Verandering is niet altijd een verbetering Door Mattèo Piano - CEO Narroway m.m.v.: Michel van den Bosch, CEO StratEx Group

Transcriptie

1 Verandering is niet altijd een verbetering Door Mattèo Piano - CEO Narroway m.m.v.: Michel van den Bosch, CEO StratEx Group We leven in een tijd waarin groei noodzakelijk is, maar ook is uitgedaagd. Als we managers, die met de opdracht van groei begaan zijn, zouden vragen wat de drie fundamentele wetten van groei zijn, dan volgt er stilte. Ervaring leert, want we stellen managers en andere leiders deze vraag al tien jaar. Je vraagt je af hoe iemand, die de wetmatigheden van groei niet kent, überhaupt groei kan stimuleren. Laat het duidelijk zijn; groei is een proces alvorens het een resultaat is. Het is een biotisch proces. Typerend voor groei is dat het per definitie verandering met zich meebrengt. Zonder verandering is er geen groei. Dode materie verandert niet, daarom groeit het ook niet. De huidige crisis heeft de verdienste dat het zaken die niet functioneren, aan het licht heeft gebracht. Opvallend is dat veel managers de crisis uitzitten en hopen op betere tijden om vervolgens verder te gaan op de oude manier. Men hoopt dat het na de crisis beter wordt. Doch, de eerlijkheid gebiedt ons de vraag te stellen hoe het beter kan worden als we gewoon doorgaan met dezelfde aanpak als voorheen? We kunnen niet hetzelfde blijven doen en iets anders verwachten. Er is enerzijds gebrek aan kennis over de wetmatigheden van groei en anderzijds een zekere terughoudendheid om een nieuwe denkwijze te overwegen. Verandering is fundamenteel voor groei Verandering is fundamenteel voor groei. Stel je voor dat een kind qua uiterlijk nooit verandert en altijd even klein blijft. Het gebrek aan verandering wordt dan gezien als een probleem. Waarom is dezelfde houding niet mogelijk bij ondernemingen en organisaties als het gaat om verandering binnen hun organisatie? Verandering is niet alleen welkom, maar vitaal. In het beste geval staat men open voor verandering. De vraag is echter of elke verandering ook een verbetering is. Een organisme dat afsterft, ondergaat ook een verandering, maar niet de gewenste. Maakt het eigenlijk uit hoe we een veranderingsproces inzetten, of is verandering ook gebonden aan wetmatigheden? In de jaren dat we als adviseur opereren hebben we ontdekt dat een strategie op zich nog geen verandering teweeg brengt, hoe lovenswaardig die strategie ook mag zijn. Het zijn mensen die verandering in gang zetten, niet strategieën. De menselijke factor is dé sleutelfactor voor verandering en tegelijkertijd de meest onvoorspelbare. Er zijn echter een aantal voorwaarden die bepalend zijn voor een succesvol veranderingsproces. Deze voorwaarden hebben te maken met het type gedrag dat nodig is om verandering te laten slagen.

2 De voorwaarden voor gewenste verandering of gedrag Het werk van Lillian Ripple (Universiteit van Chicago) verwijst naar drie voorwaarden definieerde voor gewenst gedrag: motivatie, capaciteit en gelegenheid. Zij zag een causaal verband tussen deze drie factoren. Met causaal bedoel ik dat de eerste voorwaarde nodig is om de tweede te activeren. Prof. Theo Poiesz (KUB Tilburg) heeft deze theorie verder verwerkt binnen zijn Triade Model waarin hij van deze drie voorwaarden een formule van maakte. Zijn formule M x C x O = T verwerkt op een eenvoudige manier de causaliteit van deze drie factoren. Namelijk, als één van deze voorwaarden nul is, dan is het hele resultaat nul. De integriteit van een proces bepaalt haar succes We kunnen het vergelijken met een leiding waarop drie kranen zijn aangesloten. Om water te laten doorstromen moeten alle kranen openstaan. Als de eerste kraan dicht is, dan vloeit er simpelweg geen water naar het einde van de leiding. Het maakt niet uit dat twee van de drie kranen openstaan het resultaat blijft nul. Dit is een belangrijk gegeven in het behalen van succes. De gewenste uitkomst van iets kan alleen maar verkregen worden wanneer alle voorwaarden zijn ingevuld. Indien dit niet het geval is, is het resultaat anders dan gewenst. Dit is typerend voor procesmatig denken. Een proces kan alleen succesvol zijn wanneer de integriteit van het proces gevrijwaard is. De integriteit van de inhoud, de integriteit van de sequentie en de integriteit van de verhoudingen. Als inhoud, sequentie of verhoudingen gecompromitteerd zijn, dan is het resultaat simpelweg anders. Omstreeks 2011 hebben wij ons verder verdiept in de methodiek van Prof. Poeisz. Later constateerden we dat Lilian Ripple deze theorie al eerder had ontwikkeld. We hanteren deze methodiek met het verschil dat elke factor of voorwaarde opnieuw onderverdeeld wordt in drie nieuwe factoren of voorwaarden. Dit stelt ons in staat om een voorwaarde zo scherp mogelijk te definiëren. Consultants gebruiken vaak dezelfde begrippen, maar ons viel op dat de begrippen vaak anders bedoeld zijn. Dit leidt tot Babylonische spraakverwarringen en inefficiëntie. In het geval van motivatie, capaciteit en opportuniteit hebben we de indruk dat iedereen deze begrippen invult naar eigen interpretatie. Toch maakt het wel degelijk uit wat we onder motivatie, capaciteit en opportuniteit verstaan. Door deze begrippen scherp te stellen zijn we in staat om middelen beter in te zetten en sturing te geven aan het veranderingsproces. Vandaar dat we bij elk begrip aan de hand van drie andere begrippen helder formuleren wat we bedoelen. Hieronder onze definitie van deze drie voorwaarden voor verandering:

3 Motivatie Onder motivatie verstaan we de drijfveren die aan de basis liggen van gewenste verandering of gedrag. Er zijn drie kernvoorwaarden die bepalend zijn voor motivatie. Ten eerste moet het resultaat van de gewenste verandering of het gewenste gedrag een voordeel bieden. Niemand zal veranderen om er vervolgens slechter van te worden. Vervolgens moet er een voorkeur zijn voor de aanpak die tot dat voordeel leidt. Het is best mogelijk dat mensen openstaan voor het voordeel maar een afkeer hebben voor de aanpak. Ten derde moet er een urgentie zijn. Wanneer er geen urgentie is dan zal verandering uitgesteld worden en zelfs worden afgeblazen. Bij urgentie moet men zich de vraag stellen, wat de consequenties zijn wanneer er niets verandert. Als de consequenties niet zwaar wegen, dan zal men verkiezen om in de comfortzone te blijven. Deze drie kernvoorwaarden voor motivatie zijn causaal. Als één van deze kernvoorwaarden niet speelt, dan zijn de uitgangspunten voor verandering niet aanwezig. Motivatie moet dus worden gedreven door voordeel, voorkeur en urgentie. Capaciteit Onder capaciteit verstaan we het vermogen om gewenste verandering of gewenst gedrag te kunnen uitvoeren. Ook hier zijn er drie kernvoorwaarden. Ten eerste moeten de nodige vaardigheden aanwezig zijn. Zonder vaardigheden kan men met veel motivatie ook niet veel bereiken of zelfs in een illusie leven. Ten tweede zijn er middelen nodig. Dit kunnen financiële middelen of andere middelen zijn om te kunnen investeren. Ten derde zijn er instrumenten nodig om het proces uit te voeren. Ook hier zijn deze drie kernvoorwaarden causaal. Capaciteit moet dus worden gedreven door vaardigheden, middelen en instrumenten. Gelegenheid Onder gelegenheid verstaan we omstandigheden die gunstig of ongunstig werken op de gewenste verandering of het gewenst gedrag. Ook hier zijn er drie kernvoorwaarden. Ten eerste is er tijd nodig. Wanneer er geen tijd is of men geen tijd vrijmaakt, dan zal het veranderingsproces nooit ingezet kunnen worden. Als men reeds bedolven is onder ladingen werk, dan zal men vooral tijd besteden aan dat, wat dringend is en niet aan wat belangrijk is. Ten tweede zijn er stimuli nodig. Deze stimuli moeten het veranderingsproces of het gewenste gedrag aanmoedigen en niet ontmoedigen. Ten derde is er continuïteit nodig in de vorm van draagvlak. Meestal is er draagvlak nodig bij het topmanagement. Wanneer managementbesluiten de continuïteit van een veranderingsproces tegenwerken ontstaat er demotivatie omdat de wind uit de zeilen wordt genomen. Dan zijn we terug bij af. Gelegenheid moet dus worden gedreven door tijd, stimuli en continuïteit.

4 De menselijke driedimensionaliteit We hebben hierboven gelezen dat motivatie, capaciteit en gelegenheid drie kernvoorwaarden zijn voor gewenste verandering of gewenst gedrag. Waarom zijn er dan nog steeds mensen die ondanks de juiste motivatie, capaciteit en gelegenheid verandering tegenhouden? Hier komt een zeer belangrijk punt dat het verschil kan maken tussen succes of falen. We behandelen in dit stuk niet de verandering buiten de mens om, maar verandering vanuit de mens. Dus niet het veranderen van omstandigheden, maar een gestuurd proces. Lichaam, geest en ziel moeten in evenwicht zijn om gewenst gedrag voor te brengen Het is onze stelligste opvatting dat de mens uit drie kernentiteiten bestaat, n.l. lichaam, ziel (psyche, ego) en geest. Elk van deze entiteiten hebben een specifieke rol. Het lichaam is het uitvoerende deel van onszelf. Het zet gedachten om in woorden en acties. Het heeft motorische, expressieve en cognitieve eigenschappen. De ziel is het voelende en willende deel van onszelf. Het is de drijfveer van de mens. De geest is het transcendente deel van de mens wat hem staat stelt om de ik, oftewel 'het ego' te overstijgen. Dankzij de geest is de mens in staat zich te verbinden met God en met mensen. Daar waar de ziel egocentrisch is, is de geest altruïstisch. Het is de geest die het vermogen heeft om de onderscheiden en het goede te bevatten. Het is zelfs in staat om tegen de drijfveren van de ziel in te gaan ten gunste van zichzelf en anderen. Het belang van evenwicht en rangorde Daar waar lichaam, ziel en geest niet in evenwicht zijn, krijgen we een verstoord gedrag. Wanneer de ziel niet wil meewerken, zal het lichaam geen gewenst gedrag kunnen omzetten. Het lichaam staat namelijk onder het bevel van de ziel. De ziel moet het willen. Doch de ziel is vooral gericht op prettige gevoelens en verzet zich tegen onprettige gevoelens. Dat is ook de reden waarom mensen die diëten volgen vaak niet slagen om het vol te houden. Dit is niet omdat men geen kennis heeft van de voordelen, maar omdat het diëten een onprettig gevoel met zich meebrengt, daar waar eten een prettig gevoel met zich meebrengt. Alleen wanneer de transcendente kant van de mens actief is, en de ziel of psyche zich hiernaar schikt, kan gewenst gedrag volgen. Het maakt echt uit wat de redenen zijn waarom mensen gewenste verandering of gewenst gedrag weigeren. Wanneer het lichaam is uitgedaagd, hetzij motoriek of cognitief, dan moet men vooral tegemoet komen op dit gebied. Wanneer mensen zich bedreigd voelen en zich onprettig voelen bij verandering of gewenst gedrag dan zal meer communicatie zeker het averechts effect hebben.

5 Wanneer mensen vanuit een transcendente houding (en dus niet egocentrische houding) van oordeel zijn dat de gewenste verandering of gewenst gedrag ongunstig is voor de organisatie, is er ruimte voor dialoog. Deze mensen zijn zeer kostbaar. In het laatste geval moet een dialoog aangegaan worden. Communicatie met een eenrichtingsverkeer zal mensen met een transcendente houding juist nog meer afremmen. DNA Een andere punt dat we ontdekten is dat bij een veranderingsproces het fundamenteel is dat er een referentiepunt is met draagvlak. Zonder referentiepunt brengt een veranderingsproces ons juist verder weg van het doel. Verandering is nog geen verbetering. De term verandering heeft geen Alleen een sterk organisatie-dna kan een sterke organisatie voortbrengen kwaliteitsimplicatie. Verandering is simpelweg anders dan wat er eerst was. Het zou toch vreemd zijn als een kind verandert in een kat. We verwachten dat kind verandert in een volwassen persoon, maar wel met hetzelfde DNA. Bij organisaties en ondernemingen is dit ook zo. Doch de meeste ondernemingen weten niet eens wat hun DNA is. 'DNA' is vandaag een buzzwoord geworden en weinigen weten wat er nodig is om een organisatie-dna te bepalen. Vaak zijn organisatie-dna s het resultaat van een subjectieve brainstorm waar iedereen wat roept. Na een brainstorm-sessie zit men opgescheept met 50 begrippen, waaruit men een selectie moet doen. De vraag die men zich moet stellen is op welke basis deze selectie wordt gemaakt. Een sterk organisatie-dna Ten eerste zitten we opgescheept met begrippen die iedereen anders interpreteert. Daar zit het risico in dat er een discussie ontstaat over de betekenis van elk begrip. Ten tweede verstaat iedereen iets anders wanneer men het heeft over 'kernwaarden', 'visie' en 'missie'. Vaak kent men de definitie ervan niet en men gooit ze door mekaar. Ten derde, stelt zich de vraag, welke criterium bepalen zal welke begrippen weerhouden worden en welke niet. Dan spreken we nog niet over de onderlinge coherentie tussen waarden, visies en missies (roepingen). Als de kwaliteit van het organisatie-dna zwak is, dan mag men ook niet verwachten dat het een sterke onderneming zal voortbrengen. Wat genetisch defect is moet genetisch opgelost worden. Meer energie eraan besteden zal alleen zorgen voor compensatie, nooit voor een optimaal resultaat. De juiste vragen stellen Voor het bepalen van een kwalitatief organisatie-dna is er geen cursus nodig voor de deelnemers aan zo een sessie. Het heeft geen zin om de precieze definitie te geven van wat een waarde is, een

6 roeping of een visie. Dit zijn sowieso abstracte begrippen die door de meerderheid moeilijk te verteren zijn; Het is veel doeltreffender om in enkele gericht en scherpe vragen de waarde, visies en roepingen van een organisatie te achterhalen. Daarenboven gaat het niet erom dat men begrippen op tafel gooit. Deze sleutelwoorden zijn door iedereen invulbaar. Op deze manier schiet men niet op. Het gaat er om dat er wordt geformuleerd wat men eronder verstaat. Dat is de sleutel van een goed organisatie-dna. Als het DNA een referentiepunt is, dan moet men voorkomen dat het alle richtingen uit gaat. Anders heeft het zijn functie verloren. Concreet Tenslotte moet het DNA levenskracht hebben. Hiermee bedoelen we dat het de gewenste verandering en het gewenste gedrag moet kunnen sturen. Veel organisatie-dna s zijn enkel nuttig voor het jaarverslag, maar zijn zo algemeen of weinig concreet, dat ze moeilijk om te zetten zijn. Om al dan niet te spreken van de geijkte uitspraken die ondernemingen net zo inwisselbaar maken als dieselmerken. Plak er een ander logo op en het werkt alsnog. Besluit Laten we afsluiten met het volgende: gewenste verandering of gewenst gedrag is een zeer delicaat proces. Wanneer het proces faalt, dan is de motivatie om een nieuw proces in te gaan, volledig afwezig. Het resultaat is dat mensen het proces bewust gaan tegenwerken omdat ze niet geloven in het resultaat. Ze zien een nieuwe proces als een belofte die nooit kan ingewilligd worden. Daarom is het van cruciaal belang dat men eerst inzicht verwerft in de voorwaarden voor verandering of gewenst gedrag en dat men vaststelt of er een levensvatbaar DNA aanwezig is. Om te kunnen groeien is verandering nodig. Echter, wanneer verandering wordt tegengewerkt, zal groei uitblijven. Zonder een helder DNA mét draagvlak is de kans zeer reëel dat een verandering geen verbetering met zich meebrengt.