ZICHT OP ZEKERHEID. 2e Zelfevaluatie Sociale Verzekeringsbank

Transcriptie

1 ZICHT OP ZEKERHEID 2e Zelfevaluatie Sociale Verzekeringsbank HANDVEST PUBLIEKE VERANTWOORDING JULI 2010

2 Ooit komt iedereen een keer met de SVB in aanraking. Bij de fijne dingen in het leven of door de onvermijdelijke dingen van het leven. Als kind, als ouder, als nabestaande. Schoolgaand, werkend of gepensioneerd. Dan keert de SVB uit. Beheert ze, verzorgt ze. Doelmatig, rechtmatig en geruisloos. Voor het leven.

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING Doel van de rapportage Totstandkoming Leeswijzer Thema: Zicht op Zekerheid ALGEMEEN BEELD Profiel Sociale Verzekeringsbank Positiebepaling Samenvattend beeld zelfevaluatie Missie en strategie; bevindingen KWALITEIT Algemeen en visitatie Veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst Integraal kwaliteitsmanagement Management van processen Positiebepaling en totaalscore Toelichting Ambitie en ontwikkeldoelstellingen PRIJS/PRESTATIEVERHOUDING Algemeen en visitatie Positiebepaling en totaalscore Toelichting Ambitie en nieuwe ontwikkeldoelstellingen RESPONSIEF HANDELEN EN PARTICIPATIE Algemeen en visitatie Omgeving Politiek verantwoordelijke Samenleving Ambitie en ontwikkeldoelstellingen TRANSPARANTIE Algemeen en visitatie Positiebepaling en totaalscore Toelichting Ambitie en ontwikkeldoelstellingen AMBITIES SVB en AANBEVELINGEN VISITATIECOLLEGE BESCHRIJVING INSTRUMENTEN CODE GOED BESTUUR UITVOERINGSORGANISATIES BIJLAGE Overzicht bijlagen BIJLAGE 2 Afkortingenlijst

4 1. INLEIDING 1.1 Doel van de rapportage Op basis van het in november 2000 door een aantal publieke organisaties onderschreven Handvest Publieke Verantwoording beoordeelt een onafhankelijk Visitatiecollege periodiek op welke manier de bij het Handvest aangesloten organisaties publieke verantwoording vorm geven. Deze beoordeling geschiedt op een zelfevaluatie, die uitgevoerd is op basis van het Tastbaar Arrangement. De eerste zelfevaluatie en daaropvolgende visitatie van de SVB vond plaats in Het onderhavige rapport is het resultaat van de in 2010 uitgevoerde tweede zelfevaluatie en dient als input voor de tweede visitatie van de SVB, die in september zal plaatsvinden. 1.2 Totstandkoming Het rapport is vastgesteld door de Raad van Bestuur. Het concept-rapport is ditmaal niet voor commentaar voorgelegd aan de Raad van Advies van de SVB: de oude Raad van Advies is per 1 juli 2010 opgeheven; de nieuwe Raad van Advies moet haar werkzaamheden nog aanvangen. De ontwikkelingen tot ca. 1 juni 2010 zijn meegenomen. 1.3 Leeswijzer Het rapport zoomt met name in op de ontwikkelingen ten opzichte van 2005 en reflecteert op de bevindingen van het Visitatiecollege destijds. Om een goed algemeen beeld van de SVB neer te zetten, is in hoofdstuk 2 ruimte genomen om het herijkte profiel van de SVB te schetsen, voordat ingegaan wordt op de positiebepaling. Hoofdstuk 3 zoomt in op kwaliteit, met ruime aandacht voor ons veranderprogramma Tien voor service. Hoofdstuk 4 zoomt in op de aspecten rondom de prijs/prestatieverhouding. Hoofdstuk 5 gaat over responsief handelen en participatie. Hoofdstuk 6 gaat over transparantie. Hoofdstuk 7 schetst de ambities van de SVB en de aanbevelingen van het Visitatiecollege in 2005, plus wat daarvan is terechtgekomen. Hoofdstuk 8 beschrijft de instrumenten die de SVB gebruikt bij de publieke verantwoording. Hoofdstuk 9 gaat in op de toepassing van de code Goed Bestuur Uitvoeringsorganisaties. 1.4 Thema: Zicht op zekerheid Als rode draad door deze zelfevaluatie loopt het thema Zicht op zekerheid. In 2002, toen we de eerste plannen voor 2010 maakten, was de SVB vooral nog een uitvoerder van drie regelingen, de AOW, Anw en AKW. Onze klanten waren de uitkeringsontvangers. Nu, in 2010, zijn 18 miljoen mensen die een relatie hebben met de Nederlandse overheid onze klanten. We voorzien niet alleen in de verstrekking van uitkeringen, maar ook in informatie over opgebouwde rechten. Dit is een eerste stap op weg naar Zicht op zekerheid. Op de langere termijn werken we aan de Burgerpolis als dienstverleningsconcept. De burger heeft behoefte aan zicht op zijn sociale zekerheid. Zeker met het oog op veranderende wetgeving. Daarbij hanteren we de Burgerpolis als interface, om de interactie tussen de burger en de overheid vorm te geven. Op het punt van het verlenen van service aan de burger moeten onze producten vervolmaakt worden. Het gaat dan om het 4

5 snel en persoonlijk informeren van de burger, het ontsluiten van de gegevens voor de burger (alle kanalen zijn beschikbaar) en het verbeteren van de selfservice. Dit moet uiteindelijk voor de burger Zicht op zekerheid opleveren. Dit was ook het thema van ons publieksjaarverslag 2009 en van onze in 2009 gehouden conferentie. Tevens is Zicht op zekerheid het motto voor onze ambities in De SVB wil de Burgerpolis leidend laten zijn bij de uitvoering. Leidende principes Bij de vormgeving van de Burgerpolis zijn de volgende 10 principes van belang: De Burgerpolis: 1. Lost een probleem op, namelijk het gebrek aan transparantie voor de burger; 2. Geeft persoonsgebonden en gepersonaliseerde informatie; 3. Informeert vanuit het perspectief van de individuele burger; 4. Is bereikbaar op initiatief van de burger; 5. Slaat geen extra gegevens op van de burger; 6. Maakt tweerichtingsverkeer mogelijk: informatie over veranderende wetgeving en correcties door de burger; 7. Maakt verantwoordelijkheden inzichtelijk: wat doet de overheid, wat doen de sociale partners en werkgevers, wat faciliteert de overheid, wat moet de burger zelf doen?; 8. Samenwerkende organisaties achter de Burgerpolis stellen persoonsgegevens beschikbaar; 9. Sluit aan bij bestaande initiatieven; 10. Gaat over sociale zekerheid, inkomen, werk, zorg, onderwijs en scholing wat betreft de persoonlijke financiële gevolgen. Binnen dat kader is ketensamenwerking steeds belangrijker geworden. Het resultaat voor de burger is niet alleen afhankelijk van de SVB, maar van de gehele keten. De zwakste schakel is uiteindelijk bepalend. Om deze reden werkt de SVB proactief samen in velerlei samenwerkingsverbanden, zoals met de stichting Rinis en de Manifestgroep en is er met bestuurlijke partners steeds meer overleg en afstemming. De afspraken worden vastgelegd in convenanten en afsprakendocumenten. 5

6 2. ALGEMEEN BEELD 2.1 Profiel Sociale Verzekeringsbank Wat is de Sociale Verzekeringsbank? De Sociale Verzekeringsbank (SVB) is een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO), waarvan de taken en bevoegdheden zijn geregeld in de Wet Structuur Uitvoeringsorganisatie Werk en Inkomen (SUWI). De SVB legt verantwoording af over haar functioneren aan de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. De SVB is zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van haar taken. De SVB neemt binnen het SUWI-domein een uitzonderingspositie in. De hoofddoelstelling binnen dit domein, werk boven uitkering, is namelijk niet van toepassing op onze organisatie, terwijl SUWI daarop wel is gestoeld. De kern is dat de SVB geen klanten heeft waarop de doelstelling werk boven uitkering van toepassing is. De klanten van de SVB ouders/verzorgenden, (toekomstige) gepensioneerden en nabestaanden zijn niet de werkzoekenden en werkgevers waar de andere SUWI-partijen mee te maken hebben. Het bedienen van een andere doelgroep maakt dat de dienstverlening van de SVB ook anders van aard is dan die van de andere SUWIorganisaties. Daarnaast komt de uitzonderingspositie van de SVB terug in het feit dat onze organisatie in grote mate participeert in andere ketens dan de samenwerkingsketens die in SUWI genoemd worden. De SVB participeert bijvoorbeeld in ketens met de Belastingdienst, DUO, gemeenten, pensioenfondsen en met uitvoerders in het zorgdomein (CVZ, CAK, CIZ). Wat doet de Sociale Verzekeringsbank? De SVB heeft overal in de samenleving impact. De regelingen die wij uitvoeren gaan over de mooie en de moeilijke momenten van het leven, over inkomsten en ondersteuning. Mensen moeten op de SVB kunnen rekenen. Wanneer en waarvoor onze klanten ons ook nodig hebben, wij willen er altijd zijn. Voor een uitleg van wat we doen tot een geruisloze uitvoering. Die zekerheid is een belangrijk element in de kwaliteit van onze samenleving, maar is niet vanzelfsprekend. Daarom is het belangrijk om te laten zien wat we doen en hoe we dat doen: Zicht op zekerheid. Niet alleen voor onze ruim vijf miljoen klanten die actief gebruik maken van onze bekende regelingen als de Algemene Ouderdomswet, de Algemene Kinderbijslagwet en de Algemene Nabestaandenwet. Maar vanaf 2010 ook voor alle (ex-)inwoners van Nederland via onze Basisadministratie Volksverzekeringen. Vanaf december 2009 kan namelijk elke burger met DigiD, via mijnsvb.nl, online inzicht krijgen in zijn AOW-opbouw. Voortaan spreken wij daarom niet langer van vijf miljoen, maar van 18 miljoen klanten aan wie wij diensten verlenen. Migranten informeren wij schriftelijk over de consequenties van hun migratie voor hun volksverzekeringen. Aan onze klanten in binnen- en buitenland keren wij bijna 34 miljard per jaar uit, tegen ca. 280 miljoen uitvoeringskosten (waarvan ca. 240 miljoen kosten voor de uitvoering van sociale verzekeringen). Naast de drie genoemde kernregelingen voeren wij een toenemend aantal kleinere regelingen uit, van maatwerk voor slechts 271 klanten verspreid over 25 landen op grond van de Regeling Bijstand Buitenland, tot eenmalige bulkprocessen als de Een malige Tegemoetkoming Schoolboeken, voor leerlingen die op 1 oktober 2008 waren ingeschreven bij het voortgezet onderwijs. De SVB voert sinds het aantreden van de Raad van Bestuur met de Wet SUWI in 2002 expliciet als missie een excellente uitvoerder te willen zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid. Die doelstelling is ook altijd gehaald. We kunnen bogen op een onberispelijke reputatie als het gaat om adequate uitvoering: op tijd het juiste bedrag naar de juiste persoon. Hoe beweegt de Sociale Verzekeringsbank? De burger verwacht van de overheid een vorm van dienstverlening die naadloos aansluit bij zijn individuele behoeften. Onder andere door digitale dossiers te gebruiken en bestanden uit verschillende bronnen aan elkaar te koppelen, kunnen we aan die eis voldoen. Daardoor kunnen burgers met een vraag direct in contact komen met een medewerker die verstand heeft van die specifieke materie en hoeven ze niet langs verschillende loketten. Tegelijkertijd zorgen we ervoor dat onze medewerkers zich van specialist tot allrounder ontwikkelen, zodat klanten met al hun vragen één aanspreekpunt hebben. We zijn ons er terdege van bewust dat burgers voor hun sociale zekerheid heel vaak van ons afhankelijk zijn. Tegelijkertijd beseffen we dat zij voor de uitvoering van de ene regeling heel anders benaderd moeten worden dan voor de andere regeling. Iemand die elk kwartaal kinderbijslag ontvangt, wil simpelweg het bedrag op tijd ontvangen. Wie een persoonsgebonden budget krijgt, zal daarentegen veel meer vragen hebben over de administratie die het inkopen van zorg met zich meebrengt. De uitdaging is om die service op maat, met adequate kennis en heel persoonsgericht te 6

7 kunnen leveren. We streven ernaar om de burger te allen tijde centraal te stellen. Ook de migrerende burger: voor grensarbeiders en voor burgers in het buitenland hebben we via voorlichtingsbureaus en attachéposten de speciale aandacht die voor een goede uitvoering noodzakelijk is. Ook hier geldt dat we verder kijken dan de SVB-relatie alleen, in de gedachte van de Burgerpolis. We zijn er trots op dat we daar steeds beter in slagen en we ondervinden dagelijks veel voldoening van de resultaten die we boeken. De trots en tevredenheid zien we ook terug bij onze medewerkers. In ons medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2009 participeerde maar liefst 76% van onze medewerkers. Ook waren de tevredenheidscores aanzienlijk hoger dan gemiddeld in onze branche. En dat in een periode waarin we veel van onze medewerkers vragen. Om onze ambities te kunnen realiseren verwachten we van onze medewerkers dat ze zich continu blijven ontwikkelen, zich steeds nieuwe kennis eigen maken en meebewegen met de veranderingen. Dat vraagt om leidinggevenden die steeds meer de rol van verandermanager en coach innemen. De sleutel tot het succes van de veranderingen bij de SVB zit uiteindelijk in onze mensen. De ICT-ondersteuning die we op de schop aan het nemen zijn is daarvoor alleen maar een middel. Het centraal stellen van de burger ziet er in de praktijk als volgt uit: We denken en handelen vanuit de persoonlijke gebeurtenissen in de levens van burgers (zoals geboorte en migratie), in plaats van te redeneren vanuit de wetten en de regelgeving. Voorheen werden burgers verondersteld zich aan onze dienstverlening aan te passen; nu passen wij onze dienstverlening aan het leven van de burger aan. Onze processen en systemen worden daar volledig op ingericht en onze medewerkers krijgen een zeer intensieve training om hun werkzaamheden daarop af te stemmen. Aan de andere kant stimuleren we burgers om meer gebruik te maken van webdiensten en overheidsportals. Gelukkig gebeurt dat steeds vaker, ook onder AOW-gerechtigden. We bieden steeds meer gebruiksvriendelijke webdiensten aan. Ook voor de groeiende groep burgers die zich bijvoorbeeld na pensionering in het buitenland vestigt, is deze ontwikkeling een uitkomst. We hebben veel onderzoek gedaan naar wat de klant wil. Op basis daarvan hebben we de organisatie op zijn kop gezet. De komst van de Integrale Serviceteams is daar mede een gevolg van. De nieuwe werkwijze is vervat in een Integraal Bedrijfsvoerinsgmodel (IBVM). Vijf jaar geleden dachten SVB ers nog veelal in de klant als product in plaats van de klant als partner, zie ook de opmerkingen van het Visitatiecollege destijds. De gedachte was dat dienstverlening alleen maar geld kost. Nu we de omslag hebben gemaakt naar een organisatie die de burger centraal stelt en niet meer vanuit de regelingen opereert, willen we onze positie in de samenleving nadrukkelijker zichtbaar maken. We nemen het voortouw in een aantal in onze ogen belangwekkende ontwikkelingen, bijvoorbeeld ons initiatief om te komen tot een Burgerpolis. Daarmee krijgt een burger voortdurend actueel inzicht in zijn persoonlijke sociale situatie, met de rechten en plichten die daarbij horen: Zicht op zekerheid. De realisatie van de Basisadministratie Volksverzekeringen in 2010 geldt daarbij als voorloper. Op die manier krijgen niet ruim vijf miljoen maar ca. achttien miljoen klanten persoonsgebonden informatie of een uitkering. Met dit soort initiatieven dragen we bij aan een samenleving waarin de burger weer meer vertrouwen krijgt in de overheid. Het meerjarig middellange termijn perspectief op onze organisatie kan schematisch als volgt worden weergegeven: SVB Wat AOW, AKW, Anw Verschillende regelingen Beheerder Burgerpolis Klant Uitkeringsgerechtigde Alle burgers Alle burgers Product Betaling Betaling en informatie Persoonsgebonden informatie en betalingen Middel Specifieke systemen Systemen, Ketens, Basisadmi- Ketens, Personen Adminisnistratie Volksverzekeringen tratie SVB, Volledige (actuele verzekeringspositie) Verzekerden Administratie (historische verzekeringstijdvakken), Pensioenregister Interface met klant Backoffice, frontoffice, post, Serviceteam, selfservice, Burgerpolis als diensttelefoon telefoon (no wrong door) verleningsconcept, Integrale Serviceteams 7

8 2.2 Positiebepaling Kwaliteit Prijs/Prestatie Responsief handelen en participatie (samenleving) Transparantie Responsief handelen en participatie (politiek verantw.) Responsief handelen en participatie (omgeving) 2.3 Samenvattend beeld zelfevaluatie De scores die de SVB zichzelf bij deze tweede zelfevaluatie geeft, zijn op alle onderdelen iets hoger dan de evaluatie in Hogere scores worden onderbouwd aan de hand van de ontwikkelingen die sinds 2005 hebben plaatsgevonden. Op de nieuwe indicatoren van het Tastbaar Arrangement scoort de SVB wisselend. Op de onderdelen kwaliteit en transparantie is een grote verbetering behaald. Hoewel veel activiteiten op het gebied van responsiviteit richting de omgeving zijn ontwikkeld en de score is verbeterd blijft deze als enige onderdeel relatief laag. Samenvattend totaalbeeld is dat de SVB reflecteert, in ontwikkeling is en zich op alle onderdelen heeft verbeterd sinds We willen hierbij niet onvermeld laten dat het rapport in zijn geheel indruk maakte op degenen die eraan hebben meegewerkt. Het laat een totaalbeeld van de SVB zien waaruit duidelijk wordt dat een indrukwekkende hoeveelheid activiteiten wordt ondernomen waarbij de focus binnen al die onderdelen op de klant gericht is. Het doen van een zelfevaluatie werkt daardoor mee aan het zelfbewustzijn van de SVB en het ook naar buiten toe uitdragen van dat beeld. 2.4 Missie en strategie; bevindingen 2005 Met haar missie laat de SVB zien waar zij op strategisch niveau naar streeft en welke waarden in dat streven centraal staan. De missie van de SVB luidt: De SVB wil een excellente, servicegerichte en omgevingsbewuste uitvoerder zijn van persoonsgebonden financiële regelingen van de overheid. 8

9 Vanuit deze missie zijn vier ambities geformuleerd, die zijn doorvertaald in kritische succesfactoren. De vier ambities met bijbehorende kritische succesfactoren luiden: 1. Een voortreffelijke uitvoering van onze primaire opdracht: - Resultaatgerichte uitvoering van onze wetten en regelingen; - Efficiënte en effectieve uitvoering. 2. Excellente dienstverlening aan de klant: - Externe en interne klantgerichtheid; - Burgers inzicht bieden in hun sociale zekerheid; - Ketensamenwerking; - Management van contractpartijen. 3. Een resultaatgerichte werkgemeenschap met betrokken en zich ontwikkelende medewerkers: - Betrokken medewerkers; - Ontwikkelende medewerkers in lijn met de toekomst van de SVB - managen van kennis. 4. Investeren in de toekomst, tonen van innovatief gedrag en maatschappelijk betrokken zijn: - Flexibele organisatie.; - Zichtbaar in de samenleving; - Maatschappelijk betrokken. Kernwaarden SVB Er zijn door ons vier kernwaarden van de SVB gedefinieerd. Deze waarden vormen als het ware de persoonlijkheid van de SVB en spelen als zodanig een actieve rol in onze corporate communicatie: Onbetwist in uitvoering: In een maatschappij waar zekerheid en betrouwbaarheid steeds minder vanzelfsprekende begrippen worden, moet de klant er bij de SVB blindelings op kunnen vertrouwen dat hij op tijd krijgt waar hij recht op heeft. Verbonden met de samenleving: Alleen doordat de SVB weet wat er leeft onder burgers, wat hun veranderende wensen zijn en in welke richting de maatschappij evolueert, kan ze goed invulling geven aan haar taak. Inspirerend in kennis: De SVB is een bron van kennis. Ze heeft de verantwoordelijkheid om die kennis uit te bouwen, te delen en uit te dragen, omdat dat bijdraagt aan een betere en stabielere uitvoering van de sociale zekerheid. Eerzaam: De SVB neemt haar taak uiterst serieus. En dus zijn haar medewerkers integer, betrokken, betrouwbaar, respectvol en gedreven. De medewerkers zijn voortdurend doordrongen van het besef dat wat de SVB doet voor haar klanten, goed moet gebeuren. De twee kerncompetenties van de SVB-medewerker zijn samenwerken en verandervermogen. Veranderen is regel binnen de SVB. We veranderen constant, omdat de maatschappij verandert, omdat burgers veranderen en omdat wet- en regelgeving veranderen. Bevindingen Visitatiecollege 2005 t.a.v. strategie In 2005 heeft het Visitatiecollege aandacht gevraagd voor de indruk die ontstaan is dat er een kwalitatieve kloof bestaat tussen de Raad van Bestuur en de rest van de organisatie. Er bestond naar de waarneming van het college veel variëteit in de lagen onder de Raad van Bestuur. Het college was van oordeel dat die kwalitatieve kloof in de visie op de klant en de richting van de organisatie moest worden gedicht. Daarnaast twijfelde het college eraan of de klantoriëntatie c.q. de klantgerichtheid van de SVB wel voldoende doordacht was en doorgedrongen in de gehele organisatie. De Raad van Bestuur heeft zich destijds op deze opmerkingen beraden. De Raad van Bestuur vertrouwt erop dat het Visitatiecollege in het kader van deze nieuwe visitatie zal vaststellen dat op beide hoofdpunten aanzienlijke vorderingen zijn gemaakt. De topstructuur van de SVB is vernieuwd, mede om de kloof tussen de Raad van Bestuur en de rest van de organisatie te dichten: er valt nu een compactere laag van 22 staf- en uitvoeringsdirecteuren (de Kerngroep) direct onder de Raad van Bestuur, met een nadrukkelijke concernverantwoordelijkheid. De Raad van Bestuur is verkleind van vier naar drie leden, rekening houdend met het gegeven dat de Kerngroep van directeuren invulling 9

10 moest gaan geven aan de tactische laag tussen strategie en uitvoering. De voorzitter van de Raad van Bestuur werd nadrukkelijker vrijgespeeld voor strategie en externe focus. Deze nieuwe structuur is aangevuld met een driemanschap Procescoördinatie Uitvoering, waarvan drie uitvoeringsdirecteuren deel uitmaken, alsmede met een Projecten Portfolio Board. Er is fors geïnvesteerd in een management-development-traject in samenwerking met universiteit Nyenrode. Daarnaast zijn ten aanzien van de klantoriëntatie c.q. de klantgerichtheid zeer aanzienlijke conceptuele vorderingen gemaakt. Deze zijn aantoonbaar met het masterplan Klantcommunicatie, het Integraal Bedrijfsvoeringsmodel (IBVM) en de inrichting van de Integrale Serviceteams. Diverse cultuurtrajecten hebben deze omslag in de SVB-organisatie ondersteund. Voorjaar 2010 is de herijkte governance-structuur bevestigd in een door de Kerngroep aangedragen notitie, die werd vastgesteld door de Raad van Bestuur, rekening houdend met het gegeven dat het hier een gewenst beeld betreft dat in ontwikkeling is. Er is een strategisch proces ingeregeld, dat recent herijkt is met het oog op de planvorming Hierin is de verbinding tussen het interne en het externe planproces zichtbaar gemaakt. Het proces van de interne planvorming begint met een ambitiebrief van de Raad van Bestuur, in februari van elk jaar. De externe planvorming begint met de Meibrief van het ministerie van SZW. 10

11 3. KWALITEIT 3.1 Algemeen en visitatie 2005 Het subdoel uit het Handvest Publieke Verantwoording ten aanzien van het thema Kwaliteit luidt: Het informeren van de omgeving over kwaliteitseisen, uitkomsten van kwaliteitsmetingen en het functioneren van het kwaliteit systeem. In de zelfevaluatie in 2005 heeft de SVB zichzelf een totaalscore van 60% op dit thema gegeven. De SVB streeft naar excellente dienstverlening en een waardering, die door de klant met het cijfer 8 wordt uitgedrukt. Het Visitatiecollege was van oordeel dat de SVB zichzelf op het thema kwaliteit te laag had ingeschat. Bij de algehele tevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening werd wel een kanttekening geplaatst. De SVB was prima in staat het bulkwerk te verrichten. Echter, met de klantsituaties die niet pasten binnen de geijkte processen leek de SVB veel meer moeite te hebben. De invoering van het PGB werd daarbij als voorbeeld gebruikt. Wil de SVB in de toekomst zo goed blijven presteren als nu, aldus het college in 2005, dan zou er meer aandacht moeten worden besteed aan het streven om ook de moeilijker gevallen snel en goed te bedienen. Met enkele kanttekeningen bij deze observaties onderschreef de Raad van Bestuur het belang om maatwerk evenzeer als basiswerk te zien als bulkwerk. Daarom was het verder ontwikkelen van de flexibiliteit van de organisatie een onderdeel van Tien voor service. Hierna wordt ingegaan op de ontwikkeling die de SVB sinds 2005 op het thema kwaliteit heeft doorgemaakt. Dit allereerst in de vorm van een paragraaf over ons veranderprogramma Tien voor service. Daarna volgen twee afzonderlijke paragrafen over integraal kwaliteitsmanagement respectievelijk management van processen. In paragraaf 3.5 zoomen wij in op de positiebepaling en totaalscore, gevolgd door een toelichting in paragraaf 3.6. Tot slot bepalen wij aan het einde van deze paragraaf een aantal nieuwe ontwikkeldoelstellingen voor de komende jaren. Excellente bulkprocessen en maatwerk in de praktijk Geen extra overmakingskosten Citibank door bemiddeling SVB Klanten die in het buitenland meer overmakingskosten betalen doordat Citibank het betaaltraject aanpast? Dat past niet bij excellente dienstverlening. Kantoor Centraal heeft de gevolgen van de aanpassing bij Citibank aangekaart. In de afgelopen maanden hebben 2 kleine aanpassingen in het betaaltraject door onze huisbank Citibank tot extra overmakingskosten voor een groot aantal klanten geleid: - in Israël werd bij 70 klanten eenmalig een bedrag van 13 ingehouden en - in Turkije werd bij 390 klanten 25 per maand ingehouden. Soms wel 4 maanden lang. Uiteraard was dit voor de SVB onacceptabel. De klant mag ervan uitgaan dat de SVB alles tot in de puntjes regelt. Kantoor Centraal heeft Citibank erop gewezen dat deze kosten niet bij de klant terecht mogen komen. Citibank ging hiermee akkoord en vergoedt de kosten. In totaal gaat het om De klanten in Israël kregen hun geld al via VK Roermond terug. De 390 klanten in Turkije worden op korte termijn rechtstreeks door Citibank gecompenseerd en via een DTIbatchbrief door de SVB ingelicht. Bron: Intranet SVB, Razendsnelle actie n.a.v. DSB Vanaf 12 oktober 2009 is het niet meer mogelijk om geld over te maken naar rekeningen van de DSB. We willen uiter aard voorkomen dat onze klanten hierdoor hun uitkering niet op tijd ontvangen. Alle hens aan dek, want al op 19 oktober 2009 zal de betaalbatch voor de AOW draaien. Het lukt om binnen een dag de rekeningnummers van de DSB te achterhalen. En op 14 oktober worden landelijk de werkinstructies verspreid waardoor de klanten daarna gericht (zo mogelijk telefonisch) benaderd konden worden met het verzoek om een ander rekeningnummer door te geven. De meeste rekeningnummers konden daardoor op tijd worden omgezet. 11

12 3.2 veranderprogramma Tien voor service: excellente dienstverlening nu en in de toekomst Vanuit de stabiele basis van de SVB en met het oog op alle ontwikkelingen is vanaf 2003 het verandertraject Tien voor service gestaag vormgegeven. Het gaandeweg ontwikkelde Integraal Bedrijfsvoeringmodel (IBVM) is hierbij het leidende principe. Het veranderprogramma Tien voor service heeft drie doelen: Betere dienstverlening aan de burger: op de burger gericht, snel en persoonlijk; alle kanalen zijn beschikbaar en de burger kiest; Lagere uitvoeringskosten bij toenemende vergrijzing; uitvoeringsproces gericht op kwaliteit, snelheid en eenduidigheid met hedendaagse IT; dienstverlening in hoge mate geautomatiseerd; controle op basis van risicoprofielen; Flexibelere aansluiting op innovaties binnen de overheid: zoveel mogelijk gebruik maken van authentieke registraties. Het programma is begin 2010 van een onderzoeks- en ontwikkelingsfase in een realisatiefase gekomen is een cruciaal jaar voor het veranderprogramma Tien voor service, omdat in 2010 de eerste componenten van de nieuwe architectuur daadwerkelijk in productie worden genomen bij de uitvoering. IBVM: de 6 principes voor dienstverlening van de SVB Het Integraal Bedrijfsvoeringsmodel (IBVM) verwoordt de SVB-visie op dienstverlening. Het IBVM geeft richting aan de manier waarop we op die verschillende trends en ontwikkelingen in kunnen spelen. En dat is weer een voorwaarde om nu en in de toekomst op een efficiënte manier excellente dienstverlening te blijven leveren. De kern van het IBVM bestaat uit zes principes: 1. Integrale dienstverlening: we beperken ons niet tot het uitvoeren van een wet, maar helpen klanten bij belangrijke gebeurtenissen in hun leven, zoals een geboorte of een verhuizing en alle mogelijke gevolgen daarvan. We verwerken deze klantgebeurtenissen voor alle regelingen die wij uitvoeren en werken samen met ketenpartners, om dat ook over de grenzen van onze eigen organisatie heen mogelijk te maken. 2. Op de persoon gericht: we houden rekening met de individuele omstandigheden en voorkeuren van onze klanten en vallen ze niet onnodig lastig. Klanten kiezen zelf op welke manier zij contact onderhouden met de SVB. 3. Klanten kunnen overal bij de SVB terecht: onze klanten hoeven geen rekening te houden met de manier waarop de SVB georganiseerd is. Of ze nu onze website bezoeken of een van onze vestigingen, wij helpen ze verder. Dit principe noemen we ook wel: no wrong door. 4. Uiteenlopende wensen van opdrachtgevers: we hebben verschillende opdrachtgevers met verschillende wensen. Onze manier van werken moet dus kunnen variëren af hankelijk van wensen, eisen en mogelijkheden. 5. Klantgebeurtenis staat ook centraal in de besturing: naast het werken vanuit klantgebeurtenissen, sturen we onze organisatie hier ook op aan. En klantgebeurtenissen staan niet alleen centraal in onze dienstverlening maar, maar ook in die van ketenpartners. Dat maakt het makkelijker om samen met andere overheidsorganisaties diensten aan burgers te leveren, ook aan klanten buiten Nederland. (vgl. specifieke portals gericht op bijverdienen, overlijden en migreren.) 6. De organisatiestructuur is gericht op wendbaarheid: we blijven belangrijke ontwikkelingen om ons heen volgen, zodat we in de nabije toekomst snel kunnen reageren op veranderingen, zoals wetswijzigingen of nieuwe opdrachten. Er is veel zorg besteed aan het borgen van de bijbehorende cultuurverandering binnen de organisatie. Dit begon er al mee, dat het IBVM in een gemengd team van leidinggevenden en staffunctionarissen, geïnspireerd door extern wetenschappelijk onderzoek, van onderop tot stand is gebracht. Hieronder volgen enkele voorbeelden van trajecten die gericht zijn op het bevorderen van de gewenste houding ten opzichte van dienstverlening: Film: een beeld van onze dienstverlening in de toekomst Om in beeld te brengen hoe onze dienstverlening er over een paar jaar uit zou kunnen zien, is een film gemaakt. Deze is op alle locaties van de SVB te zien geweest en alle medewerkers hebben de mogelijkheid gehad hem te zien en erover te praten. In de film ontmoet de kijker drie zeer verschillende klanten die wij op verschillende manieren helpen bij het af handelen van een gebeurtenis in hun leven. Zeeman Toon de Bie gaat binnenkort met pensioen, weduwe Ellen van Dongen wil weer gaan werken en de familie Yilmaz emigreert naar België. 12

13 De zes eerdergenoemde principes van onze dienstverlening zijn in de film verwerkt. De kijker ziet dat de volledig geautomatiseerde dienstverlening en de dienstverlening via zelfbediening uitgebreider zijn dan nu. In de Integrale Serviceteams komt het accent te liggen op dienstverlening aan personen die hulp nodig hebben of die graag door een mens geholpen willen worden. De focus van de medewerker verschuift hierdoor naar meer complexe en op de persoon gerichte dienstverlening. Programma: Ruim Baan Ruim Baan is een in 2006 gestart programma dat is bedoeld voor de opleiding en ontwikkeling van de serviceteammedewerkers en de serviceteamleiders, dat wordt georganiseerd door directie HR. Het programma heeft drie onderdelen: Voor de individuele serviceteammedewerkers: een programma gericht op vaardigheden om te kunnen voorzien in excellente dienstverlening; Voor de serviceteams: een programma gericht op houding en gedrag ten aanzien van dienstverlening en daarnaast het doorleven en doorgronden van de competenties klantgerichtheid, zelfstandigheid en besluitvaardigheid, het bouwen van een team en de organisatie van de werkprocessen; Voor de serviceteamleiders: een programma gericht op ondersteuning bij de verandering die de teamleider zelf doormaakt en gericht op het bieden van handvatten, om het serviceteam de slag te laten maken naar excellente dienstverlening voor de klant. In navolging van het programma Ruim Baan, is er in 2009 een vergelijkbaar programma gerealiseerd voor de medewerkers die nog niet aan deze workshops hadden deelgenomen. Het ging hier om de stafafdelingen en ondersteunende diensten op vestigingen én het hoofdkantoor. De inhoud van dit programma was aangepast op de thema s die van belang zijn voor de afdelingen die niet direct in de uitvoering werkzaam zijn. De vorm, ervarend leren, was dezelfde als bij de workshops voor de serviceteams. Het startschot van de workshops werd telkens gegeven door een lid uit de Kerngroep van 22 directieleden. De begeleiding van de workshops werd gedaan door intern geworven, geselecteerde en opgeleide medewerkers in de rol van procesbegeleider. Interne media: Nieuwsbrieven Tien voor service, videoboodschap In de corporate communicatie is volop aandacht geschonken aan Tien voor service, onder andere via intensieve berichtgeving op intranet en speciale periodieke nieuwsbrieven. De relevante programmadocumentatie is via intranet steeds beschikbaar voor alle medewerkers. De voorgenomen besluitvorming in de Raad van Bestuur op 2 juni 2010 over de invoering van de Integrale Serviceteams per 1 oktober 2010, werd gecommuniceerd in een videoboodschap van de Raad van Bestuur voor alle medewerkers. SVB Academie De SVB Academie is het interne opleidingsinstituut van de SVB. De SVB Academie adviseert over het opleidingsbeleid, geeft interne opleidingen en ontwikkelt trainingen op maat. Onze visie op leren luidt: Leertrajecten dienen niet om een emmer te vullen met nieuwe kennis, maar om medewerkers te stimuleren en zichzelf te ontwikkelen. Daarbij is de verbinding gelegd met de strategische doelen van de SVB. Het doel van de visie is om een cultuur te stimuleren die vernieuwing en f lexibiliteit ondersteunt, precies wat de maatschappij van ons vraagt en waaraan wij werken met Tien voor service. 3.3 Integraal kwaliteitsmanagement De SVB heeft gekozen voor integraal kwaliteitsmanagement als manier om strategisch verankerd management van verandering, vernieuwing en verbetering in en van de organisatie te bewerkstelligen. Hierbij is gekozen voor het INK-model. Door middel van zelfevaluaties, positiebepalingen en verbeteracties wordt zowel op concernniveau als op vestigings- en directieniveau gewerkt aan een continue verbetering van reguliere en niet-reguliere activiteiten. Door het koppelen van externe ontwikkelingen en eisen van opdrachtgevers aan de interne bedrijfsvoering wordt richting gegeven aan de organisatieontwikkeling. Op basis van een dergelijke verbinding wordt een verbeterstrategie bepaald, waarlangs de SVB haar ambities op de langere termijn kan waarmaken: waar staat de SVB nu en welke ontwikkeling moet zij doormaken om opdrachtgevers en klanten in de toekomst tevreden te (blijven) stellen. Concreet komt de toepassing van het INK-model terug in de verschillende planning- en controlproducten, zoals interne jaarplannen, de (concern) begroting en managementrapportages. De SVB gaat voor INK-certificering in de tweede helft van

14 3.4. Management van processen Het overall beeld bij de primaire processen van de SVB is dat we deze goed op orde hebben. We doorgronden het doel van processen en de koppeling ervan aan onze ambities. We hebben proceseigenaren en voeren de processen zorgvuldig in. We betrekken cq. ondersteunen relevante betrokkenen ruimschoots bij procesherontwerp. We hebben performance-indicatoren en meetgegevens. We sturen bij als de processen niet de resultaten opleveren die we willen. We hebben een methodiek voor het vastleggen van processen en een groep medewerkers die het procesdenken uitdraagt en de methodiek onderhoudt. We beschikken over een procesatlas, een verzameling modellen van de uitvoerende en ondersteunende processen bij de SVB, zoals een atlas bestaat uit een verzameling kaarten van de wereld. Deze modellen zijn gemaakt met BizzDesigner, een methode en toolset voor het modelleren, analyseren, simuleren, documenteren en (her)ontwerpen van bedrijfsprocessen. Tegelijkertijd kennen we onze nog te verbeteren punten op processengebied. De bestuurlijke en ondersteunende processen moeten nog veel explicieter worden uitgewerkt en beheerst. Bijvoorbeeld het proces totstandkoming uitvoeringstoetsen, dat in de eerste helft van 2010 van een procesbeschrijving is voorzien. Tevens kan de verbinding tussen ondersteunende processen nog versterkt worden (integrale ondersteuning). We onderscheiden verschillende soorten processen: Richtende processen (strategie en beleid, besturing); Inrichtende processen (processen, organisatie, systemen); Verrichtende processen: uitvoeren van externe dienstverlening (primair proces voor klanten/opdrachtgevers) en interne dienstverlening (ondersteunende diensten voor interne klanten); Verbeter-/veranderprocessen. De agenda van de vergaderingen van de Raad van Bestuur wordt langs dit soort processen opgebouwd. De Projecten Portfolio Board (PPB) weegt en prioriteert de verandercapaciteit op het niveau van de zgn. tactische laag en speelt een belangrijke rol in het deelproces Verbeteren. Daarnaast is de PPB verantwoordelijk voor het inrichten, rekening houdend met going concern en veranderbehoefte. Procesinrichting: streefarchitectuur IBVM De vernieuwing van de systemen vindt plaats op basis van een streefarchitectuur, die als belangrijkste elementen kent: 1. Uitvoering van de aan de SVB opgedragen wet- en regelgeving op basis van regelsturing: dit houdt in dat voor elke wet- en regelgeving de beslis- en rekenregels zijn ontkoppeld van de proceslogica (dit zijn de regels over de uit te voeren processtappen) en de gegevensopslag om f lexibel en snel regels te kunnen aanpassen; 2. Basisregistratie Volksverzekeringen en kernregistratie persoonsadministratie SVB om burgers Zicht op zekerheid te geven; 3. Automatische triggering van acties op basis van gegevens uit basisregistraties en gegevensuitwisselingen met andere overheidsorganisaties. Dit impliceert zo veel mogelijk automatische af handeling van taken (high tech), met aanvullend een hoge mate van kwalitatieve dienstverlening door serviceteams (high touch); 4. Realtime verwerking van aanvragen op basis van zelfbediening door klanten, voor zover bedrijfseconomisch verantwoord; 5. Open en gelijkwaardige kanalen voor dienstverlening: loket, telefoon, internet e.d.; 6. Aansluiting op de overheidsdienstverlening. Het architectuurdenken is nog in ontwikkeling; de streefarchitectuur is eind 2008 vastgesteld. Procesverantwoordelijkheid: proceseigenaren De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de externe dienstverlening (primair proces) ligt bij vestigingsdirecteuren. Daarnaast werkt de SVB met proceseigenaren. Dit zijn uitvoeringsdirecteuren met een overall verantwoordelijkheid voor de collectieve performance van de uitvoering van de AKW, Anw, AOW en AIO (individuele verantwoordelijkheid ligt dus bij individuele vestigingsdirecteuren). De realisatie en implementatie van veranderingen in regelingen en wetten die in één vestigingskantoor worden uitgevoerd, zijn, net als de performance, de verantwoordelijkheid van de directeur van deze vestiging (bijv. TOG, PGB etc). De invulling van het proceseigenaarschap is nog in ontwikkeling. 14

15 3.5 Positiebepaling en totaalscore De kwaliteit van dienstverlening is zoals uit het voorgaande blijkt een primair focuspunt van de SVB. Het uitvoeren van verbeteringen vormt een continu proces. Uitgaande van de huidige situatie en het streven van de SVB is de score per deelvraag als volgt: a. Het ZBO heeft voor alle producten/productgroepen, diensten en dienstverlening externe kwaliteitseisen geformuleerd. Score: was 70%, wordt 80% b. Het ZBO raadpleegt (een vertegenwoordiging van) de afnemers naar hun oordeel over de inhoud van de eigen externe kwaliteitseisen alvorens het ZBO deze vaststelt (nieuw). Score: 80% c. De door het ZBO geformuleerde externe kwaliteitseisen zijn openbaar en op een eenvoudige en snelle wijze te vinden op de website van het ZBO (deels nieuw). Score: was 60%, wordt 90% d. De afnemer wordt in de dienstverlening actief uitgenodigd om kennis te nemen van de informatie m.b.t. de kwaliteitseisen (nieuw). Score: 80% e. De resultaten van eigen externe kwaliteitsmetingen zijn openbaar en worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). Score: was 60%, wordt 80% f. Voor producten/productgroepen, diensten en dienstverlening waarvoor externe kwaliteitseisen zijn geformuleerd, zijn (op basis van kwaliteitsmetingen) ontwikkeldoelstellingen geformuleerd. Deze worden besproken met (een vertegenwoordiging van) de afnemers (deels nieuw). Score: was 80%, blijft 80%. Totaalscore: was 60%, wordt 85% 15

16 3.6 Toelichting Ad a: Het ZBO heeft voor alle producten/productgroepen, diensten en dienstverlening externe kwaliteitseisen geformuleerd. De externe kwaliteitseisen die door de SVB zijn geformuleerd, bestaan primair uit de met het ministerie van SZW en andere opdrachtgevers afgesproken prestatie-indicatoren en service-levels. Daarnaast heeft de SVB in 2008 een Servicegarantie ingevoerd voor alle klanten (zie hierna). De belangrijkste externe kwaliteitseis is de met het ministerie van SZW afgesproken set van prestatie-indicatoren, waarover ook aan de Tweede Kamer wordt gerapporteerd, laatstelijk op 18 mei 2010, bij welke gelegenheid minister Donner de SVB heeft gecomplimenteerd. De normen voor tijdigheid vloeien hoofdzakelijk voort uit de Algemene Wet Bestuursrecht, maar onze ambities reiken verder en wij rapporteren over de realisatie van onze eigen, hogere eisen. Ook met andere opdrachtgevers zijn afspraken gemaakt, die soms betrekking hebben op externe kwaliteitseisen. Het meest uitgesproken zijn in dit verband de afspraken die gemaakt zijn met het College voor Zorgverzekeringen (CVZ), over de dienstverlening van de SVB ten behoeve van persoonsgebonden budgethouders AWBZ. De SVB rapporteert iedere maand aan haar opdrachtgever CVZ over de realisatie van de overeengekomen prestatie-eisen, die behoren bij deze geboden diensten en producten. De SVB heeft een groot aantal meetsystemen en processen ingericht om de kwaliteit te kunnen monitoren. Een aantal voorbeelden: Kwaliteitssysteem (Condor) Het instrument Kwaliteitsmeting (Condor) is bedoeld voor vestigingen en meet de kwaliteit (scores per wet) van de handmatige gevalsbehandeling, ook van bezwaarzaken. De te hanteren kwaliteitsnormen worden bepaald door wet- en regelgeving, beloften richting de opdrachtgever en ambities van de SVB op het gebied van voortreffelijke uitvoering en excellente dienstverlening. De meting vindt plaats conform vastgestelde eisen en door kwaliteitsmeters. Er wordt gemeten op dienstverlening aan de klant, rechtmatigheid, betrouwbaarheid van de gegevens in het systeem en transparantie voor collega s. E.e.a. moet overdraagbaar zijn binnen het hele concern. De gemeten kwaliteit wordt afgezet tegen de voorschriften. De meetuitkomsten worden vergeleken met de normen en bij onwenselijke afwijkingen wordt er actie ondernomen. Op het niveau van de vestiging (per wet) wordt het instrument gebruikt om ervoor te zorgen dat individuele medewerkers minder fouten maken. Dit bevordert het lerend vermogen van de organisatie in relatie tot kwaliteitsbewust werken. Condor is recent herijkt. Dashboard Het Dashboard van de SVB kent een viertal aggregatieniveaus: Het hoogste niveau betreft het Dashboard (pi s), waarmee we ons verantwoorden naar het ministerie van SZW; Hierna komt het zgn. 1e interne niveau. Dit is het niveau waarop in de (interne) tertaalrapportage de resultaten worden gepresenteerd. Op dit niveau stuurt de Raad van Bestuur; Het 2e interne niveau is de verdere detaillering van de prestatie-indicatoren, zoals verbijzondering naar de afzonderlijke wetten, detaillering op sub-indicatoren, en/of specifieke indicatoren voor bepaalde bedrijfsonderdelen van de SVB; Het laatste (laagste) niveau in het Dashboard betreffen de indicatoren voor afdelingen binnen vestigingen en directies. Audits Jaarlijks vindt een aantal operational audits plaats volgens een door de Raad van Bestuur goedgekeurde audit-kalender. Daarbij wordt bewust tijd ingeruimd voor incidentele ad hoc audits. De beheerprocessen en kwaliteitseisen op het terrein van financieel beheer zijn vertaald in een handboek Planning & Control en een handboek Financiële Processen. Beide zijn bepalend voor de werkwijze van de controllers (centraal en decentraal) en de financiële afdelingen (centraal en decentraal). De Interne Accountantsdienst (IAD) voert in het kader van de controle op de verschillende verantwoordingen jaarlijks een audit uit, om te onderzoeken of de financiële afdelingen en de controllers conform deze handboeken werken c.q. hebben gewerkt. Van de auditbevindingen worden na bespreking met de audittee verslagen gemaakt en waar noodzakelijk worden maatregelen getroffen. 16

17 De werkzaamheden van de IAD worden extern gereviewd door de externe accountant en de verschillende toezichthouders. Het beheer van financiële middelen gebeurt door de afdeling Vermogensbeheer, onderdeel van de directie FEZ. Risicomanagement Risicoanalyses worden op verschillende niveaus in onze organisatie toegepast. Vooral programma s als Tien voor service en Verzekeren krijgen hierbij veel aandacht. Voor alle onderdelen van de programma s worden conform de PRINCE 2-projectaanpak risicoanalyses uitgevoerd. Voor activiteiten waarvoor we grote risico s voorzien wat betreft de implementatie, voert het programmamanagement aanvullende audits uit om te onderzoeken of de beheersmaatregelen voldoen en rapporteert over de uitkomsten. Als aanvulling op de bestaande beschrijvingen van de primaire processen en als onderdeel van de administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB), worden risicoanalyses en inventarisaties van maatregelen van interne beheersing uitgevoerd en beschreven. De IAD toetst de beschreven risico s en maatregelen. Ook zijn de procesbeschrijvingen van de totstandkoming van de niet-financiële informatie actueel en voorzien van een beschrijving van risico s en maatregelen van interne beheersing. Daarmee is de betrouwbaarheid van deze informatie in opzet geborgd. De risicoanalyse is ingebouwd in de planning- en controlcyclus. In de tertaalrapportage van de programma s wordt over de relevante risico s en eventuele maatregelen gerapporteerd. De belangrijkste resultaten hiervan slaan neer in onze externe tertaalrapportages en jaarverslagen, die aan de verantwoordelijke bewindspersoon van het ministerie van SZW worden aangeboden. Informatiebeveiliging De SVB is zich er terdege van bewust, dat een adequate informatiebeveiliging een wezenlijk onderdeel is van haar uitvoering van toegewezen publieke taken. De SVB hanteert de Code voor Informatiebeveiliging 2005 als leidraad voor haar informatiebeveiliging. De code kent een brede benadering van de informatiebeveiliging, waarbij kwaliteitsaspecten als integriteit (tijdigheid, volledigheid, juistheid), controleerbaarheid, exclusiviteit en privacy, en continuïteit aan de orde komen. Activiteiten als het voorkomen van misbruik en oneigenlijk gebruik (waaronder fraude) zijn ook te koppelen aan deze kwaliteitsaspecten. De code voor Informatiebeveiliging is specifiek voor de SVB bewerkt tot een Richtlijnenoverzicht Informatiebeveiliging SVB. Ter wille van een zo groot mogelijke transparantie is vervolgens een database samengesteld, waarin wordt aangegeven hoe door middel van bepaalde informatiebeveiligingsmaatregelen de richtlijnen worden afgedekt (het Maatregelenoverzicht). Er is sprake van een breed spectrum van maatregelen: Verdeeld over preventieve, detectieve en correctieve maatregelen; Verdeeld over technische en organisatorische maatregelen; Verdeeld over verschillende kwaliteitsaspecten; Qua verantwoordelijkheid belegd bij uiteenlopende organisatorische eenheden. Het Richtlijnen- en het Maatregelenoverzicht worden continu geactualiseerd, waarbij de mogelijkheid is gecreëerd om ter wille van een periodieke statusbepaling een foto te creëren: een gefixeerde standopname op een vastgelegde datum. Organisatie informatiebeveiliging De verantwoordelijkheid voor informatiebeveiliging berust bij het management van de SVB. Mede door ervaringen uit het verleden heeft de SVB er voor gekozen om voor informatiebeveiliging toch ook bepaalde functionarissen bottom-up in te zetten: vrijwel elk organisatiedeel van de SVB (vestigingen, hoofdkantoor-directies e.d.) kent een Coördinator Informatiebeveiliging, die binnen het eigen onderdeel een adviserende, coördinerende en toezichthoudende rol heeft. Ook aan het onderhoud van het Richtlijnen- en Maatregelenoverzicht leveren de coördinatoren een bijdrage. Er is een aparte Manager Informatiebeveiliging aangesteld met een rechtstreekse lijn naar de Raad van Bestuur, die onder andere het Afstemmingsoverleg Coördinatoren Informatiebeveiliging voorzit. Top-down is er sprake van een Managementforum Informatiebeveiliging, waarin een lid van de Raad van Bestuur, de Manager Informatiebeveiliging, de managers van een aantal cruciale vestigingen en/of directies en het Hoofd EDPaudit zitting hebben. In dit forum komen de meer strategische aspecten aan de orde. Nog opgemerkt dient te worden dat ook via het SVB-projectmanagement wordt zeker gesteld, dat het aspect informatie beveiliging ook bij ICT-projecten en ICT-veranderprogramma s voldoende aandacht krijgt. 17

18 De Interne Accountantsdienst heeft een monitorende rol met betrekking tot de informatiebeveiliging. Integrale kwaliteit in ontwikkeling: coördinatiemechanisme De coördinatiegroep Kwaliteit in Dienstverlening (KID) is sinds 1 januari 2009 aan de slag met integrale sturing op kwaliteit en dienstverlening. Het was van belang om alle activiteiten met betrekking tot kwaliteit en dienstverlening met elkaar in verband te brengen en te coördineren. Leidraad hierbij was om alle activiteiten te monitoren op hun bijdrage aan de ambities van de SVB (IBVM). De KID is multidisciplinair samengesteld en heeft de opdracht om : de definitie van kwaliteit in dienstverlening te formuleren, af te stemmen en uit te dragen in de organisatie; een coördinerende en adviserende rol te hebben in het vanuit integraliteit afstemmen van de interne bedrijfsprocessen op deze definitie voor zaken op de langere termijn; een actieve rol te spelen bij het initiëren van aanpassingen op de korte termijn voor een integraal werkend ondersteunend systeem (Condor, Decentraal Klanttevredenheidsonderzoek, klachten, bezwaar, servicegarantie etc.); daar waar mogelijk in te zetten op quick wins (verbetering klachtensysteem, Decentraal Klanttevredenheidsonderzoek etc.). Tot nu toe werkt de KID aan een normenkader voor dienstverlening, maar neemt ook het initiatief om op de langere termijn een integraal systeem voor klantsignaal-management te ontwerpen. Dit zal geïntegreerd worden in de toekomstige ICT-systemen, die in het kader van Tien voor Service worden ontworpen. Centrale klanttevredenheidsonderzoeken De SVB voert structureel klanttevredenheidsonderzoeken uit onder haar klanten die gebruik maken van haar regelingen via de verschillende kanalen. Hiermee toetsen we of onze inspanningen op het terrein van excellente dienstverlening het gewenste resultaat opleveren. De klanttevredenheid over de contacten met de SVB is hoog. Vooral de telefonische dienstverlening wordt erg hoog gewaardeerd. Het feit dat klanten direct een medewerker aan de lijn krijgen die ze inhoudelijk kan helpen, wordt erg op prijs gesteld. Maar ook de andere aspecten scoren goed, zoals duidelijkheid van het antwoord en snelheid van afhandeling. Uit de resultaten blijkt duidelijk dat de Integrale Serviceteams (invoering 2006/2007) een zeer positief effect hebben gehad op de dienstverlening. Uit het klanttevredenheidsonderzoek in 2009 blijkt dat klanten die geholpen zijn door de medewerkers in de pilot Integrale Serviceteams even tevreden waren als de klanten uit de andere teams, die iets vaker aangaven dat de verwachtingen werden overtroffen. Klanten waren niet op de hoogte van deze pilot. Opvallend voor ons waren de verwachtingen die klanten hebben. Uit gesprekken met klanten die van verschillende regelingen gebruik maken, bleek dat voor administratieve wijzigingen een volledig geïntegreerd systeem voor de klant vanzelfsprekend is en in perceptie ook al bestaat. Vanuit klantperspectief is het zinvol om het integraal service verlenen verder te ontwikkelen. In 2009 is ook een tevredenheidsonderzoek onder klanten in het buitenland gehouden. Hieruit kwam dat deze buitenlandse klanten nog positiever zijn over onze dienstverlening dan klanten die in Nederland wonen: klanten geven gemiddeld een 8,4 als rapportcijfer en 96% van de klanten is tevreden of zeer tevreden over de dienstverlening. 40% van de respondenten geeft aan dat de geboden service vanuit de SVB boven verwachting was. Klanttevredenheid in perspectief Norm Score Score Score Score Klanttevredenheid, via telefoon 90% 91% 90% Niet gemeten 83% Klanttevredenheid, schriftelijk 85% 87% 86% Niet gemeten 84% Klanttevredenheid, via 90% 85% Niet gemeten Niet gemeten 78% Tijdigheid klachtafhandeling 95% 99,6% 98% 96% 98% 18

19 De website en de webdiensten van de SVB zijn de afgelopen jaren sterk verbeterd. In 2009 is de website vernieuwd en verder verfijnd door onder andere de aanbevelingen uit de Usability test onder klanten te implementeren. Het tevredenheidsonderzoek onder websitebezoekers geeft aan dat de toon en het taalgebruik van de website als beste worden beoordeeld. De vindbaarheid van de informatie kan verbeterd worden. 93% van de bezoekers vindt de website goed tot zeer goed. Naast de op de kerntaken geënte klanttevredenheidsonderzoeken, vinden ook periodiek klanttevredenheidsonderzoeken plaats die specifiek gericht zijn op de kleinere regelingen, bijvoorbeeld het Persoonsgebonden Budget en de Mantelzorg. Decentraal klantonderzoek en decentrale klantparticipatie Met behulp van decentrale klanttevredenheidsonderzoeken wordt door de medewerkers zelf bij de klanten gevraagd naar hun ervaringen met de dienstverlening. Deze signalen worden gebruikt voor verbeteringen op de vestiging. Het doel hierbij is tweeledig: Een vestiging kan doelgroepspecifiek, handelingsspecifiek of wetspecifiek onderzoek verrichten onder de eigen klantpopulatie; De medewerkers voeren zelf het betreffende onderzoek uit. Directe feedback van onze klanten draagt bij aan het klantbewustzijn. Een aantal vestigingen heeft een klantenpanel, waarin diverse klanten meedenken over onze dienstverlening. De verbetermogelijkheden worden via diverse kanalen opgepakt. Er zijn leercirkels met medewerkers die knelpunten oppakken en uitwerken, er zijn gebruikersgroepen om gewenste aanpassingen door te geven en ieder team heeft een mentor, die zaken met betrekking tot kennis kan oppakken en implementeren. Benchmark klanttevredenheid In het rapport In Dienst van de Burger van de Inspectie voor Werk en Inkomen uit november 2009 komt de SVB naar voren als organisatie waar de klanttevredenheid het hoogst is in vergelijking met ketenpartners. De klanten zijn tevreden over individuele overheidsorganisaties; de klanttevredenheid is over de gehele linie voldoende. De SVB heeft in 2008 een gemiddelde klanttevredenheid van 7,6. Het UWV scoort gemiddeld rond een 7 (over de eerste vier maanden van 2009). Het oordeel van klanten over de dienstverlening van de Sociale Dienst is gemiddeld een 6,9, voor de gemeenten die gegevens aanleveren aan waarstaatjegemeente.nl. Uit onderzoek in opdracht van het ministerie van BZK 1 naar de kwaliteit van de overheidsdienstverlening, bleek in 2008 dat individuele organisaties gemiddeld een 7,0 scoorden en in 2009 een 6,9. Ketens scoren over het algemeen lager. Onderzoek klachten De SVB ontvangt relatief weinig klachten. In 2009 is een uitgebreid onderzoek uitgevoerd naar de tevredenheid over de afhandeling van klachten. Tussen 2005 en 2009 is het percentage tevreden klanten gestegen van 40% naar 61%. De streefwaarde is gesteld op 85% en is in lijn met de norm voor de algehele tevredenheid over de dienstverlening van de SVB. Hiervoor is enkele jaren geleden gekozen vanuit de overweging dat een klant met een klacht dezelfde hoge kwaliteit moet ervaren in de afhandeling van die klacht, als een klant die om een andere reden met de SVB te maken heeft. Wegens de door ons gehanteerde werkwijze betreffen de geregistreerde klachten veelal de zwaardere en ingewikkeldere klachten. Telefonisch ontvangen klachten worden namelijk informeel en direct afgehandeld en klachten die ontvangen zijn via andere kanalen worden binnen twee dagen afgehandeld. Benchmark klachten Het aantal klachten dat bij de Nationale Ombudsman binnenkwam, is in 2009 met 6,5% gedaald ten opzichte van Het aantal klachten over de SVB is al jarenlang opmerkelijk klein, meldt de Ombudsman. Waar het nog wel misgaat volgens de Ombudsman, ook bij de SVB, is in de samenwerking binnen de keten. Klanten die met meerdere organisaties te maken hebben, vallen soms tussen wal en schip. De SVB heeft de ambitie om deze problematiek door middel van ketenafspraken aan te pakken. In de geest hiervan is er in 2009 ook een notitie ketenbeleid (Netwerken in ketens) vastgesteld en zijn in dat jaar enkele convenanten tot stand gekomen (CAK, CVZ). Dit beperkt zich niet tot Nederland, maar strekt zich ook uit tot buitenlandse ketens door het leveren van wederzijdse dienstverlening en het vastleggen van samenwerkingsafspraken in convenanten

20 Frauderegistratiesysteem In het frauderegistratiesysteem FRES worden mogelijke fraudegevallen vastgelegd en dit geeft daarmee inzicht in alle fraudemeldingen. Daarnaast bewaakt dit systeem de doorlooptijden van de afhandeling aan de hand van normtijden. Dit betreft zowel interne als externe normtijden. De externe normtijden zijn vastgelegd in het handhavingsarrangement met het Openbaar Ministerie. Ad b: Het ZBO raadpleegt (een vertegenwoordiging van) de afnemers naar hun oordeel over de inhoud van de eigen externe kwaliteitseisen alvorens het ZBO deze vaststelt (nieuw). Cliëntenraad Verschillende klanten van de SVB vormen samen de Cliëntenraad. Bereiken we wie we willen bereiken? En zijn de regels over samenwonen wel duidelijk? Dit zijn twee voorbeelden van onderwerpen waarover de Cliëntenraad van de SVB meedenkt, meepraat en adviseert, gevraagd én ongevraagd. Als gesprekspartner van de Raad van Bestuur helpt de Cliëntenraad de kwaliteit van onze dienstverlening aan te scherpen. Onder meer door verbetervoorstellen te doen en signalen of klachten van klanten terug te koppelen. De Cliëntenraad vergadert vier tot zes keer per jaar. Daarnaast komen werkgroepen in wisselende samenstelling enkele keren per jaar bijeen om adviezen voor te bereiden. In 2009 werd positief geadviseerd over de SVB-beleidsregels 2009 en de SVB-beleidsregels Wet Werk en Bijstand De raad heeft zijn zorgen over de afschaffing van de AOW-partnertoeslag en de wijzigingen in de TOG-regeling kenbaar gemaakt aan de Landelijke Cliëntenraad. De Cliëntenraad van de SVB bestaat uit een voorzitter en tien leden. Vijf leden worden voorgedragen door organisaties voor ouderen, minderheden en werknemers. De vijf overige zetels worden bezet door individuele klanten van de SVB die zelf ervaring hebben met de dienstverlening. Klantbehoeften in de keten De SVB werkt binnen de Manifestgroep actief aan het voorzien van de klantbehoeften in de keten. De gerealiseerde portals en de introductie van DigiD illustreren dit (zie paragraaf Toelichting, inzake Manifestgroep). Zie ook de opmerkingen van de Nationale Ombudsman en de studie van de IWI over dienstverlening in de keten hierboven onder Ad a. Prestatie-indicatoren De prestatie-indicatoren waarover de SVB rapporteert aan de bewindspersoon van het ministerie van SZW, maken deel uit van de planning- en controlcyclus. In de praktijk worden de prestatie-indicatoren opgenomen in het conceptjaarplan. Nadat de bewindspersoon zijn goedkeuring aan het jaarplan heeft gegeven zijn de prestatie-indicatoren in formele zin vastgesteld. In de fase rondom de totstandkoming van het concept-jaarplan vindt afstemming plaats met het ministerie van SZW, waarbij tevens de gelegenheid bestaat voor het ministerie om vragen te stellen of opmerkingen te maken over de door de SVB voorgenomen set prestatie-indicatoren. Ad c: De door het ZBO geformuleerde externe kwaliteitseisen zijn openbaar en op een eenvoudige en snelle wijze te vinden op de website van het ZBO (deels nieuw). Servicegarantie De SVB geeft via folders en de volgende servicegarantie aan klanten: Servicegarantie Onze dienstverlening draait om u. Als klant van de SVB mag u dan ook uitstekende service verwachten. Het betekent bijvoorbeeld dat we u vriendelijk en correct helpen als u vragen heeft. In onze servicegarantie leest u waar u op mag rekenen. Houden wij ons niet aan de afspraak? Spreek ons er dan gerust op aan. Dan lossen we het alsnog op en kunnen we ons verbeteren. 20