Business en filosofie p. 17. Vlnr. Bart Van Coppenolle (Metris), Pierre Gurdjian (McKinsey&Company) en Pierre De Nayer (Citobi)

Transcriptie

1 June / July 2008 Issue 59 CxO houdt Expert Groups CxO Expert boven Groups de doopvont Business magazine on strategy and innovation for CEOs, CIOs, CFOs, CTOs, COOs and other executives CxO verschijnt tweemaandelijks, 7e jaargang, June/July 2008, Issue 59, afgiftekantoor Charleroi X P , toelating gesloten verpakking; PB-België B-7, Prijs lidmaatschap 105,00 (excl. BTW) Business en filosofie p. 17 Vlnr. Bart Van Coppenolle (Metris), Pierre Gurdjian (McKinsey&Company) en Pierre De Nayer (Citobi) Bedrijfsimago positioneren p. 22 Jeroen De Wit, managing partner Duval Guillaume Corporate Lancia Delta p. 56 Groot nieuws uit Italië Management Human Resources ICT Logistics Manufacturing Sales Marketing Finance

2 Cover me. We re going in. Be a businessman of action. Achtervolg kansen. Verzeker uzelf van betaling, dankzij een Credit Managementsysteem afgestemd op uw behoeften. Groei verder, ondersteund door ons wereldwijde informatie netwerk en geïntegreerde incassodiensten. Geïnformeerd, voorbereid en volledig in controle. 070/ belgium@atradius.com Go to Atradius.be Kredietverzekering Incasso Bedrijfsinformatie

3 Editoriaal / Editorial Dirk Vermant uitgever / éditeur & directeur CxO Expert Groups zorgen voor nog relevantere inhoud Les CxO Expert Groups veillent à encore augmenter la pertinence du contenu Dat u als lezer de vruchten plukt uit de aanwezigheid van een groot aantal Captains of Industry in de CxO Raad Der Wijzen is een feit. Ondernemers die via een set van managementmedia (magazine, ezine,website, debatten) hun ervaring en visie over innovatie en strategie uitwisselen maakt onze inhoud een pak bruikbaarder. Kennis die men deelt, vermenigvuldigt zich, zoveel is zeker. Maar alles kan beter. Bedrijven worden niet alleen geleid door entrepreneurs, maak ook door intrapreneurs. Uit onderzoek blijkt dat deze intrapreneurs die CxO lezen op zoek zijn naar een gelijkaardig initiatief op departementsniveau. Met andere woorden deze managers zijn vragende partij om informatie uit te wisselen over relevante thema s en aldus actief deel te nemen als lid van de verschillende nieuwe CxO Expert Groups. In de vorige editie lanceerde de redactie de CxO Expert Group HRM. Op de pagina s 12, 14 en 15 worden ze voor de eerste keer aan de tand gevoeld over uitzendarbeid. De CxO Expert Group ICT wordt in deze editie boven de doopvond gehouden (p. 41) De lancering van de CxO Expert Groups: finance, sales, marketing, logistiek en productie krijgen hun kick of in de volgende edities van CxO Magazine en CxO ezine. Hierdoor krijgt u nog meer praktijkgerichte artikels te lezen. Indien u zelf een van de hierboven vermelde departementen in uw organisatie leidt, nodigen wij u uit uw kandidatuur te stellen. De voorwaarden kunt u bekomen via info@cxonet.be Wilt u specifieke vragen stellen of specifieke thema s voorleggen aan bepaalde CxO Expert Groups, dan kan dat door een te sturen naar hetzelfde adres: info@cxonet.be Indien uw vragen en/of thema s weerhouden worden krijgt u de antwoorden erop in de eerstkomende editie van CxO Magazine of CxO ezine. Veel leesplezier En tant que lecteur, vous cueillez les fruits résultant de la présence d un grand nombre de capitaines d industrie au sein du Conseil des Sages de CxO. Des entrepreneurs qui par le biais d un ensemble de médias de management (magazine, ezine, website, débats) échangent leur expérience et leurs vues sur l innovation et la stratégie, rendent notre contenu sensiblement plus utile. Partager la connaissance, permet de l augmenter. Mais on peut toujours faire mieux. Les entreprises ne sont pas seulement dirigées par des entrepreneurs, mais également par des intrapreneurs. Un enquête révèle que ces intrapreneurs qui lisent CxO sont à la recherche d une initiative similaire à l échelon des divisions. Autrement dit, ces managers demandent à échanger des informations sur des thèmes pertinents et ainsi de participer activement en tant que membre des divers nouveaux groupes experts de CxO. Dans l édition précédente, la rédaction lança le CxO Expert Group HRM. A la page... ils interviennent une première fois à propos du travail intérimaire. Dans la présente édition, c est au tour du CxO Expert Group ICT de s élancer (p. 41). Le compte à rebours pour les CxO Expert Groups finance, sales, marketing, logistique et production sera effectué dans les prochaines éditions de CxO Magazine et de CxO ezine, avec au bout du compte, davantage d articles centrés sur la pratique. Si vous-même dirigez un de ces départements au sein de votre organisation, nous vous invitons à rejoindre le groupe expert concerné. Demandez les conditions via info@cxonet.be. Si vous avez des questions spécifiques à adresser à tel ou tel CxO Experts Group, ou des thèmes à leur soumettre, vous pouvez le faire en envoyant un courriel à la même adresse: info@ cxonet.be. Si vos questions et/ou thèmes ont été retenus, nos réponses et réactions paraîtront dans la prochaine édition de CxO Magazine ou de CxO ezine. Editie Medium Verschijningsdatum Edition Média Date de parution 58 CxO ezine 27/06/ CxO Magazine 31/07/ CxO ezine 29/08/ CxO Magazine 30/09/ CxO ezine 31/10/ CxO Magazine 28/11/ CxO ezine 31/12/ CxO Magazine 30/01/2009 Bonne lecture 4C Consulting 32 Alfacam 46 Atradius 2 BCD Travel 1 Carrée Biebuyck & Partners (advertorial) 13 CxO 69, 75 Dexia 76 DigiPoint 71 easyfairs 65 Econocom 68 Exqi 69 Groenhoven 27 Adverteerderslijst Hudson 11 ING 49 Luon 54 Merak 63 Mewaf (advertorial) Orisma 12 PS-Testware 54 PwC 23 Switzerland 68 Uniweb 68 VIL 70 VLM 32 YES-MIS 11 CxO Magazine June July

4 strategy and innovation Inhoud Management & Human Resources 07 Lean administration, de oplossing 08 Excelleren is dé succesfactor van een bedrijf 10 Thema-artikel: Interim Management Tijdelijk inzetbare topmanagers niet langer uitzondering 12 Uitzendarbeid 16 Monthly Headlines Management 17 Business en filosofie: verrassend maar geslaagd huwelijk 18 Monthly Headlines Human Resources 19 Hoe kan je sneller opportuniteiten zien dan de concurrentie? 20 Adviesbrief Unizo voor de groei-kmo 21 HR-beleid Zoo van Antwerpen en Dierenpark Planckendael onder de loep 22 Bedrijfsimago positioneren is van een andere orde dan een merk communiceren Sales & Marketing 24 Deel 11: Merkenstrategie Merkstrategie met twee gezichten 26 Strijd om het behoud van klanten woedt hevig Loyalty marketing beoogt consumententrouw 28 Monthly Headlines Sales & Marketing 29 Spam naar klanten stoort niet ings en nieuwsbrieven sturen naar klanten blijkt niet zo storend, zolang de frequentie maar niet te hoog wordt 30 Thema-artikel: Business Travel Zakenreiziger zoekt evenwicht tussen prijs en comfort ICT & Networks 33 Les décideurs francophones ont leur club CIO Club Wallonie 34 Monthly Headlines ICT & Networks 35 Downloaden op het werk almaar groter probleem Computervirussen, overbelasting van de server en beperking van de schijfruimte 36 Newsletter CIOnet 37 Central role of the CIO is crucial for successful Governance, Risk and Compliance 39 iphone 3G tot op het bot getest 40 Thema-artikel: IT Security La sécurité à l extérieur 41 CxO Expert Group ICT 42 Handige of leuke high tech spullen Shoppen Flexibel programma IT security CxO Magazine June July

5 Logistics & Manufacturing 43 Authorized Economic Operator (AEO) Bouwsteen voor een geoptimaliseerde toeleveringsketen 44 Monthly Headlines Logistics & Manufacturing 45 Ardenne Logistics mikt op Vlaanderen Wallonië werkt in snel tempo verder aan het herstel van haar zo zwaar getroffen economie 47 Slimme goederen kunnen het verschil maken De technologische trends die we in de logistieke keten aantreffen, worden gestuwd door de nood aan veiligheid en optimalisatie 44 Legal & Finance 48 Thema-artikel: Vermogensbeheer of private banking? (deel I) België telt mensen die een vermogen hebben van minstens 1 miljoen dollar 50 Aandeelhoudersovereenkomsten (deel II) Besluitvorming binnen de vennootschap en bescherming van bestaande machtsverhoudingen 51 Het scholingsbeding Hoe het voortijdig vertrek van een werknemer oplossen welke net een opleiding op kosten van het bedrijf heeft genoten? 52 Monthly Headlines Finance 53 Software speelt in op behoeften KMO s BOB 50 vereenvoudigt boekhoudkundig en commercieel beheer 54 The worst is yet to come Atradius voerde grootschalig kredietonderzoek 55 Garagehouder aansprakelijk? 53 Varia 56 Lancia Delta Groot nieuws uit Italië 57 Jaguar terug naar af met nieuw XF-model Oudste Britse merk breekt met schitterende traditie 58 IT security 4 sites tested 62 Thema-artikel: Kantoren Vers le Green Office 64 Visie en Strategie Inzake Innovatie en Bedrijfsondernemerschap Newsletter Vlaamse Strategievereniging 66 Doorzetters Winnen Newsletter Junior Chamber International 67 Myers Briggs Type Indicator, ik ben niet gek, ik ben gewoon anders 69 Ford Kuga: originele lancering 70 Storytelling 72 Executive summaries 57 Belgische chocolade BOB 50 Jaguar XF: Trendbreuk? CxO Magazine June July

6 CxO s Raad der Wijzen Conseil des Sages Board of the Wise Recent toegetreden lid Johan Bosschaerts managing director Northgate Arinso Etienne Blomme secretaris generaal Telenet Eddy Bruyninckx afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Paul Baron Buysse voorzitter RvB Bekaert Koert Damveld gedelegeerd bestuurder Fiege Luc De Bruyckere gedelegeerd bestuurder Ter Beke Vincent de Clippele CEO Nestlé Luc Deflem CEO Securex Wouter De Geest gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen Eddy de Mûelenaere managing director Vandemoortele Anton De Proft gedelegeerd bestuurder Icos Vision Systems Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company Luc Desender afgevaardigd bestuurder Electrawinds Chris Dewulf president & CEO Picanol Group Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn Serge Fautré afgevaardigd bestuurder Cofinimmo Gabriel Fehervari CEO Alfacam en Euro1080 Peter Fimmers general manager American Express Dirk Fransaer afgevaardigd bestuurder Vito Inge Geerdens CEO CVWarehouse Jannie Haeck gedelegeerd bestuurder NMBS Marc Haelemeersch gedelegeerd bestuurder Centea Roger Heijens voorzitter PwC Jan Heiremans managing director StepStone Ronnie Leten business area president compressor technique Division, Atlas Copco Christian Leysen voorzitter RvB AXE Ingrid Lieten directeur generaal De Lijn Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen Karel Plasman gedelegeerd bestuurder Acerta Nicolas Saverys gedelegeerd bestuurder Exmar Olivier Serruys directeur Benelux Overtoom International Ajit Shetty managing director Janssen Pharmaceutica Stéphane Thiery directeur TEC Pol Vanbiervliet general manager Cisco Bart Van Coppenolle president & CEO Metris Prof. dr. L. Van den Berghe executive director Belgian Governance Inst. Luc Van den Bossche gedelegeerd bestuurder BAC Phillip Vandervoort general manager Microsoft BeLux Urbain Vandeurzen voorzitter VOKA Mieke Vandromme managing director Gamma Solutions Karel Van Eetvelt gedelegeerd bestuurder Unizo Gerard van Os zaakvoerder van Os - Sonnevelt Chris Van Roey zaakvoerder The House of Brands Bart Verhaeghe afgevaardigd bestuurder Uplace Norbert Verkimpe CEO WDM Belgium CxO Magazine June July Eric Verrept voorzitter MIVB

7 Management & Human Resources Herman Van den Keybus E-governance en administratieve vereenvoudiging, een noodzaak Lean administration, de oplossing Het huidige technologische aanbod biedt ongebreidelde mogelijkheden en zeer grote voordelen. We kunnen hierdoor op zeer professionele wijze het beheer van onze ondernemingen waarnemen. Naast onmiskenbare voordelen zijn er echter ook onweerlegbare nadelen verbonden aan deze verwennerij. We moeten daar zeer alert op zijn. Koning ICT volgt immers dezelfde weg als koning auto, die ondertussen, louter als gevolg van een onvoldoende doordacht beleid, een zeer ernstig knelpunt is geworden. Nochtans, toen hij in de jaren 60 gemeengoed werd, betekende de auto een belangrijke stap voorwaarts in de economie. Knelpunten Het risico dat we ook de E-mogelijkheden niet kritisch genoeg benaderen is pertinent aanwezig. Sterker nog, nieuwe inefficiëntie ontstaat louter door het gebruik van de nieuwe technologieën zelf. Hoe verklaar je anders dat we ons administratief werk in het E-tijdperk moeilijker bol gewerkt krijgen dan in de periode voorafgaand? De veel complexere administratie, enkel mogelijk gemaakt door de alom geroemde ICT, werkt dus wel degelijk in twee richtingen, enerzijds oplossend, anderzijds verstikkend. Een negatieve vaststelling is dat, door het gevoel van comfort en zekerheid veroorzaakt door ICT, bij veel medewerkers elke vorm van kritische aandacht weggenomen wordt. Nieuwe vormen van bedrijfsblindheid worden ook nieuwe winnaars. Bovendien gaan we zeer consequent elke confrontatie uit de weg. Onze ICT heeft immers zoveel gekost dat hij wel goed moet zijn. Er is een tweede, uitermate vervelende problematiek. Belangrijke medewerkers hebben niet altijd de drang om het competentieniveau te halen dat noodzakelijk is om op gepaste wijze om te gaan met de technologie die in huis gehaald is. Uiteraard kan de discussie gevoerd worden of iemand die gewoon is om zich met De laatste decennia worden we verwend met technologie die zich alsmaar sneller vernieuwt. Ondernemers willen beschikken over software die voldoet aan de hoogste verwachtingen. Het vergroten van de toegang tot informatie en het bijna automatisch verbreden van onze kennis zijn positieve gevolgen van deze zoektocht. chauffeur te verplaatsen, ook zelf de auto moet kunnen besturen. Het antwoord kan inderdaad neen zijn. Echter, niet iedereen heeft de beschikking over een chauffeur. In deze omstandigheden niet met de auto kunnen rijden of bij vergelijking, de ICT niet machtig zijn roept ernstige vragen op. Blind varen op ICT en systemen, zonder er enige gebruikskennis van te hebben, houdt onweerlegbaar ernstige bedreigingen in. Het ontstaan van administratieve knelpunten is daarbij slechts het kleinste risico. Ongestructureerde data Een derde negatief fenomeen bestaat er in dat medewerkers uitermate ijverig zijn in het verzamelen en het, op ongestructureerde wijze, opslaan van data en documenten. Zij doen dit op elektronische dragers waar capaciteit geen enkel probleem meer is en waar iedereen, naar eigen goeddunken, onwezenlijk grote hoeveelheden informatie verzamelt om er zeer dikwijls niets mee te doen. E-governement, administratieve vereenvoudiging en lean administration De feiten tonen aan dat administratieve vereenvoudiging bittere noodzaak is. Het bestaan van ellenlange lijsten met knelpuntberoepen is hiervan de spijtige bevestiging. Dertig jaar geleden was er geen sprake van administratieve knelpuntberoepen. Het wordt echter de hoogste tijd dat we onze zoektocht stopzetten. We hebben écht niet nog meer medewerkers en software nodig. Daarvan zijn de bewijzen ondertussen onweerlegbaar geleverd. We kunnen met de principes van lean administration én 25% minder administratieve medewerkers zelfs gemakkelijk veel efficiënter werken op de bestaande systemen. In ons volgende magazine laten we www. halwema.be aan het woord. Het is een sterk klantgericht bedrijf dat in de voorbije 50 jaar rustig uitgroeide tot één van de toonaangevende leveranciers van houtbewerkingmachines en diensten voor schrijnwerkers. Zeer recent werd beslist om een grondige en doordachte administratieve vereenvoudiging door te voeren rond de ERP die in gebruik is. De algemene principes van lean zijn in deze onderneming gekend. Met de principes van lean administration wordt de Paperless Office gerealiseerd. Met administratieve vereenvoudiging zetten wij een volgende belangrijke stap in de volledige reorganisatie van onze onderneming. Rechts: Tom Vanlommel, zaakvoerder Halwema. CxO Magazine June July

8 Management & Human Resources Stijn Dom Paul Thiers en Jos Vaessen, gepassioneerd door het ondernemerschap Excelleren is dé succesfactor van een bedrijf Hoewel ze elk afkomstig zijn uit een ander uiteinde van België Paul Thiers is West-Vlaming, Jos Vaessen komt uit Limburg hebben deze twee ondernemers veel gemeen met elkaar. Ze hebben allebei hun bedrijf zien evolueren van een kmo naar een grote, internationale onderneming. En ze hebben het allebei verkocht. Als het over groei en succes gaat, zijn deze industriëlen dus ervaringsdeskundigen pur sang. Is groei een noodzakelijke dynamiek voor een bedrijf? Paul Thiers: Dat is heel persoonlijk, denk ik, maar ik vind van wel. Waarom zou je blijven stilstaan? Een bedrijf moet toch een groeistrategie hebben? Groei geeft spanningen, maar dat is niet noodzakelijk negatief. In een groeiproces blijven de beste over. Het is een beetje als natuurlijke selectie. Maar daarvoor moet je toch niet laten om te groeien? Jos Vaessen: Groeien is een fantastisch avontuur, zeker als het rendement erbij is (lacht). Maar de vraag of je als bedrijf moét groeien, is iets wat mij zeker bezig houdt. De vraag is eigenlijk en nu ga ik misschien een beetje de filosofische toer op: wat wil je van je leven maken? Als je met je bedrijf 5 miljoen omzet haalt, en je kan daarvan leven en je gezin onderhouden, en je bent daar binnen die context gelukkig mee, is het misschien niet nodig om te groeien. Binnen een andere context is groei wel noodzakelijk: als je mij vraagt wat er nodig is om een succesrijk bedrijf te hebben, dan is daar maar één juist antwoord op. Je moet excelleren, de beste zijn. Je moét beter zijn dan je concurrenten. Heeft de factor talent/people impact op mogelijke groei? Paul Thiers: Zeker. Om te kunnen excelleren, hebben wij bij Unilin enorm op talent gefocust. Als je goede mensen aanwerft, brengt dat een dynamiek op gang. Toptalenten willen vooruit, die willen iets realiseren. Ze stuwen je bedrijf omhoog, ook dát doet je bedrijf groeien. Goede mensen aanwerven heeft zo n dynamiserend effect, daarin hebben we optimaal geïnvesteerd bij Unilin. Jos Vaessen: Ik spreek dat niet tegen, maar het is duidelijk dat het resultaat van je bedrijf de som is van de kwaliteit van de mensen. In het begin van mijn carrière werkte ik voor een bedrijf dat een enorme groei meemaakte. En tijdens die groei zag ik voortdurend dat de goede mensen weggekocht werden of zelf een zaak begonnen. Toen ik met mijn eigen bedrijf startte, heb ik me met die wetenschap in mijn achterhoofd voorgenomen dat ik geen supermensen wilde. Werknemers die de capaciteiten in zich droegen om concurrent te worden, die wou ik niet, wetende dat ik daardoor misschien een hypotheek om mijn management legde. Want ik wou geen bedrijf waar er constant commotie was rond vertrekkende mensen of nieuwe concurrenten. Hoe hebben jullie de groei van het bedrijf gefinancierd? Jos Vaessen: Met Vasco hebben wij onze groei helemaal zelf gefinancierd. Ik ben begonnen met zeer weinig middelen, ik had alleen drie kleine leningen afgesloten. Eind de jaren 70, begin de jaren 80 heb ik een paar moeilijke jaren gekend. Jos Vaessen: Een succesvol bedrijf is zo n fijn verhaal Jos Vaessen wordt heel vaak in één adem genoemd met KRC Genk. Niet onterecht natuurlijk, want onder zijn voorzitterschap klom de Limburgse club van wie Vasco, Vaessens voormalige bedrijf, één van de grote sponsors is naar de top in de Belgische voetbalcompetitie. En dat is wellicht geen toeval: ook Vasco, het convectorenbedrijf dat hij in 1975 in Dilsen uit de grond stampte, groeide uit tot één van de modernste radiatorenfabrieken in Europa. In 1998 werd Vasco overgenomen door het Amerikaanse Masco Corporation. Jos Vaessen: Rationeel gezien is Vasco verkopen een van mijn betere beslissingen ooit geweest. Maar op emotioneel vlak heb ik er nog altijd spijt van. Jos Vaessen: Je moet excelleren, de beste zijn. Je moét beter zijn dan je concurrenten. CxO Magazine June July

9 Ik ben ook nooit in een juridische procedure verwikkeld geweest. Mijn leveranciers waren mijn kredietverstrekkers. Ik ben uiteraard wel met al die mensen gaan praten, en er is er maar één die me buiten gezet heeft. En toen heb ik gezworen: ik leen geen frank meer, het bedrijf moet zelf genereren wat het gaat investeren. De voorwaarde daarvoor is veel geld verdienen, maar die werd vervuld: Vasco heeft heel veel jaren meer dan 30% bruto cashflow gemaakt. Paul Thiers: Bij Unilin beschikten wij over redelijk wat eigen kapitaal, wat uiteraard aangevuld werd met bancaire leningen. Op dat vlak waren we nogal conservatief, want we hadden van onze vaders geleerd om niet te wild te doen. We hebben in eerste instantie altijd op onze aandeelhouders kunnen rekenen. Ze lieten ons toe om jaar na jaar de cashflows te herinvesteren waardoor we heel sterk op onszelf hebben kunnen groeien. Heeft Deloitte tijdens jullie groei specifieke impulsen gegeven? Paul Thiers: Ik vergelijk groeien graag met het dragen van een mannenpak: je begint met maat 52, een paar maand later is het 54 en nog een jaar later moet je je een 56 aanschaffen Zo gaat het ook met groeien, op een bepaald moment besef je dat je een structuur nodig hebt die systematisch die groei kan opvangen. Dat was kennis waarover wij niet beschikten. Deloitte Fiduciaire heeft daar al vroeg in het groeiproces bij geholpen. We zaten bij wijze van spreken bijna continu samen om de juiste structuren op te zetten die onze groei optimaal zouden kunnen vatten. Jos Vaessen: Deloitte heeft bij ons zijn intrede gedaan toen het goed begon te gaan met Vasco. Wij kwamen van een financiële begeleider van de oude stempel. Deloitte Fiduciaire heeft eerst en vooral structuur gebracht in het bedrijf, maar is ook van veel betekenis geweest in subsidiedossiers. Toen wij in het begin van de jaren 90 volop aan het groeien waren, hadden we geen subsidiedossiers. Gewoon omdat we het niet kenden. Is een goede structuur dan een van de kritieke succesfactoren van een bedrijf? Paul Thiers: Uiteraard. Dat is een basisvereiste. Maar als ondernemer moet je ook gepassioneerd en nieuwsgierig zijn. Vandaag is het bon ton om grote theorieën over innovatie te verkondigen, terwijl innovatie gewoon een evidentie is volgens mij. Innovatie is een attitude. Als je open staat voor dingen, als je receptief bent, dan kom je dingen tegen. Jos Vaessen: Ik hoor het u graag zeggen. Ondernemen ís innoveren. Paul Thiers: Wat zeker ook bijdraagt aan Paul Thiers: Groeien is een boeiende reis Paul Thiers, één van de voormalige CEO s van de groep Unilin, stapte begin de jaren 80 in het familiebedrijf. Unilin tegenwoordig een deel van het Amerikaanse, beursgenoteerde Mohawk Industries, Inc. was toen nog een kleine kmo in alle betekenissen van het woord. Maar het bedrijf groeide, organisch en door gerichte overnames, en Paul Thiers groeide Paul Thiers: Bij elke nieuwe stap in het groeiproces werden we geconfronteerd met een andere problematiek. je succes, is een gefocuste strategie volgen. Eens je de krijtlijnen van je strategie uitgetekend hebt, moet je dan en cours de route eigenlijk alleen nog maar invullen. Dat hebben wij met Unilin ook gedaan en momenteel zie je gelijkaardige verhalen in andere sectoren. Ondernemers die stap voor stap een groep creëren die strategisch ongelooflijk goed in elkaar zit. Ondernemers die een concept hebben en hun sector consolideren op een zeer intelligente manier. Weten waar je naartoe wil, en dat stap voor stap gerealiseerd zien worden. Zoiets vind ik echt fantastisch. Die focus, dat is zo belangrijk. En als je dat hebt, heb je je succesverhaal. met het bedrijf mee: Ik behoorde tot de tweede generatie. Wij zaten vol ambitie, wij waren echt gepassioneerd bezig met het familiebedrijf. Groeien was voor ons een conditio sine qua non. Ik zeg altijd dat ik niet één, maar tien bedrijven heb gehad. Bij elke nieuwe stap in het groeiproces werden we geconfronteerd met een andere problematiek. Tegenwoordig is hij een van de industriëlen achter de durfkapitaalgroep Pentahold. CxO Magazine June July

10 Management & Human Resources Erwin De Weerdt Tijdelijk inzetbare topmanagers niet langer uitzondering Interim management thema-artikel Onder Interim management verstaat men het tijdelijk invullen van leidinggevende capaciteiten en vaardigheden. In feite gaat het om de aanstelling, zij het voor een relatief korte periode, van ervaren zwaargewicht-managers aan wie men vraagt om tijdens een overgangsperiode, een crisis of een restructurering de zaken in goede banen te komen leiden. Relatief jonge discipline Vroeger kon een bedrijf het zich permitteren om eenzijdig de selectievoorwaarden te bepalen. Vandaag klopt een werkzoekende aan met de vraag: Wat heeft u mij te bieden qua opleiding, financieel, carrière, doorgroeimogelijkheden, work-life balance? Hij kan immers kiezen, want het aanbod overstijgt duidelijk de vraag. Bedrijven moeten beseffen dat zij voortaan in een erg competitieve vijver moeten vissen. Maggy Toremans, Acerta HR-Flex. Het concept Interim Management ontstond in de jaren 70 in Nederland, waar medewerkers in vaste dienst, zich beschermd wisten door zeer lange opzegperiodes. In die tijd iemand ontslaan kostte bedrijven altijd handenvol geld. Interim Management als dusdanig, is hier bij ons pas in de loop van de negentiger jaren echt doorgebroken, toen heel wat kaderleden einde carrière waren. Vandaag is de leeftijdsgrens nog verlaagd omwille van de structurele veranderingen in de arbeidsmarkt. Jongeren starten hun loopbaan heel dikwijls via de klassieke weg van de interim in jobs die vaak uitmonden in een vaste benoeming. Vervolgens maken zij gedurende ruim 20 jaar carrière. Maar eens de moeilijke kaap van 50 jaar in zicht komt, of wanneer zij hun job verliezen, blijken hun toekomstkansen plots zwaar gehypothekeerd. Vele veertigers hebben dan weer snel carrière hebben gemaakt en zitten nu op hoge posten. Ook veel buitenlanders claimen topmanagementfuncties. Vele Belgische ondernemingen zijn immers via overnames of fusies opgeslorpt door multinationale bedrijven. Vijftigjarigen zet men nu liever in alle stilte aan de kant als zijnde over qualified, té duur en té oud. Management-on-demand Interim Management biedt deze seniors echter nieuwe carrièremogelijkheden als zelfstandige, als crisismanager of als overgangsmanager. Moderne bedrijfsleiders hebben eindelijk ontdekt dat zij in crisissituaties of bij plotse ontslagen, ziekte, overlijden, herstructurering, tijdelijke loopbaanonderbreking, MBO s of IPO s of voor speciale projecten een beroep kunnen doen op over-gekwalificeerde specialisten die zeer snel inzetbaar zijn. De prioriteit van de Interim Manager is immers het bedrijf zo snel mogelijk uit de nood te helpen en de problemen op te lossen binnen een strak omlijnde opdracht. Uiteindelijk hebben verschillende factoren (snelle inzetbaarheid, ervaring, objectiviteit, resultaatgebondenheid, efficiëntie en persoonlijke inzet) bijgedragen tot de groeiende populariteit van Interim Managers als waardevol bedrijfsinstrument. Interim Managementbureaus De essentiële activiteit van een Interim Managementbureau stoelt op twee hoofdtaken. De eerste bestaat in het op- Het interim managementbureau brengt uiteindelijk beide partijen bij elkaar. zoeken van bedrijven die in aanmerking komen voor Interim Management oplossingen en het vinden en voorstellen van geschikte Interim Managers. De tweede hoofdtaak is het selectioneren en recruteren van kwalitatief hoogwaardige kandidaat Interim Managers. Interim Management verjongt nu vele veertigers eveneens de stap zetten naar onafhankelijkheid. Het concept een job voor het leven is achterhaald en eerder dan zich voorbij te lopen in de ratrace om te overleven, kiezen velen realistisch voor projecten van beperkte duur. Zo n beslissing vergt natuurlijk enige maturiteit en een commerciële ingesteldheid, want aan het einde van de dag moet men toch zichzelf weten te verkopen. Het Interim Managementbureau brengt uiteindelijk beide partijen bij elkaar. Beroepsfederatie Federgon Interim Management (FIM) is de overkoepelende beroepsfederatie die de belangen behartigt van de bureaus die zich specialiseren in Interim Management. Haar leden opereren in de top van de markt en hanteren strikte kwaliteitscriteria als uitgangspunt ( be/interim-management). In die zin is Federgon de federatie van alle sectoren die het Human Capital optimaal willen aanwenden. 10 CxO Magazine June July

11 Witte raven zijn nu eenmaal schaars Interim management: unieke mensen voor specifieke opdrachten Bedrijven moeten verstandig kunnen omgaan met schaarste. Bepaalde expertise is nu éénmaal moeilijk te vinden op de markt. Wilt u een nieuwe organisatie opzetten in binnen- of buitenland? Zoekt u uitzonderlijke competenties in uw management of directiecomité? Wilt u een project succesvol laten begeleiden? Of wilt u een ontbrekende schakel tijdelijk invullen? YES-IMS kan u op zeer korte termijn een flexibele oplossing bieden voor deze uitdagingen. YES-IMS beschikt over een groep interim managers die hun jarenlange expertise weten om te zetten in daadkrachtig beleid. Wenst u meer te weten over de interim management oplossingen van YES-IMS? Contacteer ons voor een kennismakingsgesprek: info@yes-ims.be YES-IMS Kontichstraat Edegem Tel. +32(0) As an Interim Manager in this organisation I am always confident that I am the right person on the right project. Interim Management Talents The right skills right when you need them You need to manage changes, a transition period or a specific project? Our interim managers provide you with the right skills when you need them and can hit the ground running. Our network of experienced interim managers is extensive and we have a unique expertise in selecting the right interim manager for your organization. Flexibility of staffing, access to high quality professionals, knowledge sharing, thought leadership and cost-effectiveness: this is where we at Hudson excel. Interested? Visit our website or contact us via ct.belgium@hudson.com. Werner Braemscheute, Interim Manager Belgian market leader in: Recruitment & Selection, Leadership Development, Competention Management, Assessment & Development Centers, Compensation & Benefi ts, Organisation Development, Function Classifi cation, Career Guidance, Interim Management. Antwerp Brussels Ghent Kortrijk Hasselt Louvain-La-Neuve Luxembourg Amsterdam CxO Magazine June July

12 Management & Human Resources HR Expert Group over: Uitzendarbeid Hier volgen de eerste reacties van onze kersverse HR Expert Group. Zij gaven hun visie over uitzendarbeid. Astrid De Lathauwer (ADL) HRD Belgacom Andrea Van Dijse (AVD) HR manager Belgium & Luxembourg Belgian Shell Diane De Winter (DDW) HR manager Speed-Colli 1. Werkt u samen met een vast uitzendkantoor? Welk is dat? ADL: Nee, we werken niet met gededicaceerde uitzendkantoren. We maken gebruik van de expertise van een zestal verschillende bureaus (Accountemps, Office Team, Start People, Ago, Manpower en Vedior). AVD: Ja, met verschillende uitzendbureau s, voornamelijk Vedior en Randstad DDW: Wij werken samen met verschillende uitzendkantoren. Voor de steeds terugkerende mensen is dit Ritmo (evanals jobstudenten). Verder werken wij nog samen met Accent en Start People. GA: Ja, met volgende twee kantoren: Vedior en Start People. KD: Voor bepaalde functiegroepen werken wij met vaste gespecialiseerde uitzendkantoren. KVDH: Vedior en Randstad MVDM: Ik werk bij de vlaamse overheid, en de context is daar dat interimwerk wettelijk was verboden. Er is daar nu recent een kentering in gekomen waarbij de overheid, in geval ze in haar databank geen contractuelen heeft die eerder bij de Vlaamse overheid contractueel hebben gewerkt, beroep kan doen op de interimsector (op basis van een expertisecontract) die dan op zoek gaat naar geïntereseeerden. Het bestuur betaalt een wekelijkse fee gedurende een bepaalde periode aan de bemiddelaar, en regelt de tewerkstelling rechtstreeks met de geselecteerde via een arbeidsovereenkomst voor een bepaalde duur of opdracht. ND: Wij doen beroep op een aantal uitzendkantoren, maar hebben een paar preferente partners. De situatie is als volgt: Arbeiders: Randstad 95%, StartPeople 5%. Aantal: van 0 tot 123 Vaste werknemers: 303. Bedienden: Randstad 40%, Ago 40%, Andere 20%. Aantal: 12 Vaste werknemers: 316 PM: Wij werken samen met Manpower dat op twee van onze vestigingen een inhouse-kantoor heeft. In functie van recrutering met optie op vaste tewerkstelling schakelen wij echter ook andere uitzendkantoren in. Wegens de spanning op de arbeidsmarkt is het niet meer opportuun in dergelijke gevallen alle eieren in één mand te leggen. WR: Ja, Randstad. >> 12 CxO Magazine June July

13 Advertorial Karin Kohnenmergen, uitzonderlijke vrouw in uitzonderlijk beroep Interim management in handen van vrouw Carrée, Biebuyck & Partners, met kantoren in Brussel en Antwerpen, is een onafhankelijk en eigentijds adviesbureau, gespecialiseerd in het identificeren en het selecteren van hoogwaardig kwaliteitspersoneel in alle bedrijfssectoren. Het bureau, dat is opgericht in 1991, telt vandaag in totaal 14 medewerkers waaronder een hecht team van 6 ervaren senior consultants. CBP is lid van een internationaal IRC-Recruitment netwerk, dat operationeel is in heel Europa, Noord- en Zuid-Amerika en Azië. Leading Lady Niet voor niets vertrouwde Carrée, Biebuyck & Partners de leiding van Interim Management toe aan Karin Kohnenmergen. Binnen de Interim Management Consultancy kan zij er prat op gaan één van de weinige vrouwelijke gesprekspartners te zijn van ondernemingen en bedrijfsleiders die op zoek zijn naar tijdelijke oplossingen. In 2000 stond ze mee in voor de oprichting van de Interim Management -afdeling binnen Robert Walters waar ze zich gedurende een 7-tal jaar een indrukwekkende reputatie als professional opbouwde. Na het behalen van haar Licentie Handelswetenschappen aan de HEC Liège bouwde Karin Kohnenmergen internationale ervaring op in marketingfuncties, o.m. binnen de Duitse Groep BASF, bij Coca-Cola en bij het reclamebureau Karamba. Karin Kohnenmergen verbleef beroepshalve in Italië en Griekenland en spreekt Duits, Frans, Engels, Nederlands en Italiaans. Karin Kohnenmergen, Manager Interim Management, Carrée, Biebuyck & Partners. Carrée, Biebuyck & Partners breidt aanbod uit naar Interim Management Om in te spelen op de reële behoeften in de arbeidsmarkt heeft Carrée, Biebuyck & Partners haar specifiek aanbod van diensten uitgebreid met Interim Management. Vele ondernemingen hebben immers meer en meer nood aan hooggekwalificeerde werkkrachten op tijdelijke basis. Interim Management staat voor het tijdelijk inhuren van zeer ervaren managers die in staat zijn om in samenwerking met de bedrijfsleiding operationele problemen op te lossen. Interim Management is zondermeer uitgegroeid tot een volwaardige specialisatie. Interim Managers hebben een zeer hoge toegevoegde waarde voor bedrijven die niet over de mensen of de middelen beschikken om hun doelstellingen te bereiken. Bedrijfsleiders worden vaak geconfronteerd met managers die vertrekken, plots ziek vallen of zwanger worden. Interim managers zijn van onschatbare waarde om een nieuwe onderneming op te starten, een bedrijf te sluiten, een overname of een fusie te begeleiden, een nieuw bedrijfsproces op gang te trekken of de verhuis naar een andere locatie te regelen. Interim Management laat ook toe het hoofd te bieden aan acute crisissituaties waarbij de aanwezigheid van een ervaren en overgekwalificeerde manager onontbeerlijk is. Wie dus een beroep wil doen op een tijdelijk manager stuurt meteen een e- mail naar interimmanagement@cbp.be. Zelfstandige kandidaten met een onderbouwde beroepservaring kunnen op hun beurt hun gedetailleerd cv kwijt op hetzelfde adres. Voordelen Interim Management legio 1. Snelheid 2. Ervaring 3. Resultaten 4. Kennisoverdracht 5. Objectiviteit 6. Concentratie 7. Efficiënte investering Volledig gamma managementsfuncties Carrée, Biebuyck & Partners wil het volledige gamma management functies binnen een onderneming aanbieden, van middel management tot senior niveau en van Algemene Directie, Financiën, HR, ICT, Productie, Logistiek tot Sales and Marketing. Bij het beheer van haar opdrachten ligt het accent op regelmatige, transparante communicatie en een gepersonaliseerde opvolging, zowel van de klant als van de Interim Manager. Informatie en contact Voor meer informatie kan u terecht bij Philippe Biebuyck, Partner, philippe.biebuyck@cbp.be en bij Karin Kohnenmergen, karin.kohnenmergen@cbp.be Carrée, Biebuyck & Partners Interim Management ( Avenue Roger Vandendriesschelaan Brussels Tel CxO Magazine June July

14 >> Georges Anthoon (GA) HR manager Axa Belgium Koenraad D Helft (KD) chief human resources Hansen Transmissions Groep Kristian Vandenhoudt (KVDH) HR manager Atlas Copco Michel Vandermeulen (MV HR-directeur IWT 2. Maken uitzendkrachten een wezenlijk onderdeel uit van uw HR-beleid? ADL: Dit beleid is onder supervisie van HR, dus wordt er eerst binnen Belgacom nagekeken of er beschikbare personeelsleden zijn en, indien er geen beschikbare of geschikte profielen zijn, doen we een beroep op uitzendkantoren. AVD: Ja GA: Ja, gezien we nu draaien rond een honderdtal krachten gemiddeld. KD: Op elke afdeling zijn een aantal functies benoemd als bufferfuncties. Deze functies worden ingevuld met uitzendkrachten. Indien er morgen op een bepaalde afdeling minder arbeid nodig is dan zijn het de bufferfuncties die ald eerste verdwijnen. Tevens worden uitzendkrachten altijd ingezet voor pieken en is elke nieuwe gecreeërde functie een tijdlang een interiemfunctie tot de nood op lange duur volledig bewezen is. KVDH: Uitzendkrachten alleen voor jobstudenten en onze logistieke afdeling, maar uitzendkantoren zijn voor ons vooral een belangrijk recruteringskanaal (aanwervingsfee). ND: Ons beleid is erop gericht om vlug en vlot de geschikte arbeidskrachten te krijgen die nodig zijn om onze operaties te verzekeren. PM: Zeker in een flexibele omgeving zoals de voedingsindustrie. Maar het gaat veel verder dan alleen tewerkstelling van uitzendkrachten. Door de evoluerende HR-behoeftes is louter in kwalitatieve kandidaten voorzien niet voldoende. Wij verwachten van ons kantoor dat zij een partner zijn die anticipeert en meedenkt. Zij zijn het verlengde van onze HR-afdeling die de personeelsbezetting van onze productiesites dienen te borgen. Manpower moet dus perfect op de hoogte zijn van onze bedrijfscultuur en objectieven als de leidraad voor een uitstekende samenwerking. Gans het proces van recrutering, selectie, testing, onthaal, begeleiding, contractering, betaling en evaluatie gebeurt door onze partner. Hierdoor wordt er ons werk uit handen genomen en springt men bij op het moment dat we extra hulp en advies nodig hebben. WR: We stellen gemiddeld 5 % uitzendkrachten tewerk in logistiek. 3. Om welke redenen doet u een beroep op uitzendkrachten? AVD: Veelal om medewerkers tijdelijk te vervangen terwijl deze op een project werken. Om een tijdelijke verhoging van werklading op te vangen. Ter vervanging tijdens verlof. Soms ook als recruiteringsmechanisme. DDW: Wij maken bewust gebruik van uitzendarbeid. Voornamelijk tijdens pieken worden deze mensen ingeschakeld. Als wij een vacature hebben die vrij snel zou ingevuld moeten worden, gaat onze voorkeur ook uit naar interim met optie vast. Indien we echter spreken over een nieuwe functie opteren we meer voor een vacature via de krant en in eigen beheer. Functies die steeds open blijven staan (zoals bv. CE chauffeurs) lanceren wij via interim en via de krant. We merken wel dat de interimarbeid langs beide kanten (werkgever en werknemer) meer en meer wordt ingeschakeld. Er zijn ook vele vacatures die zelfs enkel nog via interim lopen. Het enige nadeel van samenwerken met een interimkantoor is dat er bij sommige kantoren een lange periode is vooraleer we de mensen vast in dienst kunnen nemen (vroeger spraken we over 3 maanden, tegenwoordig is dit 4, 5, 6 maanden). Dit is vooral voor arbeiders toch wel vrij lang. Ik merk ook op dat interimkantoren hun mensen zelf niet altijd goed informeren over de duurtijd van deze periode. Deze rol nemen wij dan zelf op. GA: Vervangingen (ziekte,...). Speciale omstandigheden (fusie, pieken opvangen,...). Meer en meer ook als recruteringskanaal (eerst interim en nadien vaste aanwerving). KD: Invullen van de bufferfuncties, piekmomenten en als eerste fase voor een nieuwe functie. 14 CxO Magazine June July

15 DM) Noë Denecker (ND) HR manager Honda Europe Patrick Muylle (PM) Directeur personeel en organisatie Campina België Wim Roef (WR) HR Director Benelux Tech Data ND: Voor wat de arbeiders betreft is dit samen te vatten onder flexibiliteit. Dit betekent dat we het ons toelaat om onze seizoensfluctuaties op een vlotte manier op te vangen. Tevens is het een kwaliteitsvolle flexibiliteit, daar de nodige aandacht gegeven wordt aan de selectie. Het is dus niet zomaar de eerste de beste aanbieden. Selectie geschiedt op basis van test, gesprek met uitzendkantoor, gesprek met HR van Honda. Dit alles op een minimum van tijd. Voor wat de bedienden betreft is het eerder een manier om mensen te selecteren door ze aan het werk te zien. Tevens is het een stuk flexibeler dan werken met tijdelijke contracten of vaste contracten, gezien men daar steeds vastzit aan de opzegtermijnen. PM: Traditioneel worden uitzendkrachten ingeschakeld voor pieken en/of uitzonderlijke werkzaamheden (bv. extra labelling van producten wegens promotionele acties). Uiteraard ook voor de vervanging van tijdelijk afwezige eigen medewerkers. Wij zetten onze inhouse-partner ook in voor de instroom van productie-operatoren met optie op vaste tewerkstelling. WR: Omwille van de flexibiliteit. 4. Bent u over het algemeen tevreden over de medewerkers die via uitzendkantoren in uw bedrijf tewerk worden gesteld? ADL: De algemene tevredenheid over de verschillende bureaus is hoog en er is geen bijzonder negatief punt dat ik moet vermelden. Na elke actie is er ook een debriefing voorzien met het bureau, zodat we ons altijd verbeteren. AVD: Is heel variabel en loopt echt van de ene kant naar de andere kant van de balans. We doen dus vaak een vrij strict sollicitatiegesprek om goed te testen m.b.t. onze selectiecriteria. DDW: Als bedrijf gaan wij er prat op dat wij geen verschil maken tussen interim en vaste medewerkers. We hebben enkel afgesproken dat mensen in proeftijd of via interim geen maaltijdcheques krijgen. Of er een verschil is met mensen die vast in dienst komen durf ik niet te beweren. Ik denk dat dit meer afhankelijk is van de ingesteldheid van de kandidaat werknemer. Als wij als bedrijf een omgeving creëren waarin een vaste medewerker of een interimmer hetzelfde aanzien en respect krijgen, dan heb ik niet de indruk dat deze laatste categorie zich anders gedraagt. Wij mogen wel stellen dat wij tevreden zijn over de mensen via interim indien wij niet tevreden zijn hebben wij eerst een gesprek met hen om te zien wat er scheelt. Maar deze strategie wijkt niet af van andere mensen. GA: Dat varieert uiteraard, maar globaal oké. KD: Neen. In de fase van deze arbeidskrapte op de markt is het een feit dat de betere medewerkers zowiezo niet vrij zijn. De meeste uitzendmedewerkers zijn mensen die nog heel veel bijscholing en interne opleiding nodig hebben. Tevens hebben zij meestal veel moeilijkheden met gezag en continue arbeid. KVDH: Ja, we zijn even kritisch voor kandidaten die via de uitzendkantoren dan voor kandidaten die via andere recruteringskanalen komen. ND: Ja, we zijn over het algemeen tevreden. Dit is normaal, gezien de focus op de selectieprocedure. Als er een periode is van abnormale kwaliteitsdaling, dan praten we daar over met het uitzendkantoor, proberen de oorzaak vast te leggen en stellen tegenmaatregelen op die de situatie in de toekomst dan moeten verbeteren. PM: De succesratio van de instroom wordt gemeten en geëvalueerd. Alles staat of valt met een goede selectie en een degelijke opleiding/introductie in het bedrijf. Wel moet worden aangestipt dat de succesratio in vergelijking met een paar jaar geleden gedaald is door de gespannen arbeidsmarkt. WR: Ja, gezien de samenwerking sinds een 8-tal jaren tot een partnership uitgroeide. We hebben een streng recruitmentproces afgesproken en het contract is gebaseerd op diverse SLA s die driemaandelijks het onderwerp van een evaluatie zijn. CxO Magazine June July

16 Management & Human Resources Erwin de Weerdt Monthly Headlines Management Biobrandstoffen oorzaak van armoede in de wereld? De opgang van biobrandstoffen dreigt wereldwijd 30 miljoen mensen in de armoede te storten, zegt de Britse hulporganisatie Oxfam. Volgens Oxfam zijn biobrandstoffen een belangrijke factor achter de fors gestegen voedselprijzen. Daardoor zouden 30 miljoen mensen extra in de armoede belanden. De Britse hulporganisatie beweert dat biobrandstoffen weinig of niets bijdragen tot de strijd tegen een klimaatsverandering. Oxfam roept de Europese Unie dan ook op om biobrandstoffen niet langer te promoten of te ondersteunen door subisides. Die maken gewassen voor biobrandstof financieel interessanter dan voedingsgewassen. De laatste tijd is er steeds meer kritiek op bio-ethanol als vervangmiddel voor fossiele brandstoffen. Voorstanders, zoals Brazilië, zeggen daarentegen dat veel landbouwers in de derde wereld net uit de armoede kunnen geraken door lucratieve gewassen voor biobrandstoffen te kweken. OPEC: bevoorrading oliemarkt loopt, prijzen lopen op Volgens de OPEC (Organisation of Petroleum Exporting Countries) is er voldoende olie beschikbaar op de markt maar zal de olieprijs blijven stijgen omwille van een resem probelemen die niets met de bevoorrading te maken hebben. Volgens OPEC liggen naast overdreven speculatie en schommelingen op de financiële markten, geopolitieke toestanden zoals het conflict in Irak mee aan de basis van de pan uitswingende petroleumprijzen. Toch is OPEC bezorgd dat uitzonderlijk hoge olieprijzen een negatieve impact hebben op de stabiliteit van de markt en het vertrouwen van investeerders. Sommige OPEC-leden, waaronder Saudi-Arabië, hebben gepleit voor een verhoging van de olieproductie in een poging om de prijzen onder controle te houden. In het vooruitzicht van verdere ontsporing van de prijs van ruwe olie, sommigen gewagen van prijzen van 200 tot 250 USD per barrel voor het einde van jaar, doemt het scenario van een wereldwijde economische crisis op. De Franse minister van Energie, Jean-Louis Borloo, wil een economische terugval vermijden en roept daarom op tot het sluiten van een wereldwijd actief energiepact tussen alle betrokken sleutelpartijen. De eerste besprekingen tussen olieproducerende en -verbruikende landen om dankzij een verderreikend partnerschap de olieprijzen te doen dalen zijn alvast mislukt. Corruptie, catalisator in wereldwijde watercrisis Corruptie in de watersector is de echte oorzaak van de actuele wereldwijde crisis rond water. Zij ondermijnt de inspanningen om tot gemeenschappelijke standpunten te komen om de problemen rond de klimaatsverandering en de voedselbevoorrading aan te pakken. In hun rapport dienaangaande geven een twintigtal experten aan hoe belangrijk goed bestuur is voor de watersector. Volgens hun rapport hebben zowat 1,2 miljard mensen op aarde zo goed als geen toegang tot water en beschikken er 2,6 miljard niet over de meest elementaire sanitaire voorzieningen. Dit cijfer gaat oplopen tot 3 miljard in landen waar er watertekort is. Corruptie brengt de regelmatige waterbevoorrading in het gedrang en kan zondermeer aanleiding geven tot politieke conflicten. Op die manier dreigt corruptie ook te wegen op de actuele voedselcrisis in de wereld waarbij een gebrek aan irrigatie voor levensgrote problemen zorgt. Volgens het rapport verhoogt corruptie de prijs van irrigatiecontracten in India met 25% wat zich vertaalt in een stijging van de waterprijs, lagere landbouwopbrengsten en een toename van het globale watertekort. Dat soort corruptie slaat nu ook toe in China, waar de milieunormen sterk zijn vervaagd. Er zijn aanwijzigingen dat 90% van de waterbekkens in de steden en 75% van de stadsrivieren vervuild zijn omwille van omkoping. Het fenomeen bedreigt zowel publieke als privé watermaatschappijen en het breidt zich uit tot zowel rijke als arme landen. Het gaat om een bijzonder winstgevende handel in West-Europa, Noord-Amerika en Japan. Geschat wordt dat er met het toekennen van contracten en infrastructuren jaarlijks 210 miljard USD gemoeid is. Subsidies maken gewassen voor biobrandstof financieel interessanter dan voedingsgewassen. 16 CxO Magazine June July

17 Management & Human Resources Stijn Dom Filosofische benadering zorgt voor aparte aanpak binnen bedrijfsleven Business en filosofie: verrassend maar geslaagd huwelijk De perceptie van de meeste mensen over managers vloekt met de visie van Bart Van Coppenolle (Metris), Pierre De Nayer (Citobi) en Pierre Gurdjian (McKinsey&Company). Dikwijls worden managers beschouwd als personen met een duidelijk doel voor ogen waarvoor alles moet wijken en dat zo snel mogelijk bereikt moet worden. Ze staan onder zware druk en moeten elk jaar resultaten voorleggen, al was het maar om de aandeelhouders tevreden te stellen. In De Tijd van 18 maart 2008 antwoordt cultuurfilosoof Lieven De Cauter in dat verband het volgende op de vraag waarom er zo weinig intellectuelen uit het bedrijfsleven komen: Het is het een of het ander. De race for money enerzijds en afstand en kritisch vermogen anderzijds, dat gaat niet samen. Waarom zouden bedrijfsleiders plots intellectueeltje moeten spelen? Het economisch runnen van de wereld is alles aan het wegvreten. Geld en engagement gaan niet samen. Ik heb heus niets tegen bedrijfsleiders, maar ik ken er geen enkele met intellectuele aspiraties. Maar is dat ook werkelijk zo? Voor de drie managers die aan de gesprekstafel zaten alvast niet. De filosofische benadering komt concreet als volgt aan bod. Ze stappen als het ware uit hun dagdagelijkse rol als bedrijfsleider en nemen afstand. Ze denken na over zichzelf, over hun omgeving en gaan na hoe ze functioneren en wat de gevolgen zijn voor hun medewerkers. Storytelling De filosofische benadering maakt deel uit van de bedrijfscultuur. Medewerkers worden aangespoord om zich in vraag te stellen. Filosofie betekent in grote mate de openheid om ideeën uit te wisselen en van mening te veranderen. Storytelling is in dat verband essentieel; het gaat om de capaciteit om geloofwaardige verhalen te vertellen. Ondernemingen zullen de economische realiteit meer en meer overstijgen. Een bedrijf wordt, net als andere leefomgevingen, een plek waar mensen zich goed Bedrijfsleiders en filosofie: het lijkt een vreemde combinatie. Maar er zijn een aantal gediplomeerde filosofen die succesvolle bedrijven leiden en die een beleid voeren dat geïnspireerd is door een filosofische benadering. Wij hadden een exclusieve ontmoeting met drie filosofen annex bedrijfsleiders (of is het vice versa?). Hieronder leest u de weergave van het gesprek. voelen en zich kunnen ontplooien. Talentvolle medewerkers zullen van dat criterium uitgaan bij de keus van een baan. Menselijke waarden worden vooropgesteld, zowel door het bedrijf als de medewerker. Window dressing is uit den boze. Medewerkers zullen dat onmiddellijk aan de lijve ondervinden. De firma verliest zijn geloofwaardigheid en talentvolle medewerkers verlaten het bedrijf. De vooropgestelde waarden uiten zich in een economisch rendement en zijn niet tegenstrijdig met de economische en concurrentiële realiteit. Winst maken blijft dus de boodschap, maar de manier waarop is drastisch aan het veranderen. Authenticiteit De grenzen tussen bedrijven die vanuit verschillende visies zijn ontstaan, vervagen. Zo zal de grens tussen de louter economische en niet-gouvernementele sector stilaan verdwijnen. De waarden die een firma aanhangt, bepalen mee het imago. Die waarden zullen van doorslaggevend belang zijn in de keuze van de consument. Die zal bijvoorbeeld geen kleding of schoenen kopen die bedrijven dankzij (of ten koste van) kinderarbeid op de markt brengen. Bovendien worden talentvolle mensen aangetrokken door bedrijven die bepaalde waarden hoog in het vaandel dragen. Ze identificeren zich met die waarden en vinden het belangrijk dat hun loonheren die effectief naleven. Authenticiteit en geloofwaardigheid zijn in dat verband primordiaal. Een bedrijf wordt een leefwereld die even belangrijk wordt als andere leefwereld (gezin, vereniging, sportclub, ). De tijd dat mensen van 9 tot 5 hun taken uitvoeren en niets meer is (gelukkig) definitief voorbij. Er is nog een evolutie op gang gekomen. Het onderscheid tussen werkgever en werknemer gaat verdwijnen. Binnen bedrijven zullen mensen in cellen aan projecten werken. De realiteit is veel flexibeler dan vele organigrammen doen uitschijnen. Vlnr. Bart Van Coppenolle (Metris), Pierre Gurdjian (McKinsey&Company en Pierre De Nayer (Citobi): drie filosofen annex bedrijfsleiders (of is het vice versa?). CxO Magazine June July

18 Management & Human Resources Bruno Koninckx Monthly Headlines Human Resources Aanbevelingen communicatiebeleid topsalarissen Uit een eerste studie van het RNCI, een initiatief van HR-dienstengroep Acerta, blijkt dat het remuneratiebeleid en de communicatie hieromtrent bij beursgenoteerde bedrijven zeer divers verloopt. Het RNCI concludeerde dit uit het gedetailleerd onderzoek van de jaarverslagen, websites en corporate governance charters van 75 beursgenoteerde bedrijven in België. Het RNCI wijst op de vele mogelijke combinaties bij het samenstellen van het salaris. Terwijl in bedrijf A 94% van de vergoeding van de CEO vast is, krijgt de CEO van bedrijf B een salaris dat slechts voor 48% wenst een budget waarbinnen hij naar eigen behoeften kan shoppen. 19% vast is, voor 64% variabel en dat voor 17% bestaat uit andere vergoedingen. De gemiddelde totale jaarvergoeding van een CEO van een Bel 20 bedrijf bedraagt Maar dat ook hier grote verschillen heersen blijkt wanneer men het hoogste jaarsalaris van een CEO van een Bel 20 bedrijf ( ) vergelijkt met het laagste ( ). Bij Bel Mid en Bel Small bedrijven ziet men eveneens dergelijk verschil, zij het in mindere mate, aldus Geert Volders, Algemeen Directeur van Acerta Consult. Ten slotte is de kwaliteit van de communicatie over het remuneratiebeleid zeer uiteenlopend: van schoorvoetend tot zeer overtuigd. Bij ongeveer de helft van de onderzochte Bel 20 bedrijven wordt het remuneratiebeleid in de onderzochte bronnen in het geheel niet vermeld. Op basis van dit onderzoek formuleert het RNCI enkele praktische richtlijnen om de communicatie over het remuneratiebeleid en topsalarissen efficiënter te doen verlopen: Leg intern een uitgewerkt remuneratiebeleid vast en maak daar grote delen van openbaar. Verzeker de aanwezigheid van voldoende HR-competentie in het remuneratiecomité. Hanteer een proactieve en gepersonaliseerde aanpak in de communicatie aangaande remuneraties. Gebruik tabellen in de publicatie van de remuneraties en geef hierbij de nodige toelichting. SD Worx biedt cafetariaplanning aan SD Worx deed een onderzoek bij werknemers naar hun voorkeuren op het vlak van verloning. Daar bleek on- der meer uit dat 48% een budget wenst waarbinnen hij naar eigen behoeften kan shoppen. SD Worx vroeg aan dezelfde groep werknemers of ze bereid zijn geld in te ruilen voor vrije tijd of andere voordelen: 42% antwoordt hierop positief. Deze werknemers zouden ook graag een deel van het cash loon kunnen opsparen om er later in de loopbaan extra vrije tijd mee te kunnen opnemen in de vorm van een sabbatical year, zorgverlof, en dergelijke. Voor 32% van de werknemers beantwoordt de samenstelling van het huidige beloningspakket niet aan de huidige behoeften. Om werkgevers aan hun werknemers zo n variabele verloning of cafetariaplanning te kunnen laten aanbieden, lanceerde SD Worx zijn Flex Income Plan. Belgische werknemer is vierde duurste van Europa Enkel in Zweden, Denemarken en Luxemburg ligt de gemiddelde kostprijs van een werknemer per uur hoger dan in België. Dat blijkt uit vergelijkende statistieken van Eurostat, het statistisch bureau van de Europese Unie. Met een kostprijs van 32,16 euro per uur was de Zweedse werknemer in 2006 de duurste van alle Europeanen. De Denen ( 31,98 in 2005), de Luxemburgers ( 31,98) en de Belgen ( 31,58) maken de top-vier compleet. De arbeidskosten waren het laagst in Roemenië ( 2,68) en Bulgarije ( 1,65). Naast lonen en salarissen vormen bijdrages aan de sociale zekerheid de belangrijkste component van de arbeidskosten. Dat aandeel lag het hoogst in Zweden (30,6%). België bezette de tweede stek met een percentage van 30,3%. Frankrijk volgt op de derde plaats met 28,6%. bron: Belga 18 CxO Magazine June July

19 Management & Human Resources Interview met Kaat Exterbille over toekomstmanagement Hoe kan je sneller opportuniteiten zien dan de concurrentie? Wat is toekomstmanagement? Toekomstmanagement kan organisaties helpen de toekomst helder, creatief en met vertrouwen tegemoet te treden. Het is een combinatie van klassieke management consultancy technieken, wetenschappelijk onderzoeken van historische gegevensonderzoek en een dosis creatief denken. De saus over het geheel is dat we vanuit onverwachte hoek inbreng doen. Daarenboven werken de medewerkers het toekomstplan uit. Dus er is een groter draagvlak. Vervolgens gieten we alles in een veranderingsplan dat meteen kan worden uitgevoerd. Volgende zaken zijn essentieel om tot verandering te komen: de geschiedenis van de organisatie want de toekomst mag er niet haaks opstaan, uitwerken van verschillende alternatieve scenario s met fallback strategieën, ontwikkelen van een gedragen visie, een actieplan dat de brug slaat tussen de toekomst en het heden met voldoende meetbare parameters en tenslotte de uitvoering van het plan dat moet aandacht hebben voor routines en processen. Toekomstmanagement is je eigen lot in handen nemen. Weten wat staat te gebeuren voordat hét zich voordoet, is voor een bedrijf goud waard. Kan toekomstmanagement op elk bedrijf worden toegepast? Of je nu groot, klein of een regio bent voor iedereen is toekomstmanagement belangrijk. Vandaag ben ik met een studie bezig over de toekomst van vaardigheden. Niet onbelangrijk in het kader van de globalisering. Chinezen en Indiërs appreciëren immers andere vaardigheden en wij zullen ons moeten aanpassen. Wat is jouw bijdrage als toekomstmanagement adviseur? Ik help bedrijven anders en creatief te denken en trek correlaties tussen hoe veranderingen binnen het systeem elkaar kunnen beïnvloeden. Hoe weet jij wat er gaat veranderen in de toekomst? Ik weet dat niet maar ik volg trends, sociaal, technologische, economische en gedragsveranderingevoluties en maak relaties tussen die ontwikkelingen. Waar haal je je informatie vandaan? Wij beschikken over een netwerk van 44 associates die verbonden zijn met communities, die op hun beurt dagelijks informatie aanreiken. We hebben een breder netwerk van meer dan academisch geschoolde toekomstmanagers. Sommigen zijn vast verbonden aan bedrijven. Anderen focussen zich niet op één sector maar eerder op de evolutie van bv. stadsregio s. Waarin verschillen jullie van trendwatchers? Trends analyseren is maar één element van toekomstmanagement. Een trendwatcher bekijkt de sociale, economische trends van vandaag en probeert uit te zoeken hoe die morgen zullen evolueren binnen een relatief korte tijdspanne en dit met veel empathie en creativiteit. Forecasters doen hetzelfde maar dan enkel mathematisch met een beperkte creativiteit. Een futuroloog werkt met verschillende methoden beschikbaar, inclusief community overleg. Wij nemen trends op in onze horizon scanning rapporten, maar confronteren bedrijfsleiders juist met die trends die mekaar tegenspreken. Het is zoiets als een bedrijfsleider voor een signalisatiepaal zetten met 50 rode lichten die gelijktijdig aangaan. Na de trendrapporten volgt natuurlijk het echte werk. Je moet je bedrijf of aanbod als uniek positioneren en dat doe je niet door anderen te copiëren. Hoe initieer je het idee om een toekomststrategie te maken voor je organisatie? Je kan het zelf proberen door een groep creatieve denkers tezamen te zetten. Je laat die brainstormen en stelt vragen zoals: Wat is onze visie, waar gaat het bedrijf en de sector naartoe? Waar bevinden we ons binnen 5 jaar? De vraag is natuurlijk afhankelijk van de levenscyclus van uw product. Hebben we een goed beeld over het gewijzigd gedrag van de klanten en de markt? Kennen we hun levensstijl en behoeften? Voeg al die informatie samen en vraag je af of je alles in de sociaal, economische, politieke, waarde, milieu en technologische omgeving van je bedrijf hebt gecoverd. Of je een duidelijk beeld hebt over die toekomst en het plan om daartoe te geraken. Indien niet, dan heb je nood aan een gestructureerde toekomstmanagement aanpak. Vervolgens ga je iemand zoeken die buiten je sector zit maar wel je organisatie kan inspireren en uitdagen. kaat.exterbille@katethomaskleyn.be Kaat Exterbille, adviseur toekomstmanagement, academische titel strategic foresight expert van Kate Thomas & Kleyn. CxO Magazine June July

20 Adviesbrief van UNIZO voor de groei-kmo Karel Van Eetvelt Gedelegeerd bestuurder UNIZO Wie niet groeit, is niet goed bezig Groeien is een must Groei is een veelgebruikt woord. Een bedrijf wordt verondersteld te groeien. Dat impliceert dat wie niet groeit, niet goed bezig is. Geldt dat ook voor KMO s? En wat is groei eigenlijk? Wat is groei? De definitie van groei hangt onder meer af van de gehanteerde criteria. Benader je groei louter kwantitatief, dan is groei een stijging van omzet, winst of het aantal personeelsleden. Kwalitatieve groei wordt bepaald aan de hand van andere toetsstenen. Is de kwaliteit toegenomen? Is de inspraak van de werknemers vermeerderd en is de onderneming daardoor rijper geworden? Groei kan dus vele betekenissen hebben. Voor mij is het nogal duidelijk dat winststijging alleen niet voldoende is. Groei moet het lot van de mensen verbeteren. Anders heeft ondernemen geen doelstelling. Winststijging op zich is geen waardevolle groei, maar voldoende winst is Cover van het boek. wel een noodzakelijke voorwaarde om die kwalitatieve groei mogelijk te maken. En die winst moet op zijn minst enkele procenten hoger zijn dan de inflatie, anders kun je je geld evengoed risicoloos beleggen. Het is hier ook belangrijk een onderscheid te maken tussen het micro- en het macroniveau. Op microniveau kan een ondernemer inzien dat zijn bedrijf moet groeien om te kunnen overleven. Op macroniveau zijn Vlaanderen en de EU zonder meer gedoemd tot groeien. Niet groeien staat gelijk met verlies van welvaart. Het antwoord op de vraag Moet je groeien? is op dit niveau altijd Ja. Op bedrijfsniveau is groeien niet per se een zaak van stijgende cijfers voor omzet, winst of personeelsbestand. Aan bepaalde ondernemingen hoef je niet te vragen: Groei je genoeg?, maar: Verander je genoeg? Voor KMO s is dat eigenlijk de kernvraag. Ieder zijn groei Als een ondernemer te veel obstakels moet overwinnen is dat vaak een aanwijzing dat zijn bedrijf de grenzen van zijn groei heeft bereikt. Voor heel wat sectoren en bedrijven is er immers een soort optimum, de ideale bedrijfsomvang. Hierover bestaan geen regels. Iedere ondernemer moet voor zichzelf dat optimum zoeken. Vele ondernemers voelen zich goed met één of twee personeelsleden en willen het daarbij houden. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als het gaat om een dakwerker, een loodgieter, een kinesist of een slager en zijn meewerkende echtgenote. Zij hebben minder besognes, zowel qua administratie als qua personeel. Niet alleen de sector is bepalend, ook de persoonlijkheid van de ondernemer speelt een rol. Er zijn zelfstandigen die goed zijn in wat ze doen. Die misschien wel graag leiding geven, maar geen echte entrepreneurs zijn. Die zijn zeker niet minderwaardig. Een economie genereert vele opdrachten die kunnen worden uitgevoerd door zelfstandige individuen, zeker voor wat de binnenlandse markt betreft. Ken uzelf blijft een wijze raad. Ondernemers moeten weten tot waar hun competenties reiken. Zeker als ze moeten beslissen of ze gaan voor verdere groei van hun onderneming, al of niet in kwantitatieve zin. Als ze zelf niet over de noodzakelijke capaciteiten beschikken, moeten ze die aantrekken. Dat beseffen en ernaar handelen, bewijst de rijpheid en professionaliteit van onze huidige zelfstandige ondernemers. Externe factoren die groei bepalen Ook externe factoren, tijdelijk of structureel, bepalen de groei van een bedrijf. Zo is er op dit moment een krapte op de arbeidsmarkt. Voor veel bedrijven een reële rem op de groei. De politiek kan deze rem versterken of verkleinen. Daarnaast is ook kapitaal een één van de remmen op groei. Vreemd eigenlijk. In een periode waarin waarschijnlijk meer kapitaal ter beschikking is dan ooit tevoren, vinden KMO s zo moeilijk externe financiering. De redenen hiervoor zijn zowel te zoeken bij de KMO s als bij de banken. We kunnen dus stellen dat het antwoord op de vraag of ondernemingen moeten groeien altijd ja moet zijn. Alleen kan dat groeien soms de vorm aannemen van veranderen. Maar macro-economisch gezien is groeien in de kwantitatieve betekenis essentieel. Geen groei betekent achteruitgang van de welvaart. En kannibalisme is geen groei. Uit Winst voor welvaart, over ondernemers zonder taboes van Karel Van Eetvelt, ISBN CxO Magazine June July