De meerwaarde van een team start-up?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De meerwaarde van een team start-up?"

Transcriptie

1 De meerwaarde van een team start-up?

2

3 1.4 DE MEERWAARDE VAN EEN TEAM START-UP? januari 2002

4 Auteurs: drs. F. Dirks, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap drs. P. Hospers, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap dr. V. Schutjens, Urban Research Centre Utrecht drs. E. Stam, Urban Research Centre Utrecht Publicatienummer 3 Prijs: H 11,34 Jaar: 2002 ISBN: Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap Badhuisweg 72 Postbus AG DEN HAAG tel: fax: Internet:

5 VOORWOORD 1.4 Startende ondernemingen zorgen voor dynamiek in de economie. Ze zijn een bron van vernieuwing, zorgen voor concurrentie, meer keus voor de consument en creëren werkgelegenheid en economische groei. De startende ondernemingen zijn echter zeer divers. Startende ondernemingen verschillen onder meer qua doelstelling (winst versus kwaliteit), samenstelling (team versus solo), intensiteit (hobby versus zakelijk) en etniciteit (allochtoon versus autochtoon). In dit rapport staan team start-ups centraal: ondernemers die samen met een of meerdere zakelijke partners een onderneming (willen) starten. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) heeft voor dit onderwerp samenwerking gezocht met het Urban Research Center Utrecht (URU) verbonden aan de faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Universiteit van Utrecht (UU). Door de verschillende invalshoeken en expertise van de betrokkenen te combineren is het inzicht in de kenmerken en de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups vergroot. De RZO beoogt met deze studie de aandacht voor team start-ups met hun specifieke succes- en faalfactoren en hun bijdrage aan de Nederlandse economie te vergroten. Daarnaast wil de RZO handvatten aanreiken voor ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers om de complexe processen, die inherent zijn aan het in teamverband opereren, inzichtelijk en beheersbaar te maken. De RZO is dank verschuldigd aan de studenten van de Erasmus Universiteit Rotterdam voor het schrijven van een stageverslag dat als basis heeft gediend voor dit rapport. De RZO dankt voorts EIM (Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf) voor het beschikbaar stellen van gegevens uit het starterspanel Speciale dank gaat uit naar collega Rob van Engelenburg voor het initiëren en begeleiden van het onderzoek. Tenslotte danken de auteurs bestuursleden en overige collega s voor hun bijdrage aan het samenstellen van deze publicatie. De meerwaarde van een team start-up? [ voorwoord ] 3

6

7 INHOUDSOPGAVE 1.4 Voorwoord 3 Samenvatting Inleiding Achtergrond Doelstelling Centrale vragen Verantwoording Opbouw van het rapport 12 Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht Definitie Relevantie en ontwikkeling Theoretisch kader Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen Pre-startfase Startfase Doorstartfase Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen Pre-startfase Startfase Doorstartfase 19 Onderzoeksmethode en databestand Analyse van starterscohort Beperkingen panelbestand voor statistische analyse Operationele definitie team- en solo start-ups 21 Team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort Omvang en sectorale verdeling Team start- ups versus solo start-ups; startkenmerken De performance van team start-ups in het starterscohort Algemene onderzoeksbevindingen Performance van team start-ups versus solo start-ups Performance van team start-ups in relatie tot hulpbronnen, knelpunten en interne dynamiek 28 Slotbeschouwing: de meerwaarde van een team start-up? Onderzoeksresultaten Blik op de toekomst 33 De meerwaarde van een team start-up? [inhoud] 5

8 6 1.1 Aanbevelingen en acties Aanbevelingen voor de ondernemer Pre-startfase Startfase Doorstartfase Aanbevelingen voor derden 39 Bijlagen 43 6

9 SAMENVATTING Aanleiding Het aantal startende ondernemingen in Nederland neemt de laatste jaren toe. Startende ondernemingen verschillen onderling sterk. Enkele voorbeelden van de vele vormen van ondernemerschap zijn: zelfstandigen zonder personeel, technostarters, spin-offs, allochtoon en serieel ondernemerschap en team start-ups. Dit onderzoek richt zich op de team start-up: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Er zijn meerdere aanleidingen voor de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) om een onderzoeksrapport op te stellen over de specifieke subgroep team start-ups. Er bestaat slechts een beperkte empirische kennis van team start-ups, wat leidt tot een diffuus beeld in de internationale onderzoeksliteratuur. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is. De belangstelling voor het onderwerp (zowel onderzoeksmatig als publicitair) neemt wel toe. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland zijn er signalen dat de groeiperspectieven van team start-ups groter zijn dan die van solo startups. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap. Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project team start-ups gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische presentatie van data en literatuur wordt beoogd beleidsmakers, ondernemers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken. Onderzoeksverantwoording Aan de hand van een internationale literatuurverkenning en een analyse van het EIM starterscohort wordt nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Door beperkingen in zowel de literatuur als het databestand kunnen in deze studie maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. Niettemin is het mogelijk een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team start-ups in Nederland. Belangrijkste onderzoeksresultaten Team start-ups zijn een relatief kleine startersgroep binnen de starterspopulatie. Slechts 4,6% van de ondernemingen in het EIM starterscohort zijn te classificeren als nieuwe zelfstandige team start-ups. Dit percentage betekent dat in Nederland in 1994 tussen de (CBS 2001) en circa (VVK 2001) nieuwe zelfstandige team start-ups zouden zijn opgericht. Ter indicatie, in de Verenigde Staten bedroeg het percentage team start-ups (zij het ruimer gedefinieerd) eind jaren tachtig zo n 30% over de verschillende sectoren (Cooper et al. 1990). Team start-ups blijken in het starterscohort in absolute zin vooral actief in de sector dienstverlening. Relatief gezien zijn zij met name in de (hightech) sector transport en communicatie actief. Ondanks het kleine aantal zijn er aanwijzingen dat team start-ups een belangrijke bijdrage leveren aan de Nederlandse economie. In 1994 en 1995 draagt het kleine aantal team start-ups zorg voor respectievelijk 20% en 37% van de werkgelegenheidscreatie van de startende ondernemingen in De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting] 7

10 het starterscohort. Dit percentage zou nog hoger zijn als de meewerkende eigenaren worden meegerekend. Ondanks de grote terugval een jaar later, creëren team start-ups tussen 1994 en 1997 nog altijd 15% van de werkgelegenheid en 9% over de periode Het relatief werkgelegenheidsbelang is daarmee groter dan dat van solo start-ups. Voorts is het aandeel team start-ups met op enig moment meer dan 10 en 20 werknemers in dienst, groter dan het aandeel solo start-ups. Verder worden team start-ups procentueel gezien meer verkocht. Ook de winst- en omzetverwachting van team start-ups is hoger dan van solo start-ups. Gelet op het ambitieniveau en de beschikbare hulpbronnen is een toename van het werkgelegenheidsaandeel onder team start-ups niet ondenkbaar. Er zijn echter ook indicaties dat een team start-up geen garantie voor succes is. Naast de groep succesvolle team start-ups wordt in deze studie ook een grote - tot op heden onderbelichte - groep team start-ups aangetroffen, waarvan het aantal werknemers niet groeit. Voorts blijken team start-ups als totale groep (succesvolle en niet succesvolle ondernemingen) in het starterscohort over een periode van zes jaar gemiddeld niet sterker te groeien dan solo startups. Wel kennen zij een explosievere groei in de startfase. Het grotere startkapitaal van team start-ups (in vergelijking tot solo start-ups) blijkt de sterkere groei van team start-ups in de startfase te faciliteren. Om verdere groei te faciliteren in de doorstartfase zullen vermoedelijk nieuwe hulpbronnen maar ook competenties, strategie, en het netwerk moeten worden gegenereerd en ingezet. Een belangrijke onderzoeksbevinding van deze studie is de kwetsbaarheid van een team start-up. Kamm et al. (1990) constateerden dat circa de helft van de snelgroeiende team start-ups de eerste vijf jaar niet overleefden. Uit de analyse van het starterscohort blijkt dat team start-ups in grote mate knelpunten in de bedrijfsvoering ervaren - en deze niet oplossen. Team start-ups ontberen wellicht het probleemoplossend vermogen om door glazen plafonds te groeien. Het aandeel team start-ups met groeigerelateerde en de bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen neemt (daardoor) zelfs toe in de doorstartfase. Met deze problemen kampen solo start-ups minder. De interne dynamiek waarmee team start-ups zich van solo- en andere start-ups onderscheiden lijkt een belangrijke rol te spelen bij de kwetsbaarheid van team start-ups. Tenminste een kwart van de team start-ups bestempelt de ziekte van of problemen met de zakelijke partner als reden voor bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen. Voorts wijzigen team start-ups veelal van samenstelling door conflicten tussen zakelijke partners (Kamm et al. 1990). De oorzaak lijkt in de pre-startfase te liggen, wanneer het team geformeerd wordt. Om toekomstige problemen te voorkomen wordt een afgewogen keuze en selectie van de zakelijke partners en het bereiken van interne overeenstemming over de bedrijfsdoeleinden benadrukt (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Ook een juiste afstemming van de teamsamenstelling op de omgeving kan een onderneming succesvol maken (Ensley et al. 1999). Aanbevelingen Afsluitend zijn enkele aanbevelingen opgesteld die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de bevordering van de oprichting en het bedrijfsmatig succes van team start-ups. De (toekomstige) teamstarter staat hierbij centraal. De aandachtspunten voor de ondernemer(s) zijn afgestemd op de sterk wisselende aard van de uitdagingen en knelpunten in de verschillende levensfasen van de onderneming. Aanbevelingen voor de ondernemer De belangrijkste aandachtspunten voor een potentiële teamstarter in de pre-startfase zijn: bewustwording van de vele aspecten die verbonden zijn aan een team start-up, de keuze en selectie van de zakelijke partner(s) in relatie tot de bedrijfsdoelstelling en marktomgeving, het vastleggen van de rolverdeling tussen zakelijke partners en het op schrift stellen van een exit- en ontbindingsstrategie. 8

11 Een belangrijk aandachtspunt voor team start-ups in de startfase is monitoring van de samenwerking: het vroegtijdig signaleren en communiceren van knelpunten tussen zakelijke partners. Het aantrekken van een vertrouwenspersoon c.q. mentor als klankbord van de team startup en het opstellen en toetsen van een strategische bedrijfsvisie zijn enkele middelen daartoe. In de doorstartfase neemt het belang van conflictbeheersing toe. Team start-ups kunnen worden geconfronteerd met een verzakelijkingsproces tussen zakelijke partners en de bedrijfsvoering als gevolg van groei. In dat geval is reflectie van de zakelijke partners op de eigen rol en die van de partner noodzakelijk. Aanbevelingen voor derden Daarnaast zijn enkele aanbevelingen opgesteld ten behoeve van derden (overheid, adviseurs, financiers, intermediairs en onderzoekers). De RZO pleit in algemene zin voor het beter benutten van de groeipotentie en het hoge verkooppercentage van team start-ups. Verder zouden intermediaire instanties als de Kamers van Koophandel potentiële team start-ups reeds in een vroeg stadium moeten attenderen op specifieke aandachtspunten van een team start-up. Tenslotte pleit de RZO voor het vergroten van het inzicht in de specifieke thematiek van team start-ups en dan met name de interne dynamiek door de tijd heen. De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting] 9

12

13 INLEIDING Achtergrond Het zelfstandig ondernemerschap wint in Nederland aan populariteit. Het afgelopen jaar zijn tussen de (CBS 2001) en (VVK 2001) nieuwe ondernemingen gestart. Nieuwe ondernemingen leveren een belangrijke bijdrage aan de dynamiek van de economie. Ze stimuleren toetreding, zijn een bron van vernieuwing en dragen bij aan de economische groei en lagere prijzen voor de consument. Het Ministerie van Economische Zaken heeft dan ook diverse stimuleringsregelingen voor starters ingesteld en streeft een expliciete stijging van het aantal starters na (EZ 2001, EZ 1999). De groep starters verschilt onderling sterk. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) onderzocht reeds eerder de groep zelfstandigen zonder personeel (Meijer 1999). In het onderhavige rapport staat de team start-up centraal: het oprichten van een onderneming door meerdere personen in tegenstelling tot de meer traditionele eenmanszaak (Kamm et al. 1990). Niet alleen is er nog maar weinig bekend over deze groep, het beeld in de literatuur is ook diffuus. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is (Francis & Sandberg 2000, Birley & Stockley 2000). Het fenomeen team start-ups wint wel aan belangstelling, zowel publicitair als onderzoeksmatig. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland komen er signalen dat de groeiperspectieven groter zijn dan bij solo start-ups (Cooper et al. 1990, Birley & Stockley 2000, Kamm et al. 1990, Lechler 2001). In een aantal empirische studies is aangetoond dat het starten met een partner de omzetgroei en groei van het aantal werknemers van een bedrijf sterk positief beïnvloedt (voor een overzicht zie: Lechler 2001). Voorts wordt een hoog percentage team start-ups aangetroffen onder zeer succesvolle startende ondernemingen (Kamm et al. 1990). Deze duidelijke vertegenwoordiging van team start-ups onder succesvolle start-ups bleek ook uit eerder onderzoek van de RZO onder snelle groeiers (Van Engelenburg 2001). Niet alle onderzoeksbevindingen over team start-ups zijn overigens positief. Team start-ups zijn moeilijk te formeren en veranderen relatief vaak van samenstelling (Kamm et al. 1990, Francis & Sandberg 2000). Bovendien blijkt het succes van team start-ups niet altijd aan het team, maar aan andere factoren te moeten worden toegeschreven (Brüderl et al. 1996, Lussier & Pfeifer 2000). Bernardt & Muller (2000) tenslotte, relativeren de kracht van team start-ups haast metaforisch: "een team, net als een ketting, is slechts zo sterk als de zwakste schakel" (p.35). Een interessante vraag is wat precies de achtergronden zijn van het succes van team start-ups. Zo is het mogelijk dat er meer overlegd wordt, meer verschillende expertise en ervaring is, of dat de start beter wordt voorbereid. Ook kan het zijn dat het (financieel) risico beter gespreid is, of dat er door de verschillende partners meer netwerken worden aangeboord. Het is daarentegen ook best mogelijk dat team start-ups na een succesvolle start juist geconfronteerd worden met groeiproblemen en minder succesvol zijn in het doorbreken van zogenaamde glazen plafonds. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap. Oftewel, redenen genoeg voor de RZO om de groep team start-ups onder de loep te nemen. Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project team start-ups gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische De meerwaarde van een team start-up? [Inleiding] 11

14 presentatie van data en literatuur wordt beoogd ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken Centrale vragen Op basis van de RZO doelstelling is een vijftal centrale vragen geformuleerd: Wat is de definitie van team start-ups, hoeveel team start-ups telt Nederland? Hoe heeft dit aantal zich ontwikkeld, en wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kansen op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor? Hebben in Nederland team start-ups gedurende hun levensloop meer kans op succes of falen dan andere start-ups, met name solo start-ups, en wat zijn daarvoor de verklaringen? Zijn de kansen op succes en falen van team start-ups en de achtergronden daarvan, zoals gebleken uit de internationale literatuur, ook op team start-ups in Nederland van toepassing? Wat is de betekenis van deze bevindingen voor het bevorderen van de oprichting van team start-ups en het bevorderen van het bedrijfsmatig succes van team start-ups? Verantwoording Onderhavig rapport is een exploratieve studie naar de ontwikkeling, de kenmerken en de succesen faalfactoren van team start-ups. Door beperkingen in de literatuur en het databestand kunnen in deze studie echter maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. De (empirische) literatuur over team start-ups is daarvoor te beperkt en te gefragmenteerd. De internationale literatuur beperkt zich voorts met name tot Duitsland en de Verenigde Staten. Over de Nederlandse situatie is weinig bekend. Het databestand (EIM starterspanel ) bevat verder weinig relevante achtergrondinformatie over team start-ups. Gegevens over de teamsamenstelling en ervaring van teamleden ontbreken. Voorts kent het bestand weinig bruikbare harde performance indicatoren. Het operationeel succes van team start-ups wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de performance indicator groei van het aantal werknemers en het percentage stoppers. Tenslotte zijn door het geringe aantal cases team start-ups en de beperkte non-respons informatie de statistische analysemogelijkheden en generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten beperkt. Desalniettemin is het mogelijk om een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team startups in Nederland. Opbouw van het rapport In hoofdstuk 2 worden op basis van een internationale literatuurverkenning de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups geïdentificeerd. In hoofdstuk 3 worden de onderzoeksmethode en het databestand toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Hoofdstuk 5 behandelt de achterliggende verklaringen van het succes, dan wel het falen van team start-ups in Nederland en blikt vooruit op de toekomst. In hoofdstuk 6, tenslotte, worden aanbevelingen gedaan ten einde de oprichting en het succes van team start-ups te bevorderen. 12

15 2 TEAM START-UPS EN HUN PERFORMANCE: EEN LITERATUUROVERZICHT Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kans op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor? 2.1 Definitie Een eerste blik op de vele bestaande ondernemingen maakt duidelijk dat er niet één maar vele vormen van ondernemerschap bestaan. Eén van deze vormen is ondernemerschap in teamverband, dat door meerdere subvormen wordt gekenmerkt. Dit rapport behandelt het fenomeen team startups. In de internationale literatuur spreekt men ook wel van (de startfase van) entrepreneurial teams (Kamm et al. 1990). In een meer specifieke context wordt gerefereerd aan topmanagementteams (Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Het gaat niet over managementteams, zelfsturende teams en innovatieteams (Belbin 1998, Lechler 2001). Deze laatste typen zullen vooral veel voorkomen in de meer gevestigde, grotere ondernemingen. De kennis hierover kan overigens wel nuttig zijn voor onderzoek naar team start-ups en entrepreneurial teams. Een eenduidige definitie van team start-ups bestaat niet. De literatuur kent een veelheid aan en variatie in definities van team start-ups (zie tabel 1.). [ TABEL 1 ] KENMERKEN VAN DEFINITIES VAN TEAM START-UPS. Oprichting Gezamenlijk Actieve Type functie: Gezamenlijk Actief in door meerdere eigendom participatie in strategie of doel préstartfase personen onderneming management Kamm 1 Watson 2 Eisenhardt 3 Cooper 4 Katzenbach 5 Ensley 6 Francis 7 Birley 8 RZO 1 Kamm et al. 1990, Katzenbach Watson Ensley & Amason Eisenhardt & Schoonhoven Francis & Sandberg Cooper & Daily Birley & Stockley 2000 In dit rapport wordt onder een team start-up verstaan: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Deze definitie omvat de vier belangrijkste en meest voorkomende kenmerken van team start-ups (zie tabel 1). 2.2 Relevantie en ontwikkeling Reeds enkele decennia wordt door onderzoekers aandacht besteed aan team start-ups, met name in Duitsland en de Verenigde Staten (Obermayer 1980, Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Cooper & Bruno 1977, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Deze studies richten De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 13

16 zich veelal op het toenemend aantal team start-ups onder starters en het relatief grote succes van team start-ups in vergelijking tot solo start-ups. Daartoe wordt veelvuldig verwezen naar het hoge percentage team start-ups onder succesvolle veelal hightech ondernemingen (Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Francis & Sandberg 2000). Het percentage team start-ups in de hightech sectoren in Duitsland ligt eind jaren negentig rond de 70% (Pleschak & Werner 1998). In de Verenigde Staten wordt een vergelijkbaar percentage team start-ups aangetroffen in de hightech sectoren eind jaren tachtig (Cooper et al. 1990). In de overige sectoren ligt dit percentage rond de 30% (Cooper et al. 1990). In Nederland bedraagt het totale percentage team start-ups over alle sectoren midden jaren tachtig maximaal 5% 1. Er zijn verder geen cijfers bekend over de Nederlandse situatie. Hetzelfde geldt voor het succes van team start-ups. Daar waar in de Verenigde Staten en in Duitsland al enige jaren het succes van team start-ups wordt aangetoond ontbreken op dit gebied studies over de Nederlandse situatie. De decennialange aandacht voor team start-ups heeft niet geresulteerd in een uitgekristalliseerd onderzoeksveld. Integendeel. Een groot aantal onderzoekers concludeert dat onderzoek naar de verscheidene aspecten van team start-ups tekortschiet. De literatuur is interdisciplinair van aard, in hoge mate gefragmenteerd en theoretisch inconsistent (Birley & Stockley 2000). De empirische onderbouwing ontbreekt verder veelal in de literatuur, met name voor wat betreft de interne dynamiek (Cooper & Daily 1997). In de literatuur ontbreekt voorts eenduidig onderscheid in de verschillende levensfasen. Het is derhalve niet goed mogelijk om het succes of falen van team start-ups te relateren aan specifieke levensfase gebonden succesfactoren. 2.3 Theoretisch kader Voortbouwend op voorgaand onderzoek wordt deze studie verankerd in enkele theoretische perspectieven 2. Volgens deze perspectieven wordt het succes van een (team)start-up beïnvloed door de wil (motivatie), de mogelijkheden (hulpbronnen en competenties) en de strategie van de ondernemers. Verder wordt het succes beïnvloed door het interne (team) en externe netwerk van de ondernemers en de omgeving. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de verschillende levensfasen die een onderneming doorloopt. Door groei kunnen (team)start-ups een transformatie ondergaan, met aanpassingen in bijvoorbeeld de strategie, netwerkgedrag en de (team)samenstelling tot gevolg. Team start-ups onderscheiden zich van andere start-ups op twee vlakken. De combinatie van meerdere teamleden betekent dat er mogelijkerwijs meer hulpbronnen (bijvoorbeeld startkapitaal) ter beschikking van de onderneming komen. Naast dit compositie-effect de optelsom van de samenstellende delen kan er ook nog een extra effect, een zogenaamd teameffect ontstaan. Dit teameffect kan zowel voordelig zijn (toenemende meeropbrengsten) als nadelig (afnemende meeropbrengsten). Een voorbeeld van een voordelig effect is dat de kennis en vaardigheden van de teamleden elkaar kunnen aanvullen wat een concurrentievoordeel kan opleveren ten opzichte van andere ondernemingen. Een voorbeeld van een nadelig effect is dat een conflict tussen de teamleden het functioneren van de onderneming ten nadele kan beïnvloeden. Na een algemene toelichting op generieke succesfactoren zal verder worden ingegaan op het compositie- en teameffect. De belangrijkste generieke en team specifieke succesfactoren die van invloed kunnen zijn op de performance van team start-ups worden toegelicht. Daarbij worden drie levensfasen onderscheiden. De pre-startfase beslaat de periode van concrete ideevorming over startend ondernemerschap tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). De startfase wordt opgevat als de eerste drie levensjaren van een onderneming (Brüderl & Preisendörfer 1998, Garnsey 1998). Deze startfase wordt gevolgd door 1 De vooralsnog enige bron die refereert aan het percentage team start-ups in Nederland stelt dat in 1985 bij 95% van de startende ondernemingen maar één persoon 15 uur of meer per week werkzaam was (EZ 1987). 2 Het hulpbronnen perspectief, het levenscyclus perspectief, het strategie perspectief, het motivatie perspectief en het netwerk perspectief (Stam 2001). 14

17 een kritieke operationele doorstartfase in het vierde tot en met het zesde levensjaar (Littunen 2000). Tot deze laatste fase wordt zowel de doorstartfase als vroege groeifase van een onderneming gerekend. Natuurlijk kan niet eenduidig worden vastgesteld op welk moment een onderneming start of een doorstart maakt. Eenduidige definiëring vergroot echter de vergelijkbaarheid van de literatuur. De (internationale) literatuur beperkt zich veelal tot start- en groeifasen. De onderverdeling past tenslotte binnen de operationele analysemogelijkheden van hoofdstuk vier. 2.4 Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen Het succes van een start-up zal afhangen van de doelstelling van de ondernemer(s). Zo kan een onderneming opgezet worden met verkoop als doelstelling. Een ander doel is het realiseren van omzetgroei op de langere termijn of bijvoorbeeld het leveren van kwalitatief hoogstaande producten. Oftewel, het succes van een onderneming is afhankelijk van de definitie van succes. Onderzoekers hanteren veelal kwantitatief meetbare succesmaatstaven. Het succes van een onderneming wordt onder meer uitgedrukt in de oprichtingskans. Hieronder wordt verstaan: het omzetten van een idee over het oprichten tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). Andere succesmaatstaven zijn: de overlevingskans, groei in omzet, groei van winst en groei van het aantal werknemers. Hoog scoren op de ene performance indicator (bijvoorbeeld omzetgroei) betekent echter niet per definitie dat een onderneming ook succesvol is op de andere performance indicatoren (bijvoorbeeld overlevingskans). Van het omgekeerde kan zelfs sprake zijn (Van Engelenburg 2001). Ook kan de performance van een onderneming wisselen in de verschillende levensfasen Pre-startfase In de pre-startfase beïnvloeden met name de competenties van de ondernemers en de beschikbare hulpbronnen (zoals startkapitaal) de oprichtingskans in positieve zin (zie tabel 2). Serieel ondernemerschap (het herhaaldelijk opzetten van een nieuwe onderneming) en het hebben van branche-ervaring vergroten de oprichtingskans (Van Gelderen 1999, Van Gelderen et al. 2001). Ook bepaalde voor het zelfstandig ondernemerschap belangrijke psychologische eigenschappen bevorderen het oprichten van een onderneming (Mueller & Thomas 2000). [ TABEL 2 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE HET OPRICHTEN VAN EEN ONDERNEMING KUNNEN BEVORDEREN Competenties Hulpbronnen Motivatie Serieel ondernemerschap Laag startkapitaal Laag ambitieniveau Beschikking over ondernemerskwaliteiten Branche-ervaring Een laag startkapitaal en laag ambitieniveau bevorderen eveneens de oprichtingskans in positieve zin (Gelderen et al. 2001). Strategie en het extern netwerk beïnvloeden voornamelijk de performance in de latere levensfasen. Het al dan niet starten met een ondernemingsplan en externe hulp bij het opstellen daarvan, hebben een positief effect op de performance van een onderneming in de startfase, maar in mindere mate op de oprichtingskans (Schutjens & Wever 2000, Foo et al. 1999, Flerackers et al. 1997). De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 15

18 2.4.2 Startfase In de startfase is met name de beschikking over hulpbronnen een belangrijke succesfactor (zie tabel 3). Starten met een hoog startkapitaal en met personeel bevorderen de performance van een onderneming in de startfase in belangrijke mate (Bruins et al. 2000, Flerackers et al. 1997). Daarnaast kan de motivatie van de ondernemers een belangrijke rol spelen: het streven naar winst of omzetvergroting (Bruins et al. 2000, Reid & Smith 2000). [ TABEL 3 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE STARTFASE KUNNEN BEVORDEREN Hulpbronnen Motivatie Strategie Competenties Hoog startkapitaal Streven naar winst Opstellen ondernemingsplan Beschikking over ondernemerskwaliteiten Personeel bij de start Opmerkelijk is het ambivalente karakter van de hulpbron omvang startkapitaal en de motivatiefactor winststreven. Een hoog startkapitaal en ambitieniveau (winststreven) beïnvloeden de oprichtingskans in negatieve zin, maar de performance in de startfase juist in positieve zin (Gelderen, 2001, Bruins et al. 2000). Voorts is het opmerkelijk dat de competenties van ondernemers geen duidelijke invloed hebben op de performance van een onderneming in de startfase (UN 2000). De invloed van human capital factoren (bijvoorbeeld opleidingsniveau, werk- en branche-ervaring) op de performance van een onderneming wisselt sterk in verscheidene onderzoeken (Brüderl & Preisendörfer 1998, Flerackers et al. 1997, Bruins et al. 1999). Het beschikken over ondernemerskwaliteiten bevordert daarentegen wel de performance (UN 2000) Doorstartfase In de literatuur wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen de start- en de doorstartfase. Literatuur over vroege groeifasen ontbreekt (Garnsey 1998). Er bestaat dus evenmin een eenduidig beeld over de succesfactoren in deze levensfase. Er wordt daarvoor geput uit verschillende bronnen die refereren aan de late startfase en de vroege doorgroeifase (zie tabel 4). [ TABEL 4 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE DOORSTARTFASE KUNNEN BEVORDEREN Competenties Hulpbronnen Motivatie Netwerk Omgeving Strategie Toevoegen van Aantrekken Winststreven Strategische Hoog- Aandacht van management personeel allianties vormen conjunctuur management voor vaardigheden strategie Als de onderneming groeit kunnen er groeiproblemen ontstaan (Garnsey 1998). Men spreekt in deze context ook wel van glazen plafonds (Van Engelenburg & Stam 2000). Met de groei van de onderneming moeten ondernemers meer en meer delegeren (Garnsey 1998). Managementvaardigheden moeten aan de onderneming worden toegevoegd in verband met wijzigingen in de organisatiestructuur (Minguzzi & Pasara 2000). Het aantrekken van gekwalificeerd personeel beïnvloedt de performance in positieve zin (Orser et al. 2000). De invloed van strategie en het zakelijk en strategisch extern netwerk op de performance neemt toe (Garnsey 1998, Gelderen et al. 2000, Schutjens & Stam, 2002). Ondernemers moeten zich gaan richten op de strategie van de onderneming en strategische allianties gaan vormen (Garnsey 1998). Hulpbronnen dienen te worden gegenereerd om verdere groei te realiseren. 16

19 Samenvattend zijn in de pre-startfase de competenties van ondernemers van belang voor het opzetten van een onderneming en de mate waarin hulpbronnen verkregen kunnen worden. In de startfase is vooral de mate waarin een onderneming over hulpbronnen beschikt van invloed op de performance van een onderneming. In de doorstartfase tenslotte neemt het belang van de combinatie van factoren toe. 2.5 Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen Starten in teamverband biedt ogenschijnlijk enkele voordelen boven een solo start-up. Team startups zijn vermoedelijk beter in staat enkele van bovenstaande generieke succesfactoren te implementeren in de bedrijfsvoering dan solo start-ups. Door de financiële inbreng van meerdere partners en het groter gezamenlijk netwerk dat aangesproken kan worden, kunnen team start-ups bijvoorbeeld een groter startkapitaal generen. Dit groter startkapitaal maakt het mogelijk eerder en meer personeel aan te stellen, wat de performance van een onderneming in positieve zin beïnvloedt. Dit wordt omschreven als een compositie-effect. Compositie-effecten ontstaan met name doordat team start-ups meer toegang tot hulpbronnen hebben dan solo start-ups 3. Naast het compositie-effect onderscheiden team start-ups zich van andere start-ups door een teameffect. De bundeling van de kennis en vaardigheden van de teamleden kan de performance van team start-ups in positieve zin beïnvloeden 4. In de praktijk blijken er echter ook vaak nadelen verbonden te zijn aan het starten van een onderneming in teamverband. Team start-ups hebben een verhoogd risico op inefficiënte communicatie en persoonlijke conflicten (Lechler 2001, Kamm et al. 1990). Met andere woorden, de interne dynamiek binnen een team start-up is van invloed op de performance van een team start-up. Deze interne dynamiek kan vanuit verschillende disciplines worden bestudeerd. Dat kan op basis van demografische gegevens, zoals leeftijd en branche-ervaring van een individueel teamlid, de variatie hierin binnen het team of in relatie tot de omgeving (Birley & Stockley 2000, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley & Babson 1999). Centrale thema s hierbinnen zijn: sociale interactie, teamsamenstelling, groepscohesie en conflict (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000). De onderzoeksbevindingen rondom deze thema s lopen sterk uiteen (Birley & Stockley 2000). Dit komt zowel door de complexiteit van de groepsprocessen als de beperkte empirische onderbouwing van de onderzoeksliteratuur (Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). Voorts ontbreekt in onderzoek naar team start-ups een uitgekristalliseerd perspectief op de levenscyclus. De pre-startfase krijgt veel aandacht in de literatuur (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Empirisch onderzoek naar het succes van teamsamenstellingen in de latere levensfasen beperkt zich echter veelal tot de doorstartfase (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Hieronder zal getracht worden de belangrijkste interne team (netwerk)kenmerken per levensfase weer te geven Pre-startfase In tegenstelling tot solo start-ups kennen team start-ups een ingewikkeld selectie- en formatieproces. De oorsprong van dit proces ligt in de pre-startfase. In de pre-startfase worden potentiële teamleden benaderd, geselecteerd en uiteindelijk een team geformeerd. Bij de teamformatie zijn drie zaken van belang: gewogen keuze- en selectie van de zakelijke partners, interne overeenstemming tussen de zakelijke partners over de startmotivatie en initiële bedrijfsdoelstelling en het belang van zakelijke afspraken (Kamm & Nürick, 1993, Francis & Sandberg 2000). 3 Flerackers et al. (1997) concluderen dat de omvang van het netwerk geen effect heeft op de performance van een onderneming in de startfase. Deze bevinding suggereert dat het groter gezamenlijk netwerk van team start-ups niet resulteert in een compositie-effect. 4 Een team start-up heeft voorts enkele voordelen. Bij ziekte van een ondernemer loopt de bedrijfscontinuïteit vermoedelijk minder gevaar. Daarnaast kan in teamverband werken de ondernemersstress verlagen door onderlinge steun en vertrouwen (Lechler 2001). De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 17

20 Het eerste stelt de complementariteit van de kennis en vaardigheden van de potentiële teamleden ter discussie. Het tweede de overeenstemming over de groeiambitie noodzakelijk voor de continuïteit en groei van een onderneming. Met het vastleggen van zakelijke afspraken kunnen potentiële problemen worden voorkomen 5. Onduidelijk is echter in welke mate team start-ups daadwerkelijk de keuze van de zakelijke partners afwegen (Kamm et al. 1990). Verder is onduidelijk wat de duur is van het selectieproces en hoe het (informele) selectieproces exact verloopt (Kamm et al. 1990). Het externe netwerk van de potentiële teamondernemer lijkt een belangrijke rol te spelen bij de teamformatie. Het idee om in teamverband een onderneming te starten ontstaat vaak uit het sociaal netwerk. Omgekeerd kan er door een teamondernemer in spé binnen het sociaal netwerk gezocht worden naar een zakelijk partner (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick, 1993). Het succes van een toekomstige team start-up is dus mede afhankelijk van de kwaliteit van de kandidaten in het sociaal netwerk Startfase Enkele belangrijke succesfactoren voor team start-ups in de startfase zijn: de sociale interactie binnen het team, de teamsamenstelling en de mate van conflictbeheersing (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). In de startfase ontdekken teamleden of zij kunnen samenwerken en het persoonlijk met elkaar kunnen vinden. Voorts wordt duidelijk of er verschil in zakelijk inzicht bestaat. De kwaliteit van het intern functioneren van team start-ups beïnvloedt de mate waarin hulpbronnen vergaard kunnen worden. De manier waarop deze hulpbronnen ingezet worden is weer van invloed op het behalen van het bedrijfsresultaat. Het bedrijfsresultaat is dus onder meer afhankelijk van de interpersoonlijke relaties van teamleden, normen, conflictmanagement en de interpersoonlijke vaardigheden van partners, zoals actief luisteren en reflectie (Kamm et al. 1990; p.6). In de startfase blijkt voorts de effectiviteit van de teamsamenstelling; dat wil zeggen de mate van complementariteit van de kennis en vaardigheden van de teamleden en de invloed daarvan op de performance. In de internationale literatuur is veel aandacht voor de invloed van specifieke teamsamenstellingen op de performance van een team start-up. Centraal staat de vraag of een heterogeen team in termen van functionaliteit succesvoller is dan een homogeen team. Team start-ups kunnen zich in functioneel opzicht onder meer onderscheiden op opleiding en afstudeerrichting van teamleden, branche-ervaring, eerdere functionele ervaring en de mate waarin eerdere en huidige ervaring overeenkomen (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Om potentiële problemen te voorkomen kennen heterogene teams met name uitdagingen op het vlak van conflictmanagement, beslissingssnelheid, tijdige implementatie en lange termijn groepsstabiliteit. Voor homogene teams liggen de uitdagingen op het vlak van: innovatiemogelijkheden, harde besluitvorming en een wijziging van de teamsamenstelling bij groei van de onderneming (Birley & Stockley 200: p.296) 6. Een belangrijke succesfactor onder team start-ups is eerdere gezamenlijke werkervaring. Dat minimaliseert de kans op conflict, bevordert 5 Binnen dit kader is het niet verwonderlijk dat potentiële team start-ups later en minder vaak daadwerkelijk een onderneming oprichten dan solo start-ups (Gelderen 2001). 38% van alle nascent entrepreneurs (ondernemers in spé) geven aan in teamverband te willen starten. 43% hiervan start daadwerkelijk (in teamverband) en 30% is definitief gestopt. Bij de solo start-ups is dat respectievelijk 52% en 23%. De verschillen zijn echter niet significant. 6 In homogene groepen is meer cohesie aanwezig dan in heterogene groepen. Cohesie wordt over het algemeen geassocieerd met een hogere mate van efficiency. Daarentegen bestaat er voor homogene teams meer risico over te gaan tot groupthinking, het nalaten van zelfreflectie en overwegen van alternatieven. Inhoudelijke conflicten komen daarentegen vaker voor in heterogene teams dan in homogene, wat de groepscohesie aantast maar wel bijdraagt aan meer kwalitatief hoogstaande beslissingen" (Birley & Stockley 2000). 18

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Grote dynamiek in kleinschalig ondernemerschap

Grote dynamiek in kleinschalig ondernemerschap Grote dynamiek in kleinschalig ondernemerschap J. Mevissen, L. Heuts en H. van Leenen SAMENVATTING Achtergrond van het onderzoek Het verschijnsel zelfstandige zonder personeel (zzp er) spreekt tot de verbeelding.

Nadere informatie

ScaleUp Dashboard 2015

ScaleUp Dashboard 2015 Rapportage ScaleUp Dashboard 2015 ScaleUp Dashboard 2015 Prof. dr. Justin Jansen Lotte de Vos Rotterdam School of Management Erasmus Centre for Entrepreneurship Conclusies Nederland staat aan de Europese

Nadere informatie

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D.

M200802. Vrouwen aan de start. Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven. drs. A. Bruins drs. D. M200802 Vrouwen aan de start Een vergelijking tussen vrouwelijke en mannelijke starters en hun bedrijven drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, juni 2008 2 Vrouwen aan de start Vrouwen vinden het starten

Nadere informatie

De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf

De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf De haperende groeimotor van het Nederlands kleinbedrijf Januari 2016 Justin Jansen, Erasmus Universiteit Rotterdam Occo Roelofsen, McKinsey & Company Poll: Hoe gaat het met ondernemerschap in Nederland?

Nadere informatie

Een eigen bedrijf is leuk!

Een eigen bedrijf is leuk! M200815 Een eigen bedrijf is leuk! Ervaringen van starters uit de jaren 1998-2000 drs. A. Bruins drs. D. Snel Zoetermeer, december 2008 2 Een eigen bedrijf is leuk! Een eigen bedrijf geeft ondernemers

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Van baan naar eigen baas

Van baan naar eigen baas M200912 Van baan naar eigen baas drs. A. Bruins Zoetermeer, juli 2009 Van baan naar eigen baas Ruim driekwart van de ondernemers die in de eerste helft van 2008 een bedrijf zijn gestart, werkte voordat

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

M200916. Parttime van start. drs. A. Bruins

M200916. Parttime van start. drs. A. Bruins M200916 Parttime van start drs. A. Bruins Zoetermeer, 24 september 2009 Parttime van start Van de startende ondernemers werkt een kleine meerderheid na de start fulltime in het bedrijf. Een op de vier

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Docenten in het hoger onderwijs zijn experts in wát zij doceren, maar niet noodzakelijk in hóe zij dit zouden moeten doen. Dit komt omdat zij vaak weinig tot geen training hebben gehad in het lesgeven.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

opgesteld die in de volgende hoofdstukken worden beantwoord.

opgesteld die in de volgende hoofdstukken worden beantwoord. SAMENVATTING Introductie In dit proefschrift wordt volhoudtijd van mantelzorgers geïntroduceerd als een nieuw concept in de zorg voor mensen met dementie. De introductie in Hoofdstuk 1 wordt gestart met

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Samenvatting mediapartners Shopping2020

Samenvatting mediapartners Shopping2020 Samenvatting eindrapport expertgroep Online Ondernemen Webwinkeliers te optimistisch over overlevingskansen. Op basis van data van de Kamer van Koophandel (N=26.250), een online enquête (N=500) en interviews

Nadere informatie

Fact sheet. Ondernemerschap in Westpoort. Vestigingen en ondernemingen in Westpoort. Ondernemerschap in Westpoort. november 2011

Fact sheet. Ondernemerschap in Westpoort. Vestigingen en ondernemingen in Westpoort. Ondernemerschap in Westpoort. november 2011 Fact sheet november 211 Ondernemerschap in is het haven-, industrie- en kantorengebied aan de westkant van. Hoewel er in weinig ondernemingen te vinden zijn, zijn er veel personen werkzaam. Daarnaast kennen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager

MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager M201120 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager drs. B van der Linden Zoetermeer, december 2011 MKB-ondernemer ziet zichzelf vooral als manager Ondernemers zijn te verdelen in managers, marktzoekers,

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Stagnatie zet door op startersmarkt Randstad trekt extra startende ondernemers

Stagnatie zet door op startersmarkt Randstad trekt extra startende ondernemers Starters ING Economisch Bureau Stagnatie zet door op startersmarkt Randstad trekt extra startende ondernemers In het eerste kwartaal van 2012 zijn er circa 39.000 mensen een onderneming gestart, ruim 4%

Nadere informatie

M200501 Ervaringen van startende ondernemers in hun eerste jaar

M200501 Ervaringen van startende ondernemers in hun eerste jaar M200501 Ervaringen van startende ondernemers in hun eerste jaar drs. A. Bruins Zoetermeer, juni 2005 Ervaringen van starters in het eerste jaar Na ruim een jaar bezig zijn met een nieuw bedrijf, zeggen

Nadere informatie

Pagina 1 van 7. Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013

Pagina 1 van 7. Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013 Vergelijking student company - CE Ondernemerschap opgesteld door Stichting Jong Ondernemen en Kenniscentrum Handel 2 juli 2013 A. Inleiding Veel opleidingen werken al jaren met de programma s van Stichting

Nadere informatie

Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen

Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen Rapport Aandeel MKB in buitenlandse handel en investeringen Drie afbakeningen van het MKB Oscar Lemmers Dit onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Er waren geen

Nadere informatie

Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD)

Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD) Het hoofdstuk effectiever werken aan diversiteit geschreven door lector Dr. Sjiera de Vries is onderdeel van De Staat van de Ambtelijke Dienst (STAD) 2013. De gehele publicatie is na te lezen op de website

Nadere informatie

Starters zien door de wolken toch de zon

Starters zien door de wolken toch de zon M201206 Starters zien door de wolken toch de zon drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2012 Starters zien door de wolken toch de zon Enkele jaren nadat zij met een bedrijf zijn begonnen, en met enkele jaren financieel-economische

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Minirapportage: M200211. Doelstellingen van startende ondernemers. Tijdbesteding van de ondernemer. Werknemers

Minirapportage: M200211. Doelstellingen van startende ondernemers. Tijdbesteding van de ondernemer. Werknemers Minirapportage: M200211 Doelstellingen van startende ondernemers Inlichtingen: drs. A. Bruins Datum: 17-09-2002 Het 'eigen baas zijn' is voor velen een belangrijk - en vaak het belangrijkste - motief om

Nadere informatie

Behandeld door Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk SBES/djon/GGZ 088 770 8770 vragencure@nza.nl 0146749/0204428

Behandeld door Telefoonnummer E-mailadres Kenmerk SBES/djon/GGZ 088 770 8770 vragencure@nza.nl 0146749/0204428 Aan de Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport T.a.v. mevrouw drs. E.I. Schippers Postbus 20350 2500 EJ 'S-GRAVENHAGE Newtonlaan 1-41 3584 BX Utrecht Postbus 3017 3502 GA Utrecht T 030 296 81 11

Nadere informatie

Minder startende ondernemers

Minder startende ondernemers Starters ING Economisch Bureau Minder startende ondernemers in 2012 Aantal starters loopt in alle provincies terug Dit jaar zijn er tot en met september circa 95.000 mensen een onderneming gestart, ruim

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012

Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Duurzame inzetbaarheid in de HR praktijk Onderzoeksrapport 2012 Zicht krijgen op duurzame inzetbaarheid en direct aan de slag met handvatten voor HR-professionals INHOUDSOPGAVE 1. Duurzame inzetbaarheid

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

M200705. Werkgelegenheid bij startende bedrijven. drs. A. Bruins

M200705. Werkgelegenheid bij startende bedrijven. drs. A. Bruins M200705 Werkgelegenheid bij startende bedrijven drs. A. Bruins Zoetermeer, mei 2007 2 Werkgelegenheid bij startende bedrijven Van startende bedrijven wordt verwacht dat zij bijdragen aan nieuwe werkgelegenheid.

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Personenvennootschappen

Personenvennootschappen Personenvennootschappen mei 2006 mr De auteur heeft grote zorgvuldigheid betracht in het weergeven van delen uit het geldende recht. Evenwel noch de auteur noch kan aansprakelijk worden gesteld voor schade

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur

850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur 850 Pensioenfondsbestuurders doen mee aan onderzoek over functioneren van bestuur Het delen van informatie, reflectie op het eigen functioneren, onderling vertrouwen, de deskundigheid van bestuurders en

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

In de afgelopen decennia heeft ongehuwd samenwonen overal in Europa. toegenomen populariteit van het ongehuwd samenwonen is onderdeel van

In de afgelopen decennia heeft ongehuwd samenwonen overal in Europa. toegenomen populariteit van het ongehuwd samenwonen is onderdeel van Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) De verschillende betekenissen van ongehuwd samenwonen in Europa: Een studie naar verschillen tussen samenwoners in hun opvattingen, plannen en gedrag. In de

Nadere informatie

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt

Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt Bijlage 1 Toelichting kwantitatieve analyse ACM van de loterijmarkt 1 Aanpak analyse van de loterijmarkt 1. In het kader van de voorgenomen fusie tussen SENS (o.a. Staatsloterij en Miljoenenspel) en SNS

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Geen tekort aan technisch opgeleiden

Geen tekort aan technisch opgeleiden Geen tekort aan technisch opgeleiden Auteur(s): Groot, W. (auteur) Maassen van den Brink, H. (auteur) Plug, E. (auteur) De auteurs zijn allen verbonden aan 'Scholar', Faculteit der Economische Wetenschappen

Nadere informatie

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model

Handleiding voor het SURF Groene ICT Maturity Model Een zelfscan voor Groene ICT en Duurzaamheid in de organisatie Auteur(s): Met dank aan: Versie: Gebaseerd op: Albert Hankel Henk Plessius, Dirk Harryvan, Bert van Zomeren 2.0 SGIMM v2.0 Datum: 16-04-2015

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Kwetsbaar alleen. De toename van het aantal kwetsbare alleenwonende ouderen tot 2030

Kwetsbaar alleen. De toename van het aantal kwetsbare alleenwonende ouderen tot 2030 Kwetsbaar alleen De toename van het aantal kwetsbare alleenwonende ouderen tot 2030 Kwetsbaar alleen De toename van het aantal kwetsbare alleenwonende ouderen tot 2030 Cretien van Campen m.m.v. Maaike

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13

Inhoud. 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 Inhoud 1 Inleiding 9 1.1 Voor wie is dit boek? 9 1.2 Doelstelling 11 1.3 Aanpak 11 1.4 Opzet 13 2 Tevredenheid en beleid 15 2.1 Het doel van tevredenheid 16 2.2 Tevredenheid in de beleidscyclus 19 2.3

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Behoefte aan Ondernemersopleiding

Behoefte aan Ondernemersopleiding Behoefte aan Ondernemersopleiding Digitaal Werkgevers - Panelonderzoek 13 Digitaal Werknemers Panelonderzoek 9 WoonWerk Jonna Stasse Woerden, Februari 2006 In geval van overname van het datamateriaal is

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut.

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. ONDERZOEKSRAPPORT Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. Introductie In het Human Capital 2015 report dat het World

Nadere informatie

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands

Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller. Thexton Armstrong netherlands Haal het maximale uit uw onderneming! Thexton Armstrong maakt uw onderneming sterker, gezonder en waardevoller Thexton Armstrong netherlands Voelt u zich directeur of werknemer in uw bedrijf? thexton armstrong

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Algemene Rekenkamer..,

Algemene Rekenkamer.., Algemene Rekenkamer, BEZORGEN Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 3424344 E w voorlichting@rekenkamernl

Nadere informatie

Onderzoeksrapport World Economic Forum: The Leveraging Entrepreneurial Ambition and Innovation Report 2014-2015

Onderzoeksrapport World Economic Forum: The Leveraging Entrepreneurial Ambition and Innovation Report 2014-2015 Ondernemerschap in Nederland blijft achter Hoge mondiale concurrentiepositie geen garantie voor een sterk ondernemerschapsklimaat Rotterdam, 21 januari 2015 Onlangs heeft het World Economic Forum (WEF)

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Stoppen binnen vijf jaar

Stoppen binnen vijf jaar M200720 Stoppen binnen vijf jaar Joris Meijaard Lex van Eck van der Sluijs Erik Stam Zoetermeer, november 2007 De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM bv. Het gebruik van cijfers en/of teksten

Nadere informatie

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN 9 SAMENVATTING Het Centraal Planbureau voorspelt dat de zorgkosten stelselmatig toenemen en dat ze op de lange termijn onbetaalbaar

Nadere informatie

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes?

Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? Rapportage online marktonderzoek Wat maakt succes? December 2007 / Januari 2008 Door: Marco Bouman, Impulse, Strategie & Marketing Februari 2008 2008 Marco Bouman, alle rechten voorbehouden Het is niet

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards

Resultaat Toetsing TNO Lean and Green Awards ID Naam Koploper Datum toetsing 174 M. Van Happen Transport BV 2-4-2012 Toetsingscriteria 1. Inhoud en breedte besparingen 2. Nulmeting en meetmethode 3. Haalbaarheid minimaal 20% CO2-besparing na 5 jaar

Nadere informatie

Factsheet. Monitor jeugdwerkloosheid Amsterdam 2014. Werkloosheid stijgt naar 24% Definities. Nummer 6 juni 2014

Factsheet. Monitor jeugdwerkloosheid Amsterdam 2014. Werkloosheid stijgt naar 24% Definities. Nummer 6 juni 2014 Nummer 6 juni 2014 Monitor jeugdwerkloosheid Amsterdam 2014 Factsheet Ondanks eerste tekenen dat de economie weer aantrekt blijft de werkloosheid. Negen procent van de Amsterdamse beroepsbevolking is werkloos

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe.

Rapport. Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013. Brussel, februari 2015. Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Rapport Werkbaarheidsprofiel voor zelfstandige ondernemers in de horeca 2013 Brussel, februari 2015 Ria Bourdeaud hui, Stephan Vanderhaeghe. Dit rapport verstrekt informatie uit de Vlaamse Werkbaarheidsmonitor

Nadere informatie

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen

Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen 1 Verdringing op de Nederlandse arbeidsmarkt: sector- en sekseverschillen Peter van der Meer Samenvatting In dit onderzoek is geprobeerd antwoord te geven op de vraag in hoeverre het mogelijk is verschillen

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Longitudinaal cohort onderzoek naar rendementsveranderingen als gevolg van een interventie

Longitudinaal cohort onderzoek naar rendementsveranderingen als gevolg van een interventie Longitudinaal cohort onderzoek naar rendementsveranderingen als gevolg van een interventie Gerda Korevaar 1#, Gijs van Duijn *, Roeland van der Rijst * & Dato de Gruijter * # Faculteit der Rechtsgeleerdheid,

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Ondernemen in de kenniseconomie

Ondernemen in de kenniseconomie Minirapportage: Waarover en waar vragen jonge bedrijven advies? inlichtingen: drs. A. Bruins datum: 12-12-2003 bestelnr.: M200310 Kennis is in de loop de jaren een sleutelfactor voor economische groei

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting 119 120 Samenvatting 121 Inleiding Vermoeidheid is een veel voorkomende klacht bij de ziekte sarcoïdose en is geassocieerd met een verminderde kwaliteit van leven. In de literatuur

Nadere informatie

Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting. Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten

Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting. Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten Sociaal kapitaal: slagboom of hefboom? Samenvatting Wil van Esch, Régina Petit, Jan Neuvel en Sjoerd Karsten Colofon Titel Auteurs Tekstbewerking Uitgave Ontwerp Vormgeving Bestellen Sociaal kapitaal in

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention

De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention De invloed van Vertrouwen, Relatietevredenheid en Commitment op Customer retention Samenvatting Wesley Brandes MSc Introductie Het succes van CRM is volgens Bauer, Grether en Leach (2002) afhankelijk van

Nadere informatie

Factsheet Competenties Ambtenaren

Factsheet Competenties Ambtenaren i-thorbecke Factsheet Competenties Ambtenaren Competenties van gemeenteambtenaren - nu en in de toekomst kennis en bedrijf Gemeenten werken steeds meer integraal en probleemgestuurd aan maatschappelijke

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.

Nadere informatie