De meerwaarde van een team start-up?

Transcriptie

1 De meerwaarde van een team start-up?

2

3 1.4 DE MEERWAARDE VAN EEN TEAM START-UP? januari 2002

4 Auteurs: drs. F. Dirks, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap drs. P. Hospers, Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap dr. V. Schutjens, Urban Research Centre Utrecht drs. E. Stam, Urban Research Centre Utrecht Publicatienummer 3 Prijs: H 11,34 Jaar: 2002 ISBN: Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap Badhuisweg 72 Postbus AG DEN HAAG tel: fax: rzo@rzo.nl Internet:

5 VOORWOORD 1.4 Startende ondernemingen zorgen voor dynamiek in de economie. Ze zijn een bron van vernieuwing, zorgen voor concurrentie, meer keus voor de consument en creëren werkgelegenheid en economische groei. De startende ondernemingen zijn echter zeer divers. Startende ondernemingen verschillen onder meer qua doelstelling (winst versus kwaliteit), samenstelling (team versus solo), intensiteit (hobby versus zakelijk) en etniciteit (allochtoon versus autochtoon). In dit rapport staan team start-ups centraal: ondernemers die samen met een of meerdere zakelijke partners een onderneming (willen) starten. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) heeft voor dit onderwerp samenwerking gezocht met het Urban Research Center Utrecht (URU) verbonden aan de faculteit Ruimtelijke Wetenschappen van de Universiteit van Utrecht (UU). Door de verschillende invalshoeken en expertise van de betrokkenen te combineren is het inzicht in de kenmerken en de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups vergroot. De RZO beoogt met deze studie de aandacht voor team start-ups met hun specifieke succes- en faalfactoren en hun bijdrage aan de Nederlandse economie te vergroten. Daarnaast wil de RZO handvatten aanreiken voor ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers om de complexe processen, die inherent zijn aan het in teamverband opereren, inzichtelijk en beheersbaar te maken. De RZO is dank verschuldigd aan de studenten van de Erasmus Universiteit Rotterdam voor het schrijven van een stageverslag dat als basis heeft gediend voor dit rapport. De RZO dankt voorts EIM (Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf) voor het beschikbaar stellen van gegevens uit het starterspanel Speciale dank gaat uit naar collega Rob van Engelenburg voor het initiëren en begeleiden van het onderzoek. Tenslotte danken de auteurs bestuursleden en overige collega s voor hun bijdrage aan het samenstellen van deze publicatie. De meerwaarde van een team start-up? [ voorwoord ] 3

6

7 INHOUDSOPGAVE 1.4 Voorwoord 3 Samenvatting Inleiding Achtergrond Doelstelling Centrale vragen Verantwoording Opbouw van het rapport 12 Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht Definitie Relevantie en ontwikkeling Theoretisch kader Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen Pre-startfase Startfase Doorstartfase Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen Pre-startfase Startfase Doorstartfase 19 Onderzoeksmethode en databestand Analyse van starterscohort Beperkingen panelbestand voor statistische analyse Operationele definitie team- en solo start-ups 21 Team start-ups in Nederland: een analyse van het starterscohort Omvang en sectorale verdeling Team start- ups versus solo start-ups; startkenmerken De performance van team start-ups in het starterscohort Algemene onderzoeksbevindingen Performance van team start-ups versus solo start-ups Performance van team start-ups in relatie tot hulpbronnen, knelpunten en interne dynamiek 28 Slotbeschouwing: de meerwaarde van een team start-up? Onderzoeksresultaten Blik op de toekomst 33 De meerwaarde van een team start-up? [inhoud] 5

8 6 1.1 Aanbevelingen en acties Aanbevelingen voor de ondernemer Pre-startfase Startfase Doorstartfase Aanbevelingen voor derden 39 Bijlagen 43 6

9 SAMENVATTING Aanleiding Het aantal startende ondernemingen in Nederland neemt de laatste jaren toe. Startende ondernemingen verschillen onderling sterk. Enkele voorbeelden van de vele vormen van ondernemerschap zijn: zelfstandigen zonder personeel, technostarters, spin-offs, allochtoon en serieel ondernemerschap en team start-ups. Dit onderzoek richt zich op de team start-up: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Er zijn meerdere aanleidingen voor de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) om een onderzoeksrapport op te stellen over de specifieke subgroep team start-ups. Er bestaat slechts een beperkte empirische kennis van team start-ups, wat leidt tot een diffuus beeld in de internationale onderzoeksliteratuur. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is. De belangstelling voor het onderwerp (zowel onderzoeksmatig als publicitair) neemt wel toe. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland zijn er signalen dat de groeiperspectieven van team start-ups groter zijn dan die van solo startups. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap. Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project team start-ups gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische presentatie van data en literatuur wordt beoogd beleidsmakers, ondernemers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken. Onderzoeksverantwoording Aan de hand van een internationale literatuurverkenning en een analyse van het EIM starterscohort wordt nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Door beperkingen in zowel de literatuur als het databestand kunnen in deze studie maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. Niettemin is het mogelijk een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team start-ups in Nederland. Belangrijkste onderzoeksresultaten Team start-ups zijn een relatief kleine startersgroep binnen de starterspopulatie. Slechts 4,6% van de ondernemingen in het EIM starterscohort zijn te classificeren als nieuwe zelfstandige team start-ups. Dit percentage betekent dat in Nederland in 1994 tussen de (CBS 2001) en circa (VVK 2001) nieuwe zelfstandige team start-ups zouden zijn opgericht. Ter indicatie, in de Verenigde Staten bedroeg het percentage team start-ups (zij het ruimer gedefinieerd) eind jaren tachtig zo n 30% over de verschillende sectoren (Cooper et al. 1990). Team start-ups blijken in het starterscohort in absolute zin vooral actief in de sector dienstverlening. Relatief gezien zijn zij met name in de (hightech) sector transport en communicatie actief. Ondanks het kleine aantal zijn er aanwijzingen dat team start-ups een belangrijke bijdrage leveren aan de Nederlandse economie. In 1994 en 1995 draagt het kleine aantal team start-ups zorg voor respectievelijk 20% en 37% van de werkgelegenheidscreatie van de startende ondernemingen in De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting] 7

10 het starterscohort. Dit percentage zou nog hoger zijn als de meewerkende eigenaren worden meegerekend. Ondanks de grote terugval een jaar later, creëren team start-ups tussen 1994 en 1997 nog altijd 15% van de werkgelegenheid en 9% over de periode Het relatief werkgelegenheidsbelang is daarmee groter dan dat van solo start-ups. Voorts is het aandeel team start-ups met op enig moment meer dan 10 en 20 werknemers in dienst, groter dan het aandeel solo start-ups. Verder worden team start-ups procentueel gezien meer verkocht. Ook de winst- en omzetverwachting van team start-ups is hoger dan van solo start-ups. Gelet op het ambitieniveau en de beschikbare hulpbronnen is een toename van het werkgelegenheidsaandeel onder team start-ups niet ondenkbaar. Er zijn echter ook indicaties dat een team start-up geen garantie voor succes is. Naast de groep succesvolle team start-ups wordt in deze studie ook een grote - tot op heden onderbelichte - groep team start-ups aangetroffen, waarvan het aantal werknemers niet groeit. Voorts blijken team start-ups als totale groep (succesvolle en niet succesvolle ondernemingen) in het starterscohort over een periode van zes jaar gemiddeld niet sterker te groeien dan solo startups. Wel kennen zij een explosievere groei in de startfase. Het grotere startkapitaal van team start-ups (in vergelijking tot solo start-ups) blijkt de sterkere groei van team start-ups in de startfase te faciliteren. Om verdere groei te faciliteren in de doorstartfase zullen vermoedelijk nieuwe hulpbronnen maar ook competenties, strategie, en het netwerk moeten worden gegenereerd en ingezet. Een belangrijke onderzoeksbevinding van deze studie is de kwetsbaarheid van een team start-up. Kamm et al. (1990) constateerden dat circa de helft van de snelgroeiende team start-ups de eerste vijf jaar niet overleefden. Uit de analyse van het starterscohort blijkt dat team start-ups in grote mate knelpunten in de bedrijfsvoering ervaren - en deze niet oplossen. Team start-ups ontberen wellicht het probleemoplossend vermogen om door glazen plafonds te groeien. Het aandeel team start-ups met groeigerelateerde en de bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen neemt (daardoor) zelfs toe in de doorstartfase. Met deze problemen kampen solo start-ups minder. De interne dynamiek waarmee team start-ups zich van solo- en andere start-ups onderscheiden lijkt een belangrijke rol te spelen bij de kwetsbaarheid van team start-ups. Tenminste een kwart van de team start-ups bestempelt de ziekte van of problemen met de zakelijke partner als reden voor bedrijfscontinuïteit bedreigende problemen. Voorts wijzigen team start-ups veelal van samenstelling door conflicten tussen zakelijke partners (Kamm et al. 1990). De oorzaak lijkt in de pre-startfase te liggen, wanneer het team geformeerd wordt. Om toekomstige problemen te voorkomen wordt een afgewogen keuze en selectie van de zakelijke partners en het bereiken van interne overeenstemming over de bedrijfsdoeleinden benadrukt (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Ook een juiste afstemming van de teamsamenstelling op de omgeving kan een onderneming succesvol maken (Ensley et al. 1999). Aanbevelingen Afsluitend zijn enkele aanbevelingen opgesteld die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de bevordering van de oprichting en het bedrijfsmatig succes van team start-ups. De (toekomstige) teamstarter staat hierbij centraal. De aandachtspunten voor de ondernemer(s) zijn afgestemd op de sterk wisselende aard van de uitdagingen en knelpunten in de verschillende levensfasen van de onderneming. Aanbevelingen voor de ondernemer De belangrijkste aandachtspunten voor een potentiële teamstarter in de pre-startfase zijn: bewustwording van de vele aspecten die verbonden zijn aan een team start-up, de keuze en selectie van de zakelijke partner(s) in relatie tot de bedrijfsdoelstelling en marktomgeving, het vastleggen van de rolverdeling tussen zakelijke partners en het op schrift stellen van een exit- en ontbindingsstrategie. 8

11 Een belangrijk aandachtspunt voor team start-ups in de startfase is monitoring van de samenwerking: het vroegtijdig signaleren en communiceren van knelpunten tussen zakelijke partners. Het aantrekken van een vertrouwenspersoon c.q. mentor als klankbord van de team startup en het opstellen en toetsen van een strategische bedrijfsvisie zijn enkele middelen daartoe. In de doorstartfase neemt het belang van conflictbeheersing toe. Team start-ups kunnen worden geconfronteerd met een verzakelijkingsproces tussen zakelijke partners en de bedrijfsvoering als gevolg van groei. In dat geval is reflectie van de zakelijke partners op de eigen rol en die van de partner noodzakelijk. Aanbevelingen voor derden Daarnaast zijn enkele aanbevelingen opgesteld ten behoeve van derden (overheid, adviseurs, financiers, intermediairs en onderzoekers). De RZO pleit in algemene zin voor het beter benutten van de groeipotentie en het hoge verkooppercentage van team start-ups. Verder zouden intermediaire instanties als de Kamers van Koophandel potentiële team start-ups reeds in een vroeg stadium moeten attenderen op specifieke aandachtspunten van een team start-up. Tenslotte pleit de RZO voor het vergroten van het inzicht in de specifieke thematiek van team start-ups en dan met name de interne dynamiek door de tijd heen. De meerwaarde van een team start-up? [samenvatting] 9

12

13 INLEIDING Achtergrond Het zelfstandig ondernemerschap wint in Nederland aan populariteit. Het afgelopen jaar zijn tussen de (CBS 2001) en (VVK 2001) nieuwe ondernemingen gestart. Nieuwe ondernemingen leveren een belangrijke bijdrage aan de dynamiek van de economie. Ze stimuleren toetreding, zijn een bron van vernieuwing en dragen bij aan de economische groei en lagere prijzen voor de consument. Het Ministerie van Economische Zaken heeft dan ook diverse stimuleringsregelingen voor starters ingesteld en streeft een expliciete stijging van het aantal starters na (EZ 2001, EZ 1999). De groep starters verschilt onderling sterk. De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) onderzocht reeds eerder de groep zelfstandigen zonder personeel (Meijer 1999). In het onderhavige rapport staat de team start-up centraal: het oprichten van een onderneming door meerdere personen in tegenstelling tot de meer traditionele eenmanszaak (Kamm et al. 1990). Niet alleen is er nog maar weinig bekend over deze groep, het beeld in de literatuur is ook diffuus. In enkele recente literatuurverkenningen over team start-ups wordt geconcludeerd dat de empirische onderbouwing in de literatuur veelal ontbreekt en de materie nog altijd in hoge mate gefragmenteerd is (Francis & Sandberg 2000, Birley & Stockley 2000). Het fenomeen team start-ups wint wel aan belangstelling, zowel publicitair als onderzoeksmatig. Met name uit de Verenigde Staten en Duitsland komen er signalen dat de groeiperspectieven groter zijn dan bij solo start-ups (Cooper et al. 1990, Birley & Stockley 2000, Kamm et al. 1990, Lechler 2001). In een aantal empirische studies is aangetoond dat het starten met een partner de omzetgroei en groei van het aantal werknemers van een bedrijf sterk positief beïnvloedt (voor een overzicht zie: Lechler 2001). Voorts wordt een hoog percentage team start-ups aangetroffen onder zeer succesvolle startende ondernemingen (Kamm et al. 1990). Deze duidelijke vertegenwoordiging van team start-ups onder succesvolle start-ups bleek ook uit eerder onderzoek van de RZO onder snelle groeiers (Van Engelenburg 2001). Niet alle onderzoeksbevindingen over team start-ups zijn overigens positief. Team start-ups zijn moeilijk te formeren en veranderen relatief vaak van samenstelling (Kamm et al. 1990, Francis & Sandberg 2000). Bovendien blijkt het succes van team start-ups niet altijd aan het team, maar aan andere factoren te moeten worden toegeschreven (Brüderl et al. 1996, Lussier & Pfeifer 2000). Bernardt & Muller (2000) tenslotte, relativeren de kracht van team start-ups haast metaforisch: "een team, net als een ketting, is slechts zo sterk als de zwakste schakel" (p.35). Een interessante vraag is wat precies de achtergronden zijn van het succes van team start-ups. Zo is het mogelijk dat er meer overlegd wordt, meer verschillende expertise en ervaring is, of dat de start beter wordt voorbereid. Ook kan het zijn dat het (financieel) risico beter gespreid is, of dat er door de verschillende partners meer netwerken worden aangeboord. Het is daarentegen ook best mogelijk dat team start-ups na een succesvolle start juist geconfronteerd worden met groeiproblemen en minder succesvol zijn in het doorbreken van zogenaamde glazen plafonds. Als onderdeel van de groep startende ondernemers verhoogt onderzoek naar team start-ups de kennis over startende ondernemers. Het nuanceert tevens de economische en maatschappelijke positie van deze specifieke subgroep en bevordert de aandacht voor het zelfstandig ondernemerschap. Oftewel, redenen genoeg voor de RZO om de groep team start-ups onder de loep te nemen. Doelstelling De Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap (RZO) is in samenwerking met het Urban Research Center Utrecht (URU) het project team start-ups gestart. Doelstelling van het project is meer inzicht te krijgen in de kenmerken en ontwikkeling van team start-ups in Nederland. Tevens worden aanbevelingen geformuleerd die een bijdrage kunnen leveren aan het wegnemen van mogelijke barrières en het creëren van succeskansen voor team start-ups. Door een kritische De meerwaarde van een team start-up? [Inleiding] 11

14 presentatie van data en literatuur wordt beoogd ondernemers, beleidsmakers, intermediairs en onderzoekers (meer) bij het fenomeen team start-ups te betrekken Centrale vragen Op basis van de RZO doelstelling is een vijftal centrale vragen geformuleerd: Wat is de definitie van team start-ups, hoeveel team start-ups telt Nederland? Hoe heeft dit aantal zich ontwikkeld, en wat zijn de verwachtingen voor de toekomst? Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kansen op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor? Hebben in Nederland team start-ups gedurende hun levensloop meer kans op succes of falen dan andere start-ups, met name solo start-ups, en wat zijn daarvoor de verklaringen? Zijn de kansen op succes en falen van team start-ups en de achtergronden daarvan, zoals gebleken uit de internationale literatuur, ook op team start-ups in Nederland van toepassing? Wat is de betekenis van deze bevindingen voor het bevorderen van de oprichting van team start-ups en het bevorderen van het bedrijfsmatig succes van team start-ups? Verantwoording Onderhavig rapport is een exploratieve studie naar de ontwikkeling, de kenmerken en de succesen faalfactoren van team start-ups. Door beperkingen in de literatuur en het databestand kunnen in deze studie echter maximaal richtingen aangegeven worden en indicaties over succes- en faalfactoren. Harde conclusies laat deze studie niet toe. De (empirische) literatuur over team start-ups is daarvoor te beperkt en te gefragmenteerd. De internationale literatuur beperkt zich voorts met name tot Duitsland en de Verenigde Staten. Over de Nederlandse situatie is weinig bekend. Het databestand (EIM starterspanel ) bevat verder weinig relevante achtergrondinformatie over team start-ups. Gegevens over de teamsamenstelling en ervaring van teamleden ontbreken. Voorts kent het bestand weinig bruikbare harde performance indicatoren. Het operationeel succes van team start-ups wordt in dit onderzoek gemeten aan de hand van de performance indicator groei van het aantal werknemers en het percentage stoppers. Tenslotte zijn door het geringe aantal cases team start-ups en de beperkte non-respons informatie de statistische analysemogelijkheden en generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten beperkt. Desalniettemin is het mogelijk om een indicatief beeld te schetsen van het fenomeen team startups in Nederland. Opbouw van het rapport In hoofdstuk 2 worden op basis van een internationale literatuurverkenning de belangrijkste succes- en faalfactoren van team start-ups geïdentificeerd. In hoofdstuk 3 worden de onderzoeksmethode en het databestand toegelicht. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 nagegaan of team start-ups in Nederland meer (kans op) succes hebben dan solo start-ups. Hoofdstuk 5 behandelt de achterliggende verklaringen van het succes, dan wel het falen van team start-ups in Nederland en blikt vooruit op de toekomst. In hoofdstuk 6, tenslotte, worden aanbevelingen gedaan ten einde de oprichting en het succes van team start-ups te bevorderen. 12

15 2 TEAM START-UPS EN HUN PERFORMANCE: EEN LITERATUUROVERZICHT Wat is uit de internationale literatuur (theorie en empirische studies) bekend over: de definities van succes en falen, in de context van nieuw opgerichte ondernemingen; de kans op succes en falen van team start-ups, gerelateerd aan de kans op succes en falen van andere starters (met name solo start-ups) en de verklaringen daarvoor? 2.1 Definitie Een eerste blik op de vele bestaande ondernemingen maakt duidelijk dat er niet één maar vele vormen van ondernemerschap bestaan. Eén van deze vormen is ondernemerschap in teamverband, dat door meerdere subvormen wordt gekenmerkt. Dit rapport behandelt het fenomeen team startups. In de internationale literatuur spreekt men ook wel van (de startfase van) entrepreneurial teams (Kamm et al. 1990). In een meer specifieke context wordt gerefereerd aan topmanagementteams (Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Het gaat niet over managementteams, zelfsturende teams en innovatieteams (Belbin 1998, Lechler 2001). Deze laatste typen zullen vooral veel voorkomen in de meer gevestigde, grotere ondernemingen. De kennis hierover kan overigens wel nuttig zijn voor onderzoek naar team start-ups en entrepreneurial teams. Een eenduidige definitie van team start-ups bestaat niet. De literatuur kent een veelheid aan en variatie in definities van team start-ups (zie tabel 1.). [ TABEL 1 ] KENMERKEN VAN DEFINITIES VAN TEAM START-UPS. Oprichting Gezamenlijk Actieve Type functie: Gezamenlijk Actief in door meerdere eigendom participatie in strategie of doel préstartfase personen onderneming management Kamm 1 Watson 2 Eisenhardt 3 Cooper 4 Katzenbach 5 Ensley 6 Francis 7 Birley 8 RZO 1 Kamm et al. 1990, Katzenbach Watson Ensley & Amason Eisenhardt & Schoonhoven Francis & Sandberg Cooper & Daily Birley & Stockley 2000 In dit rapport wordt onder een team start-up verstaan: de oprichting van een onderneming door meerdere personen in gezamenlijk eigendom, die actief participeren in de strategie of het management van de onderneming. Deze definitie omvat de vier belangrijkste en meest voorkomende kenmerken van team start-ups (zie tabel 1). 2.2 Relevantie en ontwikkeling Reeds enkele decennia wordt door onderzoekers aandacht besteed aan team start-ups, met name in Duitsland en de Verenigde Staten (Obermayer 1980, Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Cooper & Bruno 1977, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Deze studies richten De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 13

16 zich veelal op het toenemend aantal team start-ups onder starters en het relatief grote succes van team start-ups in vergelijking tot solo start-ups. Daartoe wordt veelvuldig verwezen naar het hoge percentage team start-ups onder succesvolle veelal hightech ondernemingen (Kamm et al. 1990, Lechler 2001, Francis & Sandberg 2000). Het percentage team start-ups in de hightech sectoren in Duitsland ligt eind jaren negentig rond de 70% (Pleschak & Werner 1998). In de Verenigde Staten wordt een vergelijkbaar percentage team start-ups aangetroffen in de hightech sectoren eind jaren tachtig (Cooper et al. 1990). In de overige sectoren ligt dit percentage rond de 30% (Cooper et al. 1990). In Nederland bedraagt het totale percentage team start-ups over alle sectoren midden jaren tachtig maximaal 5% 1. Er zijn verder geen cijfers bekend over de Nederlandse situatie. Hetzelfde geldt voor het succes van team start-ups. Daar waar in de Verenigde Staten en in Duitsland al enige jaren het succes van team start-ups wordt aangetoond ontbreken op dit gebied studies over de Nederlandse situatie. De decennialange aandacht voor team start-ups heeft niet geresulteerd in een uitgekristalliseerd onderzoeksveld. Integendeel. Een groot aantal onderzoekers concludeert dat onderzoek naar de verscheidene aspecten van team start-ups tekortschiet. De literatuur is interdisciplinair van aard, in hoge mate gefragmenteerd en theoretisch inconsistent (Birley & Stockley 2000). De empirische onderbouwing ontbreekt verder veelal in de literatuur, met name voor wat betreft de interne dynamiek (Cooper & Daily 1997). In de literatuur ontbreekt voorts eenduidig onderscheid in de verschillende levensfasen. Het is derhalve niet goed mogelijk om het succes of falen van team start-ups te relateren aan specifieke levensfase gebonden succesfactoren. 2.3 Theoretisch kader Voortbouwend op voorgaand onderzoek wordt deze studie verankerd in enkele theoretische perspectieven 2. Volgens deze perspectieven wordt het succes van een (team)start-up beïnvloed door de wil (motivatie), de mogelijkheden (hulpbronnen en competenties) en de strategie van de ondernemers. Verder wordt het succes beïnvloed door het interne (team) en externe netwerk van de ondernemers en de omgeving. Daarnaast moet rekening worden gehouden met de verschillende levensfasen die een onderneming doorloopt. Door groei kunnen (team)start-ups een transformatie ondergaan, met aanpassingen in bijvoorbeeld de strategie, netwerkgedrag en de (team)samenstelling tot gevolg. Team start-ups onderscheiden zich van andere start-ups op twee vlakken. De combinatie van meerdere teamleden betekent dat er mogelijkerwijs meer hulpbronnen (bijvoorbeeld startkapitaal) ter beschikking van de onderneming komen. Naast dit compositie-effect de optelsom van de samenstellende delen kan er ook nog een extra effect, een zogenaamd teameffect ontstaan. Dit teameffect kan zowel voordelig zijn (toenemende meeropbrengsten) als nadelig (afnemende meeropbrengsten). Een voorbeeld van een voordelig effect is dat de kennis en vaardigheden van de teamleden elkaar kunnen aanvullen wat een concurrentievoordeel kan opleveren ten opzichte van andere ondernemingen. Een voorbeeld van een nadelig effect is dat een conflict tussen de teamleden het functioneren van de onderneming ten nadele kan beïnvloeden. Na een algemene toelichting op generieke succesfactoren zal verder worden ingegaan op het compositie- en teameffect. De belangrijkste generieke en team specifieke succesfactoren die van invloed kunnen zijn op de performance van team start-ups worden toegelicht. Daarbij worden drie levensfasen onderscheiden. De pre-startfase beslaat de periode van concrete ideevorming over startend ondernemerschap tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). De startfase wordt opgevat als de eerste drie levensjaren van een onderneming (Brüderl & Preisendörfer 1998, Garnsey 1998). Deze startfase wordt gevolgd door 1 De vooralsnog enige bron die refereert aan het percentage team start-ups in Nederland stelt dat in 1985 bij 95% van de startende ondernemingen maar één persoon 15 uur of meer per week werkzaam was (EZ 1987). 2 Het hulpbronnen perspectief, het levenscyclus perspectief, het strategie perspectief, het motivatie perspectief en het netwerk perspectief (Stam 2001). 14

17 een kritieke operationele doorstartfase in het vierde tot en met het zesde levensjaar (Littunen 2000). Tot deze laatste fase wordt zowel de doorstartfase als vroege groeifase van een onderneming gerekend. Natuurlijk kan niet eenduidig worden vastgesteld op welk moment een onderneming start of een doorstart maakt. Eenduidige definiëring vergroot echter de vergelijkbaarheid van de literatuur. De (internationale) literatuur beperkt zich veelal tot start- en groeifasen. De onderverdeling past tenslotte binnen de operationele analysemogelijkheden van hoofdstuk vier. 2.4 Generieke succesfactoren in verschillende levensfasen Het succes van een start-up zal afhangen van de doelstelling van de ondernemer(s). Zo kan een onderneming opgezet worden met verkoop als doelstelling. Een ander doel is het realiseren van omzetgroei op de langere termijn of bijvoorbeeld het leveren van kwalitatief hoogstaande producten. Oftewel, het succes van een onderneming is afhankelijk van de definitie van succes. Onderzoekers hanteren veelal kwantitatief meetbare succesmaatstaven. Het succes van een onderneming wordt onder meer uitgedrukt in de oprichtingskans. Hieronder wordt verstaan: het omzetten van een idee over het oprichten tot het feitelijk van start gaan van een nieuwe onderneming (Gelderen 1999, Gelderen et al. 2001). Andere succesmaatstaven zijn: de overlevingskans, groei in omzet, groei van winst en groei van het aantal werknemers. Hoog scoren op de ene performance indicator (bijvoorbeeld omzetgroei) betekent echter niet per definitie dat een onderneming ook succesvol is op de andere performance indicatoren (bijvoorbeeld overlevingskans). Van het omgekeerde kan zelfs sprake zijn (Van Engelenburg 2001). Ook kan de performance van een onderneming wisselen in de verschillende levensfasen Pre-startfase In de pre-startfase beïnvloeden met name de competenties van de ondernemers en de beschikbare hulpbronnen (zoals startkapitaal) de oprichtingskans in positieve zin (zie tabel 2). Serieel ondernemerschap (het herhaaldelijk opzetten van een nieuwe onderneming) en het hebben van branche-ervaring vergroten de oprichtingskans (Van Gelderen 1999, Van Gelderen et al. 2001). Ook bepaalde voor het zelfstandig ondernemerschap belangrijke psychologische eigenschappen bevorderen het oprichten van een onderneming (Mueller & Thomas 2000). [ TABEL 2 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE HET OPRICHTEN VAN EEN ONDERNEMING KUNNEN BEVORDEREN Competenties Hulpbronnen Motivatie Serieel ondernemerschap Laag startkapitaal Laag ambitieniveau Beschikking over ondernemerskwaliteiten Branche-ervaring Een laag startkapitaal en laag ambitieniveau bevorderen eveneens de oprichtingskans in positieve zin (Gelderen et al. 2001). Strategie en het extern netwerk beïnvloeden voornamelijk de performance in de latere levensfasen. Het al dan niet starten met een ondernemingsplan en externe hulp bij het opstellen daarvan, hebben een positief effect op de performance van een onderneming in de startfase, maar in mindere mate op de oprichtingskans (Schutjens & Wever 2000, Foo et al. 1999, Flerackers et al. 1997). De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 15

18 2.4.2 Startfase In de startfase is met name de beschikking over hulpbronnen een belangrijke succesfactor (zie tabel 3). Starten met een hoog startkapitaal en met personeel bevorderen de performance van een onderneming in de startfase in belangrijke mate (Bruins et al. 2000, Flerackers et al. 1997). Daarnaast kan de motivatie van de ondernemers een belangrijke rol spelen: het streven naar winst of omzetvergroting (Bruins et al. 2000, Reid & Smith 2000). [ TABEL 3 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE STARTFASE KUNNEN BEVORDEREN Hulpbronnen Motivatie Strategie Competenties Hoog startkapitaal Streven naar winst Opstellen ondernemingsplan Beschikking over ondernemerskwaliteiten Personeel bij de start Opmerkelijk is het ambivalente karakter van de hulpbron omvang startkapitaal en de motivatiefactor winststreven. Een hoog startkapitaal en ambitieniveau (winststreven) beïnvloeden de oprichtingskans in negatieve zin, maar de performance in de startfase juist in positieve zin (Gelderen, 2001, Bruins et al. 2000). Voorts is het opmerkelijk dat de competenties van ondernemers geen duidelijke invloed hebben op de performance van een onderneming in de startfase (UN 2000). De invloed van human capital factoren (bijvoorbeeld opleidingsniveau, werk- en branche-ervaring) op de performance van een onderneming wisselt sterk in verscheidene onderzoeken (Brüderl & Preisendörfer 1998, Flerackers et al. 1997, Bruins et al. 1999). Het beschikken over ondernemerskwaliteiten bevordert daarentegen wel de performance (UN 2000) Doorstartfase In de literatuur wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen de start- en de doorstartfase. Literatuur over vroege groeifasen ontbreekt (Garnsey 1998). Er bestaat dus evenmin een eenduidig beeld over de succesfactoren in deze levensfase. Er wordt daarvoor geput uit verschillende bronnen die refereren aan de late startfase en de vroege doorgroeifase (zie tabel 4). [ TABEL 4 ] BELANGRIJKE FACTOREN DIE DE PERFORMANCE VAN EEN ONDERNEMING IN DE DOORSTARTFASE KUNNEN BEVORDEREN Competenties Hulpbronnen Motivatie Netwerk Omgeving Strategie Toevoegen van Aantrekken Winststreven Strategische Hoog- Aandacht van management personeel allianties vormen conjunctuur management voor vaardigheden strategie Als de onderneming groeit kunnen er groeiproblemen ontstaan (Garnsey 1998). Men spreekt in deze context ook wel van glazen plafonds (Van Engelenburg & Stam 2000). Met de groei van de onderneming moeten ondernemers meer en meer delegeren (Garnsey 1998). Managementvaardigheden moeten aan de onderneming worden toegevoegd in verband met wijzigingen in de organisatiestructuur (Minguzzi & Pasara 2000). Het aantrekken van gekwalificeerd personeel beïnvloedt de performance in positieve zin (Orser et al. 2000). De invloed van strategie en het zakelijk en strategisch extern netwerk op de performance neemt toe (Garnsey 1998, Gelderen et al. 2000, Schutjens & Stam, 2002). Ondernemers moeten zich gaan richten op de strategie van de onderneming en strategische allianties gaan vormen (Garnsey 1998). Hulpbronnen dienen te worden gegenereerd om verdere groei te realiseren. 16

19 Samenvattend zijn in de pre-startfase de competenties van ondernemers van belang voor het opzetten van een onderneming en de mate waarin hulpbronnen verkregen kunnen worden. In de startfase is vooral de mate waarin een onderneming over hulpbronnen beschikt van invloed op de performance van een onderneming. In de doorstartfase tenslotte neemt het belang van de combinatie van factoren toe. 2.5 Teamspecifieke succesfactoren in de verschillende levensfasen Starten in teamverband biedt ogenschijnlijk enkele voordelen boven een solo start-up. Team startups zijn vermoedelijk beter in staat enkele van bovenstaande generieke succesfactoren te implementeren in de bedrijfsvoering dan solo start-ups. Door de financiële inbreng van meerdere partners en het groter gezamenlijk netwerk dat aangesproken kan worden, kunnen team start-ups bijvoorbeeld een groter startkapitaal generen. Dit groter startkapitaal maakt het mogelijk eerder en meer personeel aan te stellen, wat de performance van een onderneming in positieve zin beïnvloedt. Dit wordt omschreven als een compositie-effect. Compositie-effecten ontstaan met name doordat team start-ups meer toegang tot hulpbronnen hebben dan solo start-ups 3. Naast het compositie-effect onderscheiden team start-ups zich van andere start-ups door een teameffect. De bundeling van de kennis en vaardigheden van de teamleden kan de performance van team start-ups in positieve zin beïnvloeden 4. In de praktijk blijken er echter ook vaak nadelen verbonden te zijn aan het starten van een onderneming in teamverband. Team start-ups hebben een verhoogd risico op inefficiënte communicatie en persoonlijke conflicten (Lechler 2001, Kamm et al. 1990). Met andere woorden, de interne dynamiek binnen een team start-up is van invloed op de performance van een team start-up. Deze interne dynamiek kan vanuit verschillende disciplines worden bestudeerd. Dat kan op basis van demografische gegevens, zoals leeftijd en branche-ervaring van een individueel teamlid, de variatie hierin binnen het team of in relatie tot de omgeving (Birley & Stockley 2000, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Ensley & Babson 1999). Centrale thema s hierbinnen zijn: sociale interactie, teamsamenstelling, groepscohesie en conflict (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000). De onderzoeksbevindingen rondom deze thema s lopen sterk uiteen (Birley & Stockley 2000). Dit komt zowel door de complexiteit van de groepsprocessen als de beperkte empirische onderbouwing van de onderzoeksliteratuur (Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). Voorts ontbreekt in onderzoek naar team start-ups een uitgekristalliseerd perspectief op de levenscyclus. De pre-startfase krijgt veel aandacht in de literatuur (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick 1993). Empirisch onderzoek naar het succes van teamsamenstellingen in de latere levensfasen beperkt zich echter veelal tot de doorstartfase (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990). Hieronder zal getracht worden de belangrijkste interne team (netwerk)kenmerken per levensfase weer te geven Pre-startfase In tegenstelling tot solo start-ups kennen team start-ups een ingewikkeld selectie- en formatieproces. De oorsprong van dit proces ligt in de pre-startfase. In de pre-startfase worden potentiële teamleden benaderd, geselecteerd en uiteindelijk een team geformeerd. Bij de teamformatie zijn drie zaken van belang: gewogen keuze- en selectie van de zakelijke partners, interne overeenstemming tussen de zakelijke partners over de startmotivatie en initiële bedrijfsdoelstelling en het belang van zakelijke afspraken (Kamm & Nürick, 1993, Francis & Sandberg 2000). 3 Flerackers et al. (1997) concluderen dat de omvang van het netwerk geen effect heeft op de performance van een onderneming in de startfase. Deze bevinding suggereert dat het groter gezamenlijk netwerk van team start-ups niet resulteert in een compositie-effect. 4 Een team start-up heeft voorts enkele voordelen. Bij ziekte van een ondernemer loopt de bedrijfscontinuïteit vermoedelijk minder gevaar. Daarnaast kan in teamverband werken de ondernemersstress verlagen door onderlinge steun en vertrouwen (Lechler 2001). De meerwaarde van een team start-up? [Team start-ups en hun performance: een literatuuroverzicht] 17

20 Het eerste stelt de complementariteit van de kennis en vaardigheden van de potentiële teamleden ter discussie. Het tweede de overeenstemming over de groeiambitie noodzakelijk voor de continuïteit en groei van een onderneming. Met het vastleggen van zakelijke afspraken kunnen potentiële problemen worden voorkomen 5. Onduidelijk is echter in welke mate team start-ups daadwerkelijk de keuze van de zakelijke partners afwegen (Kamm et al. 1990). Verder is onduidelijk wat de duur is van het selectieproces en hoe het (informele) selectieproces exact verloopt (Kamm et al. 1990). Het externe netwerk van de potentiële teamondernemer lijkt een belangrijke rol te spelen bij de teamformatie. Het idee om in teamverband een onderneming te starten ontstaat vaak uit het sociaal netwerk. Omgekeerd kan er door een teamondernemer in spé binnen het sociaal netwerk gezocht worden naar een zakelijk partner (Kamm et al. 1990, Kamm & Nürick, 1993). Het succes van een toekomstige team start-up is dus mede afhankelijk van de kwaliteit van de kandidaten in het sociaal netwerk Startfase Enkele belangrijke succesfactoren voor team start-ups in de startfase zijn: de sociale interactie binnen het team, de teamsamenstelling en de mate van conflictbeheersing (Lechler 2001, Birley & Stockley 2000, Francis & Sandberg 2000). In de startfase ontdekken teamleden of zij kunnen samenwerken en het persoonlijk met elkaar kunnen vinden. Voorts wordt duidelijk of er verschil in zakelijk inzicht bestaat. De kwaliteit van het intern functioneren van team start-ups beïnvloedt de mate waarin hulpbronnen vergaard kunnen worden. De manier waarop deze hulpbronnen ingezet worden is weer van invloed op het behalen van het bedrijfsresultaat. Het bedrijfsresultaat is dus onder meer afhankelijk van de interpersoonlijke relaties van teamleden, normen, conflictmanagement en de interpersoonlijke vaardigheden van partners, zoals actief luisteren en reflectie (Kamm et al. 1990; p.6). In de startfase blijkt voorts de effectiviteit van de teamsamenstelling; dat wil zeggen de mate van complementariteit van de kennis en vaardigheden van de teamleden en de invloed daarvan op de performance. In de internationale literatuur is veel aandacht voor de invloed van specifieke teamsamenstellingen op de performance van een team start-up. Centraal staat de vraag of een heterogeen team in termen van functionaliteit succesvoller is dan een homogeen team. Team start-ups kunnen zich in functioneel opzicht onder meer onderscheiden op opleiding en afstudeerrichting van teamleden, branche-ervaring, eerdere functionele ervaring en de mate waarin eerdere en huidige ervaring overeenkomen (Ensley & Babson 1999, Eisenhardt & Schoonhoven 1990, Birley & Stockley 2000). Om potentiële problemen te voorkomen kennen heterogene teams met name uitdagingen op het vlak van conflictmanagement, beslissingssnelheid, tijdige implementatie en lange termijn groepsstabiliteit. Voor homogene teams liggen de uitdagingen op het vlak van: innovatiemogelijkheden, harde besluitvorming en een wijziging van de teamsamenstelling bij groei van de onderneming (Birley & Stockley 200: p.296) 6. Een belangrijke succesfactor onder team start-ups is eerdere gezamenlijke werkervaring. Dat minimaliseert de kans op conflict, bevordert 5 Binnen dit kader is het niet verwonderlijk dat potentiële team start-ups later en minder vaak daadwerkelijk een onderneming oprichten dan solo start-ups (Gelderen 2001). 38% van alle nascent entrepreneurs (ondernemers in spé) geven aan in teamverband te willen starten. 43% hiervan start daadwerkelijk (in teamverband) en 30% is definitief gestopt. Bij de solo start-ups is dat respectievelijk 52% en 23%. De verschillen zijn echter niet significant. 6 In homogene groepen is meer cohesie aanwezig dan in heterogene groepen. Cohesie wordt over het algemeen geassocieerd met een hogere mate van efficiency. Daarentegen bestaat er voor homogene teams meer risico over te gaan tot groupthinking, het nalaten van zelfreflectie en overwegen van alternatieven. Inhoudelijke conflicten komen daarentegen vaker voor in heterogene teams dan in homogene, wat de groepscohesie aantast maar wel bijdraagt aan meer kwalitatief hoogstaande beslissingen" (Birley & Stockley 2000). 18