Sturen op integratie. ... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS. Publicatie SBR. T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Sturen op integratie. ... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS. Publicatie SBR. T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A."

Transcriptie

1 Sturen op integratie... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS PDEng. M.Sc. B.A.

2

3 Sturen op integratie zicht op resultaat! M.Sc. B.A. Architectural Design Management Systems Technische Universiteit Eindhoven Opdrachtgever: SBR Begeleidingscommissie: drs. ing. J.T.H. Straatman, SBR ir. K. Smallenburg, SBR ir. E. Bouten, EBM-Consult ir. A. Poel, EBM-Consult dr.ir. H.H. Achten, TU Eindhoven prof.dr.ir. J.E. van Aken, TU Eindhoven dr.ir. H.J. Pels, TU Eindhoven blad 1/42

4 CIP-DATA STAN ACKERMANS INSTITUUT Goossens, Tibor Sturen op integratie : zicht op resultaat! / door Tibor Goossens. - Eindhoven : Stan Ackermans Instituut, (Eindverslagen Stan Ackermans Instituut ; 2006/007). - ISBN ISBN NUR 955 Trefwoorden: Integraal ontwerpen / Procesontwerpen / Architectonisch ontwerpproces / Teameffectiviteit / Procesondersteuning blad 2/42

5 Inhoudsopgave 1 STUREN OP INTEGRATIE zicht op resultaat! Aandachtspunten in het integrale ontwerpproces Voordelen van sturing op integratie HET CREËREN VAN EEN TEAM Inleiding Competenties, teamsamenstelling, en teamontwikkeling Individuele competenties Sturen op competenties Teamsamenstelling Sturen op teamsamenstelling Teamontwikkeling Sturen op teamontwikkeling Ondersteunende instrumenten GEDEELDE VISIE OP DE ONTWERPOPGAVE Inleiding Het formuleren van de ontwerpopgave Aandachtspunten bij het formuleren van de ontwerpopgave Sturen op het formuleren van de ontwerpopgave Afstemming gedurende het proces Aandachtspunten bij de afstemming gedurende het proces Sturen op afstemming gedurende het proces Ondersteunende instrumenten...20 blad 3/42

6 4 STUREN OP INTEGRATIE BINNEN HET ONTWERPTEAM Inleiding De integratierol Sturen op de integratierol Het inrichten van de integratierol Verantwoordelijkheden Bevoegdheden Positie in het ontwerpteam Mogelijke taken Benodigde competenties Ondersteunende instrumenten HONORERING Inleiding Dynamische inzet van disciplines Honoreren op basis van inzet Verdeling taken door belanghebbenden zelf Individuele belangen stroomlijnen met projectbelangen Teambeloning Bonus/malus-regelingen en gemengde contracten Bonus/malus bij een volledig ontwerpteam -aanbesteding Leren van project partnering INZET VAN INSTRUMENTEN Inleiding...33 blad 4/42

7 6.2 Instrumenteren van het integrale proces Projectspecifiek instrumenteren Stap 1: Instrumentenselectie op basis van projectkarakteristieken Stap 2: Inrichten van integratie-gestuurde ontwerpprocessen Ondersteunende instrumenten Aanvullend sturen op integratie Verantwoording van de opgenomen instrumenten Aanvullende literatuur Aanvullende instrumenten LITERATUURLIJST...39 BIJLAGEN: GEÏDEALISEERD ONTWERPPROCES FACTSHEET PROCES NAVIGATOR FACTSHEET PROGRAMMA VAN EISEN FACTSHEET BLAUWDRUK KICKOFF WORKSHOP FACTSHEET MCDM-23 FACTSHEET QIND FACTSHEET PUBLICATIE CONFLICTHANTERING blad 5/42

8 blad 6/42

9 1 Sturen op integratie 1.1 zicht op resultaat! Elk project is eenmalig en uniek. Dit unieke karakter schuilt zowel in de ontwerpopgave als in de samenstelling van de partijen en personen die deze opgave gaan realiseren. In een complexe ontwerpomgeving wordt het moeilijker met een beperkt aantal betrokkenen de ontwerpopgave op te lossen. De benodigde kennis is namelijk specifieker en diepgaander. Om deze reden worden steeds meer specialisten betrokken bij het proces. Deze diversiteit aan disciplines moet echter ook worden verenigd in de ontwerpbeslissingen. Bij het optimaliseren van ontwerpprocessen is dit effectief verenigen van specialismen een belangrijk aandachtspunt. Uit praktijkervaringen blijkt ook dat bij zowel complexe als minder complexe projecten de kosten/kwaliteitverhouding aanzienlijk kan verbeteren door goede sturing op integratie van disciplines. Om op deze integratie bij ontwerpteams te sturen zijn diverse ondersteunende instrumenten ontwikkeld, onder andere in een internationaal onderzoeksprogramma door het International Energy Agency 1. Bij projecten in de burgerlijke en utiliteitsbouw kan door sturing op integratie de kosten/kwaliteitverhouding worden verbeterd. Echter om effectief te kunnen sturen zal per project moeten worden vastgesteld in welke mate sturing op integratie van belang is, op welke punten men wenst te sturen en met welke instrumenten. Dit rapport beschrijft de voornaamste aandachtspunten bij het optimaliseren van integratie, en manieren waarop men sturing op integratie kan vormgeven. blad 7/42

10 1.2 Aandachtspunten in het integrale ontwerpproces Voor het effectief sturen op integratie kunnen in de huidige ontwerppraktijk vijf thema s worden onderscheiden. Deze thema s worden in deze publicatie verder uitgewerkt. Het betreft de volgende vijf aandachtspunten: 1) Het creëren van een team (hoofdstuk 2): Geselecteerde personen dienen naast vakinhoudelijke kennis te beschikken over individuele competenties die nodig zijn voor effectief samenwerken. Bij de teamsamenstelling wordt nagegaan of de teamrollen die nodig zijn voor een goed presterend team afdoende worden vervuld. Daarnaast kan de samenwerking binnen het team verder worden ontwikkeld. 2) Gedeelde visie op de ontwerpopgave (hoofdstuk 3): Het adequaat formuleren van de ontwerpopdracht, het tussentijds afstemmen van ontwerp met het programma van eisen en het bewaken van een gedeelde visie van de belanghebbenden kunnen leiden tot een effectiever ontwerpproces. 3) Sturen op integratie binnen het ontwerpteam (hoofdstuk 4): De integratie binnen het ontwerpteam kan worden gewaarborgd door het weloverwogen inrichten van de integratierol. 4) Honorering (hoofdstuk 5): Door middel van honorering kunnen projectbelangen en de belangen van individuele teamleden beter op elkaar worden afgestemd. Zodoende kan door middel van de beloningsstructuur integratie worden bevorderd. 5) Inzet van instrumenten (hoofdstuk 6): Integratie kan worden geoptimaliseerd door het effectief inpassen en aanwenden van de juiste instrumenten in het proces. 1.3 Voordelen van sturing op integratie Diverse praktijkvoorbeelden hebben de potenties van het integrale proces overtuigend over het voetlicht gebracht. Deze praktijkervaringen leren dat een optimaal geïntegreerd proces een scala aan voordelen biedt voor de verschillende belanghebbenden. Een aantal belangrijke voordelen zijn hier genoemd. blad 8/42

11 Algemene voordelen bij een integrale aanpak Voor alle partijen minder risico s op overschrijdingen en minder kans op conflicten rondom aansprakelijkheden. Betere onderlinge relaties tussen de teamleden. Meer enthousiasme in het team. Voordelen voor de opdrachtgever Verbetering van de kosten/kwaliteit-verhouding, onder meer omdat specialistische kennis effectiever wordt ingezet en herzieningen in een laat stadium van het proces worden verminderd door een meer gebalanceerde besluitvorming. de vraag van de opdrachtgever kan effectiever worden vervuld omdat bij een integraal proces actief aandacht wordt besteed aan de afstemming tussen opdrachtgever en team en tussen teamleden onderling. De opdrachtgever kan actief meedenken in het proces. Deze verkrijgt zo meer duidelijkheid over de genomen ontwerpbesluiten en kan gebruikerskennis vroegtijdig inbrengen. Voordelen voor de architect Deze wordt sterker geprikkeld in zijn ontwerpende vaardigheden. Bij een reguliere aanpak lijkt de architect in zijn rol vaak klem te zitten tussen adviseurs en projectmanager. Minder correcties en aanpassingen aan het einde van het ontwerpproces. Bij een integraal proces creëren de diverse adviseurs een grotere ontwerpvrijheid voor de architect, omdat de vrijheidsgraden van het ontwerp explicieter in beeld worden gebracht. Voordelen voor de projectmanager De projectmanagementtaak is nu veelal beperkt tot sturen op kosten/kwaliteit en realisatietijd. Bij een integraal proces komt het kwaliteitsaspect meer expliciet in beeld. Het proces kent meer transparantie. De consequenties van een ontwerpbeslissing zijn zichtbaar omdat de achterliggende argumenten bij iedereen bekend zijn. Daarnaast is de dynamiek onderdeel van het proces geworden. Er wordt zodoende meer flexibel omgegaan met externe invloeden, waardoor deze niet meer verstorend werken op het proces. Voordelen voor de adviseur Deze wordt meer aangesproken op vakkennis en creativiteit. De adviseur is tijdig bij het proces betrokken en kan daarmee zijn expertise effectiever aanwenden. blad 9/42

12 blad 10/42

13 2 Het creëren van een team 2.1 Inleiding Het vermogen om als team te functioneren is zeer bepalend voor het slagen van de integratie van disciplines in het ontwerpproces. Een samengestelde groep vakbekwame specialisten vormt echter nog geen presterend team. Hiervoor zijn aanvullende competenties vereist. In de huidige bouwpraktijk komt sturing op teameffectiviteit echter nog weinig van de grond. Daardoor blijft een belangrijke mogelijkheid om een betere kosten/kwaliteitverhouding te realiseren onbenut. De teameffectiviteit kan worden verhoogd door sturing op drie punten. Het betreft de individuele competenties van belang zijn om goed in een team te kunnen functioneren (par ), teamsamenstelling op basis van kenmerken van teamleden (par.2.2.3), en de ontwikkeling tot een goed presterend team (par.2.2.5). 2.2 Competenties, teamsamenstelling, en teamontwikkeling Individuele competenties 1 Selectie van teamleden vindt nu vaak plaats op basis van beschikbaarheid en vakinhoudelijke kennis en vaardigheden. De samenwerking binnen het team kan worden verbeterd door naast deze aspecten ook te selecteren op attitude, motivatie en persoonstrekken. blad 11/42

14 Een belangrijk aandachtspunt hierbij is de bereidheid integraal samen te werken. Uitblinkende teams zijn vaak samengesteld uit mensen die de voorkeur hebben als team te functioneren 2. Veel personen zijn echter geen teamspelers, en hun deelname is een directe bedreiging voor het moreel in het ontwerpteam en tevredenheid van de teamleden. Dit beklemtoont dat naast kennis, vaardigheden, en persoonlijkheid deze individuele voorkeuren bij selectie van teamleden belangrijke aandachtspunten zijn. Ook probleemoplossend vermogen en besluitvormingstechnieken zijn noodzakelijk voor een team om problemen te identificeren, alternatieven te bedenken, en competente besluiten te nemen. Om vakinhoudelijke bekwaamheden in een integraal team tot hun recht te laten komen zijn tevens goede interpersoonlijke vaardigheden als luister-, feedback- en conflicthanteringvaardigheden van de belanghebbenden een vereiste 3. Eventuele gebreken in het teamfunctioneren op deze punten kunnen worden gecorrigeerd door de integratierol de ruimte te geven (zie hoofdstuk 4). Wanneer de teamleden echter de relevante competenties voor integrale samenwerking al in hoge mate bezitten is de behoefte aan aanvullende sturing op integratie beperkt Sturen op competenties De opdrachtgever kan in het proces momenten inbouwen om selectie op competenties als attitude, persoonstrekken, en niet-vakinhoudelijke vaardigheden mogelijk te maken. Bij de bekendmaking van de opdracht kan een competentieprofiel van de beoogde adviseur worden opgesteld. Geïnteresseerde partijen kunnen op basis van dit profiel in een vroeg stadium de meest geschikte beschikbare persoon aan het project toekennen. De beoogd adviseur kan bij de selectie van partijen dat de bedrijfspresentatie verzorgen. Zo kan vroegtijdig een indruk worden verkregen van de toegekende persoon. De specifieke competenties die van een teamlid worden gevraagd worden zijn deels bepaald door de beoogde rol in het proces. Voor een conceptueel meedenkende adviseur zijn specifieke vaardigheden zwaarwegender, zoals het denken in concepten en varianten, spreken van elkaars taal, onderhandelingsvaardigheden, het hanteren van de dialoog of het motiveren van standpunten en het overtuigen van anderen. Een aantal vaardigheden waarop kan worden geselecteerd is vermeld op bladzijde 25 in kader 4-3. Verder kan de opdrachtgever bij contractering de bepaling opnemen dat in samenspraak met de adviserende partij de persoon gewisseld kan worden wanneer deze onvoldoende in staat is zijn inbreng te leveren in het team. Een dergelijke bepaling komt in de huidige praktijk al met regelmaat voor. Ook op deze wijze creëert de opdrachtgever de mogelijkheid te sturen op competenties van individuele teamleden. blad 12/42

15 2.2.3 Teamsamenstelling In de huidige ontwerppraktijk wordt een partij vaak geselecteerd op basis van prijs of eerdere ervaringen. In veel gevallen wordt hierbij een medewerker aan het project gekoppeld op basis van beschikbare capaciteit. Voor het weloverwogen samenstellen van een evenwichtig team is een dergelijke selectie onvoldoende. De prestaties van multidisciplinaire ontwerpteams worden sterk beïnvloed door de teamcompetenties en de rolverdeling binnen het team. Persoonlijkheidskenmerken van de teamleden hebben hierbij een belangrijke invloed op deze teamprestaties 4,5. In veel gevallen is het team effectiever wanneer de teamleden meer extravert, vriendelijk, zorgvuldig, en emotioneel stabiel zijn 6. Ook belangrijk is de mate waarin teamleden onderling verschillen op deze aspecten. Veel variatie kan leiden tot verminderde teamprestaties 7. Het beste team is niet noodzakelijk het team dat is samengesteld door individueel uitblinkende partijen. Selectie van het beste team is het beoogde doel van de selectiemethode welke is toegepast bij het National Museum in Australië. Diepte-interviews en workshops werden afgenomen met de verschillende mogelijke partners in de alliantie, en de teams werden getest op hun attitude jegens het allliantieconcept en hun teamwork-vermogen. 2-1 Illustratie: sturen op teamselectie, PSIB (2004) Om als team goed te kunnen presteren zullen een aantal teamrollen moeten worden vervuld. Als voorbeeld kunnen worden genoemd een kritische rol, voorzittersrol, of een creatieve rol. Bij succesvolle teams vindt selectie van teamleden meestal plaats op basis van hun vaardigheden en voorkeuren om specifieke teamrollen te vervullen. Elke individu heeft eigen voorkeursrollen, en in veel teams nemen sommige personen meerdere rollen op zich. Een goede afstemming van deze individuele voorkeuren op te vervullen teamrol vergroot de kans op een succesvol team 8, Sturen op teamsamenstelling De samenstelling van het team kan op diverse manieren worden geoptimaliseerd. In de industriële sector, waar het optimaliseren van integratie in ontwerpprocessen veel aandacht geniet, wordt van diverse groepssamenstellingsmethodieken gebruik gemaakt. Zo worden diverse modellen toegepast om verschillende persoonlijkheidstypen te onderscheiden (Belbin-teamrollen, Myers-Briggs Type Indicator 10 ), en worden in teams sceptische rollen toegevoegd om het kritisch gehalte van het team te waarborgen 11. Een veel toegepast model voor teamsamenstelling is de Belbin-methodiek, welke acht teamrollen onderscheidt. blad 13/42

16 Hiermee kan men nagaan of alle relevante rollen die binnen een goed presterend team nodig zijn door de teamleden afdoende worden vervuld. Deze instrumenten kunnen worden ingezet om de discussie over teamrollen te ondersteunen. Bij complexe ontwerpopgaven kan men overwegen om teamsamenstelling bij de marktpartijen zelf te leggen door middel van een volledig ontwerpteam -inschrijving. De opdrachtgever kan dan besluiten deze teams te laten testen op samenwerkingspotentie. Hierbij kan tevens worden gedacht aan specifieke rechtsvormen als een ontwerpteam V.O.F. of een ontwerpteam B.V. (zie par ) Teamontwikkeling Een zorgvuldig geselecteerd team is echter nog niet meteen een presterend team. Pas gaandeweg ontwikkelt zich een effectieve, soepele samenwerking. In sommige gevallen stokt de teamontwikkeling waardoor geen inspirerend samenwerkingsklimaat tot stand kan komen. In de huidige bouwpraktijk stagneert deze teamontwikkeling relatief vaak 12. Het ontbreken van samenwerkingsbereidheid, interpersoonlijke spanningen en versnipperde belangen kunnen het teamontwikkelingsproces frustreren. Om stagnatie te voorkomen kan op diverse wijzen op teamontwikkeling worden gestuurd Sturen op teamontwikkeling De sturing op teamontwikkeling kan reeds worden uitgeoefend bij het eerste contact. Voor veel projecten is er Zachte factoren zijn het hardst. Publicatie Partnering, SBR (2005) maar beperkte tijd en financiële ruimte om de teamleden aan elkaar te laten wennen. Een effectief middel om het team te laten kennismaken is het organiseren van een kickoffworkshop. Tijdens de workshop kan de orde binnen het team worden vastgesteld door de leden met elkaar in aanraking te laten komen. Het is raadzaam om bij dit eerste conflictgevoelige contact niet meteen de cruciale projectelementen te bespreken. Ook wanneer evaluatie van tussentijdse ontwerpresultaten plaatsvindt, kan er op teamontwikkeling en rollen worden gestuurd. Multicriteria-instrumenten als Qind en MCDM zijn zo opgezet dat alle teamleden hun visie op het ontwerp kunnen inbrengen. Dit waarborgt, ongeacht de rolverdeling in de groep, een gebalanceerde vakinhoudelijke inbreng. Hiermee wordt een open communicatieve sfeer gestimuleerd. De publicatie Conflicthantering bevat suggesties om de samenwerking en de onderlinge communicatie verder te verbeteren. Zo kan worden voorkomen dat het team op slot raakt door interpersoonlijke conflicten. blad 14/42

17 Het doorbreken van een gesloten opstelling binnen een team is een noodzakelijke stap voor een effectieve integrale samenwerking. Echter het stimuleren van informele kennismaking door gezamenlijke activiteiten als etentjes of informeel opgezette groepsuitjes zijn nog vrij ongewoon in de huidige Nederlandse ontwerppraktijk. In andere branches wordt aan dit stimuleren van teamontwikkeling wordt meer aandacht besteed. Ook zijn in het buitenland goede resultaten bereikt door middel van charettes 13, meerdaagse intensieve teamsessies waarbij alle belanghebbenden een complex probleem van visie tot planvorming uitwerken. Deze vroege en intensieve samenwerking blijkt de besluitvorming te versnellen en verbeteren. 2.3 Ondersteunende instrumenten In dit hoofdstuk is verwezen naar een aantal instrumenten uit de factsheets, die voor het creëren van een team behulpzaam kunnen zijn. Het betreft de volgende vier instrumenten: Blauwdruk Kickoff-workshop: deze workshop is zodanig ingericht dat de groepsvorming wordt gestimuleerd. MCDM-23: deze multicriteria-besluitvormingstool stimuleert gedurende het ontwerpproces de inbreng van de diverse teamleden. Qind: evenals MCDM-23 een multicriteria-besluitvormingstool waarmee de inbreng van diverse teamleden in de ontwerpbeslissingen wordt bevorderd. Publicatie Conflicthantering: Deze publicatie ondersteunt in het sturen op het optimale conflictniveau, en schenkt aandacht aan teamsamenstelling, teamontwikkeling en leiderschap. 2-2 Relevante factsheets Deze instrumenten zijn specifiek gericht op het aansturen van bouwkundige ontwerpprocessen. Andere instrumenten, bijvoorbeeld op het gebied van groepsdynamica, zijn vaak niet op deze bouwkundige processen toegespitst, of in de bouw nog niet echt beproefd. Enkele publicaties die kansrijke methoden bevatten om op teambuilding te sturen zijn in het volgende overzicht vermeld. Belbin, R.M. (1998), Teamrollen op het werk. Academic Service. Remmerswaal J. (1995), Handboek groepsdynamica. Baarn: Nelissen. Schuite, A. (2004), Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Assen: Van Gorcum. 2-3 Enkele literatuurtips voor het creëren van een team blad 15/42

18 blad 16/42

19 3 Gedeelde visie op de ontwerpopgave 3.1 Inleiding Door het vroegtijdig afstemmen van de visie van de belanghebbenden op de ontwerpopgave en het bewaken van deze afstemming gedurende het proces kan beter tegemoet worden gekomen aan de opdrachtgeverswensen. Zo wordt voorkomen dat diverse belanghebbenden elk op een eigen manier invulling geven aan de ontwerpopgave. Het bewaken van een gedeelde visie op de ambitie van de opdrachtgever kan de kosten/kwaliteit-verhouding sterk verbeteren Het formuleren van de ontwerpopgave Aandachtspunten bij het formuleren van de ontwerpopgave Het formuleren van de ontwerpopgave kan sterk worden verbeterd wanneer op een drietal aspecten aanvullend wordt gestuurd. Het betreft het effectief expliciteren van opdrachtgeverswensen, de omgang met het programma van eisen, en de omgang met de dynamiek van het ontwerpproces. Door aanvullende sturing kunnen deze drie gebreken worden ondervangen. Bij aanvang van het project dient de opdrachtgeversambitie dusdanig te zijn geformuleerd dat het ontwerpteam voldoende informatie heeft om zijn ontwerpbeslissingen op te kunnen baseren. Echter veel opdrachtgevers bouwen incidenteel, en hebben weinig ervaring met het tot uitdrukking brengen van de door hen gewenste kwaliteiten. Het is voor hen vaak niet duidelijk op welke aspecten ze input voor het ontwerpteam moeten formuleren 15. De voor het ontwerpteam relevante aspecten blijven dan voor een deel onuitgesproken, wat kan leiden tot een gebouw met andere kwaliteiten dan door de opdrachtgever zijn gewenst. blad 17/42

20 Het opstellen van een definitief programma van eisen in het begin van het project blijkt ook voor professionele opdrachtgevers een lastige opgave 16. Een summier schetsontwerp geeft vaak al aanleiding om het programma bij te stellen of in een bepaalde richting uit te werken 17. Een programma van eisen kan de opdrachtgeverswensen nooit volledig vatten. Het programma schetst de contouren van de opdrachtgeversambitie, maar staat nog veel ontwerpvrijheid toe. Met name de meer waardegeladen aspecten zoals opdrachtgeversvisie en beleving zijn moeilijk in concrete ontwerpbeslissingen te vertalen. Deze zijn een wezenlijk onderdeel van de huisvestingsvraag 18, maar zijn moeilijk eenduidig op te nemen in het programma van eisen. Bij het verder invullen van het ontwerp is aanvullend inzicht in opdrachtgeverswensen dan ook belangrijk om aan deze specifieke wensen te kunnen voldoen. Daarnaast is bijstelling van het programma van eisen vaak nodig vanwege de dynamische aard van het ontwerpproces. Bij het opstellen van het programma van eisen is nog niet alle voor het ontwerp relevante informatie bekend, en is daarmee onduidelijk met welke (on)mogelijkheden het team wordt geconfronteerd bij de uitwerking van het ontwerp. De ontwerpbeslissingen worden genomen in de wisselwerking van diverse expertises. Ook van deze wisselwerking staan de uitkomsten allerminst vast. Voortschrijdend inzicht is daarmee eigen aan ieder ontwerpproces. Bij het opstellen en gebruiken van het programma van eisen kan met deze dynamiek rekening worden gehouden, door dit niet concreter te formuleren dan relevant is voor die fase. In de latere fasen zullen de eisen dan in meer detail worden vastgelegd Sturen op het formuleren van de ontwerpopgave Incidentele opdrachtgevers kunnen bij het formuleren van de voor het ontwerpteam relevante informatie met diverse instrumenten worden ondersteund. De publicatie Programma van Eisen geeft een bruikbare leidraad voor het vaststellen van voor het ontwerpteam relevante eisen. De methodieken Qind en MCDM bieden verdere ondersteuning in het bediscussiëren en uitbalanceren van de gewenste gebouwkwaliteiten. Meer informatie over deze instrumenten is te vinden in de bijgevoegde factsheets. Als aanvulling op programma van eisen kan ook een programma van wensen worden geformuleerd. In dit document is de visie van de opdrachtgever nader uitgewerkt. blad 18/42

21 Ook is het van belang dat het programma van eisen niet in termen van oplossingen is geschreven 19, maar in oplossingsongebonden prestatie-eisen 20. Op deze manier worden de mogelijkheden geoptimaliseerd om het ontwerp op de gewenste kwaliteiten af te stemmen. Een te gedetailleerd programma sluit bij de aanvang van het ontwerpproces al een scala aan oplossingsrichtingen uit. 3.3 Afstemming gedurende het proces Aandachtspunten bij de afstemming gedurende het proces Als gevolg van de dynamiek in het ontwerpproces en de onvolledigheid van de geformuleerde opdrachtgeverswensen is het raadzaam gedurende het proces de afstemming tussen de belanghebbenden te bewaken. Dit voorkomt dat de diverse belanghebbenden bij het nemen van ontwerpbeslissingen tegenstrijdige gebouwkwaliteiten nastreven. In de meeste ontwerpprocessen is bijstelling van het programma van eisen onvermijdelijk. Bij de inrichting van het ontwerpproces kan men hiermee rekening houden, bijvoorbeeld door op gezette momenten de opdrachtgever nader te betrekken. Wanneer het proces voldoende terugkoppelmomenten kent, kunnen afwijkingen en problemen in een vroeg stadium worden opgemerkt en aangepakt. Dit vermindert de hoeveelheid herstelwerkzaamheden achteraf, waar in de huidige ontwerppraktijk moeten vaak nog delen van het ontwerpwerk onnodig worden overgedaan. Gevolgen zijn lagere kosten, een korter ontwerpproces, en minder frustraties. Het programma van eisen kan in fasen worden doorontwikkeld, in wisselwerking met het ontwerp. Dit betekent dat in de vroege fasen het programma van eisen slechts op hoofdlijnen wordt vastgesteld, en in latere fasen pas in meer detail wordt uitgewerkt. Een dergelijk gefaseerd programma van eisen komt tegemoet aan de onvoorspelbaarheid van het proces. In de eerste opzet moet het programma van eisen die informatie bevatten die nodig is om een eerste schetsontwerp te kunnen maken 21. Dit schetsontwerp kan aanleiding geven het programma van eisen in een bepaalde richting verder te ontwikkelen. Na elke fase kan het programma van eisen worden dan bijgesteld. Het programma wordt ook hier in die mate van detail uitgewerkt, dat het ontwerpteam voldoende informatie bezit om de voornaamste ontwerpkwesties in de volgende fase op te kunnen lossen. blad 19/42

22 3.3.2 Sturen op afstemming gedurende het proces Het kan nuttig zijn om de schetsontwerpfase te beginnen met een grondige analyse van het programma van eisen, om zodoende als ontwerpteam een goed inzicht te krijgen in de geformuleerde eisen 22. Ook door middel van een kickoff-workshop kunnen de visies op de ontwerpopgave in een vroeg stadium worden afgestemd. Wanneer een multicriteriamethodiek zoals Qind of MCDM-23 wordt toegepast, kan het ontwerpteam onder regie van de opdrachtgever de diverse gebouwkwaliteiten bediscussiëren, selecteren en wegen. Zo kunnen de diverse belanghebbenden tot een actuele, gedeelde visie komen over de belangrijkste aspecten van de ontwerpopgave. Zowel de kickoff-workshop als de instrumenten als MCDM of Qind kunnen de opdrachtgever ondersteunen in het specificeren en de ontwerpvraag. Ook gedurende het proces kunnen sessies worden georganiseerd om de onderlinge afstemming tussen de belanghebbenden te waarborgen. Zo kan het ontwerp gedurende het ontwerpproces worden getoetst aan deze ontwerpopgave. Bij de fase-overgangen kan men nagaan of het ontwerp voldoende aan de geformuleerde eisen tegemoet komt 23. Deze toets kan ook halverwege de fasen worden uitgevoerd, zodat een moment wordt gecreëerd om het ontwerp of de ontwerpvraag gedurende deze fase bij te stellen. Wat de optimale momenten van toetsing zijn is afhankelijk van het procesverloop. Ook zal het aantal toetsmomenten afhangen van de complexiteit van het proces 24. Instrumenten als Qind en MCDM-23 kunnen bij een tussentijdse toetsing de discussie over ontwerpkwaliteiten verder structureren. 3.4 Ondersteunende instrumenten Enkele instrumenten die bij het afstemmen van de visies op de ontwerpopgave kunnen ondersteunen zijn opgenomen in de factsheets bij dit rapport. Programma van Eisen: geeft methoden om het PvE gefaeerd te ontwikkelen andere door tussentijds het ontwerp en het programma op elkaar af te stemmen. Zodoende kan het PvE worden aangewend als instrument voor kwaliteitsbeheersing Blauwdruk Kickoff-workshop: deze workshop kan worden ingezet om in een vroeg stadium tot een gedeelde visie van d ediverse belanghebbenden te komen MCDM-23 en Qind: deze multicriteria-instrumenten ondersteunen de afstemming de verschillende belanghebbenden door gedurende het proces de belangrijkste verschillen in visie bloot te leggen en de communicatie hierover te structureren. 3-1 Relevante factsheets blad 20/42

23 4 Sturen op integratie binnen het ontwerpteam 4.1 Inleiding Voor het realiseren van de optimale mate van integratie zal ook binnen het team expliciet op integratie moeten worden gestuurd. Om deze sturing vorm te geven kan een integratierol worden gedefinieerd. Er kan op verschillende manieren invulling worden gegeven aan deze integratierol. De aspecten die bij het invullen van een dergelijke rol van belang zijn worden in dit hoofdstuk verder toegelicht. 4.2 De integratierol De integratierol corrigeert het functioneren van het team op voor integratie relevante aspecten. Bij het inrichten van de rol wordt aandacht besteed aan de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, competenties en ondersteunende middelen welke nodig zijn om die integratierol beter te kunnen vervullen. Wanneer de teamleden de relevante competenties voor integrale samenwerking al in hoge mate bezitten neemt de behoefte aan een actieve sturing op integratie in het team sterk af. Integratie is een individuele verantwoordelijkheid die eigen is aan het werken in teamverband. De integratierol kan dan ook verspreid zijn over meerdere teamleden. Deze kan bijvoorbeeld op basis van persoonlijke competenties zijn gedistribueerd, waarbij de inhoudelijke integratierol bij de architect is gelegd, en de teamintegratierol bij de projectleider. De betreffende architect probeert hierbij een brug te slaan tussen de diverse bijdragen van de betrokken disciplines, waar de projectleider stuurt op een goed samenwerkingsklimaat voor de belanghebbenden. Ook kan men de integratietaken en -bevoegheden in zijn geheel toekennen aan één afzonderlijk teamlid. Deze is daarmee verantwoordelijk gesteld voor de sturing op integratie. Deze rol kan zowel bij een onafhankelijke partij als bij een bestaand teamlid worden gelegd. Zo kan de integratierol bijvoorbeeld worden toegekend aan de architect, projectmanager, of een afzonderlijke coachende partij. blad 21/42

24 4.3 Sturen op de integratierol Het inrichten van de integratierol Een effectief ingerichte integratierol is afgestemd op de behoeften van het specifieke ontwerpproces. De integratierol kan worden vormgegeven door op aandacht te besteden aan een aantal rolaspecten, namelijk verantwoordelijkheden, bevoegdheden, de plaats in het ontwerpteam, taken, competenties en ondersteunende instrumenten. Per aspect wordt toegelicht hoe deze rol kan worden ingevuld Verantwoordelijkheden Bij vervullen van de integratierol hoort de verantwoordelijkheid voor het optimaliseren van integratie binnen het team. Het zwaartepunt van dit optimaliseren ligt in de huidige praktijk ligt met name bij het bewaken onderlinge communicatie. De rol kent zowel faciliterende als regisserende aspecten. De mate waarin sturen op integratie aanslaat ligt echter deels buiten de invloedssfeer van de integratierol. Een verkeerd uitgevallen teamsamenstelling, onvoldoende beschikbare middelen om te kunnen investeren in teambuilding, ineffectieve contractering of een conflictueus voortraject kunnen de mate van integratie frustreren. Aan de integratierol kan dan ook geen resultaatverplichting maar wel een inspanningsverplichting worden toegekend. De DNR kan voor het vaststellen van de verantwoordelijkheden behorende bij deze integratierol als blauwdruk dienen. Hierin zijn onder andere de algemene verplichtingen van de adviserende partij, aansprakelijkheden, en financiële bepalingen opgenomen. De middelen welke benodigd zijn om de taken behorende bij de integratierol uit te voeren kunnen worden vastgelegd en als advieskosten in rekening worden gebracht Bevoegdheden Ook de machtsbasis van de integratierol kan op verschillende manieren worden vormgegeven. Zo kan de integratierol faciliterend worden ingevuld of meer regisserend. Een faciliterende rol is meer adviserend van aard, terwijl een regisserende rol meer bevoegdheden kent. In dat geval komen de integrerende en de projectmanagementrol erg dicht bij elkaar te liggen. Wanneer men de integratierol bij de projectmanager wil leggen dient men ervoor te waken dat deze de juiste competenties bezit en voldoende objectief kan blijven. blad 22/42

25 In de meeste gevallen zal de integratierol pas effectief kunnen worden vervuld wanneer het team overtuigd is van de onafhankelijkheid van de met integratie belaste persoon. Dit vermindert ook het risico dat deze geneigd is meer te sturen op zijn eigen discipline 26. Wanneer de sturing op integratie afzonderlijk wordt vervuld, kan de projectmanager sterker op de bres springen voor de projectbelangen. Bij projecten waarbij een hoge mate van integratie is gewenst, is het aan te bevelen de integratierol aan een onafhankelijke partij toe te kennen Positie in het ontwerpteam De integratierol kan op verschillende in het ontwerpteam worden gepositioneerd. Met name de verhouding tussen integratierol, projectmanagementrol en teamrol zijn hierbij relevant. Door te inventariseren welke integratiecompetenties het meest nodig zijn kan een keuze worden gemaakt voor de positie van de integratierol in het ontwerpteam. Hierbij worden drie constellaties onderscheiden. De eerste optie bestaat uit een volwaardige deelname van de integrerende partij aan het ontwerpteam. De integratierol primair dan een aanvulling op de ontwerpende disciplines, bijvoorbeeld in het meer ondersteunen van vakinhoudelijke afstemming. De projectmanagementfunctie stuurt hierbij het team inclusief de integrerende partij aan. In het tweede geval worden taken van de projectmanagementrol gedelegeerd aan de integrerende partij. Deze rol ondersteunt dan met name de projectmanagementpartij, bijvoorbeeld bij de procesinrichting. De sturing op het ontwerpteam ligt dan zowel bij de projectmanagement- als de integratierol: er is sprake van dynamische sturing. Een derde mogelijkheid bestaat uit een onafhankelijke integratierol, welke de interactie tussen projectmanagement en andere belanghebbenden ondersteunt. Hierbij stuurt de integratierol met name het teamfunctioneren, bijvoorbeeld op groepsdynamische aspecten Mogelijke taken Voor het effectief inrichten van de integratierol zullen per project de relevante taken voor de integratierol moeten worden gespecificeerd, en zal moeten worden Het kennisgebied communicatie is onvoldoende onderkend. Uit: interview SBR Sturen op Integratie afgewogen aan wie deze taken worden toegekend. Deze afweging kan worden gemaakt zowel op basis van individuele competenties als op basis van de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling die voor het project gewenst zijn. De onderstaande selectie van taken is gemaakt op basis van de Standaardtaakbeschrijving uit de DNR-2005, en geeft een indicatie van de taken welke tot de integratierol kunnen worden gerekend. blad 23/42

26 DNR-TAAKOMSCHRIJVING PD SO VO DO B&T P&C UITV Voorbereiden contracteren participanten V V V V V V V Formuleren gewenste werkzaamheden aanvullende expertise V V V V V V V Ontwikkelen integraal programma van eisen V Herijken en uitwerken integraal PvE V V V V Actueel houden integraal PvE V V Coördineren adviezen participanten V V V V V V V Coordinatie onderling beoordelen tussentijdse ontwerpen per deelontwerp V V V V Integreren toetsingen realiseerbaarheid PvE V Sturen en bewaken proces V V V V V V V Deelnemen aan stuurgroepvergaderingen V V V V V V V Voeren van overleg met de opdrachtgever V V V V V V V Voorbereiden, voorzitten en verslagleggen van teamvergaderingen V V V V V V V Deelnemen aan (ontwerp)teamvergaderingen V V V V V V V Uitvoeren van configuratiemanagement (beheer wijzigingen en besluiten) V V V V V V Tussentijds toetsen ontwerp aan PvE V V V V V 4-1 Voorbeeld van die aan de integratierol kunnen worden toegekend op basis van de DNR-2005 Bij contractering op basis van de DNR-2005 kunnen deze taken vervolgens eenvoudig worden toegekend. Binnen de DNR-2005 zijn procesperspectief en sturing op zachte factoren belangrijke aspecten bij sturing op integratie nog redelijk impliciet. In de bovenstaande takenlijst zijn daarom aanvullende taken opgenomen. Deze aanpassingen zijn gecursiveerd, en betreffen de coördinatie van het beoordelen van deelontwerpen, en het sturen en bewaken van het proces. Voor het effectief vervullen van deze taken zijn in de huidige ontwerppraktijk specifieke communicatieve competenties een vereiste. blad 24/42

27 4.3.6 Benodigde competenties De integratierol is primair gericht op het bewaken van de communicatie binnen het ontwerpteam, zodat de verschillende specialisten in een open dialoog aan een gezamenlijk ontwerp kunnen werken. Een aantal relevante vaardigheden die van belang zijn voor effectieve integratie zijn opgenomen in tabel De persoon die met integratie belast is moet in staat zijn op deze punten te kunnen sturen om zo tekortkomingen binnen het team te ondervangen. Vaardigheden Hanteren van de dialoog Samenwerken in teams Omgaan met onzekerheden Mondelinge vaardigheden Vertrouwensband creëren Schriftelijke vaardigheden Denken in concepten / varianten Omgaan met conflictsituaties Anticiperen / schakelen Overtuigen / motiveren Luisteren Beïnvloeden van mensen Elkaars taal spreken Innovatief handelen Onderhandelen Verbanden leggen 4-3 Relevante vaardigheden voor het vervullen van de integratierol 4.4 Ondersteunende instrumenten Alle in dit rapport beschreven instrumenten kunnen het vervullen van de integratierol ondersteunen. De wijze waarop deze instrumenten in het proces kunnen worden ingezet is nader beschreven in hoofdstuk 6. Een aantal van deze instrumenten is meer gedetailleerd beschreven in de bijgevoegde factsheets. blad 25/42

28 blad 26/42

29 5 Honorering 5.1 Inleiding Een weloverwogen beloningsstructuur kan een belangrijke impuls geven aan de integratie binnen het ontwerpteam. Door effectief honoreren kunnen de belangen van de verschillende belanghebbenden namelijk meer in overeenstemming worden gebracht met het projectbelang. Door te sturen op de verhouding tussen teambeloning en individuele beloning, inspanning- en resultaatverplichtingen, en financiële prikkels kan een omgeving worden gecreëerd die integratie van disciplines optimaal ondersteunt en stimuleert. Eenvoudig inzetbare instrumenten om op honorering te sturen blijken echter amper beschikbaar. In dit hoofdstuk zullen echter een aantal kansrijke ontwikkelingen uit de huidige praktijk worden beschreven waarmee de beloningsstructuur beter op het specifieke project kan worden afgestemd. 5.2 Dynamische inzet van disciplines Honoreren op basis van inzet Door de dynamiek in het ontwerpproces kan de gewenste inzet van de betrokken disciplines gedurende het proces nog niet in een vroeg stadium worden voorspeld. Toch worden honoraria vaak aan de start van het proces vastgesteld, in veel gevallen als vast percentage van de totale bouwsom. Een belangrijk nadeel hierbij is dat verschillende disciplines steeds in dezelfde mate worden ingezet ondanks grote verschillen in projecten onderling. Belanghebbenden kunnen dan niet meer of minder in het proces ingezet worden zonder aanvullende uitgaven. Om belanghebbenden toch aanvullend in te kunnen schakelen hanteren veel opdrachtgevers momenteel een reserve binnen hun budget. Het honoreren op basis van vaste percentages wordt in de huidige ontwerppraktijk echter steeds minder gebruikelijk 28. blad 27/42

30 In plaats van honoreren op basis van vaste percentages van de bouwsom kan ook worden gehonoreerd op basis van toegekende taken voor het specifieke project. Dit projectgebonden honoreren schept de vrijheid om de inzet van disciplines in het proces bij te stellen op basis van voortschrijdend inzicht. Dit optimaal budgetteren bevindt zich tussen twee extremen, namelijk de situatie waarin het gehele budget door middel van vaste percentages aan het ontwerpteam is verdeeld en de situatie waarin wordt gewerkt met één totaalbudget voor het gehele advieswerk, waarbij de onderlinge verdeling nog onbekend is bij de start van het project. Door een deel van de honorering variabel te maken ontstaat de mogelijkheid om partijen meer of minder in te zetten in het proces Verdeling taken door belanghebbenden zelf Bij sommige projecten wordt het verdelen van taken en het bijbehorend honorarium deels overgelaten aan de belanghebbenden zelf. De ervaringen met ontwerptrajecten waarbij de taken door de teamleden onderling zijn verdeeld zijn veelal positief 29. De bevoegdheden, verantwoordelijkheden en taken worden in de huidige praktijk veelal contractueel vastgelegd voordat het team is gevormd. In een vroeg stadium gezamenlijk overleggen over de rolverdeling binnen het project de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden schept meer helderheid over de rolverdeling binnen het team. Voldoende duidelijkheid over de contractafspraken is met name relevant wanneer men afwijkt van de contractvormen waarin de belanghebbenden gewend zijn te werken. Dit kan het geval zijn wanneer men een specifieke rolverdeling wenst te creëren op basis van projectkenmerken. Dit inzicht in wat men al dan niet kan verwachten van de andere belanghebbenden voortkomt onnodige frustratie door onjuiste rolverwachtingen. Ook kan een dergelijk overleg een natuurlijke rolverdeling binnen het team bevorderen 30. Bij het onderling verdelen van de taken kan rekening gehouden worden met deze natuurlijke rolverdeling. Voor een betere omgang tussen de contractpartners is het vooraf overeenkomen van een mediator bij geschillen erg bevorderlijk gebleken. De mediator bemiddelt bij potentiële conflicten. De te volgen procedure bij conflicten is vooraf overeengekomen en geaccordeerd. Hiermee wordt voorkomen dat bij conflict de procedure van conflictoplossing zelf een nieuwe bron van conflict vormt. 5-1 Voorbeeld van conflictbepalingen (PSIB, 2004) blad 28/42

31 5.3 Individuele belangen stroomlijnen met projectbelangen De huidige manier van contracteren garandeert niet dat de belangen van het project en die van de diverse belanghebbenden in elkaars verlengde liggen. Het individueel afrekenen van belanghebbenden strikt op basis van eigen taken en bevoegdheden werkt remmend op de samenwerking binnen het team. Echter om redelijke winsten voor de belanghebbenden te behouden mag een partij die zich inzet voor het optimaliseren van het teamresultaat niet met extra individuele risico s en aansprakelijkheden worden bestraft. Men kan per project zoeken naar een optimale vorm van honorering waarbij de belangen van de individuele belanghebbenden zo veel mogelijk in lijn liggen met de belangen van het project. Bij het vaststellen van dit beloningssysteem zijn twee aspecten erg belangrijk 31, namelijk de invulling van individuele en teambeloningen, en de manier waarmee met resultaat- en inspanningsverplichtingen wordt omgegaan Teambeloning Incentives zoals belonen op basis van teamresultaat hebben vaak als doel alle belanghebbenden dezelfde kant op te krijgen 32. Het is van belang dat de partners meer te winnen hebben door effectief samen te werken dan door individueel te werk te gaan in het project. Bij het instellen van stimuleringsmaatregelen moet dan ook rekening worden gehouden met het verband tussen beloning en de bijdrage van de individuele belanghebbenden aan het eindresultaat van het project 33,34. Met een weloverwogen beloningssysteem en risicospreiding kunnen partijen onderling afhankelijk worden gemaakt, waardoor een gemeenschappelijk doel wordt gecreëerd. Momenteel worden betrokken partijen sterk verantwoordelijk gemaakt voor een eigen deelaspect 35 ; dit is niet bevorderlijk voor de integratie in teams. Door het instellen van teambeloning wordt de onderlinge afhankelijkheid vergroot waardoor integratie kan worden gestimuleerd. Een individuele beloning (regulier in de huidige ontwerppraktijk) is rechtvaardiger voor de belanghebbenden maar bevordert de synergie niet, tenzij in de individuele beloning teamwerk is opgenomen. Hierbij bestaat wel het risico dat de druk op zwakkere partijen wordt vergroot. Daarnaast is het objectief meten van teamprestaties nog vaak lastig. blad 29/42

32 Een mogelijke stimuleringsmaatregel bestaat uit het belonen van het team wanneer de gewenste kwaliteit binnen budget wordt gerealiseerd of innovatieve oplossingen worden toegepast die de looptijd verkorten, kosten verlagen of kwaliteit verhogen kan de besparing worden gedeeld. De hoogte van het honorarium wordt dan niet meer enkel bepaald door de hoogte van de bouwsom, maar is afhankelijk van de effectiviteit van het ontwerpteam. Goede resultaten zijn hiermee behaald bij partneringprojecten waarbij werd gewerkt met target pricing, een gegarandeerde maximumprijs. De gerealiseerde besparingen ten opzichte van deze prijs werden hierbij tussen de opdrachtgever en de andere belanghebbenden verdeeld 36, Bonus/malus-regelingen en gemengde contracten Een tweede aspect dat van belang is bij het vaststellen van het beloningssysteem is de mate waarin de beloning is gekoppeld aan resultaten of aan inspanning. De honorering kan (deels) afhankelijk worden gemaakt van het gerealiseerde projectresultaat. Dergelijke bonus/malus-regelingen kunnen de integratie binnen het team verder stimuleren. Zo zijn er positieve ervaringen met regelingen waarbij de indiener van kostenbesparende, innovatieve voorstellen wordt beloond door aan deze de helft van de besparing uit te keren. Er zijn diverse tussenvormen mogelijk tussen contracteren op basis van een inspanningsverplichting of een resultaatsverplichting. Bij dergelijke gemengde contractering sluit men geheel verschillende soorten contracten met dezelfde partijen binnen het project 38. Dit zijn zowel inspannings- als prestatiecontracten, vaste-prijs- als kosten-plus-opslag-contracten, contracten op basis van functionele specificaties als op basis van operationele specificaties. Met gemengde contractering kunnen de specifieke kansen en risico s die voor de verschillende onderdelen van het project gelden nauwkeuriger en effectiever worden verdeeld Bonus/malus bij een volledig ontwerpteam -aanbesteding Het gehele ontwerpproces kan ook aan één partij wordt toegekend ( full design team - tendering). Dit maakt een meer hiërarchische sturing van het projectteam mogelijk. De belangen van de diverse disciplines kunnen hiermee worden gestroomlijnd. Zo kan er worden gekozen voor een alliantie of een Ontwerpteam V.O.F. of B.V. Hierbij zijn de diverse partijen in een rechtsvorm ondergebracht waarin de verantwoordelijkheid voor het totale projectresultaat door de opdrachtgever aan het team als geheel worden toegekend 40. blad 30/42

33 Ook kan de ontwerpopgave worden toegekend aan een multidisciplinair architectenbureau, welke alle benodigde disciplines zelf in huis heeft. Ook deze teams kennen een eigen intern-politieke problematiek 41, echter voor de opdrachtgever zijn bonus/malus-regelingen bij een dergelijke projectalliantie eenvoudiger te introduceren. Besparingen kunnen tussen de opdrachtgever en het ontwerpteam worden gedeeld, welke deze onderling via een eigen verdeelsleutel onderverdelen. Een volledig ontwerpteam inschrijving vertoont sterke parallellen met een project partnering-opzet. In de Noorse private sector wordt een volledig ontwerpteam -aanbesteding als common sense beschouwd 42. Hierbij worden diverse consortia geselecteerd op basis van prijs en hun vermogen om als integraal ontwerpteam te werken. In veel gevallen past men traditionele contracten toe om te zorgen voor een duidelijke verantwoordelijkheidsverdeling in geval van conflicten. Tot op heden is dit voornamelijk toegepast bij complexe projecten, maar ook bij het ontwerpen van minder complexe gebouwen worden grote voordelen verwacht met deze aanpak Leren van project partnering De belangrijkste aandachtspunten bij partnering-projecten komen sterk overeen met de aandachtspunten voor sturing op integratie (contractering, teambuilding, monitoring van prestaties en conflicthantering) 43. Een belangrijk accentverschil is dat bij partnering de nadruk ligt op integratie van partijen in de keten (horizontale integratie), terwijl dit rapport primair is gericht op integratie van verschillende disciplines (verticale integratie). Een aantal contracteringsprincipes van project partnering kunnen worden aangewend om sturing op integratie te bevorderen 44 : Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden blijven gelijk aan normale contracten: dit leidt tot duidelijke rollen in het proces. Bijzondere aandacht voor het oplossen van conflicten: partijen zijn contractueel overeengekomen op welke manier geschillen worden beslecht; dit voorkomt stagnatie. Inzicht in tarieven van alle partners: door deze transparantie wordt de ruimte verkleind om verborgen eigen belangen na te streven. Incentives: als het project binnen budget wordt gerealiseerd delen de partners de winst, waardoor de partners eerder dezelfde kant op staan. Het is van belang dat de partners meer kunnen winnen door samen te werken dan door individueel te werk te gaan in het project. Incentives: beloning en bijdrage aan het eindresultaat moeten in een zekere verhouding staan. 5-2 Contracteringprincipes bij projectpartnering welke integratie kunnen bevorderen blad 31/42

34 blad 32/42

35 6 Inzet van instrumenten 6.1 Inleiding Instrumenten om integratie te bevorderen kunnen niet zonder meer worden ingezet. Per project zal moeten worden afgewogen welke set aan instrumenten voor het specifieke project de juiste ondersteuning biedt. Op basis van projecteigenschappen kan worden bepaald welke instrumenten effectief zijn voor sturing in het specifieke project. Dit geeft tevens een indicatie van de gewenste mate van integratie. De wijze waarop deze instrumenten in het proces kunnen worden ingezet is geïllustreerd door middel van een geïdealiseerd ontwerpproces. 6.2 Instrumenteren van het integrale proces Projectspecifiek instrumenteren Diverse instrumenten kunnen worden aangewend om op integratie te sturen. Deze instrumenten dienen slechts ter ondersteuning van het proces, en zijn op zichzelf onvoldoende om integratie tot stand te brengen. Zo hangt het slagen van integratie voor een belangrijk deel samen met de attitude van de teamleden. De instrumenten kunnen echter wel het proces structureren en voorwaarden scheppen waarbinnen integratie beter tot stand kan komen. Ze creëren een omgeving waarbinnen het ontwerpteam in optimale interactie tot integrale ontwerpbesluiten kan komen. Elke bouwopgave en elk ontwerpteam heeft eigen kenmerken. Optimalisatie van deze processen bestaat uit het afstemmen op deze specifieke omstandigheden. Het is dus niet mogelijk een receptuur op te stellen voor het ontwerpproces, omdat de te ondersteunen aandachtspunten voor integratie per project zullen verschillen. Daarnaast kan een te intensieve sturing op integratie nadelige gevolgen hebben voor de kosten/kwaliteitverhouding of de doorlooptijd. blad 33/42

36 Om effectiever te kunnen sturen op integratie in ontwerpprocessen zijn in de deelhoofdstukken van dit rapport diverse handreikingen gedaan. Hierbij is een aantal ondersteunende instrumenten genoemd. Een overzicht van de instrumenten, de aandachtspunten waarop ze aangrijpen, en de inzetbaarheid in diverse fasen van het proces zijn vermeld in tabel 6-1. Een aantal van deze instrumenten is nader omschreven in de bij dit rapport behorende factsheets. FS Fase Aandachtspunt Factsheet bij dit rapport gevoegd Projectdefinitie Structuurontwerp Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp Technisch ontwerp / bestek Prijs- en contractvorm Uitvoering Nazorg Gedeelde visie ontwerpopgave Sturen op integatie binnen het team Het bouwen van een team Instrumenten Contractering Inzet van instrumenten Geïdealiseerd proces Proces Navigator Programma van Eisen Blauwdruk Kickoff Workshop MCDM-23 Qind Publicatie Conflicthantering Integratierol Bonus/malus-regeling Teamcontracten Selecteren op competenties Teamsamenstelling Teamontwikkeling 6-2 Aandachtspunten en fasen waarvoor de instrumenten kunnen worden ingezet blad 34/42

37 6.2.2 Stap 1: Instrumentenselectie op basis van projectkarakteristieken Het project kan een aantal karakteristieken bezitten die leiden tot een grotere behoefte aan sturing op integratie. Tabel 6-3 geeft aan hoe op basis van projectkarakteristieken een geschikte set aan instrumenten kan worden geselecteerd. Instrumenten Navigator / geidealiseerd proces Programma van Eisen/wensen Blauwdruk Kickoff Workshop MCDM-23 / Qind Publicatie Conflicthantering Integratierol Factsheet bijgevoegd? Honorering Selecteren op competenties Teamsamenstelling / ontwikkeling Teameffectiviteit Sterke inhoudelijke afhankelijkheid van diverse disciplines Weinig ervaring met integratie-gestuurd proces Projectkarakteristieken Transparantie ontwerpopgave Opdrachtgever bouwt incidenteel Wensen zijn niet eenduidig vast te leggen in PvE Weinig zicht op eindresultaat door dynamisch proces Er is een grote diversiteit aan disciplines betrokken Tegenstrijdige belangen Tegenstrijdige belangen bedreigen kwaliteit Hoog conflictpotentieel door tegenstrijdige belangen Onafhankelijkheid projectmanager in geding Mate van innovativiteit Bestaande oplossingen zijn niet geschikt Project sterk afwijkend van eerdere projecten 6-3 Projectkarakteristieken waarop de instrumenten kunnen aangrijpen Stap 2: Inrichten van integratie-gestuurde ontwerpprocessen Ook bij integratiegestuurde ontwerpprocessen zijn in het proces vaak een aantal dezelfde ingrediënten terug te vinden. Dit maakt het mogelijk een geïdealiseerd ontwerpproces op te stellen. Een geïdealiseerd procesontwerp kan worden gebruikt als startpunt voor het inrichten van het ontwerpproces, of voor het toetsen van de ontwikkelde procesinrichting op volledigheid. Een optimale procesinrichting echter is afgestemd op projectspecifieke eigenschappen. Het uiteindelijke proces zal dus van dit geïdealiseerde proces afwijken. Het geïdealiseerd proces is als factsheet bijgevoegd. blad 35/42

38 6.3 Ondersteunende instrumenten Een tweetal instrumenten welke kunnen ondersteunen bij de inrichting van het proces zijn opgenomen in de factsheets. Geïdealiseerd proces: kan dienen als blauwdruk bij het inrichten van het ontwerpproces. Hierin zijn onder meer de meest gebruikelijke ontwerpactiviteiten, actoren en ondersteunende instrumenten opgenomen. Procesnavigator: ondersteunt het maken van een projectspecifiek procesontwerp. De Navigator kan tevens worden gebruikt als database waarin ervaringen en aandachtspunten kunnen worden opgeslagen. 6-4 Relevante factsheets 6.4 Aanvullend sturen op integratie Verantwoording van de opgenomen instrumenten Binnen dit rapport is een set aan instrumenten opgenomen welke het integraal ontwerpproces ondersteunen op de aandachtspunten welke op dit moment in de praktijk het belangrijkst worden geacht. Deze instrumenten zijn geselecteerd drie criteria: De mate waarin ze sturing op een belangrijk aandachtspunt mogelijk maken (effectiviteit) De eenvoud waarmee ze kunnen worden toegepast (inzetbaarheid) De mate waarin ze zijn beproefd (validiteit) Aanvullende literatuur Met name op de aandachtsgebieden het creëren van een team en honorering bleken weinig instrumenten voorhanden welke inzetbaar zijn in én beproefd zijn op toepassing bij burgerlijke en utiliteitsbouwprojecten. Uit andere sectoren kan veel inspiratie worden opgedaan op deze punten, maar deze methoden dienen wel te worden vertaald naar de situatie in de bouw. De bouwpraktijk onderscheidt zich vanwege overwegend projectmatige manier van werken en de per project wisselende constellaties van marktpartijen. Dit vereist dat methoden uit andere sectoren kritisch op hun effectiviteit en inzetbaarheid moeten worden getoetst. blad 36/42

39 Verwacht wordt dat methodieken uit andere vakgebieden een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan het sturen op integratie. Hierbij valt te denken aan sociaal-psychologische modellen en methodieken uit groepsdynamica als competentieprofielen en teamontwikkelingsmethodieken. De literatuurtips geven hiervan een illustratie. Daarnaast verschaffen disciplines als collaborative engineering en product data management methoden om gezamenlijk en parallel te ontwerpen, waarbij door inzet van digitale middelen de hoeveelheid fouten met name in de latere fasen van het ontwerpproces sterk wordt gereduceerd 45. Teamrollen op het werk. Belbin, R.M. (1998), Academic Service. Handboek groepsdynamica Remmerswaal J. (1995), Baarn: Nelissen. Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Schuite, A. (2004), Assen: Van Gorcum. ISBN Enkele bronnen omtrent teamsamenstelling en teamontwikkeling Aanvullende instrumenten Aanvullende instrumenten op het gebied van procesinnovatie worden onder meer door ADMS (TU Eindhoven) ontwikkeld en gepubliceerd. Daarnaast zijn technische hulpmiddelen om inhoudelijke integratie te bevorderen geïnventariseerd in het TNO-rapport integraal ontwerpen 46. Ook IBPSA-NVL heeft methodieken welke het integraal ontwerpproces kunnen ondersteunen in kaart gebracht 47. Integraal ontwerpen: een inventarisatie van technische hulpmiddelen. TNO: rapport 2003-GGIR067 De zoektocht naar de heilige graal: Ontwikkeling van een instrument ter bevordering van de kwaliteit van het Integrale Ontwerpproces. Geerlings, D.A. (2005). Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven. ISBN Database met technische hulpmiddelen ten behoeve van het integrale ontwerp van gebouwen en installaties. IBPSA-NVL website: 6-6 Aanvullende instrumenten waarmee integratie kan worden bevorderd blad 37/42

40 Daarnaast is er documentatie beschikbaar waarin ervaringen met het sturen op integratie is opgenomen, alsook de inzet van de instrumenten MCDM-23, en de Blauwdruk Kickoff workshop. Examples of integrated design: Five Low Energy Buildings Created Through Integrated Design. EBM Consult, Arnhem. Geïntegreerd ontwerpen van duurzame gebouwen: een nieuwe aanpak met perspectief. EBM Consult, Arnhem. The Integrated Design Process in Practice: Demonstration Projects Evaluated. EBM Consult, Arnhem. 6-7 Diverse ervaringen met sturing op integratie zijn gedocumenteerd blad 38/42

41 7 Literatuurlijst Bouten, E.P.M.G., van Cruchten, G.P.M., Poel, A., Vries, G. de (2003), Geïntegreerd ontwerpen van duurzame gebouwen: een nieuwe aanpak met perspectief. Arnhem: EBM-Consult B.V. Cruchten, G. van (2000), Examples of Integrated Design. Arnhem: Damen Consultants. Cruchten, G. van, Poel, A., Vries, G. de (2002), The Integrated Design Process in Practice: Demonstration Projects Evaluated. Arnhem: Damen Consultants. Dalkowski, A., Löhnert, G., Sutter W. (2003), Integrated design process: A guideline for sustainable and solar-optimised building design (version 1.1). Resultaat IEA-task 23. Dalkowski, A., Jaboyedoff, P., Löhnert, G., Sutter W. (2003), Navigator: Guidelines for an Integrated Design process. IEA-task 23. Daru, R. (2004), Theorie en methoden van het procesontwerpen. Eindhoven: SAI. Goossens, T.J.P., Kamminga A.B.G., Vroom, M.L.A. (2005), Conflictmanagement. In: Conflicten kwaliteitsmanagement in het ontwerpproces. Eindhoven: SAI. Poel, A., Vries, G. de (2002), MCDM-23: Een instrument bij ontwerpkeuzes. Arnhem: EBM Consult. PSIB (2004), Inventory of International Reforms in Building and Construction. Gouda: PSIB. Renes, W., Storm, P., Wijnen, G. (2001), Projectmatig werken. Utrecht: Het Spectrum B.V. Remmerswaal, J. (1995), Handboek Groepsdynamica. Baarn: Nelissen. Robbins, S.P. (2003), Organizational Behavior. New Jersey (USA): Prentice Hall. SBR (1996), Van Programma van Eisen naar Bestek, Wegwijzer tot kwaliteit. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. SBR (2005), Projectpartnering in de bouw: een kennismaking. Rotterdam: Stichting Bouwresearch. blad 39/42

42 Schuite, A. (2004), Integratie mens & organisatie: Stoppen met stilstaan. Assen: Van Gorcum. Spencer & Spencer (1993), Competence at work: models for superior performance. New York: Wiley. Teunizen, J. (2005), Bouwkosten Engineering: Marketing, werving & selectie en opleiding. Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. Teunizen, J. (2005), Bouwkosten Engineering: regeren is vooruitzien! Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. Teunizen, J. (2005), Design risks. In: Westraven: Design Stage Support Systems. Eindhoven: Stan Ackermans Instituut. TNO (2003), Integraal ontwerpen: een inventarisatie van technische hulpmiddelen (TNO-rapport 2003-GGIR067). Vroemen, M. (1995), Werken in teams: samen denken en doen. Deventer: Kluwer Bedrijfsinformatie. Zaal, T.M.E. (2004), Integraal Ontwerpen in de Gebouwde Omgeving. Utrecht: HvU: FNT- Instituut voor Proces Innovatie. Zanten, D.C. van ea. (2003), Risicobeheersing in het ontwerp. CUR. Zeiler W. (2004), Integraal ontwerpen: Overzicht diverse activiteiten. In: TVVL Magazine, 3/2004. blad 40/42

43 Lijst met illustraties 1. Nieuwbouw bij Gedächtniskirche te Berlijn (1895, Franz Schwechten), door Egon Eiermann (1963) 2. Hoofdkantoor Deutsche Post AG, Bonn (2001), Duitsland door Murphy / Jahn, Chicago, USA 4. ING-hoofdkantoor, Amsterdam (2002). Meyer en van Schooten Architecten B.V. 5. Onafhankelijk Toneel, Rotterdam (2002). Bureau Franz Ziegler architectuur en stedebouw, Rotterdam 1 Bouten (2003) 2 Robbins (2003), p Robbins (2003), p The Big Five, zie Robbins (2003), p Nederlandse omschrijving ontleend aan 6 Robbins (2003), p Robbins (2003), p Robbins (2003), p Interview HPM 10 Interview HPM 11 Robbins (2003) 12 Deelrapport resultaten interviews, par SBR (1996), p.5 15 Deelrapport resultaten interviews, par SBR (1996), p.8 17 SBR (1996), p.8 18 Deelrapport resultaten interviews, par Deelrapport resultaten interviews, par SBR (1996), p SBR (1996), p.9 22 Resultaten workshop Cf. MCDM-23 methodiek 24 Daru (2004) onderscheidt de aspecten controversialiteit, dynamiek en vervlochtenheid als typering van de complexiteit van ontwerpproblemen 25 De DNR-2005 is te vinden op 26 Deelrapport resultaten interviews, par Teunizen (2005), p Deelrapport resultaten interviews, par Deelrapport resultaten interviews, par Deelrapport resultaten interviews, par. 3.7 blad 41/42

44 31 Vroemen (1995), p SBR (2001), p Vroemen (1995) 34 SBR (2001), p Deelrapport resultaten interviews, par SBR (2005), p PSIB (2004), p Renes, Storm, Wijnen (2001), p Renes, Storm, Wijnen (2001), p Teunizen (2005), p Deelrapport resultaten interviews, par PSIB (2004), p Naar: SBR (2005), p SBR (2005), p Zaal (2004) 46 Zie TNO (2003). Deze hulpmiddelen zijn met name gericht op het gebouw, de klimaatinstallatie en het ontwerp. 47 blad 42/42

45 Geïdealiseerd ontwerpproces Overzicht en modellering van het integrale proces en de inzet van instrumenten Stimuleert Belangrijke - - Overzicht van diverse activiteiten en actoren en instrumenten in het ontwerpproces Geeft eerste opzet voor het integratie-gestuurd ontwerpproces Toetsen van eigen procesontwerp op volledigheid Creativiteit bij procesinrichting Leeswijzer bij het geidealiseerd procesontwerp Projectbeheersing: plannen, uitvoeren, controleren en bijstellen De beheersing van fasen in het project bestaat uit vier stappen: Plannen (plan), Uitvoeren (do), Controleren (check), Bijstellen (act). De resultaten van de act en de do fasen worden formeel vastgelegd. Deze stappen worden cyclisch doorlopen. In het onderstaande procesontwerp is deze beheerscyclus te herkennen in de structuurontwerp-, voorlopig ontwerp- en definitief-ontwerpfasen. Wanneer is besloten een fase te starten wordt het programma van eisen indien nodig bijgesteld en in nader detail uitgewerkt. Indien nodig wordt ook de samenstelling van het ontwerpteam aangepast op deze fase ( plan ). Vervolgens kan de hoofdactiviteit van deze fase worden uitgevoerd ( do ). Deze krijgt inhoudelijk vorm in het doorlopen van de ontwerpcycli. De resultaten van deze cycli kunnen aan het einde van de fase worden getoetst aan het programma van eisen ( check ). Dit programma van eisen kan dan in nader detail worden uitgewerkt voor de volgende fase of - indien er hier aanleiding toe is - worden bijgesteld ( act ). Vervolgens wordt ook voor deze fase een beheerscyclus doorlopen. Ontwerpcycli Ook bij de ontwerpende activiteiten wordt een cyclisch proces doorlopen. In de wisselwerking van de diverse belanghebbenden die hier plaatsvindt wordt het ontwerp vormgegeven. Het komen tot een gedeelde visie, de sturing op integratie, het ontwikkelen van het team en het bewaken van communicatie en conflictniveau s komen met name in deze cycli tot stand. Inzet van instrumenten in het proces De instrumenten die in dit rapport besproken zijn kunnen de beheersing van het proces vergroten. Deze zijn in het geïdealiseerd procesontwerp op de beheerscycli geplaatst. Activiteiten en actoren Binnen de fasen kunnen diverse activiteiten worden onderscheiden. De betrokken belanghebbenden bij deze stappen in het ontwerpproces zijn afgekort weergegeven. kenmerken Onderscheid beheersing op ontwerpniveau en op procesniveau Informatie over activiteiten, actoren, instrumenten is opgenomen Bevat meest terugkerende activiteiten van ontwerpprocessen in de B&U Dient als geïdealiseerd proces nog vertaald te worden naar het concrete project Instrumenten in het proces Actoren in het proces Naam CL IN DV O PM RO DT AR EP SE ME EL BS CE GE LD ID DF QS ES DS LS Actor Naam Actor Opdrachtgever Investeerder Projectontwikkelaar Eigenaar Projectleider Toezichthouder Ontwerpteam Architect Energie adviseur Constructeur Werktuigbouwkundig adviseur Elektrotechnisch adviseur Geveldeskundige Civieltechnisch ingenieur Bodemkundige/Geoloog Landschapsarchitect Interieurarchitect Proces facilitator Kostendeskundige / calculator Energiesimulatie deskundige Daglicht adviseur Verlichtings adviseur AS CS Akoestisch adviseur Adviseur gebouwautomatisering Adviseur telecommunicatie Eco / materialen adviseur Liften / trappen adviseur Adviseur brandveiligheid Overige adviseurs Architect opzichter Opzichter speciale /innovatieve systemen Opzichter hoofdaannemer Hoofdaannemer Aannemer Onderaannemer Producent bouwmaterialen Begeleider van de oplevering Gebouwbeheerder Afdeling gebouw en onderhoud Huurder Gebouwgebruiker TS MS ELE FS OS ARS SS CSS GC C SC PM CA BO BM T UO Van een aantal instrumenten uit het procesontwerp zijn factsheets bijgevoegd: - Proces Navigator Publicatie Programma van Eisen Publicatie Conflicthantering Blauwdruk Kickoff Workshop MCDM Multicriteria decision support tool QIND Multicriteria decision support tool De overige sturingsmethoden zijn niet op een afzonderlijke factsheet beschreven, maar zijn verder toegelicht in het rapport: - Bepalen integratieoptimum en inzet instrumenten Honorering vaststellen Selectie op competenties Teamsamenstelling toetsen Inrichten integratierol

46

47 Proces Navigator Digitaal instrument voor procesinrichting Meer informatie: EBM Consult Postbus AR Arnhem Stimuleert - Opslaan en ontsluiten van kennis en ervaringen - Ondersteunt bij procesinrichting - Toetsen van ontwerpprocessen - Visueel modelleren van het beoogde proces - Helder overzicht van activiteiten, aandachtspunten en instrumenten Belangrijke kenmerken - Geeft informatie over activiteiten, actoren, aandachtspunten en instrumenten - Gebundeld in een procesoverzicht - Specifiek afgestemd op integrale ontwerpprocessen - Flexibel aanpasbaar aan eigen situatie en wensen Waarom deze tool? Bij integrale ontwerpprocessen is het van belang tijdig rekening te houden met ontwikkelingen verder in het proces. Door al vroeg zichtbaar te maken welke aandachtsgebieden en activiteiten er nog staan te gebeuren, kunnen de verschillende activiteiten in het proces beter op elkaar worden afgestemd. Een dergelijke weloverwogen procesinrichting is bepalend voor een geslaagde integratie van belanghebbenden. Specialisten, instrumenten, en activiteiten dienen hiervoor op het juiste moment te worden ingezet. Door middel van de digitale Navigator kan hiervan een overzichtelijk proces worden ontwikkeld. Wat en wie op welk moment moeten worden ingezet kan worden uitgedrukt in een visueel overzicht. Ook kunnen ervaringen met eerdere processen in de Navigator worden vastgelegd. Inpassing in proces Bij de inrichting van het ontwerpproces in de projectdefinitiefase kan de Navigator de projectmanagersrol ondersteunen. De opdrachtgever, architect of projectmanager kan hier een eerste opzet van het ontwerpproces schetsen. Het feitelijk verloop van een integraal proces ligt niet vast. De Navigator dient in complexe projecten dan ook niet statisch te worden ingezet, maar te worden aangewend om structuur in het proces te verhelderen. Na de resultaten van een kick-off workshop of bij de diverse overleggen en fase-overgangen kan de procesinrichting worden bijgesteld. De projectmanager kan de Navigator aanwenden om op de achtergrond de procesvoortgang in het oog te houden. Daarnaast kan het tevens worden gebruikt om aan het team inzichtelijk te maken waar in het ontwerpproces men zich op dat moment begeeft. Zodoende kan het dienen als aanvulling op de reguliere planning en projectaanpak. Bij gebruik van de digitale versie kan gedurende het proces eventuele ervaren knelpunten, hun oorzaken en oplossingen worden opgenomen. Een aantal is reeds in de Navigator opgenomen. Ook kan per activiteit worden nagezocht welke knelpunten hierbij in het verleden zijn opgetreden, zodat men hier tijdig rekening mee kan houden. De Navigator als zodanig kan dienen als verslaglegging van het doorlopen proces, en als inzichtelijke blauwdruk en kennisinstrument voor toekomstige ontwerpprocessen worden ingezet. Hoe werkt het? De digitale Navigator draagt bij aan een weloverwogen en afgestemde procesinrichting en bevordert leereffecten door het vastleggen van eerdere ervaringen. Op basis van een standaardproces. De Navigator heeft dezelfde opzet als het geïdealiseerde proces wat in deze SBR-rapportage is opgenomen. Per fase wordt een projectbeheersingscyclus en een ontwerpcyclus doorlopen. In de ontwerpcyclus wordt de hoofdactiviteit van deze fase uitgevoerd (bijvoorbeeld het opstellen van een ruimtelijk plan). Deze cyclus bestaat uit een aantal activiteiten. De hoofdactiviteit is verder opgenomen in een bredere procesgang. Voorbereidingen welke nodig zijn om deze hoofdactiviteit uit te voeren alsook activiteiten rondom de afronding van de fase (zoals het opleveren van de juiste documenten) worden hierin benoemd. In de digitale versie kunnen deze activiteiten en actoren in het proces worden aangepast. Ook kunnen aanvullende informatie en aandachtspunten worden opgeslagen in de Navigator. Zodoende kan de Nagivator gebruikt worden als kennismanagementinstrument voor de ontwerppraktijk. De digitale Navigator dient als wegwijzer waarmee informatie over ontwerpprocessen ontsloten wordt. Door het gebruik van de Navigator wordt men tevens gestimuleerd bewuste keuzes te maken over het procesn en de consequenties voor het proces in te schatten. Welke risico s kunnen worden verminderd? Als blauwdruk vermindert de Navigator de kans dat essentiële processtappen worden vergeten. Door de gebruiker van de Navigator kan naar wens stappen toevoegen of verwijderen, maar wordt aangezet tot een weloverwogen inrichting van het proces. Ook vermindert de Navigator als kennismanagement-instrument het risico op herhaling van problemen in het verleden. Per activiteit kunnen de belangrijkste ervaringen en aandachtspunten worden vastgelegd, inclusief oplossingsrichtingen. Daarnaast kan de procesgang kan aan alle teamleden transparant worden gecommuniceerd, onder andere vanwege de sterk visuele opzet. Dit vermindert eventuele duidelijkheid over de te nemen processtappen.

Kader 1: voordelen van een integrale aanpak

Kader 1: voordelen van een integrale aanpak Sturen op integratie zicht op resultaat! Ir. Krijn Smallenburg Ir. Tibor Goossens Het verenigen van specialismen Elk project is eenmalig en uniek. Dit unieke karakter schuilt zowel in de ontwerpopgave

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Sturen op integratie... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS Wetenschappelijke verantwoording T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A.

Sturen op integratie... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS Wetenschappelijke verantwoording T.J.P. Goossens PDEng. M.Sc. B.A. Sturen op integratie... zicht op resultaat! Eindrapportage bedrijfsopdracht ADMS Wetenschappelijke verantwoording PDEng. M.Sc. B.A. Sturen op integratie zicht op resultaat! Deelrapport: Auteur: Wetenschappelijke

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Contractering bij infra-projecten

Contractering bij infra-projecten Contractering bij infra-projecten Mooie voornemens en waarom het toch vaak misgaat Industrieel Management & Advies Roadmap Het contracteringsproces Organisatiemodellen/Contractmodellen 3 contractmodellen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw

NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw Management Advies Automatisering Bouw Huisvesting Vastgoed @brinkgroep NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw Als u zoekt naar samenwerking en vertrouwen Specialisten geïntegreerde contracten en

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst Voorstellen Anton Slockers Directeur Admea / Smits van Burgst Admea is onderdeel van de Smits van Burgst

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Workshop Marktconsultatie. Pauline Bos

Workshop Marktconsultatie. Pauline Bos Workshop Marktconsultatie Pauline Bos 2014 Wat doen wij? Onderzoek en advies naar de inkooporganisatie, audits, NTA 8058 Professionaliseren; 100% doeltreffend, doelmatig, rechtmatig, duurzaam. Uitvoeren

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Technisch projectmedewerker

Technisch projectmedewerker Technisch projectmedewerker Doel Bijdragen aan de uitvoering van projecten vanuit de eigen discipline, uitgaande van een projectplan en onder verantwoordelijkheid van een Projectmanager/ -leider, zodanig

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel?

Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel? Strategisch samenwerken in het bouwproces stichting bouwresearch Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel? Opdrachtgevers.. en organisatiemodellen Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel?

Nadere informatie

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit

Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Datum 23-07- 2012 Versie: 1.0 Profiel personal coach WelSlagen Diversiteit Inleiding: De personal coach wordt ingezet om deelnemers van WelSlagen Diversiteit met een relatief grote afstand tot de arbeidsmarkt

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS)

Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) Factsheet Training Project Leadership Simulatie (PLS) LEARNING BY DOING Kort signalement Road2Results heeft op basis van haar jarenlange ervaring met het managen van business en ICT projecten vanuit diverse

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN

HET ANTWOORD OP UW VRAGEN HET ANTWOORD OP UW VRAGEN Een netwerk van hoog opgeleide, ervaren zelfstandig FM-professionals. Wij zijn gepassioneerd bezig met ons vakgebied, zijn actueel en bieden onze opdrachtgevers daarmee het beste

Nadere informatie

Contractvormen in de curatieve GGZ

Contractvormen in de curatieve GGZ 1 Contractvormen in de curatieve GGZ Drs. Marja Appelman Jan Sonneveld, MSc Drs. Johan Visser Mr. Mirjam de Bruin SiRM Strategies in Regulated Markets Nieuwe Uitleg 24 2514 BR Den Haag Den Haag, 26 februari

Nadere informatie

De gemeente is in alle fasen van elk project regiehouder en neemt initiatieven m.b.t. de regieactiviteiten. Projectfasering Activiteiten Actie door

De gemeente is in alle fasen van elk project regiehouder en neemt initiatieven m.b.t. de regieactiviteiten. Projectfasering Activiteiten Actie door 1. PROJECTFASERING EN ACTIVITEITEN Hieronder staan per projectfase de activiteiten beschreven die in het kader van proactieve regie afgestemd dienen te worden tussen de gemeente en netbeheerders. Daarnaast

Nadere informatie

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA

Profiel Raad van Toezicht. Stichting de Woonmensen/ KWZA Profiel Raad van Toezicht Stichting de Woonmensen/ KWZA KP 14 november 2012 1 Inleiding Uitgangspunt voor de bezetting van de Raad van Toezicht is, dat deze bestaat uit generalisten die gezamenlijk een

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten vertrouwen, transparantie & Verbondenheid 2 Voor het Volledige rapport: www.regieraadbouwzuid.nl Een nieuwe marktbenadering Bij Wonen Limburg

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Een verslag van coachende begeleidingsgesprekken met een klasgenoot over de leerdoelen en leerpunten tijdens de stage.

Een verslag van coachende begeleidingsgesprekken met een klasgenoot over de leerdoelen en leerpunten tijdens de stage. Specificaties Medewerker maatschappelijke zorg Titel: Soort: Werksituatie: Eindproduct: Coachend begeleiden en sociaal activeren Cursus Gehandicaptenzorg, geestelijke gezondheidszorg, verslavingszorg,

Nadere informatie

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur

Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Handreiking zelfevaluatie functioneren van het bestuur Met onderstaande handreiking wil OPF aangesloten ondernemingspensioenfondsen helpen bij het organiseren van de zelfevaluatie van het functioneren

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 Hoort bij raadsvoorstel 27-2012 BIJLAGE 2 APPENDIX 1. CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 1. Doel van de opdracht Winnen van de titel Culturele Hoofdstad van Europa voor het project 2018Brabant

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT

INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT INTEGRAAL PROJECTMANAGEMENT BIJ RIJKSWATERSTAAT Integraal Projectmanagement bij Rijkswaterstaat Beknopte leaflet voor externen Versie: februari 2012 Voor meer informatie: Freek Wermer specialist projectmanagement

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Contractvormen op golfbanen en sportvelden

Contractvormen op golfbanen en sportvelden Contractvormen op golfbanen en sportvelden Bij de landelijke aannemers komen steeds vaker vragen binnen over de toepasbaarheid van verschillende contractvormen voor de realisatie en eventueel onderhoud

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen

Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Test naam LeiderschapsTest Kets de Datum 31-10-2012 Vries Team dkj Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 3/3 Resultaten over Peter Jansen Leiderschapsdimensies op hoofdlijnen Visies

Nadere informatie

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard

Profielschets. Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard Profielschets Procesmanager Bouw & Onderhoud Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie,

Nadere informatie

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm

Inbo Bouwkunde. Ketensamenwerking De ultieme vorm van werken in multidisciplinair teamverband is voor ons ketensamenwerking. Een samenwerkingsvorm Ketensamenwerking Inbo Bouwkunde Inbo Bouwkunde heeft talentvolle professionals die ambities hebben om landelijke en stedelijke gebieden in te richten. Onze kracht is om in een professionele omgeving,

Nadere informatie

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O

Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Technicus onderwijs- en onderzoekgebonden - profiel O Doel Ontwerpen, ontwikkelen en (doen) vervaardigen van apparatuur/instrumenten, installaties en (ICT-) systemen, binnen de doelstellingen van de dienst/afdeling

Nadere informatie

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling

informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling informatie Gecombineerde Training Persoonlijk Leiderschap & Teamontwikkeling Intraverte Lead Le Chevalierlaan 19 8162 PD Epe info@soin.nl Train jezelf ervaar minder stress, meer creativiteit en betere

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

innovatief en duurzaam aanbesteden van onderhoud Sjoerd IJpma Presentatie HIJ 5 B.V. Regiepartners

innovatief en duurzaam aanbesteden van onderhoud Sjoerd IJpma Presentatie HIJ 5 B.V. Regiepartners Jaarbeurs Utrecht Woensdag 5 juni 2013 Zaal 1 12:00-12:25 innovatief en duurzaam aanbesteden van onderhoud Sjoerd IJpma Programma 12:00 12-25 HIJ 5 Regiepartners : Even voorstellen Visie inzake nieuwe

Nadere informatie

SYSTEMS ENGINEERING IN DE WONINGBOUW. Een concreet praktijkvoorbeeld. Bijeenkomst: Meet & Greet Georganiseerd vanuit Pioneering

SYSTEMS ENGINEERING IN DE WONINGBOUW. Een concreet praktijkvoorbeeld. Bijeenkomst: Meet & Greet Georganiseerd vanuit Pioneering SYSTEMS ENGINEERING IN DE WONINGBOUW Een concreet praktijkvoorbeeld Bijeenkomst: Meet & Greet Georganiseerd vanuit Pioneering Werkplaats Systems Engineering Datum: 4 maart 2010 Locatie: Drienerburght,

Nadere informatie

Fulltime opleiding ADMS. Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding. 3TU.School for Technological Design

Fulltime opleiding ADMS. Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding. 3TU.School for Technological Design 3TU.School for Technological Design STAN ACKERMANS INSTITUTE Fulltime opleiding ADMS Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding Voorwoord Meer informatie: Technische Universiteit

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Hoe haalt u er de waarde uit?

Hoe haalt u er de waarde uit? De marktconsultatie Hoe haalt u er de waarde uit? Significant B.V. 26 mei 2011 Jan-Pieter Papenhuijzen Johan van Loenhout Agenda Doelstellingen van een marktconsultatie Wettelijke kader: wat mag wel en

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten

Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten Het onderzoeken van Persoonlijke Kwaliteiten De Leeuw Consult Leerdam Persoonlijke kwaliteiten zijn bepalend voor succes De kwaliteiten en mogelijkheden (capaciteiten, persoonlijkheid en vaardigheden)

Nadere informatie

Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen

Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen Rendabel ontwikkelen door opdrachtgeversrol anders in te vullen Nieuwe invulling opdrachtgeversrol reduceert stichtingskosten en lifecycle costs en leidt tot het verdwijnen van de onrendabele top 1 Traditionele

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot Graduaat Sociaal-Cultureel werk Samenwerkingsvaardigheden AC2 40

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Proces van samenwerking SYSTEMS ENGINEERING

Proces van samenwerking SYSTEMS ENGINEERING Proces van samenwerking SYSTEMS ENGINEERING Samenvatting SE vooral: Bij geïntegreerde contracten; Bij meer complexe projecten (?) Project uniek; oplossing ligt niet voor de hand (?) Nieuwe innovatieve

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten

Referentieprofielen Kennis-, ervaring, vaardigheden, houding en gedrag voor rollen in projecten Rollen&Projectmanager,&Omgevingsmanager,&Technisch&manager,&Contractmanager,&Manager&Projectbeheersing& & Visie, doel en uitgangspunten bij de referentieprofielen: Visie Het succes van een project of programma

Nadere informatie

Herziening van de huidige definitie van de Maatregeltoets

Herziening van de huidige definitie van de Maatregeltoets Herziening van de huidige definitie van de Maatregeltoets ing. E.H.L. van Wissen Grontmij Nederland B.V. R. Gravesteijn Grontmij Nederland B.V. ir. L. van Hoogevest Grontmij Nederland B.V. Samenvatting

Nadere informatie

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015

Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Projectopdracht PAR in oprichting in het Pilotjaar 2015 Waarom een PAR in Zinzia? De visie en strategie van Zinzia bieden een duidelijke koers aan de organisatie. Vanaf 2013 heeft - met het kompas Ziel

Nadere informatie

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit)

Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) Leiderschapscompetenties ( niet vakmanschap of inhoudelijke professionaliteit) We delen de competenties in drie groepen in, zij het dat we de volgorde enigszins hebben gewijzigd, conform het model dat

Nadere informatie

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot

ECTS-fiche. Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden. Lestijden. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Module Code Lestijden Studiepunten Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot Graduaat Maatschappelijk werk Samenwerkingsvaardigheden AC2 40 n.v.t.

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie