1. Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). 'Leidinggeven.' In: Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). Groepen aan het werk. Groningen: Wolters

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "1. Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). 'Leidinggeven.' In: Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). Groepen aan het werk. Groningen: Wolters"

Transcriptie

1 1. Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). 'Leidinggeven.' In: Oudenhoven, J.P. van & E. Giebels (2004). Groepen aan het werk. Groningen: Wolters Noordhoff. p en

2 Leiderschap als persoonskenmerk Taakgericht en sociaal-emotioneel gericht leiderschap Fiedlers leiderschapstheorie Twee andere contingentietheorieen Functioned benadering van ieiderschap Beschrijving van leiderschapsfuncties Transformationeel leiderschap Tijdens de bloeiperiode van het ottomaaiise rijk deden de familieleden van dc sultan bestuurservaring op als pasja's (gouverneurs) van de talrijke provincies die het immense rijk telde. De geschiktsten onder hen waren tevens potentiele troonopvolgers. Dit systeem heeft een unieke reeks uitzonderlijk bekwame leiders opgeleverd. Een nadeel van het systeem was dat de troonopvolging onzeker was en dat de sultan veel energie kwijt was aan het bestrijden van zijn rivalen. Om zijn troon veilig te stellen liet Suleyman de Prachtige dan ook ai zijn broers vermoorden. Broedermoord bij de troonsbestijgmg werd generaties iang een officieel gebruik. De druk van het hof op de nieuwe sultan zijn broers uit de weg te ruimen was zo groot dat zelfs de zachtmoedige Murad III dit niet kon tegenhouden. Het was dan ook na lange aarzeling en met tranen in de ogen dat hij opdracht gaf zijn negen broers te wurgen. Later, vanaf de zeventiende eeuw, ontstond de gewoonte de erfgenamen van de troon op te sluiten in de harem van het paleis. Hoe onderhoudend him verblijf daar ook geweest moge zijn, zij misteii de bestuurservaring van him voorgangers. Het gemis aan bestuurservaring, gecombineerd met het benoemen van minder ambitieuze pasja's, is een van de factoren geweest die geieid hebben tot de neergaiig van het ottomaaiise rijk. De geschiedenis van het ottomaanse rijk iaat ons zien hoe belangrijk leiderschap is. Dit geldt voor een wereldrijk, inaar het is ook van toepassing op een gewone taakgroep. Tevens onderstreept deze geschiedenis het belang van ervaring voor de goede vervulling van leiderschap. Ill

3 Met andere woorden: leidinggeven moet geleerd worden en het kan geleerd worden. Dat is een van de belangrijke stellingen van dit hoofdstuk. Gezien de centrale rol van leiderschap in groepen is het niet verwonderiijk dat er veel onderzoek op dit gebied is gedaan. Aanvankelijk probeerde men na te gaan welke eigenschappen succesvolle leiders hebben, maar dit type onderzoek leverde niet veel op. Het onderzoek dat daarop volgde, gaf steun aan een functionele benadering van leiderschap. Deze is gebaseerd op de mening dat leiderschap situationeel bepaald is en dat het dus te leren valt. Daarnaast groeit het besef dat leiderschapsfuncties over de groepsleden verdeeld kunnen worden. Zo is het bijvoorbeeld opmerkelijk dat alle rollen die Belbin noemt (zie hoofdstuk 6) taken vertegenwoordigen die traditioneel gezien onder de leiderschapsfuncties vielen. De leidinggevende van tegenwoordig deelt die functies met zijn of haar teamgenoten. Het is deze visie op leiderschap die in dit hoofdstuk centraal staat. In paragrafen 7.1 en 7.2 bespreken we enkele belangrijke ontwikkelingen in het denken over leidinggeven. In paragraaf 7.3 wordt aandacht besteed aan Fiedler, die een van de verst uitgewerkte theorieen biedt. In paragraaf 7.4 komen twee andere theorieen aan bod. In de paragrafen 7.5 t/m 7.7 geven we een beschrijving van concrete, toepasbare leiderschapsfuncties en gaan vervolgens in op een nieuwe benadering van leiderschap, genaamd 'transformationeel leiderschap'. 7.1 Leiderschap ais persoonskenmerk Lange tijd heeft de opvatting overheerst dat leiders door bepaalde persoonlijke kwaliteiten van anderen te onderscheiden zouden zijn. Deze visie kreeg met de opkomst van de psychologische test in het begin van de twintigste eeuw een grote populariteit, vooral bij onderzoekers. De aantrekkingskracht van deze benadering is duidelijk: als men zou weten over welke eigenschappen leiders beschikken, dan zou men door middel van selectie de juiste man of vrouw op de juiste plaats kunnen zetten. Onderzoek dat deze opvattingen moest ondersteunen leverde teleurstellende resultaten op. Verscheidene auteurs (o.a. Gibb, 1969; Stogdill, 1974; Yukl, 1989) die overzichtsartikelen van leiderschapsstudies publiceerden, konden geen consistent patroon in de persoonskenmerken van leiders vinden. De enige eigenschappen die vrij frequent blijken samen te hangen met leiderschap zijn intelligence en lengte. De verbanden tussen leiderschap enerzijds en intelligence en lengte anderzijds zijn echter zwak. Hoe komt het dat de relatie tussen persoonskenmerken en leiderschap zo zwak is? Een eerste oorzaak kan van onderzoektechnische aard zijn: bepaalde eigenschappen, waarover in het normale spraakgebruik geen onduidelijkheid bestaat, kunnen problemen opleveren als ze gemeten moeten worden. Hoe meet je bijvoorbeeld doorzettingsvermogen? Of persoonlijke warmte? Het is evenwel mogelijk dat met recente, meer verfijnde onderzoeksmethoden wel verbanden gevonden worden. Zo suggereren Kirkpatrick en Locke (1991) op grond van recenter, meer sophisticated onderzoek dat leiders over een grotere prestatiemotivatie, meer zelfvertrouwen en een grotere flexibiliteit beschikken. Maar ook 112

4 al worden vaker verbanden tussen persoonskenmerken en leiderschap gevonden, dan nog blijven die verbanden zwak. Een tweede factor betreft waarschijnlijk de diversiteit van groepen. Het is begrijpelijk dat voor het leidinggeven aan een verkoopafdeling andere eigenschappen gewenst zijn dan voor het leiden van een clubhuis. Dat de eigenschappen die men van een leider verlangt afhankelijk zijn van de doelen van de groep, blijkt veelal bij organisaties waarvan de doelstellingen zich kunnen wijzigen. Een redactie van een dagblad is hiervan een goede illustratie. Een redactieteam dat altijd een bepaalde ideologische boodschap heeft proberen te brengen, kan er op een gegeven moment naar gaan streven een zo groot mogelijke oplage te bereiken. Dit kan ertoe leiden dat de hoofdredacteur, die inhoudelijk goed functioneerde, vervangen wordt door iemand die primair commercieel inzicht heeft. De geschiedenis van de dagbladpers kent verscheidene van dergelijke voorvallen. Een derde oorzaak van de zwakke relatie tussen persoonskenmerken en leiderschap is vermoedelijk dat het van de omstandigheden waarin een groep verkeert, afhangt wat voor een leider die groep nodig heeft. Zo is het mogelijk dat een organisatie in perioden van bezuinigingen beter af is met een streng en strak leiderschap, teneinde snel en efficient te kunnen reageren op wijzigingen in de financiele omstandigheden. In perioden van economische bloei daarentegen kan een leider die zijn ondergeschikten veel ruimte geeft effectiever zijn. Dat het gewenste leiderschap per situatie kan verschillen, ervaren veel vakbondsleiders. Bekwame onderhandelaars kunnen met nun mond vol tanden staan als ze een menigte stakende arbeiders moeten toespreken. Toen duidelijk werd dat het onderzoek naar bijzondere persoonskenmerken geen bruikbare inzichten opleverde, is een nieuw type onderzoek op gang gekomen, waarbij men niet naging wat leiders voor personen zijn, maar wat voor nineties zij in groepen vervullen. Zoals we in de volgende paragrafen zullen toelichten, kunnen de meeste funcces teruggebracht worden tot twee belangrijke leiderschapsdimensies of leiderschapsstijlen te weten: een relatiegerichte en een taakgerichte. 7.2 Taakgericht en socsaai-emotioneel gericht ieiderschap In de jaren vijftig van de vorige eeuw is door een groep onderzoekers van de universiteit van Ohio een aantal veldonderzoeken verricht naar ieiderschap (zie Stogdill, 1974 voor een uitgebreide beschrijving). Aan de leden van een groot aantal uiteenlopende groepen werd gevraagd te beschrijven hoe ze leiding kregen. De resultaten gaven aanleiding tot een onderscheid in twee belangrijke leiderschapsdimensies, die de onderzoekers consideration en initiating structure noemden. Leiders die op de eerste dimensie hoog scoren, tonen waardering, vertrouwen en vriendschap en hechten belang aan een goede communicatie met nun medewerkers. Leiders die op de tweede dimensie een hoge score behaien, kenmerken zich door doelgericht gedrag. Zij besteden veel aandacht aan het duidelijk maken van hun eigen rol en die van nun ondergeschikten, zij treden actief op, maken een planning, stellen werkprocedures op, et cetera. Het is overigens mogelijk dat mensen op beide dimensies hoog scoren. 7.2 laakgerichl en sociaal-emotioneel gericht lesderschap 113 1

5 Bales c.s. (onder meer Bales & Strodtbeck, 1951; Bales, 1953) kwamen in dezelfde periode op grond van observaties van ongestructureerde discussiegroepen tot een vergelijkbare indeling. Zij maakten onderscheid tussen taakgerichte en sociaal-emotioneel gerichte leiderschapsfuncties. Taakgerichte leiders letten er vooral op dat de taak wordt uitgevoerd. Deze manier van leidinggeven komt overeen met de initiatingstructiire dimensie. Het sociaal-emotioneel gerichte leiderschap, dat meer georienteerd is op het in stand houdeii van goede relaties in de groep, lijkt erg op de consideration-dimensie. Bales kwam tot de conclusie dat zich in discussiegroepen een zekere specialisatie van leiderschapsrollen voordeed. Na de eerste bijeenkomst was degfene die de belangrijkste bijdrage leverde aan de besluitvorming doorgaans tevens de meest gewaardeerde persoon. Gewoonlijk kwam na verloop van tijd een tweede type leider naar voren, die spanningen in de groep probeerde te vermijden en die conflicten trachtte op te lossen. Deze sociaalemotionele leider genoot na een aantal sessies meestal een grotere populariteit dan zijn groepsgenoot die op het taakgebied de meeste sturing gaf. Een dergelijke rolverdeling blijft niet beperkt tot organisaties of discussiegroepen. Ze schijnt in veel groepen en allerlei culturen voor te komen. Zelditch (1955) verrichtte een vergelijkend onderzoek naar de rolverdeling van taak- en groepsfuncties in gezinnen. Het onderzoek vond plaats in 56 verschillende culturen. In alle onderzochte samenlevingen kwam hetzelfde patroon voor: de man nam vooral de taakfuncties waar, terwijl de vrouw meer de zorg voor de goede verstandhouding tussen de gezinsleden op zich nam. In de westerse maatschappij zien we nog steeds een dergelijke rolverdeling; alleen is deze niet meer zo sterk seksegebonden. In de door Bales onderzochte discussiegroepen bleken de taakgerichte en sociaal-emotionele leiderschapsfuncties doorgaans door verschillende personen vervuld te worden. Het is mogelijk dat zo'n uitgesproken differentiatie van rollen samenhangt met het gezagsloze karakter van discussiegroepen, vooral als die nog maar korte tijd bestaan (Burke, 1972; Veen, 1982). In de meeste organisaties daarentegen zijn de gezagsverhoudingen vastgelegd en bestaat er wellicht minder noodzaak voor een scheiding van beide leiderschapsrollen. Omdat voor afdelingen in organisaties doorgaans maar een leider is aangesteld, is het niet verwonderlijk dat er een tendens bestaat aangestelde leiders zoveel mogelijk beide soorten leiderschapsfuncties te laten vervullen. Een van die pogingen heeft geleid tot de leiderschapstraining voor managers van Blake en Mouton (1985). De training begint met een zelfbeoordeling door de managers van him eigen stijl van leidinggeven. Vervolgens bepaalt ieder zijn plaats op het zogenaamde managerial grid. Dit is een matrix (zie figuur 7.1) die een reeks mogelijke combinaties van de beide leiderschapsdimensies laat zien, die door Blake en Mouton 'zorg voor de productie' en 'zorg voor de mensen' genoemd worden. Zij geven een indeling in vijf managerstijlen, die in de matrix beschreven staan. Doel van de training is door zelfinzicht en gedragsveranderingen een leiderschapstijl te ontwikkelen die zoveel mogelijk stijl 9.9 benadert. In die stijl gaat zorg voor de productiviteit gepaard met aandacht voor de menselijke verhoudingen. 114

6 Figuur 7.1 Het 'Managerial Grid' Groot 9 8 SI.JI9.9 Hoge mate van 'betrokkenheid' mel het werk bij de mensen die het uitvoeren; onderlinge afhanke- lijkheid via gezamenlijke inzet voor het bednjlsdoel leidt tot verhoudin- St'JH-9 Zorgzame aandacht voor behoette van de mensen aan vriendschappelijke verhoudingen met anrieren leidt tot gezellige sfeer en comfortabel werktempo 7 tespect Zorg voor de mensen Sti l 5.5 Toereikende prestatie is mogeh k gedaan te krijgen af te wegen te gen de eis tot handhaving van een good moreel. 3 Gering 2 1 Stijl! 1 Still 91 Er wordt met meer gepresteerd Grote produotie-efficiency resuldan minimaal noodzakeliik is orn ( eert uit /odanige wetkomstandig m dienst van het bednjf te blijven neden dat menseliike elementen 2icti slechts m mmimale mate kunnen doen golden Gering Zorg voor de productie Groot Bron: Blake en Mouton, 1968, p. 24 Het belang van de benadering van Blake en Mouton is dat zij er de nadruk op leggen dat leidinggeven te leren en te veranderen is. Hun training is niet alleen nuttig voor managers, maar voor ieder die een leidinggevende positie heeft. Toch gaat hun benadering nog te zeer uit van een ideale stijl van leidinggeven, die in elke situatie optimaal zou zijn. Blake en Mouton suggereren daarmee dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven onafhankelijk is van de omstandigheden waarin de groep verkeert. In de theorie van Fiedler, die in paragraaf 7.3 aan bod komt, iigt het accent juist op het idee dat situatiekenmerken de effectiviteit van leiderschapsstijlen in belangrijke mate beinvioeden. 7.3 Fiedlers ieiderschapstheorie Een reeks van onderzoeken in talloze groepen stelde Fiedler (1967, 1978) in staat een complexe en empirisch onderbouwde theorie over leiderschap te ontwikkelen. De kern van zijn theorie is dat de effectiviteit van een groep bepaald wordt door de combinatie van leiderschapsstijl en situatiekenmerken. De leiderschapsstijl bepaalt men door een chef te vragen zijn minst gewaardeerde medewerker te beoordelen. Aldus krijgt men een indruk van de mate waarin de chef de waardering voor anderen laat afhangen van hun prestaties. Wanneer namelijk een chef zelfs de minst gewaardeerde medewerker nog gunstig beoordeelt, wordt dit opgevat als een indicatie voor een tolerante en relatiegerich- 115

7 te houding ten opzichte van zijn of haar medewerkers. Een ongunstige beoordeling daarentegen is volgens Fiedler een teken dat de leider voornamelijk oog heeft voor de prestaties van de groep. Deze iaatste aanname moet meer op ervaring dan op logica gebaseerd zijn, want het een volgt niet uit het ander. Fiedler bepaalde niet alleen de stijl van leidinggeven, maar trachtte ook de omstandigheden waaronder leidinggegeven wordt in kaart te brengen. Daartoe onderscheidde hij drie situatiekenmerken. Deze zijn in de volgorde van teelangrijkheid: 1 De relaties tussen de chef en zijn ondergesdiikten. Deze hebben vooral betrekking op de mate waarin de groepsleden de leider accepteren en waarderen. 2 De taakstructmir. Er bestaat een duidelijke taakstructuur als de taken fielder gedefinieerd zijn, dus als ieder op tijd weet wat hij te doen heeft. 3 De positiemaclit. Dit is de hoeveelheid formele en reeie macht waarover een leider op grond van zijn positie beschikt. Zo heeft een leider die mensen kan ontslaan een grote positiemacht; een voorzitter van een adviesorgaan daarentegen beschikt over een geringe positiemacht. Volgens Fiedler is een situatie voor een leider gunstig wanneer de ondergeschikten hem of haar waarderen, de taak goed gestructureerd is en de leider over een grote positiemacht beschikt. Een slechte acceptatie van de leider, een ongestructureerde taak, en een geringe positiemacht maken de situatie erg ongunstig om leiding te geven. In figuur 7.2 zijn acht situaties weergegeven, die varieren van gunstig tot ongunstig. Links de meest gunstige situatie voor de leider; rechts de meest ongunstige. Per situatie zijn er verbanden weergegeven tussen de stijl van leidinggeven en de productiviteit van de groep, zoals die in verschillende onderzoeken gevonden werden. Het interessante is dat Fiedler een min of meer kromlijnig verband vond tussen de groepsgerichtheid van de leider en de aard van de situatie. Als de situatie erg gunstig is, of juist ongunstig, dan is een taakgericht leider het meest effectief. Maar in situaties die noch gunstig noch ongunstig zijn te noemen, is een groepsgericht leider op zijn plaats. De resultaten zijn herkenbaar in de dagelijkse praktijk. Neem als voorbeeld voor situatie 1 een militaire oefening, waarbij een gewaardeerd commandant op de acceptatie van de manschappen kan rekenen. De taak is hoog gestructureerd en de positiemacht van de commandant is groot. Een relatiegerichte, tolerante houding zou onder de gegeven omstandigheden onzorgvuldigheid in de hand kunnen werken. Een dergelijke houding kan daarentegen zeer adequaat zijn voor de gekozen coordinator van een groep docenten die belast is met de invulling van een nieuw studieprogramma (situatie 4). We gaan ervan uit dat de coordinator als leider geaccepteerd wordt, omdat hij door zijn collega's gekozen is. De taak is ongestructureerd en omdat de coordinator evenals de anderen docent is, beschikt hij over een geringe positiemacht. In zo'n situatie is een tolerante, non-directieve attitude van de coordinator het meest geschikt om de anderen tot productiviteit aan te zetten. Illustraties van situatie 8 zijn werkgroepen van bedrijven die in een fusieproces verkeren of dreigen overgenomen te worden. De taak is dan veelal onduidelijk, de positiemacht van de managers gereduceerd en de 116

8 Figuur 7.2 Productiviteit van de groep als een functie van leiderschapsstijl en situatiekenmerken Verband tussen relatiegerichtheid van de leider en productiviteit van de groep -1, Gunstige situatie Ongunstige situatie Relatie tussen, d d d d leider en groep [ a a a eier en groep _ Taakstructuur j gestructureerd.ongestructureerdi gestructureerd jongestructureerd i i,,. Positiemacht j groot klein groot klein groot j klein groot! klein Bron: Fiedler en Chemers, 1974 relaties tussen de managers en hun ondergeschikten worden niet zelclen door argwaan getypeerd. Alleen taakgerichte managers weten onder die condities nog een redelijke productiviteit te bereiken. Ter afsluiting van de behandeling van Fiedlers theorie kunnen we stellen dat er geen stijl van leidinggeven bestaat die het altijd goed doet. In gunstige en ongunstige situaties zijn taakgerichte leiders het meest effectief; in de tussenliggende situaties is een groepsgericht leiderschap meer op zijn plaats. Op Fiedlers theorie is veel kritiek gekomen: een van de punten is dat er vele soorten leiders zijn, bijvoorbeeld de voorman, de directeur van een grote onderneming, de aanvoerder van een jeugdbende, de trainer van een voetbalteam. Het zou te mooi zijn ais de theorie zou opgaan ongeacht het soort leiderschap. Hoe het ook zij, met het uitgangspunt dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven mede afhangt van de situatie, was Fiedler de eerste die een contingencetheorie formuleerde. Zo'n theoretische benadering geeft aan dat het van de omstandigheden en de ondergeschikten afhangt welke leiderschapstijl het meest effectief is. Twee andere contingentietheorieen zijn de paddoeltheorie van House en de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard. Deze theorieen komen in paragraaf 7.4 kort aan bod. 7.4 Twee andere contingentietheorie&n Fiedler heeft al laten zien dat leiderschap een complex fenomeen is, maar House (1973) maakt het met zijn pad-doeltheorie nog ingewikkelder door ook de kenmerken van de ondergeschikten erbij te betrekken. Toch is de theorie op zich eenvoudig. In essentie beweert de theondeit- c onungentielheorieen 117

9 rie dat ondergeschikten gunstig op een leider reageren als deze hen helpt hun doelen te bereiken door hun op verschillende wegen of paden te wijzen die naar de verwezenlijking van die doelen leiden. Concreter geformuleerd: als de leider de taken verduidelijkt en de nodige obstakels wegneemt, dan zullen de ondergeschikten merken dat hun inspanning tot betere prestaties leidt en dat die betere prestaties ook beloond worden. Het gevolg zal zijn dat werknemers beter zullen presteren en tevredener op het werk zullen zijn. Hoe moet de leider optreden om dat voor elkaar te krijgen? Dit hangt af van het gedrag van de leider in combinatie met kenmerken van de ondergeschikten en de werkomstandigheden. De leider heeft grofweg vier leiderschapsstijien ter beschikking, die elkaar overigens niet uitsluiten. De leider kan dus van de ene naar de andere leiderschapsstijl omschakelen. Effectieve leiders behoren volgens House zelfs deze flexibiliteit op te kunnen brengen. De stijlen zijn: Instrumenteel directief leiderschap: een benadering gericht op het verschaffen van specifieke aanwijzingen, werkschema's en regels. Ondersteunend leiderschap: deze stijl benadrukt goede relaties met de ondergeschikten, met speciale aandacht voor de vervulling van hun behoeften. Participerend leiderschap: hierbij raadpleegt de leider de ondergeschikten door hen te laten deelnemen in de besluitvorming. Prestatiegericht leiderschap: een benadering waarbij uitdagende doelen gesteld worden en verbeteringen in de prestaties nagestreefd worden. Welke stijl is nu het beste om de motivatie van de werknemer te verhogen? Dat hangt ten eerste van de ondergeschikten af. Zo zullen onbekwame werknemers vooral behoefte hebben aan een instrumenteel directief leiderschap, terwijl hun bekwame collega's meer gebaat zijn bij een participerende vorm van leiderschap. Ondersteunend leiderschap zal weer goed passen bij sociaal ingestelde ondergeschikten. Ondergeschikten met een sterke prestatiemotivatie daarentegen zullen meer aan prestatiegericht leiderschap hebben. Ten tweede is het afhankelijk van de werksituatie. Een ongestructureerde werksituatie, waarin de werknemers niet op routine kunnen terugvallen, vraagt om een instrumenteel leiderschap, want daar zijn sturing en verheldering op hun plaats. Maar wanneer werknemers routinetaken verrichten, zou directief leiderschap als bemoeierig overkomen. Bij creatieve en complexe taken zal een participatief leiderschap weer effectief zijn. In figuur 7.3 staat de pad-doeltheorie nog eens samengevat. Figuur 7.3 De pad-doeltheorie van House Leiderschapsstijl (instrumenteel, Ondersteunend, participerend, prestatiegericht) Kenmerken van de ondergeschikten en de werkomgeving De waarneming van de leider als nuttig, bijvoorbeeld om belemmeringen weg te nemen Verhoging van de motivatie en jobsatisfactie 118

10 Hoewel er niet veel onderzoek gedaan is naar Hersey en Blanchards theorie, is deze vrij bekend in managementkringen doordat het een eenvoudige theorie is die een aantal aannemelijke elementen bevat: 1 De leider moet rekening houden met de rijpheid van de werknemer, dat wil zeggen dat de leider flexibel moet zijn. 2 De leider accepteert dat de ondergeschikte nog veel kan leren. 3 Leiderschap is trainbaar. 7.5 FuncfioneBe benadering van leiderschap In de inleiding van dit hoofdstuk werd al een voorkeur uitgesproken voor de functionele benadering van leiderschap. Volgens een dergelijke benadering van leiderschap gaat het niet om de persoon van de leider maar om de functies die hij verricht. Dit principe komt ook naar voren in de contingentietheorieen, vooral in die van House. De functionele benadering wordt door de volgende drie principes gekenmerkt (Miles, 1981; Alblas, 1997): 1 Leiderschap is situationeel bepaald: cle aard van de taak, het gehalte van de samenwerkingsrelaties en de behoeften van de groepsleden bepalen welke functies nodig zijn. Dit principe is vooral door Fiedler benadrukt. 2 Leiderschap is te leren: het vermogen om leiding te geven is niet het resultaat van een aangeboren eigenschap, maar bestaat uit concrete gedragingen die aan te leren zijn. In de eerste plaats is inzicht nodig in het samenwerkingsproces. De leider moet de samenwerking voortdurend toetsen en zich afvragen welke factoren belemmerend werken. Daartoe dient hij of zij te leren observeren. Ten tweede is van belang dat de leider over de vaardigheden beschikt die nodig zijn om het samenwerkingsproces te beinvloeden. Verloopt het proces niet optimaal, dan dient hij of zij bij te sturen. Zowel de paddoeltheorie als de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard gaan uit van de trainbaarheid van leiders. 3 Leiderschap kan gedeeld warden: in principe kunnen alle groepsleden inzicht krijgen in het samenwerkingsproces en de noodzakelijke vaardigheden aanleren. Daarom ook kunnen alle groepsleden leiderschapstaken op zich nemen. Deze benadering van leiderschap wordt ook wel transformationeel of inspirerend leiderschap genoemd. Traiisformationele leiders weten hun teamleden te enthousiasmeren en het zelfvertrouwen van hun medewerkers te versterken. Tegelijkertijd vergroten zij de aantrekkelijkheid van gezamenlijke opbrengsten. Het gevolg is een verhoogde motivatie (Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Een voorbeeld: De meeste vergadergroepen, besturen, commissies en dergelijke hebben een aangewezen leider, de voorzitter, en iemand die aantekeningen maakt, de notulist. Het gebeurt niet zelden dat de notulist bepaalde functies van de leider gaat overnemen. Omdat de notulist aantekeningen maakt en daarbij onpartijdig moet zijn, is hij of zij goed in staat samenvattingen te geven. Doordat de notulist bij uitstek gemformeerd is, kan het ook zijn dat deze andere functies overneemt, zoals het vaststellen van de agenda en het voorbereiden van de besluitvorming. 120." u-iamqge

11 Het gedeelde leiderschap gaat niet onder alle omstandigheden op. Er bestaan situaties waarin men over uitzonderlijke deskundigheden moet beschikken om leiding te kunnen geven, zoals bij bepaalde wetenschappeiijke projecten het geval is. Soms ook leent de culturele setting zich niet voor een gedeeld leiderschap. Denk aan de choreograaf of de dirigent. Toch vervult zelfs bij orkesten de concertmeester een sociaalemotionele leiderschapsrol. 7.6 Beschrifvincf van leiderschapsfuncties Zoals we in de vorige paragrafen gezien hebben, moeten in groepen doorgaans de volgende twee soorten leiderschapsfuncties vervuld worden: 1 Taakgerichte functies: de verschillende bijdragen van de groepsleden moeten worden gecombineerd tot een eindresultaat. 2 Groepsgerlchte functies: de psychologische behoeften van de groepsleden aan status, identiteit en affectie dienen te worden verwezenlijkt. De termen 'groepsgericht' en 'taakgericht' zoals die tot nu toe in dit hoofdstuk besproken zijn, geven slechts globaal de functies aan die leiders in groepen vervullen. Daarom volgt nu een concrete beschrijving van deze leiderschapsfuncties. We zullen eerst een aantal taakgerichte en vervolgens enkele groepsgerichte functies bespreken. Het zijn functies die in de meeste taakgroepen van toepassing zijn. Wei moet toegegeven worden dat de hier besproken functies vooral van belang zijn voor discussie- en vergadergroepen. In feite gaat het dus over voorzittersfuncties. Uiteraard vragen sterk afwijkende groepen aanvullende specifieke leiderschapsfuncties. Gangbare taakgerichte functies zijn (Cartwright en Zander, 1968, p. 306): Op gang brengen: alvorens met het werkelijke probleem te beginnen, moet ieder weten hoeveel tijd hij tot zijn beschikking heeft, wat precies aan de orde is en wat het doel van de bespreking is. Moet er een oplossing komen, een gezamenlijk plan of dient men een standpunt te bepalen? De leider kan de nodige helderheid verschaffen door duidelijk te formuleren wat het doel van de bijeenkomst is en elk agendapunt of elke stap in de werkzaamheden toe te lichten. Procedure voorstellen: bij ingewikkelde probiemen is het belangrijk van tevoren te bedenken hoe ze aangepakt moeten worden. Verschillende procedures zijn denkbaar: puntsgewijze behandeiing, brainstormen, vrije discussie, het houden van een rondje, het vormen van subgroepjes, et cetera. Vanzelfsprekend moet men met de keuze van een procedure rekening houden met de beschikbare tijd. Verlielderen en samenvatten: niet alleen bij het begin van een bijeenkomst maar ook tussentijds is het nuttig duidelijk te maken waar het over gaat, vooral als de discussie erg ingewikkeld wordt. In een situatie waarin veel verschillende onderwerpen aan de orde komen, is het nodig zo nu en dan een samenvatting te geven. Doelgericht houden: niet terzake doende uitweidingen en herhalingen moeten gesignaleerd en afgekapt worden. Dit is nodig om de vaart erin te houden en de bespreking op het doel gericht te houden. Wanneer het onderwerp van de bijeenkomst goed is toegelicht en er een duidelijke procedure is vastgesteld, valt dit gemakkelijker te realiseren. 7.6 Besc'hrijving van leiderschapsfuncties 121

12 Informatle en meningen opvragen: niet alle groepsleden brengen hun mening even snel naar voren, ook al beschikken zij over voldoende deskundigheid. Het is van belang hierop attent te zijn en ervoor te zorgen dat die groepsleden van wie men een zinvolle bijdrage kan verwachten niet geremd worden om aan de discussie deel te nemen. Besluitvorming begeleiden: bij de behandeling van een probleem moet men tot oplossingen komen. Bij gebrek aan adequate besluitvorming is men vaak niet in staat de juiste oplossing te kiezen, ook al zijn er verschillende bruikbare oplossingen genoetnd. Vrijwel altijd bestaat een goede besluitvorming uit het ordenen van de verschillende alternatieven en de afweging ervan aan de hand van vooraf opgestelde criteria. Vooral dit laatste wordt nogal eens vergeten. Evalueren: het is belangrijk van tijd tot tijd aan te geven wat er gedaan is en wat er nog te doen valt. Bij vergaderingen betekent dit dat de voorzitter samenvat wat er besproken is, welk besluit genomen is en wat de consequences van het besluit zijn (rapportage, uitvoering etc.). Andere meer algemene leiderschapsfuncties zijn: superviseren (doet ieder wat hij doen moet?), taken verdelen, et cetera. De groepsgerichte leiderschapsfunctie omvat alle gedragingen die het werkklimaat bevorderen. Enkele concrete gedragingen behorend bij deze functie zijn: Prettige interpersoonlijke relaties tot stand brengen. Dit kan op vele manleren gebeuren: door persoonlijke belangstelling te tonen, of door mensen die zich op een onzekere manier uiten de tijd te geven om zich uit te spreken en hun te laten merken dat het niet onbelangrijk is wat ze zeggen. Vanzelfsprekend kan ook gevoel voor humor de sfeer bevorderen. Conflicten bijleggen. Als twee of meer groepsleden in een conflict dreigen verstrikt te raken is bemiddeling gewenst. Niet zelden blijven conflicten bestaan omdat men niet meer naar elkaar wil luisteren. Vaak helpt het al de twee partijen hun grieven of standpunten uiteen te laten zetten en pas op elkaar te laten reageren als ieder uitgesproken is. Het is belangrijker de partijen met elkaar te laten praten dan compromissen voor te stellen. Zo went de groep eraan dat conflicten bespreekbaar zijn. De minderheid een kans geven zich te laten horen. Procedureel kan dit geschieden door rondjes te houden. Wanneer er echter een klimaat in de groep heerst waarin andersdenkenden genegeerd worden, is het nodig expliciet een norm van verdraagzaamheid voor afwijkende meningen te introduceren. De groepsleden stimuleren. Gedeeltelijk kan dit procedureel geschieden, bijvoorbeeld door interrupties te verbieden, maar effectiever is het sociale middelen te gebruiken. Dit kan gebeuren door verantwoordelijkheid te delen of door groepsleden te prijzen voor bepaalde suggesties. Belangrijk is het om als iemand een voorstel doet dat niet direct bruikbaar is, dit niet af te kraken, maar bruikbare ideeen uit de suggestie over te nemen en aan te geven in hoeverre die ideeen ook in andere gedane suggesties terugkomen. De wederzijdse betrokkenheid vergroten. Door zoveel mogelijk ieders deskundigheid te benadrukken kunnen de leden steeds meer van elkaars ideeen gebruikmaken. Dit stimuleert hen met elkaar te over- 122

13 leggen. Leden van een taakgroep verlangen niet alleen dat de taak goed wordt uitgevoerd, maar hebben ook behoefte aan erkenning eh" aan prettige contacten. Het is belangrijk deze behoefte niet uit het oog te verliezen. Hoewel we beide leiderschapsfuncties hier apart besproken hebben, zijn ze in de praktijk vaak moeilijk te scheiden. Wanneer bijvoorbeeld een voorzitter van een vergadering de agenda goed introduceert, een duidelijke procedure voorstelt om de onderwerpeff te behandelen en goed met de tijd weet om te gaan, voorkomt hij of zij daarmee tegelijkertijd irritaties en bevordert het werkklimaat. Of wanneer een conflict tussen verschillende groepsleden bijgelegd wordt, is dat niet alleen bevorderlijk voor de sfeer, maar ook voor de taak. Naast de hiervoor besproken leiderschapsstijlen is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor een bijzondere stijl van leidinggeven, transformationeel leiderschap genaamd. Daarover handelt de volgende paragraaf. 7.7 Transfwmationeei Seiderschap Transformationeel leiders zijn primair gericht op het inspireren en motiveren van hun medewerkers, zodat deze zich steeds verder ontwikkelen. Zij vallen vaak op door hun sterke optreden, waarbij ze een uitgesproken en heldere visie combineren met zelfvertrouwen en goede communicaceve vaardigheden. Vaak zijn deze leiders ook onconventioneel in denken en gedrag. Leiders die hiermee worden geassocieerd zijn bijvoorbeeld Moeder Theresa, Nelson Mandela, Bill Gates en, in eigen land, Pirn Fortuyn. Bass (1985) identificeerde vijf factoren die transformationeel leiders onderscheiden van andere leiders: 1 De transformationeel leider is een inspirerende persoonlijkheid die over charisma en visie beschikt. Daarom wordt hij ook wel een charismatische, visionaire of inspirerende leider genoemd. 2 De transformationeel leider besteedt aandacht aan de persoonlijke behoeftes van de medewerker en stimuleert persoonlijke groei. 3 De transformationeel leider helpt de medewerkers om op andere manieren tegen problemen aan te kijken en stimuleert zo creativiteit. 4 De transformationeel leider informeert de medewerkers welke taken zij moeten vervullen om de door hen gewenste beloningen te ontvangen. 5 De transformationeel leider geeft de medewerker veel zelfstandigheid bij het uitvoeren van de taak en grijpt alleen in wanneer dat noodzakelijk is. Uit onderzoek van Den Hartog (1997) blijkt dat de culturele achtergrond van werknemers van invloed is op hun preferences ten aanzien van de kenmerken. Zij vond bijvoorbeeld dat Nederlandse werknemers vooral een leider zoeken die hoog scoort op de dimensies integriteit, visie en enthousiasmerend gedrag. In een meer onzekerheidsvermijdende cultuur, zoals Polen, bleek de nadruk veel meer te liggen op visie in combinatie met administratieve kwaliteiten en een diplomatieke, protaleemoplossende houding. Verder wordt transformationeel leiderschap vaak gesteld tegenover een 7.7 TransforrnaUoneei leicierschao 123

14 meer zakelijke benadering, transactionee! leiderschap genoemd. Deze benadering ziet de relatie tussen leider en werknemer als een ruilrelatie, waarbij de leider - in ruil voor de gewenste prestatie van de werknemer - duidelijk doelen stelt, condities schept om die doelen te bereiken en de werknemer beloont wanneer de doelen worden bereikt (House, Woycke & Fodor, 1988). Uit onderzoek van Howell & Frost (1989) bleek bijvoorbeeld dat medewerkers van transformationele, charismatische leiders hun werk zinvoller vonden, lanfere dagen maakten, en beter werk leverden dan medewerkers die niet over zo'n leider beschikten. Verder blijken zij erg trouw aan hun leider; bij wijze van spreken zijn zij bereid voor hun leider door het vuur te gaan (vgl. Robbins, 2000). Onderzoek wijst uit dat transformationele leiders wereldwijd vaak de voorkeur genieten (Den Hartog, 1997; Bass en Aviolo, 1989). Net als bij de onderverdelingen in paragraaf 7.6 is ook hier weer een kanttekening op zijn plaats. We stelden inimers al eerder dat dat er geen stijl van leidinggeven bestaat die het altijd goed doet. Onderzoek van Den Hartog (1996; 1997) suggereert dan ook dat met name in een sterk ondersteunende en innovatieve organisatiecultuur transformationeel leiderschap goed past, terwijl in meer mechanistische organisaties, transactioneel leiderschap meer geschikt wordt geacht. Slot In dit hoofdstuk is getracht duidelijk te maken dat een leider doorgaans niet iemand is die boven de groep staat door bijzondere eigenschappen. De leider is iemand die bepaalde functies vervult. die grotendeels te leren zijn. Vier contingentietheorieen over leiderschap Meten zien dat uiteenlopende situaties verschillende leiderschapsfuncties vereisen. Hierdoor kan leiderschap in een groep fluctueren. Vooral in niet-formele groepen, zoals vriendengroepen, vrijwilligersgroepen of recreatiegroepen zal dit het geval zijn. In organisaties echter zoals het leger, bedrijven of overheidsinstanties is een wisseling van leiderschap minder waarschijnlijk, omdat de leiders formeel aangesteld zijn. Vfaar ook al blijft hun leiderschap formeel onaangetast, toch kunnen andere leden van de organisatie bepaalde leiderschapsfuncties vervullen (Hollander, I960). In gevallen waarin de formele leider niet geschikt blijkt te zijn, komt het zelfs regelmatig voor dat leiderschapsfuncties door iemand anders overgenomen worden zonder dat er wijzigingen optreden in de formele zeggenschapsstructuur. 124

15 o eeqjde Alblas, G. ( IVW/ ). (iroepsj)rocessen: Het fuucliotieren vun taakgroepen (2e druk). Deventer: Van Loghuni Slaterus., AHport, GAY. i 1954). The nature of prejudice. Cambridge, MA: Addison Wesley. Argyle, M. (19S3). I'he psychology of interpersonal hehayiour. Harmondsvvorth: Penguin Books. Aronson. l ;... Stophan. C.. Sikes. j., Blanev, N., & Snapp, M. (1978). The jigsaw classworn. Beverly Mills. CA: Sage. Asch, S.I-.. (l c} 5l). Lffects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In: H. Guet/kovv il-xi.), Group, leadership, and men. Pittsburg: Carnegie Press. Asch, S.F ). Sociiil psychology. Lnglewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Avermaet, L. van (I9 c )hi. Social Influences in Small Groups. In: M. 1-lew-stone. VV. Stroebe is. G. Stephenson (Ixls.), Introduction to Social Psychology (2nd edition). Oxford, UK: Blackwell. Bales, K.I', i 195.3). The e^juilibrium problem in small groups. In: T. Parsons, R.l :. Bales ix li.a. Shills il'.ds.), Working jhipers in the theory of iictiou (pp ). Glencoe, 11 : Free Press. Bales, \\.\\, & Strodtbeck, l ;.L. ( 1951). Phases in group problem solving, jounnil of Abnormal und Socud Psychology, 46, Bandura, A. (1977). Social learning theory, llnglewood Clliffs, NJ: Prentice-Hall. Banclura, A. (1980). Sociiil foiitnlalions of thought and actions: A social cognitive theory. L-nglevvood cliffs, Nj: Prentice-Hall. Baron, R.A. t^ Cireenberg, J. (1993). Rehuvior in orgiuii/.utious (4th edition). Needham Heights, MA: Allyn and Bacon. Baumeister, R.l :.cx l.eary, M.R. (1995). The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin. 122, Beers, YY.I.P.A. van i\ Bastelaer, A.M.I., van (1983). Do rolspanning van de personcelstuiktichiaris. In: F. van de Vliert el al. (Red.i. Rolspanningcn. Meppel: Boom. Belbm. R.M. i l^cmi, leant roles at work. Oxford: Butterworlh-Heinemann. Blake. R.R., K Mouton,.S. i!968). Leiderschapspatronen. Utrecht: Het Spectrum. Blake. U.K.. k Mouton, j.s. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing Company. Bontempo. K.. l.obel, S. k Triandis. H. (1990). Compliance and value internalization in Bra/.il and the U.S.: Kftect of allocentrism and anonymity. Journal of'cross- (.ultnrai rsychoiogy, Brandsta'tter, II. ( 1978s. Social emotions in discussion groups. In: H. Brandstatter, J.H. Davis \ H. Schiller il ;.ds.), Dynamics of group discussions (pp. c )3-ll 1). London: Sage Publications. Burke, P.I ). Leadership role differentiation. In: C.Ci. McClintock (Ed.), l :.xpcr'nuenlal Social rsychoiogy (pp ). New York: Rtnehart and Winston. (.artvvright, D., tx. /.ander, A. (1968). (rivup Jynuniics: Research and theory. New York: Harper k Row. ( ohen. M.I).. March, J.i i.. & Olsen, J.P. (19/2). A garbage can model of organizational choice. Adininistratiye Science (luarterly, 17, Delbecq, A.I... Ven, A.H. van de, & Gustafson, H.H. (.1975). droup techniques for program planning. Glenview. Scott, l-'oresman and C.ompany. 145

16 DePauio, B.M. (1992). Nonverbal behavior and self-presentation. Psychological Bulletin, I I I, Dewey, J. (1910). How we think. Boston: Heath. Eagly, A.M., & Johnson, B.T. (1990). Gender and leadership style: A Meta-analysis. Psychological Bulletin, 108, Eysenk, H. (1990). Biological dimensions of personality. In LA. Pervin (Ed.).. Handbook of personality: Theory and research. New York: Guilford Press. Feldman, D.C. (1984). The development and enforcement of group norms. Academy :s; of Management Review, 9, Fiedler, EE. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill. Fiedler, F.E. (.1978). The contingency model and the dynamics of the leadership process. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. II, pp 60- I 12). New York: Academic Press. Fiedler, F.E., & Chemers, M.M. (1974). Leadership and effective management. Glenview, IE: Scott, Foresman and Company. Fisher, B.A. (1974). Small group decision making. New York: McGraw-Hill. Fisher, D. (1981). (Communications in organizations. Minnesota: West 'Publishing Company. Fiske, S.T., & Taylor S.E. (1991). Social Cognition. New York: Random House. Forsyth, D.R. (1999). (ironj) dynamics (3e editie). Monterey, CA: Brooks/Cole. Fu, P.P., & Yukl, G. (2000). Perceived effectiveness of influence tactics in the United States and China. Leadership Quarterly, 11, Gastel, J.H.M. van, Bleichrodt, N. & Heelsum, A.J. van (1993). Hetgelijk van de praktijk: loophaanonhvikkeling en werkbeleving van allochtonen. Amsterdam: Van de Bunt Fundatie. Gibb, C.A. (1969). Leadership. In: G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), Handbook of social psychology (Vol. 4, 2e editie, pp ). Reading, MA: Addison-Wesley. Girndt, 'L. (2000). Cultural Diversity and Work-Group Performance: Detecting the Rules. Academisch Proefschrift, Katholieke Universiteil Brabant. Goffman, E, (1959). The presentation of the self in everyday life. New York: Doubleday. Goffman, E. (1961). Lncounters: 'two studies in the sociology of interaction. Indianapolis: Bobbs-Merrili. Gouldner, A.VV. (I960). The norm of reciprocity: A preliminary statement. American Sociological Review, 25, Hare, A.P. (1976). Handbook of small group research. New York: The Free Press of Glencoe. Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development journal. Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1982). Management of organisational behavior (4e editie). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hewslone, M. (1989). Intergroup attribution: Some implications for the study of ethnic prejudice. In: J.P. van Oudenhoven & T.M. Willemsen (Eds.), Ethnic minorities: Social psychological perspectives (pp ). Amsterdam: Swets & Zeitlinger. Hofstede, Ci. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions. and organizations across nations (2e editie). Thousand Oaks: Sage. Hollander, E.P. (I960). Competence and conformity in the acceptance of influence. journal of Abnormal and Social rsychology, 61, House, R.J. (1973). A path-goal theory of leadership effectiveness. In: E.A. Fleishman & J.G. Hunt (Eds.), C.urrent Developments in the Study of l.eadershijj. Carbondale 11 : Southern Illinois University Press. HowelL J.M. en Frost, P.J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership. Organizational fiehavioi and Human Decision Processes, Jager, H. de & Mok, A.L. ( 19/8). Crondbeginsclen der sociologie (7e druk). Leiden: Steniert Kroese. l\

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Leiderschap en leiding geven Cursus Sergeant Module organisatie en leiding geven Lt. De Groeve Luk De functionele benadering Groep: om doel te bereiken dienen een aantal taken verricht Leider: opdracht

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren

Thema 4. Leiding geven, plannen en controleren Thema 4 Leiding geven, plannen en controleren 1. Controleren Het controleproces bestaat uit 3 fasen 1 2. Leiding geven Bron: De Tijd (20/11/2014) a) Leiderschap is het vermogen om groepen of individuen

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Overzicht van beschikbare testen

Overzicht van beschikbare testen Overzicht van beschikbare testen Big Five De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard

Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Leiderschapsstijlen volgens Hersey & Blanchard Definitie: De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Hersey en Blanchard in de 70-er jaren.de basis wordt gevormd door de gedachte, dat de

Nadere informatie

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST

VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST VOORBEELDRAPPORT CARRIEREANKERSTEST Respondent: J. de Vries ( voorbeeld) E- mailadres: jdevries@example.com Geslacht: Man Leef tijd: 32 Opleiding sniveau: HBO Verg elijking sg roep: Geen expliciete verg

Nadere informatie

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten?

Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Wat is jouw voorkeursstijl voor conflicten? Conflictstijlen test Bron: K.W. Thomas & R.H. Kilmann Inhoud/doel: Doel van deze vragenlijst is inzicht verkrijgen in de persoonlijke manier waarop iemand met

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Ervaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn.

Ervaringen Gevarieerd. De oefening werkt het beste bij organisaties of teams die in beweging zijn. HANDOUT MANAGEMENTGODEN VRAGENLIJST 1 Tijd: 2 uur 20 minuten. Doelen O Deelnemers bewust maken van de organisatie of teamcultuur waarin ze werken. O Hen bewust maken van het soort cultuur dat ze wensen.

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

De inhoud in vogelvlucht

De inhoud in vogelvlucht De inhoud in vogelvlucht Inleiding... 1 Deel I: De betrokkenheid van werknemers verhogen via coaching... 9 Hoofdstuk 1: Kom van die bank af en coach!... 11 Hoofdstuk 2: De basis leggen voor het stimuleren

Nadere informatie

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap

Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Leidraad Consult over: situationeel leiderschap Door Hersey en Blanchard is een theorie ontwikkeld over leidinggeven. Deze theorie wordt aangeduid met de term "situationeel leiderschap". De twee belangrijkste

Nadere informatie

Kwaliteit in Beeld. Leren door te kijken, te doen en te delen

Kwaliteit in Beeld. Leren door te kijken, te doen en te delen Kwaliteit in Beeld Leren door te kijken, te doen en te delen De Educatieve Kijkwijzer De Educatieve Kijkwijzer Kwaliteit Functies Extra s Kwaliteit Kwaliteit Cognitieve Theorie van Multimedia Leren Mayer,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Indirect opvoeden in de klas

Indirect opvoeden in de klas Artikel geschreven voor een onderwijsvakblad voor docenten & leidinggevenden in het basisonderwijs Indirect opvoeden in de klas Een veilig klassenklimaat wordt in vrijwel elke schoolgids genoemd. Een plek

Nadere informatie

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek

- VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN. Naam: C.P.A. Kandidaat. Datum onderzoek - VERTROUWELIJK - RAPPORTAGE EFFECT METING ONTWIKKELINGSACTIVITEITEN Naam: C.P.A. Kandidaat Datum onderzoek De resultaten van dit assessment center mogen slechts geïnterpreteerd worden vanuit de vraagstelling

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas

LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas LEIDERSCHAPSONDERZOEK: Peter Baas Datum Persoonlijk & Vertrouwelijk Leiders hebben een visie: een lange termijn beeld van de organisatie, een merk, product, dienst of project. Deze visie geeft gestalte

Nadere informatie

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email:

Rapportage Zingeving. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 19.06.2015. Email: Rapportage Zingeving Naam: Bea Voorbeeld Datum: 19.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 19.06.2015 / Zingeving (QZN) 2 Mens-zijn betekent verantwoordelijkheid nemen: het je ervan bewust zijn

Nadere informatie

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt

Ik als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken

Coordinerend werken. Voorbereidingsopdracht 3. Opdrachten 1/9 Coördinerend werken Coordinerend werken Opdrachten 1/9 Voorbereidingsopdrachten Tijdens de cursus staat leren centraal. Leren kun je op verschillende manieren doen: door kennis op te nemen (bijv. het doorlezen van het e-book),

Nadere informatie

Management training met de LIFO - methode

Management training met de LIFO - methode Management training met de LIFO - methode Zichtbare resultaten bij Carrefour Philip Verhelle Marijke Theunis Onze samenwerking Philip Verhelle, Carrefour Talent Development Senior Management Training specialist

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie

Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting. Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Summary in Dutch Nederlandse Samenvatting Het delen van Affect: Paden, Processen en Prestatie Het delen van gevoelens (emoties of stemmingen) met anderen is bijna onvermijdelijk in ons dagelijks leven.

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport

Profiles Performance Indicator TM Persoonlijk rapport PPI Rapport is bestemd voor Profiles Performance Indicator TM Onderzoek dat is afgelegd op: 03/26/2010 Afgedrukt: 05/25/2014 VERTROUWELIJK Profiles International, the Netherlands b.v. Beysterveld 275 Amsterdam,

Nadere informatie

Portfolio leadership. Annemieke van Beek. 240523@student.fontys.nl

Portfolio leadership. Annemieke van Beek. 240523@student.fontys.nl Portfolio leadership Naam: Studentnummer: Email: Lecturer: Paperday: Annemieke van Beek 2168639 240523@student.fontys.nl Marlin de Bresser 20-01-2014 Inhoudsopgave 1. Essay Obama 3 2. Reflectie beste persoonlijke

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag

Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Brein en Integriteit: Over de psychologie van macht en gezag Professor Mark van Vugt Department of Experimental and Applied Psychology Vrije Universiteit Amsterdam Institute for Cognitive and Evolutionary

Nadere informatie

Het hart van leiderschap

Het hart van leiderschap Het hart van leiderschap 7 praktische aandachtspunten Dr. Ben Tiggelaar CEB - SHL Talent Measurement 9 juni 2015 www.tiggelaar.nl 1. WAT IS LEIDERSCHAP? BERNARD BASS "Leiderschap is het vermogen om anderen

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Samenvatting Dossier Leidinggeven

Samenvatting Dossier Leidinggeven Samenvatting Dossier Leidinggeven Kader In dit kennisdossier gaat het over leidinggeven in relatie tot de arbeidsomstandigheden. Uitgangspunt bij de arbeidsomstandigheden is de gedeelde verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren

De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren De waarde van intervisie als werkinstrument om transfer na opleidingen te stimuleren Al enkele jaren gebruikt MCR Intervisie als instrument om het transferproces na formele VTO-activiteiten te optimaliseren.

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN

DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN DE WAARDE (EN GEVAREN) VAN DIVERSITEIT BINNEN VERANDERINGSPROCESSEN EEN SYSTEEMAANPAK LEIDT MEER TOT SUCCESVOLLE VERANDERTRAJECTEN INDIVIDU Veranderingsleiderschap METHODE Een aanpak om verandering te

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Denkscholen in de organisatiekunde

Denkscholen in de organisatiekunde Denkscholen in de organisatiekunde Er zijn 6 denkscholen te onderscheiden in het vakgebied management waarvan er 3 vallen onder overkoepelende scholen dit zijn: 1 Klassikale school 2 Human Relation school

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting

Nederlandse samenvatting Nederlandse samenvatting Rond leiderschap: Een studie naar de invloed van individuele eigenschappen op de perceptie van leiderschap Leiderschap is een van de meest bestudeerde onderwerpen in de arbeids-

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours

Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Voor een HRM organisatie en werk symposium van betekenis 10-09-2013 Sturen op vertrouwen Leiderschap en HRM voor de nieuwe werkelijkheid Gespreid leiderschap en zelfsturing Bij Dupont de Nemours Over de

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

ACHTERGRONDINFORMATIE Beschrijven van eigen leraarsgedrag volgens het model van Leary Vragenlijst interactief leraargedrag (VIL-wagenlijst)

ACHTERGRONDINFORMATIE Beschrijven van eigen leraarsgedrag volgens het model van Leary Vragenlijst interactief leraargedrag (VIL-wagenlijst) ACHTERGRONDINFORMATIE Beschrijven van eigen leraarsgedrag volgens het model van Leary Vragenlijst interactief leraargedrag (VIL-wagenlijst) A. het gedrag van de leraar, geclassificeerd volgens Leary. In

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam.

Rapportage. Vertrouwelijk. De volgende tests zijn afgenomen: Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens. D. Emo. Naam. Rapportage De volgende tests zijn afgenomen: Test Persoonsgegevens Aanvullende persoonsgegevens Persoonlijkheidstest (MPT-BS) Status Voltooid Voltooid Voltooid Vertrouwelijk Naam Datum onderzoek Emailadres

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard)

Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & Blanchard) pag.: 1 van 8 code: ORG-LEI-vra-001-bl versie 1.1 Vragenlijst leiderschapsstijlen (model Hersey & lanchard) ron: http://www.fractal.org/bewustzijns-besturings-model/vragenlijsten/ vragenlijst-leiderschap.htm

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Creativiteit: een issue voor de Facility Manager?! Een zoektocht naar de werkomgeving voor de creatieve mens

Creativiteit: een issue voor de Facility Manager?! Een zoektocht naar de werkomgeving voor de creatieve mens Creativiteit: een issue voor de Facility Manager?! Een zoektocht naar de werkomgeving voor de creatieve mens Auteurs: Karianne van Gielen, afgestudeerd Facility Management Haagse Hogeschool en drs Maartje

Nadere informatie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie

TALENT KAMPIOENEN. www.epathways.eu. e-pathways CPD Handboek. Handboek nr. in serie TALENT KAMPIOENEN e-pathways CPD Handboek Handboek nr. 15 in serie www.epathways.eu Wat zijn talentkampioenen? De pool met getalenteerd personeel is waarschijnlijk de grootste hulpbron die elke organisatie

Nadere informatie