Inspiratie uit de praktijk. Managers en hun teams in systemisch perspectief

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inspiratie uit de praktijk. Managers en hun teams in systemisch perspectief"

Transcriptie

1 Inspiratie uit de praktijk Managers en hun teams in systemisch perspectief Esther van der Valk 2010

2 Inleiding Managers en hun teams uit verschillende branches hebben vast verschillende problemen. Ik ben benieuwd of ik gemeenschappelijke thema s kan vinden die overal spelen. Dat was de aanleiding om op reis te gaan langs verschillende seniormanagers in diverse branches en met een systemische bril te luisteren naar hun verhaal. De systemische invalshoek geeft handvatten om de verschillende systemen in een organisatie te herkennen en te onderscheiden, onzichtbare informatie in beeld te brengen, intuïtie een kader te geven en belemmerde patronen te veranderen en rust te brengen in systemen. En dat alles begint met anders kijken en andere vragen stellen. Deze bundel is voor iedere manager die: - nieuwsgierig is en antwoorden zoekt op vraagstukken die hardnekkig zijn - meerwaarde ziet in regelmatig stilstaan, achterover leunen en reflecteren op wat er is - verbaasd is over terugkerende patronen of problemen - grip wil krijgen op zaken die spelen onder de oppervlakte - meer inzicht wil krijgen in de context en de effecten daarvan op het team - een kader zoekt voor iets wat hij/zij al intuïtief doet - het leuk vindt vanuit andere invalshoeken te kijken en ervan te leren. Regelmatig tijd en afstand nemen van en kijken naar het werk en de organisatie is volgens mij een noodzakelijke managementvaardigheid in deze tijd. Een manager moet kunnen reflecteren op de rol, de positie van zichzelf en van het team. Maar ook bewust open staan voor signalen uit het systeem die vaak al onbewust zijn binnengekomen. De systemische invalhoek biedt hiervoor structuur aan. Voor mijn onderzoek heb ik in mijn netwerk de vraag uitgezet naar managers in een complexe omgeving en/of complexe teams. Dit leverde een aantal contacten op. Hoewel de meesten mij niet kenden, waren ze allen bereid het gesprek aan te gaan. Mijn aanname was dat managers niet veel van systemisch waarnemen en werken zouden weten. Het klopt in zoverre dat de meesten niet expliciet waarnemen en werken vanuit de systemische benadering. Tegelijkertijd was ik aangenaam verrast en getroffen door de talrijke systemische voorbeelden die ze me gaven. In de gesprekken gaven de managers blijk van sensitiviteit en zorg voor de verschillende systemen: de mens, het team, de organisatie en de context. Het daar tussen bewegen, schakelen en daar in handelen was voor sommige vanzelfsprekend. Ik besef mij wel dat ik de gesprekken van de managers niet heb getoetst bij hun team en/of medewerkers. Mijn opmerkingen gaan uit van het beeld dat de manager in deze gesprekken schetst. Ik start de bundel met een hoofdstuk over vier pijlers van de systemisch invalshoek. Het geeft een kader voor mijn opmerkingen in de verslagen en geeft jou, als lezer, handvatten om zelf in de organisatie of team aan de slag te gaan met deze zienswijze. In de verslagen refereer ik aan deze pijlers aan de hand van praktijkvoorbeelden. Esther van der Valk December 2010 Esther van der Valk 2/35

3 Inhoudsopgave Inleiding 2 Inhoudsopgave 3 1. Systemische kijk in de managementpraktijk 4 2. Een nieuw team opbouwen Een nieuw team neerzetten Waarnemen is ook zeggen wat je ziet Managen of inspireren Groeien in een organisatie De klant centraal Ketendenken Systemisch inbedden van een programma 32 Bijlage 1 Met dank aan 35 Esther van der Valk 3/35

4 1Systemische kijk in de managementpraktijk Systemisch waarnemen als manager Systemisch waarnemen is gevoelig zijn voor de woordenloze signalen die door organisatiesystemen worden afgegeven. Je merkt dit op als je (als buitenstaander) een kantoorgebouw of fabriek binnenloopt. Wat zijn de eerste indrukken die je krijgt? Wat is de sfeer die je proeft en hoe interpreteer je die? Deze systeemlading ervaar je bijv. ook als je zonder te weten een kamer binnenkomt waar een ruzie speelt. Door onbevangen waar te nemen en niet te snel te (be-)oordelen, krijgen we zicht op ongeschreven regels, patronen en informatie uit de organisatie. Systemisch waarnemen vraagt een onderzoekende houding: luisteren met ratio én intuïtie, zoeken naar de feiten én ervaren met alle zintuigen wat er speelt. Doordat je achteroverleunt en jezelf toestaat het niet direct te weten ontstaan nieuwe oplossingen of verrassende inzichten. Je gebruikt dan ook de non verbale of intuïtieve informatie die je blijkbaar al had opgeslagen, maar waarvan jij je nog niet bewust was. En soms is het waarnemen en in woorden teruggeven van jij als de realiteit ziet, zonder waardeoordelen en conclusies, de belangrijkste stap om ruimte te creëren voor handelingsmogelijkheden. Deze vaardigheid is in mijn ogen cruciaal voor een manager in deze tijd. Managen vanuit een systemische invalshoek: Vier belangrijke pijlers Om de waarneming te kunnen duiden worden hieronder vier pijlers van managen vanuit systemisch perspectief toegelicht. Deze theoretische onderbouwing geeft handvatten bij het stellen van vragen of duiden van situaties. Vanuit de systemische benadering beschouwen we een team als een sociaal systeem in een werkcontext. Een systeem dat soms weer bestaat uit subsystemen en onderdeel is van weer grotere systemen. Bovendien overlappen en beïnvloeden de verschillende systemen elkaar; denk bijv. aan projectteams, expertteams, productieteams, taakteams. Al met al een complex krachtenveld met relaties, interactie en invloeden. De systemische benadering is een manier om ongrijpbare mechanismen die wel voelbaar zijn beter te onderkennen. Vervolgens kan je de inzichten gebruiken om stagnaties op te lossen en potentieel te ontsluiten. Pijler 1. Onderscheiden en scheiden van systemen: Wat is het team en hoe ziet de context eruit? Wie zijn de spelers in en rondom het team en wat is hun relatie met elkaar? De eerste pijler gaat over het scheiden en onderscheiden van systemen: het positioneren van het team in de grotere organisatie. Het is meer dan een krachtenveldanalyse omdat je ook kijkt naar waar systemen of mensen opgericht zijn (wie hebben ze in hun blikveld en wie niet). Ook kijk je naar welke invloed systemen in de omgeving op het team hebben. Een team vervult een functie voor iets of iemand buiten het team. Er is dus een onderscheid tussen het krachtenveld in het team zelf en het krachtenveld waarin het team als (sub)systeem een positie inneemt. Ik gebruik de volgende definitie om te Esther van der Valk 4/35

5 bepalen of het om een team gaat. Een team is een groep mensen die gezamenlijk aan een opgave werkt en verantwoordelijkheid neemt. Daar is onderlinge afstemming voor nodig. Ieder teamlid heeft een plek in het team die min of meer onmisbaar is om het beoogde resultaat te halen. Onderlinge afhankelijkheid en onderlinge uitwisseling is dus noodzakelijk. Al eerste is het als manager belangrijk te weten wat jouw team is. Wie zit daar in? Hoe ziet de context van het team er uit? Wie heeft invloed op het team en wat zijn hun belangen? Wat zijn de effecten van deze invloed op het team als geheel of op individuele teamleden? Vervolgens kijk je naar jouw rol als manager van het team. Waar stel je de grenzen: voor jezelf als manager en voor jouw team en mensen? Wat zie jij als jouw managerial gebied? En waar ben jij als manager (soms van nature) op gericht; het team, de context, het hoger management, de klant? Maar ook vragen als - wie is onze opdrachtgever, wat is onze taak, wie horen er bij ons team en wie niet-, zijn vragen die belangrijk zijn als team gezamenlijk te beantwoorden. Als de antwoorden voor het team en de manager duidelijk zijn, dan heb je een sterk gemeenschappelijk kader, afgestemde verwachtingen en een gedeeld beeld van de omgeving waarin het team opereert. De meeste managers uit de gesprekken hebben een helder beeld van wat hun team is, wat de taak of functie is en in welke omgeving ze opereren. Een voorbeeld: Doordat Jack zich nadrukkelijk verbindt met de keten, is zijn aansturing van de afdeling vanuit die focus. Hij formuleert heldere taken en verantwoordelijkheden voor de medewerkers in projecten. De projecten zijn leidend en niet zijn afdelingsteams. De keten gaat voor maar de zorg voor de mensen blijft (blz. 30). Henk heeft het kader ook nadrukkelijk gedeeld met de organisatie: Deze simpele en heldere ambitie het verdubbelen van de omzet in tien jaar- was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken. ( blz. 14). Wat ik niet scherp kreeg in de gesprekken is of de brede blik op het team, organisatie en context voor sommige synoniem stond voor management control. Het leek soms alsof het meer leidingeven aan het organisatieonderdeel was (waarbij het team een schakel was) dan leidinggeven aan het team ( en die dan zelfstandig hun afdelingen aanstuurden). Henk (blz. 14) was hierin voor mij een uitzondering omdat hij in het gesprek aangaf heel bewust zijn team aan te sturen en hen de ruime gaf op eigen wijze hun doelstellingen te behalen. Een voorbeeld van hoe hardnekkig de grenzen van een systeem kunnen zijn gaf Wim aan: De afdeling heeft net een geheel nieuwe werkomgeving betrokken en zit voor het eerst gezamenlijk op één vloer..maar toch gaan mensen niet gemakkelijk bij elkaar langs (blz.28). Het is alsof het oude systeem prioriteit blijft houden over het nieuwe. Je ziet dit ook terug in fusies waar de verschillende bloedgroepen decennialang herkenbaar blijven. Bij manager Karin (blz. 17) speelt een specifieke situatie. Zij krijgt de taak een afdeling op te zetten die twee jaar daarvoor was opgeheven. Hier krijgt het onderscheiden van systemen een andere dimensie omdat de historie ook effect heeft op hoe een systeem opereert. Elk systeem, bijv. een team, heeft een eigen DNA dat ontstaat bij de Esther van der Valk 5/35

6 oprichting. Het DNA wordt bepaald door de taak, de context en de oprichters/eerste leden van dit team. Ook gebeurtenissen uit het verleden laten sporen achter op een team. Dit DNA en de ervaringen bepalen mede hoe een team reageert op gebeurtenissen en veranderingen. Door meer van de historie te weten is bepaald gedrag gemakkelijker te duiden en te begrijpen. Ondanks het verloop en de komst van nieuwe mensen, zal dit DNA grotendeels in stand blijven. Echter als een team wordt opgeheven, maar binnen twee jaar opnieuw wordt opgezet (zoals bij Karin), is het maar de vraag of er een nieuw systeem ontstaat (met een eigen DNA) of dat de organisatie het team ziet als een vervolg van het oude met alle kenmerken en beelden die daarbij horen. Het is goed hier als manager alert op te zijn. Pijler 2. Ordening; het vinden van een natuurlijke rust In elk levend systeem bestaat een natuurlijke ordening (wie neemt welke positie in), zo ook in een team. Vaak zijn er zelfs meerdere ordeningen in één systeem mogelijk. Alleen is niet altijd helder in een team welke ordening leidend is voor de posities van de teamleden 1. Vaak geeft de taak of functie van een team informatie over wat belangrijk is voor de ordening in een team. Er zijn vele ordeningen mogelijk; ik bespreek drie ordeningen die het meeste voorkomen. Als een team uitbreidt krijgt het nieuwe teamlid een deel van de (beslissings-)ruimte van het team. De andere teamleden staan dit af, maar krijgen daarvoor een hogere positie in het teamsysteem. Zij komen eerder in de ordening. Dit principe van anciënniteit komt in organisaties terug; diegene die het langst in het team werkt, heeft voorrang boven diegene die later komt. Dit principe staat soms op gespannen voet met de systemische hiërarchie; diegene die het kader maakt is systemisch de leider en neemt dan de eerste positie in. Daarnaast is er nog een principe dat iets zegt over de bijdrage aan het doel (bijv. door expertise). In dat geval neemt diegene die het meeste bijdraagt de eerste plek in de ordening in. Is hiërarchie leidend of bepaalt de business de eerste positie? Is expertise het leidende principe of het aantal dienstjaren? Welke bijzondere bijdragen of kwaliteiten hebben effect op de positie in het team? (denk bijv. aan oprichters of redders). Allemaal vragen waar teamleden mee kunnen worstelen. Het bespreken van de mogelijke ordeningen die een rol spelen in een team is een belangrijke stap omdat daarmee de verschillende mogelijke ordeningen die leven op tafel komen en gehoord worden. Zo voorkom je miscommunicatie en verwarring. Meningsverschillen, onbegrip, langs elkaar heen praten ontstaan als teamleden vanuit verschillende ordeningen denken en praten. Ik maak teams mee waar binnen het team positieverschillen (lijken te) zijn tussen parttimers en fulltimers; alsof de ordening geldt dat meer uren werken meer positie geeft, iets wat niet altijd zo hoeft te zijn als je naar de bijdrage kijkt. De managers uit de interviews zien veelal de hiërarchie als leidend principe in hun team. Het hiërarchische principe is het meest leidend; Anke is eindverantwoordelijke en hakt 1 Vraag een willekeurig teamlid wie het voor het zeggen heeft in het team en wie niet. Iedereen kan zonder probleem een ordening aangeven. Het wil niet zeggen dat elk teamlid dezelfde ordening heeft en daar ontstaat dan dus verwarring. Esther van der Valk 6/35

7 knopen door (blz.11). De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft de baas en neemt uiteindelijk de beslissingen (blz. 15). Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen (blz. 21). In het programmateam van Bennie lijkt expertise meer het ordenende principe In de projecten werken we alleen met de allerbeste experts. (blz. 32). Een ander voorbeeld uit de praktijk van een van de managers: Ik kwam binnen als startend manager en de projectleider zei mij: Zo, en wie ben jij nu eigenlijk, wat kom je hier doen, zittend met de armen over elkaar, achterovergeleund en met een blik van je komt net kijken-. Later hoorde ik dat hij ook mijn functie had geambieerd, maar niet gekregen. Ik besloot me niet te laten beïnvloeden en begon gewoon het gesprek. Door toeval werden we in het eerste half uur drie keer kort gestoord. Het waren bekenden uit mijn netwerk (contacten uit een ministerie, een hogeschool en een adviesbureau) die langsliepen en ons zagen zitten. Alle drie waren blij verrast mij op deze plek en functie aan te treffen en gaven aan snel weer contact op te nemen. Met elke storing werd de projectleider stiller. Na de derde storing zei hij: Misschien was dit niet zo n heel goed begin Nee, beaamde ik, zullen we een nieuwe afspraak plannen en opnieuw starten?-. Dat lijkt me een heel goed plan. Vanaf die tijd liep onze samenwerking zonder problemen. Als ik naar het bovenstaande voorbeeld luister dan lijkt er onduidelijkheid te zijn over welk ordeningsprincipe hier leidend is. Gaat het om anciënniteit (de projectleider wint) of expertise (de projectleider meent hier ook te winnen) of hiërarchie (kijken wat de nieuwe manager doet). Door toevallig langslopende derden wordt de plek en positie van de startende manager versterkt. Maar het belangrijkste is dat de manager duidelijk zijn positie als manager innam (hiërarchie als ordening). Die helderheid is belangrijk voor ordening in het systeem. Naast deze helderheid over de positie is net zo van belang om te slagen als binnenkomend manager, dat je respect toont voor de bijdrage en ervaring van medewerkers. Een voorbeeld van hoe Paul het als manager aanpakte. Is dat lastig, vroeg ik hem, leidinggeven aan oud-collega s? Nee, want ik ben niet zo van de hiërarchie en sta niet op mijn strepen. Ook wisten ze dat ik op zoek was naar iets nieuws. De overstap was dus geen verrassing. Ik heb wel in het eerste gesprek aangegeven dat de rollen waren veranderd (blz. 24). Pijler3 Binding: Wie hoort bij het team en op welke wijze is men verbonden? Heb je in jouw team wel eens besproken wie er bij hoort en wie niet (meer)? Soms blijken er verschillende ideeën te bestaan over wie tot het team behoren. Hoort managementondersteuning wel of niet bij het team? Maken oproepkrachten wel of niet deel uit van een team? Horen collega s die op andere vestigingen werken wel of niet bij het team? In mijn gesprekken leek hierover geen verwarring te bestaan bij de managers. Door te weten wie erbij hoort en de bijdrage die men levert te respecteren, krijgt iedereen zijn plek in het teamsysteem. Wanneer hier te weinig aandacht voor is en teamleden zich niet gezien voelen in hun bijdrage ontstaat onrust en wrevel. Het is ook goed te beseffen dan de mate van binding niet afhangt van het aantal uren, maar van de bijdrage die iemand levert. Zo ken ik een team waar een lid één dag per week voor het team bezig is, maar werk doet dat cruciaal is voor de continuïteit van het Esther van der Valk 7/35

8 team. Deze persoon is een volwaardig teamlid. Karin geeft een voorbeeld waar het volstrekt helder is wat iedereen voor het bedrijf betekent: Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise (blz. 18). Maar Ludo, die in mijn definitie geen team heeft maar wel manager is, stopt veel tijd in het vormen en in stand houden van een hechte groep (blz. 22). Pijler 4 Wederkerigheid; is er balans in geven en nemen? De laatste pijler zegt iets over de balans tussen geven en nemen. Is er balans in de bijdrage die gevraagd en geleverd wordt; in het team zelf of tussen teams onderling of tussen de organisatie en medewerkers? Is de inzet en betrokkenheid min of meer gelijk binnen het team? Wordt iemand meer belast dan de anderen of trekt deze (te) veel naar zich toe ten koste van andere leden? Ziet en erkent de grotere organisatie de bijdrage van het team? Is er balans in wat aan medewerkers gevraagd en de waardering die daar tegenover staat? Als hier door de organisatie slecht mee om wordt gegaan kan dat zich uiten in veel verloop of een hoog ziekteverzuim. De balans is dan doorgeslagen. Sommige managers blijken hier al van nature op te sturen, zoals ik ook opmerkte bij Anke. In de wijze waarop Anke omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster is zij voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder (blz. 13). Een manager vertelde over een ervaring met slecht afscheid nemen en weinig respect voor de bijdrage van een medewerker en hoe hij dat oppakte: Toen ik kwam, kon ik nog net de hand schudden van mijn voorganger die vertrok. Er werd door mensen van de afdeling een grote jutezak gepakt en daarin verdwenen al zijn stukken en dossiers. De zak werd op de gang gezet voor de vuilophaal. Ik heb de zak weer naar binnen genomen en alle dossiers en stukken er uit gehaald en doorgenomen. Het heeft me tweeënhalf week gekost, maar een schat aan informatie en historisch relevante stukken opgeleverd. Daarna ben ik met mijn voorganger gaan praten. De man zat te stralen toen hij over zijn werk en aandachtsvelden kon vertellen. En ik had een prima start in mijn functie. Voor mij is deze casus een systemisch voorbeeld van hoe afscheid nemen en/of verwelkomen niet moet. Goed afscheid (met her- en erkennen van de geleverde bijdrage) geeft de medewerker de ruimte om vrij te gaan. Het verkleint de kans dat het zich niet gezien of erkend voelen blijft hangen. Doordat de medewerker echt vertrekt komt de functie vrij voor de opvolger. Als dit slecht gebeurt, kan het zijn dat de opvolger op de functie niet tot zijn recht komt of besmet raakt door de beelden die over zijn voorganger leven. Zo ken ik een voorbeeld van een organisatie die jaarlijks een feest had op de dag dat een impopulaire directeur ontslagen was. Met deze traditie blijft de plek van directeur besmet en wordt niet gewaardeerd wat deze persoon gedaan heeft; misschien was zijn impopulaire beleid wel dat wat precies nodig was. Goed verwelkomen geeft de nieuwkomer een kader en een positie binnen het Esther van der Valk 8/35

9 teamsysteem. Het teamlid kan sneller bijdragen en is minder bezig met het uitzoeken van zijn plek en achterhalen van de ongeschreven regels. Samenvatting van de gesprekken Overeenkomsten tussen de managers In mijn onderzoek lag de focus op managers met een team in een complexe omgeving. Het is achteraf gezien dus niet verwonderlijk dat de gesprekken die ik voerde met merendeel ervaren managers waren. Gemiddeld heeft men 10 jaar leidinggevende ervaring op diverse plekken en vaak in verschillende organisaties opgedaan. Een aantal managers is al lange tijd bij hun huidige organisatie werkzaam, zij het in steeds verschillende functies. Voor hen is de complexe omgeving mogelijk minder complex. De gemiddelde leeftijd lag tussen de 40 en 50 jaar. Organisaties en branches Wat opviel is het denken en werken in ketens of processen; dit lijkt een actueel managementtool. Dit betekent dat de meeste managers hun afdeling inrichten met de keten of het proces in het achterhoofd en dat de lijn minder het organisatieplaatje bepaalt. Vaak ontstaat dan een soort matrix organisatie met alle loyaliteit- en managementvraagstukken die daar bij horen. Ik heb ervaren dat de managers allen een brede blik op het team en de organisatie hebben. Er is wel verschil in hoe ruim de blik is. De reikwijdte van de projecten of doelen bepaalt in hoge mate de reikwijdte van de blik van de manager. Zo betrekt bijv. de programmanager Bennie (blz. 32) niet alleen de gehele eigen organisatie, maar ook leveranciers en klanten daarbuiten in zijn beïnvloedingssysteem. Ook zegt de blik iets over het beeld dat de manager heeft van zijn management scope en de intensiteit van aansturing. De een kiest specifiek voor fors investeren in het team en de rol/functie van de teamleden bij de start van een team, zodat het team daarna zelf het doel mee gaat invullen. De ander benadrukt meer het grotere geheel en is daardoor minder gericht op het team c.q. de teamleden, maar meer op het overall doel. Stijl Voor alle managers waarmee ik gesproken heb, geldt dat ze een helder doel voor ogen hebben. Het scheppen van een helder kader is voor hen een eerste vereiste om rust en ruimte te creëren voor hun medewerkers. Het verantwoordelijkheidsbesef is groot en de managers zijn gewend zich met veel te bemoeien. Ze hebben een eigen visie en stijl waarmee ze een eigen stempel op de teamcultuur en soms ook de cultuur van hun organisatieonderdeel zetten. Zover ik het hoorde hebben ze een grote mate van zelfinzicht (incl. eigen valkuilen en mindere kanten). Het team Niet elke manager blijkt leiding te geven aan een team, dwz. een team in de definitie die ik gebruik. De managers nemen de tijd om iets op te bouwen (gemiddeld tweeënhalf jaar). De managers staan én voor de troepen (scheppen van een kader en visie) én achter de troepen (oog voor de mens) én er boven (overzicht gehele context). Deze regelmatige wisseling van posities is kenmerkend bij allen, zij het niet bij iedereen even Esther van der Valk 9/35

10 bewust. Elke gesprek werd mede gekleurd door de inhoudelijke taak en de cultuur van de organisatie. Ook heeft elke manager een eigen bril op als hij/zij sprak over de structuur van de organisatie en het team. Zo wordt gedacht in programma s, ketens, processen, een cluster, de hark etc.. Soms behoort deze bril tot de cultuur van de organisatie soms is deze door ervaringen van de manager ontstaan. Wat de managers gemeen hadden was de openheid en eerlijkheid waarmee ze met mij over hun werk spraken en de liefde voor het vak. Gemeenschappelijke thema s die uit de interviews naar voren kwamen: - Het kader neerzetten en je er langere tijd aan committeren creëert rust en helderheid in het team en de organisatie - Het opbouwen van het eigen managementteam. Hoe ontwikkel je het team tot stevige, zelfstandige managers die de voordelen zien van de diversiteit en daardoor beter samenwerken? - Het denken in ketens of processen en daardoor over de grenzen van het eigen werk kijken en ons inleven. Hoe leren we dat onze mensen? - Het belang van de voorbeeldfunctie van de manager om nieuw gedrag of een nieuwe zienswijze in te voeren Uit de gesprekken zijn nog onbeantwoorde vragen blijven staan: - Hoeveel speelruimte geeft hoger management aan managers om zelf kleur te geven aan hun tent? Welke ruimte respecteer je als hoger management? Waar leg jij jouw controle grens? Hoe laat je jouw managers los? En wat heb je nodig om ruimte te geven? - Wat gebeurt er als de focus van een manager van het opbouwen van een team (meer intern gericht) langzaam naar buiten gaat? Wat zijn de effecten op het team en hoe zorg je voor een vloeiende overgang zonder de bestaande situatie te schaden? De kunst van verder groeien met behoud van dat wat goed is. - Moet je nu juist loslaten of er harder aan trekken als manager in het nieuwe werken? - Hoe ga je om als manager met een team dat in de praktijk - geen team is maar waarvan jij wel officieel de teammanager bent? Niet alleen welk effect heeft dat op het zgn. team zelf, maar welke beelden en verwachtingen leven er in de organisatie die dit als team ziet. Welke aspecten van samenwerking kan je als manager beïnvloeden, waar heb je dan de meeste kans op succes? Wat draagt de inrichting van het werk daaraan bij of doet er juist afbreuk aan? - Vraag die bij mij blijft hangen is of je eerder gegeven vertrouwen als manager mee kan nemen naar een hogere functie - Wat doe je met geografische mismatch? Een projectleider uit Brabant met een projectteam uit Amsterdam waar taal en cultuur een blokkade blijkt te zijn voor succes. - Hoe zorg je ervoor dat je direct de juiste experts er bij betrekt, want iedereen wil er wel bij een prestigieus project? - Kunnen teams áls vanzelf ontstaan en wat heb je dan nodig? Hierbij een open uitnodiging aan managers die het leuk vinden met mij naar antwoorden te zoeken op deze vragen en vragen die ontstaan door het lezen. Laat het me weten. Esther van der Valk 10/35

11 2Een nieuw team opbouwen Er samen voor staan Thema: in meerdere systemen tegelijkertijd managen Anke is sinds tweeënhalf jaar directeur van een cluster aan de Hogeschool. Bij binnenkomst mocht zij haar managementteam zelf opbouwen. Ze is gestart met één persoon als haar rechterhand en in de loop van een jaar zijn de andere twee plekken ook bezet. Voor mij is het belangrijkste criterium voor de managers van mijn team: ervaring in het onderwijs. De vier leden van het managementteam (incl. Anke als leidinggevende) verschillen met elkaar van karakter, ervaring en stijl. Ook dit is een bewuste keuze van Anke. Elk teamlid heeft weer een team van medewerkers onder zich, variërend van 15 tot 35 FTE, en is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding daarvan. Wat mij opviel in het gesprek met Anke was dat zij haar managementscope niet beperkt tot het aansturen van haar team, maar als het ware steeds bezig is met het gehele cluster. Zij ziet het team, inclusief zichzelf, meer als voortrekkers die de boel helpen reguleren. Haar blikveld is meer op het cluster als geheel gericht en minder op haar managementteam. Als risico zie ik dat een overall manager dan de speelruimte van de managers uit het team beperkt of afhankelijkheid creëert. Teamopbouw Het feit dat Anke haar team gestart is met één teamlid en twee vacatures, maakt voor mij deze teamvorming bijzonder. Anke is met één manager gestart en zij hebben samen, als team van twee, een tijdje het cluster aangestuurd. De andere twee leden zijn later onderdeel gaan uitmaken van het team. Bij mij komen dan vragen op. Hoe hebben ze de nieuwe leden welkom geheten? Welke ruimte kregen de twee nieuwe? Ervaren de eerste teamleden een andere positie t.o.v. de twee die later kwamen? Of ervaren de latere twee een andere positie t.o.v. het eerste duo? Is er wel eens over gesproken over posities en welke ordeningen leidend zijn? Hiërarchie, expertise, anciënniteit of iets anders? Ik vroeg Anke of ze deze vragen (zie het kader) herkende en of dit een rol heeft gespeeld in de vorming van het team. En ik wil ook weten of er leidende principes in hun team zijn? Anke ervaart niet dat zij en het eerste teamlid een andere positie innemen dan de twee die later kwamen. Er is niet bewust aandacht aan geschonken tijdens het proces. Zij ziet dat in het team het hiërarchische principe het meest leidend is; Anke is eindverantwoordelijke en hakt knopen door. Wel ziet zij dat expertise in specifieke situaties de ordening tijdelijk kan beïnvloeden. Diegene die er het meest van af weet heeft/krijgt de lead. In haar ogen is gelijkwaardigheid in het team bereikt als elke expertise een andere trekker heeft. Ze beschrijft hun werkwijze: in het MT kiezen de leden op grond van hun vaardigheden en ervaring de clusteronderwerpen en -vraagstukken die het beste bij hen Esther van der Valk 11/35

12 passen. Het overleg is gelijkwaardig, al neemt Anke uiteindelijk de besluiten. De samenwerking en rugdekking of hulp is goed; het is veilig aldus Anke. Ik zorg ervoor dat iedere manager in het MT ruimte krijgt en dat iedereen ziet dat hun teams verschillend zijn en het benodigde leiderschap dus ook varieert. Soms ligt dat puur aan de context of het aandachtsveld van een team. Juristen zijn heel anders in de verwachtingen over aansturing dan commercieel economen. Een mooi voorbeeld van een manager die de DNA van team opmerkt en betrekt in de besluitvorming Anke wil een hecht team smeden dat als één geheel het cluster bedient. In het managementteam ligt de nadruk op het gezamenlijk aansturen van het cluster i.p.v. het aansturen van de verschillende afdelingen. Dit betekent dus dat elk MT-lid clusterbrede projecten en taken trekt naast de aansturing van de eigen afdeling. Samenwerken, samen ontwikkelen van het cluster en plezier hebben met elkaar zijn voor haar de belangrijkste ijkpunten voor het succes van het team. De manager in het grotere geheel Anke beweegt zich veel in de wandelgangen van het cluster om te horen wat er leeft. Het informele circuit is uitgesprokener dan een formele bijeenkomst als groep. Door haar eigen visie op onderwijs in deze informele gesprekken en wandelgangen in te brengen en te luisteren naar wat er speelt, geeft zij medewerkers de tijd om aan nieuwe ideeën en komende veranderingen te wennen. Ze schept daarmee een veranderingskader. Anke ervaring is dat als het dan clusterbreed wordt opgepakt er in haar ogen snel één gezamenlijke visie en passende oplossingen ontstaan. Anke s stijl is dat zij in een voortdurende afstemming lijkt te zijn met het grote systeem (het cluster) en voelt wat er nodig is. Ze denkt vanuit de behoeften van de medewerkers (bottom up) en maakt dan een helder kader met afspraken en randvoorwaarden om resultaten te bereiken. Zij voelt zich nauw verbonden met dit cluster dat wat er nu staat is ook gebouwd op mij, als ik nu zou weggaan zou het kunnen omvallen. Het kost tijd om het bouwwerk sterk te maken zodat iedereen er stevig in staat. In mijn ogen heeft deze stijl ook risico s. Als een manager te veel zijn eigen kleur wil geven aan de organisatie dan kan dit ten koste kan gaan van de creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers. Hoe ruim is het kader dat je meegeeft? Maar ook: Tot waar lopen de grenzen van het systeem waar je verantwoordelijkheid voor wilt dragen? Wat zijn de effecten op andere systemen?wat gebeurt er als je het systeem verkleint? Voordeel van deze stijl van Anke is wel dat je als manager sneller weet wat er speelt, mits je, net als Anke, luistert. Het zegt ook iets over de stempel die elke manager zet op een team/afdeling of organisatieonderdeel. Dit is nodig om helderheid te scheppen in de verwachtingen en een richtinggevend kader te hebben voor de medewerkers. Nog belangrijker voor de slagingskans als manager is om bij binnenkomt respect te tonen voor wat er is en wat er is gebeurd. Het zien en waarderen van de bijdrage van medewerkers maakt het innemen van de leiderschapspositie veel gemakkelijker. Op deze manier bewust binnenkomen, maakt het draagvlak voor aanpassingen en veranderingen veel groter. Esther van der Valk 12/35

13 Ervaring als toegevoegde waarde Door haar jarenlange ervaring als leidinggevende in het primair en ondersteunend proces van het voortgezet onderwijs kan Anke goed de twee kanten van de medaille zien en zich in andermans schoenen verplaatsen. Zoals ik het hoor verbindt zij werelden die eerder op elkaars grenzen vastliepen. Als medewerkers van haar cluster aanvaringen hebben met diensten buiten het cluster, gaat zij met hen in gesprek en zet de situatie in een ander daglicht en haalt daarmee de spanning weg. De wij/zij discussie wordt bij ons steeds minder gevoerd ziet Anke. Haar devies: Bemoei je niet met de uitvoering, maar wees kraakhelder in wat jouw doel is en wat je wilt bereiken. Vertrouw dan op de expertise van de andere afdelingen buiten ons cluster (bijv. facilitaire afdelingen) en geef hen de ruimte om met de beste oplossing te komen. Anke, heeft mede door haar ervaringen in verschillende posities oog voor de bijdrage van iedereen waarmee zij in aanraking komt. Zij is voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent in de wijze waarop zij omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder. Dit is een eigenschap van de manager waardoor rust ontstaat in een systeem en systeemgrenzen minder hard zijn en minder botsingen opleveren. Systemische oogst van dit gesprek: - systemen scheiden en onderscheiden, wie hoort er bij, mate van invloed (pijler 1) - teamvorming en ordening in een team (pijler 2) - zien en erkennen van bijdragen (pijler 4) - omgaan met grenzen (pijler 1) Esther van der Valk 13/35

14 3Een nieuw team neerzetten Nu nog een crisis als proof of the pudding Thema: heel bewust omgaan met het afbakenen van grenzen Met tien jaar leidinggevende ervaring erfde Henk in 2008 een managementteam (twaalf personen). De organisatie was net geherstructureerd naar drie onderdelen en hij zou met zijn team leiding gaan geven aan één van de drie onderdelen. Henk kreeg de vrijheid om dit managementteam opnieuw in te richten. Als directeur volgde hij een technische manager op die alles op inhoud meestuurde. Henk zelf is meer een mensmanager. Goh, ik was direct geïnteresseerd: hoe zou Henk dit hebben aangepakt? Eerste stap: een helder kader Henk startte met een helder doel voor het gehele onderdeel en vertaald in het verdubbelen van de omzet in tien jaar. Deze simpele en heldere ambitie was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken. Het mooie vind ik dat hij hiermee een kader schept voor het gehele onderdeel. Hij bakent daarmee de grenzen af van wat wel en wat niet relevant is. Plus het feit dat iedere medewerker zich daardoor betrokken voelt bij de ambitie. Tegelijkertijd bouwde hij aan zijn MT. De eerste drie leden van zijn MT waren in zijn woorden logische puzzelstukjes. Er is o.a. een oud-mt-lid teruggehaald. Deze was eerder volgens de organisatie onterecht verdwenen en werd nu dus in ere hersteld. De overige leden zijn met BELBIN 2 in het achterhoofd aangezocht. Op deze manier is een team samengesteld waarin alle teamrollen zijn vertegenwoordigd en bij ieder bekend zijn. In mijn optiek wordt met het terughalen van een verloren zoon iets hersteld uit het verleden van het organisatieonderdeel. Dit kan een systeem ontspannen, doordat bijv. oud zeer een plek krijgt en zo oplost; iets of iemand die eerst buitengesloten was, hoort er weer bij. Het is voor mij een heel duidelijk voorbeeld van managen vanuit de systemische invalshoek: Henk werkte hierin bewust of onbewust met de onderstromen in het organisatiesysteem; met dat wat er (wellicht nog) speelde. Binnenskamers in het MT Nu het MT er stond, kon Henk verder werken aan een goed MT; helderheid over taken en verantwoordelijkheden en helderheid over de gedragsregels binnen en buiten het team. Met de keten als leidraad is aan elke relatie en schakel gewenst gedrag gekoppeld. Henk stuurt gericht op het gewenste gedrag. Voor de afdelingsmanager is dit vertaald in zijn 2 Belbin in een methodiek om de teamrollen binnen een team in beeld te brengen. Na het invullen van een test kan een rolvoorkeur worden vastgesteld. De theorie erachter is dat voor een goed team alle rollen vertegenwoordigd moeten zijn. Esther van der Valk 14/35

15 resultaatafspraken, compleet met bonus-/strafpunten. In de bilaterale gesprekken worden de afspraken regelmatig getoetst. De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft de baas en neemt uiteindelijk de beslissingen. Binnen het team is de businessmanager overall voor ongoing business de eerste in de ordening, dit door zijn strategische positie in de keten. Bij specialistische onderwerpen wijzigt deze ordening en heeft diegene met de meeste expertise the lead. Henk stuurt het MT bewust aan als één team, wat zich ook vertaalt in bijv. één gemeenschappelijk FTE target. Deze blik van Henk gericht op het team als geheel en gekoppeld aan gemeenschappelijke teamdoelen en teamgedrag, maakt het team als vanzelf meer één team. In mijn ogen heeft de focus van een manager altijd invloed op de vorming en binding van een team. Iets wat soms onderschat wordt door managers. Mij vielen een paar dingen op in het gesprek. Henk heeft een zeer helder beeld van waar hij met de gehele organisatie naar toe wil. Het was zijn eerste prioriteit om daar een gezamenlijk beeld van te maken. Daarna heeft hij zeer bewust gekozen voor het opbouwen van een topteam. Als hij over het team spreekt, perkt hij als het ware zijn speelruimte af. Zijn volledige aandacht is bij de teamleden en waar zij tegenaan lopen. Zijn MT-leden (afdelingshoofden van een eigen afdeling) krijgen veel ruimte om te manoeuvreren, zonder dat Henk op hun vingers kijkt. Hij kijkt in vergaderingen naar het MT als geheel en bewaakt de kwaliteit en hygiëne van de samenwerking en communicatie. Voor mij was deze aanpak een kenmerk van Henk s management stijl. Het voordeel van deze blik op het MT is dat voor eenieder in het MT helder is waar verantwoordelijkheid start en ophoudt. De MT-leden groeien in hun eigen rol, kunnen hun stempel op het eigen team zetten. De zakelijke kaders worden door Henk bewaakt en de overige kaders zet elk afdelingshoofd zelf. Ook voor de medewerkers is helder waar de macht van Henk ligt en waar die eindigt. Het is een snelle manier om managers in hun kracht te brengen. Systemisch gezien geeft helderheid over de wie tot welk systeem behoord en waar de grenzen zijn, rust in het systeem. Mensen weten waar ze aan toe zijn en waar hun plek is. Ik krijg de indruk uit het verhaal van Henk dat hij een goede antenne heeft voor dat wat er onderhuids speelt of niet gezegd wordt. In de MT-overleggen let hij bijv. op de bewoordingen en hoe de zaken gebracht worden. In het eerste jaar legde hij in een aantal situaties de vergadering stil als hij ongewenst gedrag zag gebeuren en dan hadden we het er over. Waar Henk nog nieuwsgierig naar is: hoe zou zijn team opereren in een crisis en hij er niet bij is? Dan komt pas echt the proof of the pudding! Esther van der Valk 15/35

16 Het bijzondere aan deze testwens is dat Henk in dit geval het team ziet als een team waarin hij een marginale rol heeft ( ze kunnen het best zonder mij ). Dit naast het feit dat hij als eindverantwoordelijke nadrukkelijk deel van het team is en zijn MT coacht en begeleidt. Henk vertelt dat hij meer de blik op buiten wil gaan richten en minder naar zijn team. Vraag die dan bij mij rijst is of het team weet van dit verleggen van de focus en dat ze dus straks minder een beroep op Henk kunnen doen. Wat zijn signalen waar je als manager op kan letten om niet met deze wijziging de bestaande situatie van het team te schaden? Zelfkennis als manager Henk weet hoe hij overkomt: mensen die mij kennen zijn meestal uitgesproken in hun mening. Hij straalt power uit en is daardoor voor mensen buiten zijn team wel eens intimiderend. Hij herkent dat en heeft een eigen visie daarop. Hij neemt zijn plek als directeur in en stimuleert mensen hun eigen kracht te vinden. Ik daag ze eerder uit, daar kunnen ze van groeien en dan lukt het de volgende keer bij een ander ook. Ik kan goed schakelen tussen empathie en resoluut zijn. Henk leeft mee met zijn gesprekspartner maar kan even daarna de noodzakelijke soms lastige beslissingen nemen. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk te begrijpen. Voor mij is het laten zijn hoe het is, een waardevolle vaardigheid van systemisch managen. Henk geeft mensen de ruimte en tijd, al geeft hij eerlijk toe dat het niet te lang moet duren. Hij neemt heel duidelijk zijn positie als directeur in en plaatst /zet daardoor zijn gesprekspartner ook in de eigen positie. Soms is het helder maken van hoe het is al voldoende als eerste stap naar een oplossing. Het is wel handig dat de gesprekspartner weet welke tijdsmarge Henk hanteert. Henk vindt dat hij in deze huidige managementrol veel effectiever is dan in eerdere managementfuncties. Hij denkt zelf dat het voor een groot deel komt door de ruimte die hij krijgt om zelf kleur te geven. Deels is deze ruimte hem aan het begin door zijn directeur gegeven en verder is hij heel alert om het geschonken vertrouwen niet te beschamen. Hij weet precies wat belangrijk is voor zijn directeur en informeert deze daar dan ook regelmatig over. Henk gunt zijn eigen managers ook deze grotere effectiviteit. De ruimte die hij zelf ervaart, krijgen zijn MT-leden ook van hem. En dat is ook terug te zien in de projecten en ideeën die vanuit de werkvloer omhoog komen. Voor mij ook een teken dat het kader en de richting helder is. Medewerkers ervaren en nemen de ruimte om mee te denken. Systemische oogst in dit gesprek - omgaan met oud zeer (pijler 3) - systemen onderscheiden en erkennen (pijler 1) - verleggen focus, effecten op team en de context (pijler 1) - je plek innemen (pijler 2) - vertrouwen in je mensen, zien wat ze kunnen (pijler 4) Esther van der Valk 16/35

17 4Waarnemen is ook zeggen wat je ziet Kader scheppen, snappen wat ze willen en bijsturen daar waar nodig Thema s: systeemsensitiviteit Karin 3 is manager van een afdeling in oprichting en zit negen maanden bij deze organisatie. Hiervoor heeft zij diverse andere leidinggevende functies gehad. De afdeling die ze nu opbouwt, was eerder wegbezuinigd maar is nu weer noodzakelijk. Ik vraag me af of het lastig is een afdeling op te bouwen die eerder is afgeschaft. Ja, dat is zo maar dat is mijn uitdaging hier, geeft Karin terug. Een afdeling afschaffen en dan weer opbouwen. Welke dynamiek brengt dat in een organisatie? Hoe lastig is dit voor een manager? Wat moet deze wel en niet doen? Wat zijn de hobbels waar je als manager dan tegen aan loopt en waar moet je op letten? Zien de medewerkers en de organisatie dat deze afdeling een nieuw systeem is of plakken ze het etiket van de voorganger erop? In hoeverre wordt de nieuwe afdeling dan belast met de ervaringen of verwachtingen van de eerdere afdeling? Welke ruimte heb je of krijg je dan nog als nieuwe afdeling? Allemaal vragen die bij mij opkomen. Karin wil de organisatie overtuigen van het voordeel van haar afdeling. Ze is aan het zaaien en laat andere managers de keten zien waarin haar team een belangrijke rol heeft. Door deze aanpak wordt haar afdeling i.o., zoals zij dat ervaart, meer ervaren als een volledig nieuwe afdeling (een nieuw systeem) en minder als voorzetting van de oude afdeling (het oude systeem). Meer waarnemen dan er soms gezegd wordt Voor haar geldt dat je als manager een voorbeeldrol hebt; je hakt de knopen door, zet de lijnen uit en communiceert daarover. Ik ben helder en extravert en zeg wat ik denk. Uit haarverhaal krijg ik de indruk dat ze sensitief is voor de systeemenergie of systeemlading die er in de organisatie is. Ze betrekt non verbale signalen en onderbuikgevoelens in haar besluitvorming. Zelf zegt ze dat het voorkomt dat ze soms als vanzelf tot bepaalde besluiten lijkt te komen. Zij heeft geleerd helder te communiceren over de signalen die zij heeft opgepikt, over wat haar gedachten daarbij zijn en tot welk besluit dat heeft geleid, zodat haar omgeving de besluiten begrijpt. Ze weet dat ze op meer let dan wat er gezegd wordt. Zo let ze o.a. op lichaamstaal en gaat soms letterlijk naast de manager zitten om mee te maken wat er speelt. 3 Enige tijd na het interview is deze manager vertrokken bij de organisatie. In overleg is besloten zowel de organisatie als de manager onherkenbaar te maken. Esther van der Valk 17/35

18 Wat Karin beschrijft zijn voor mij aspecten van systemisch waarnemen. Systemisch waarnemen is het zien van de feiten, het ervaren en waarnemen met alle zintuigen; kijken aar het geheel. Doordat je hierbij ook non verbale en intuïtieve informatie gebruikt is het voor de omgeving niet direct helder waar besluiten of oplossingen vandaan komen. Het nagaan welke signalen deze onbewuste informatie zichtbaar maakten en dit ook delen met de ander maakt de vaardigheid van beiden groter om systeemlading te herkennen en bewust te gebruiken. Karin vindt zich een mensgerichte manager. Ik wil weten wat er leeft en ga echt in contact met de mensen om mij heen. Dit moet je wel eigen zijn, want je kunt het niet leren: het moet in je botten zitten. Aandacht kan je niet veinzen. Betrokkenheid en lidmaatschap van een systeem. Al pratende vertelt ze over een team, waar ze ooit manager was, die minder betrokken was bij de hogere doelen van de organisatie. Het was een hardwerkende operationele afdeling; hun doel was helder en de mensen waren zeer resultaatgericht. Ze waren dan misschien wel minder betrokken bij de hoger gelegen doelen van de totale eenheid, maar wel betrokken bij hun eigen doelen en leverden hun bijdrage aan de organisatie. Wanneer hoor je erbij, wanneer ben je lid van het systeem? Het zijn vragen die heel verschillend kunnen worden beantwoord door leden van dat systeem. Wat ik ook zie is dat betrokkenheid en zichtbaarheid synoniem wordt gesteld met het lidmaatschap van het systeem. Het belangrijkste criterium van lidmaatschap is of de bijdrage van een persoon of een afdeling meerwaarde heeft voor het systeem waarvan het deel uitmaakt. Dus als een afdeling zijn meerwaarde niet meer kan aantonen, is de kans groot dat deze verdwijnt in de volgende reorganisatie. Maar het is dus niet zo dat minder zichtbare betrokkenheid betekent dat er geen meerwaarde is en daarmee geen waardevol lid van het systeem. Wel eens jezelf de vraag gesteld wie je als manager al een tijdje uit het oog hebt verloren? En waarom? In een ander voorbeeld uit haar werkverleden was betrokkenheid de voorwaarde om het bedrijf succesvol te maken. Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise. In dit voorbeeld was, zo te horen, geen twijfel over wat ieder voor het bedrijf betekende. Haar eigen team Terug naar haar huidige functie en afdeling. We kregen niet scherp of haar eigen team echt een team is in de definitie 4 die ik gebruik. Het is wel een groep mensen die elkaar nodig hebben in het proces en elkaar daarin ondersteunen. 4 Een team heeft een gemeenschappelijk doel, waarbij de inzet van ieder teamlid noodzakelijk is en er onderlinge afhankelijkheid is om dit doel te bereiken. Esther van der Valk 18/35

19 Wat Karin opvalt, is dat in het informele circuit de medewerkers elkaar naadloos vinden, maar dat zodra het gesprek gaat over het anders ordenen van de activiteiten/taken in het proces, de hakken in het zand gaan. Het wordt mij niet duidelijk waardoor dat gebeurd maar doet mij even denken aan een systemische uitspraak die ik ooit las repareer niet wat werkt 5. Enige tijd na het interview meldde ze mij dat ze bij het bedrijf weg was. Aanleiding voor het vertrek vormde een nieuwe reorganisatie met consequenties voor haar functie en haar jonge afdeling. Het is onduidelijk wat er nu met haar afdeling gaat gebeuren. Systemische oogst van dit gesprek: - nieuw systeem of voortzetten oud systeem, inclusief de historie (pijler 1) - meer ervaren dan gezegd wordt (systemisch waarnemen) - lidmaatschap van een systeem (pijler 3) 5 Citaat van Gunthard Weber uit Leven zoals het is, blz.39 Esther van der Valk 19/35

20 5Managen of inspireren? De uitdaging van een manager in de marketing Thema: wat doe je als manager als jouw team geen team is? Als ik in juni 2010 met Ludo spreek, is hij de manager van een marketingafdeling met drie teams binnen een grote verzekeraar. Van deze teams vraagt het team marketeers de meeste aandacht, mede doordat de andere twee teams ieder een coördinerend teamleider hebben en Ludo zelf ook marketeer is. Deze zeven marketeers zijn met inhoud, proces en target verbonden aan de projecten en opereren daarin zelfstandig, los van hun collega-marketeers. Zij zijn tevens projectleiders van de projecten waarin collega s worden ingezet. De projecten hebben prioriteit over de lijn. De medewerkers van de ander twee afdelingen zijn ook meer verbonden aan de projecten waaraan ze deelnemen, dan aan hun thuisbasis. Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen. Maar is hier sprake van een team? In mijn definitie is een groep mensen pas een team als er een gemeenschappelijk doel is waarvoor eenieders bijdrage noodzakelijk is. De groep van zeven marketeers is in mijn ogen dan ook geen team; men heeft eigen targets en heeft elkaar niet nodig in de uitvoering. Het is goed dit te beseffen en de groep niet als team aan te spreken. Het is een voorbeeld van hoe in organisaties een groep mensen vaak wel als team wordt aangesproken, maar geen team is als je kijkt naar de werkzaamheden. Dit kan voor zo n team heel verwarrend zijn om al team te worden bestempeld terwijl men dat niet zo ervaart. Bij het aansturen van een groep ligt de focus minder op het doel (dat vaak niet gezamenlijk is) en meer op wat hen bindt of boeit. Dat kan heel divers zijn: Hebben we gelijke normen en waarden? Een gezamenlijke leiderschapsstijl?of is inhoudelijke ontwikkeling onze binding, of werken in gemeenschappelijke projecten? De onderlinge binding is lastiger collectief te maken omdat iedereen er anders inzit, het anders ervaart en andere prioriteiten heeft. Binding binnen de afdeling Ludo besteed veel tijd aan het verbinden van de mensen; een van zijn taken als manager. Hij doet dit o.a. door tijd in te ruimen om als groep bij elkaar te zijn: bijv. het inzetten van teambuildingsdagen, het organiseren van afdelingsborrels, ontbijt- en lunchsessies en het strak in de gaten houden van aanwezigheid bij afdelingsoverleggen. Er zijn in zijn ogen verschillende oorzaken die de binding onderling niet vergemakkelijken waarvan het nieuwe werken, dat binnen de organisatie is ingevoerd, een belangrijke oorzaak is. Het nieuwe werken geeft de medewerker veel ruimte om werk, tijd en plaats zelf in te richten, waardoor de prioriteiten meer bij het individu komen te liggen. Ludo merkt dat het samenwerken en verbinden binnen het nieuwe werken lastig is. Uit de metingen (0-metingen en één jaar later) blijkt dat de ik -vrijheid gegroeid is, maar dat de wij -samenwerking is afgenomen. Esther van der Valk 20/35

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

4 communicatie. Ik weet welke informatie anderen nodig hebben om mij te kunnen begrijpen. Ik vertel anderen wat ik denk of voel.

4 communicatie. Ik weet welke informatie anderen nodig hebben om mij te kunnen begrijpen. Ik vertel anderen wat ik denk of voel. 4 communicatie Communicatie is het uitwisselen van informatie. Hierbij gaat het om alle informatie die je doorgeeft aan anderen en alle informatie die je van anderen krijgt. Als de informatie aankomt,

Nadere informatie

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team.

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team. SPELVARIANTEN Wil jij weten waar je in jouw huidige werk goed in bent? Hoe jij communiceert en je gedraagt en vooral hoe de ander dat ziet? En wil jij dit graag uitwisselen met je teamgenoten zodat jullie

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk?

Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Systemische Benadering wat is dat eigenlijk? Mens-zijn is in-relatie-zijn Ieder maakt deel uit van een groter geheel. We horen bij diverse gehelen. Een familie, wijk, organisatie, team, land, geloofsgemeenschap,

Nadere informatie

F I T C H. i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG

F I T C H. i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG F I T C H i n t e r v i s i e VANDAAG VANDAAG Inleiding Algoritme verscherpingen Rapportage vernieuwingen Techniek Teammodule Module in de steigers Marketing Fitch Methode 1 algoritme verscherpingen ALGORITME

Nadere informatie

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman

Compassie leven. 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie. PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Compassie leven 52 wekelijkse inspiraties vanuit Geweldloze Communicatie PuddleDancer Press Samengesteld door Monie Doodeman Inhoudsopgave Voorwoord Wekelijkse inspiraties 01 Geweld in de taal? Wie, ik?

Nadere informatie

In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf?

In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf? In 2016 komt mijn boek uit: Leidinggeven is een werkwoord! Hoe creëer je (meer) ruimte voor jezelf? Het gaat om doen, om zichtbaar en hoorbaar gedrag. Gedrag is waar de omgeving op reageert en wat aanspreekt,

Nadere informatie

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model éêçîáååáéi á ã Ä ì ê Ö O Ç É a áê É Åí áé téäòáàå jáåçéêüéçéå Het TOPOI- model In de omgang met mensen, tijdens een gesprek stoten we gemakkelijk verschillen en misverstanden. Wie zich voorbereidt op storingen,

Nadere informatie

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN

GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN GRONDHOUDINGEN IN HET OMGAAN MET (KANSARME) MENSEN We vragen ons vaak af hoe we op een goede manier kunnen omgaan met gekwetste mensen. Dit is een vraag waarop we geen pasklaar antwoord kunnen geven. We

Nadere informatie

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008

PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 PROFIELSCHETS BURGEMEESTER ROTTERDAM concept juni 2008 Deze profielschets is tot stand gekomen nadat de gemeenteraad uitgebreid heeft ingezet op het horen van meningen over het gewenste profiel van de

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel!

Business Lounge: uw klant aan de bestuurstafel! Gaby Remmers: senior onderzoeker Blauw Research Drijfveer: organisaties helpen inzicht te krijgen in de kansen op een nog klantgerichtere dienstverlening Andre Heeling: onderzoeker Blauw Research Drijfveer:

Nadere informatie

Veranderen doet pijn. Dat moet je bespreekbaar maken

Veranderen doet pijn. Dat moet je bespreekbaar maken LEREND VERANDEREN IN HAARLEMMERMEER Veranderen doet pijn. Dat moet je bespreekbaar maken Tekst: Fenny Brandsma / Fotografie: Kees Winkelman Wie in een organisatie succesvol veranderingen wil realiseren,

Nadere informatie

Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Ontwikkelingsgericht leidinggeven Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie.

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

de plek van de leider

de plek van de leider Wat komt er kijken bij succesvol leiderschap? Deze en andere vragen stellen wij tijdens de Leergang Leiderschap. We gaan samen op zoek naar de essentie van leiderschap. Zo ontwikkel je een geoefend oog

Nadere informatie

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven

ecourse Moeiteloos leren leidinggeven ecourse Moeiteloos leren leidinggeven Leer hoe je met minder moeite en tijd uitmuntende prestaties met je team bereikt 2012 Marjan Haselhoff Ik zou het waarderen als je niets van de inhoud overneemt zonder

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo

Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Wat neem ik mee naar aanleiding van de bijeenkomst op 25 september bij Sioo Uit jullie antwoorden op de twee vragen Wat neem ik mee? En welke vragen heb ik nog? Halen we het volgende: Wat neem ik mee?

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Workshop Systemisch Coachen AlumnEI, 9 april 2016

Workshop Systemisch Coachen AlumnEI, 9 april 2016 Workshop Systemisch Coachen AlumnEI, 9 april 2016 Systemisch coachen maakt deel uit van een systeembenadering die voluit de 'Systemisch Fenomenologische Benadering' heet. Een paar uitgangspunten: 1. Het

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

Bevorderen van samenwerking (4)

Bevorderen van samenwerking (4) Bevorderen van samenwerking (4) Het gaat heel goed met de samenwerking in mijn verantwoordelijkheidsgebied. Ik denk wel dat er nog meer voordeel te halen is uit samenwerking. Directeur Agnes... Een foto

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

de Beste Studiekeuze Aanpak

de Beste Studiekeuze Aanpak de Beste Studiekeuze Aanpak Welk pad kies jij? Zelkennis is vaag pagina 3,4 Waar sta jij nu? Ontdek jouw volgende stap pagina 5,6 Hoe kom ik erachter wat ik wil? 3 bronnen voor zelfkennis pagina 7 Concreet

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels

360 feedback 3.1 M. Camp Opereren als lid van een team Omgaan met conflicten Omgaan met regels 360 feedback 3.1 Student: M. camp Studentnummer: 11099003 Klas: WDH31 Datum: 2-02-2014 Personen welke de formulieren hebben ingevuld: - M. Camp - Menno Lageweg - Ir. S.W.L. van Herk - D.J. Jager M. Camp

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

Verbindingsactietraining

Verbindingsactietraining Verbindingsactietraining Vaardigheden Open vragen stellen Luisteren Samenvatten Doorvragen Herformuleren Lichaamstaal laten zien Afkoelen Stappen Werkafspraken Vertellen Voelen Willen Samen Oplossen Afspraken

Nadere informatie

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014

Zelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014 Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

competenties en voorbeeldvragen

competenties en voorbeeldvragen competenties en voorbeeldvragen 1 Aanpassingsvermogen Blijft doelmatig handelen door zich aan te passen aan een veranderende omgeving of veranderende taken, andere vakgebieden of verantwoordelijkheden

Nadere informatie

Communicatieworkshops

Communicatieworkshops Communicatieworkshops De invulling van de zorg en de dienstverlening aan cliënten verandert en daarmee veranderen ook de taken van de begeleider en verzorgende: Van zorg in ondersteuning Van aanbodgestuurd

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie

Trainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen

TEAMONTWIKKELING. www.ludenstraining.nl. Ludens Talentontwikkeling Straatweg 19a 3603 CV Maarssen TEAMONTWIKKELING Ludens Talentontwikkeling Een groep mensen op een constructieve manier laten samenwerken, lijkt makkelijk maar is dat niet. Wat maakt dat de ene groep als een hecht team schitterende resultaten

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo

Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS. saxion.nl/apo Leiding geven aan leren 2015-2016 ACADEMIE PEDAGOGIEK EN ONDERWIJS saxion.nl/apo Leiding geven aan leren Waarom en voor wie Onderwijsgevenden in het primair onderwijs (regulier en speciaal onderwijs),

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Hoe wij uw organisatie verjongen! Anders Denken Anders Doen. Speelruimte Energie Trots

Hoe wij uw organisatie verjongen! Anders Denken Anders Doen. Speelruimte Energie Trots Hoe wij uw organisatie verjongen! Anders Denken Anders Doen. Over Vitalavie Waarom de reis. Verleden Heden Top Down Bottom up 60% deelname 100% deelname Deelnemer Eigenaar Bedenker Creator Mismatch Match

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

VOORBEELD / CASUS. Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven

VOORBEELD / CASUS. Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven Maakt geld gelukkig? VOORBEELD / CASUS Een socratisch gesprek volledig uitgeschreven Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch gesprek van ca. 2 ½ uur. Voor de volledigheid hieronder eerst

Nadere informatie

SCHATTEN VAN ADVOCATEN

SCHATTEN VAN ADVOCATEN SCHATTEN VAN ADVOCATEN PRAKTIJKOPLEIDINGEN VOOR DE ADVOCATUUR Vaardigheden in de praktijk Coachen in de praktijk Leidinggeven in de praktijk Teamwork in de praktijk SCHATTEN VAN ADVOCATEN Wij zijn er van

Nadere informatie

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen

Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Het waardenkompas van Woonzorggroep Samen Waarom een Waardenkompas? In het Waardenkompas hebben we op 1 A4 beschreven wat we binnen Samen bedoelen met onze drie waarden: Actief, Verbindend en Oprecht.

Nadere informatie

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.

Als je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen. Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl

B².DNA Strategische GedragsVerbetering. Coachend Leiderschap De Basis. www.b2dna.nl Coachend Leiderschap De Basis Leiderschapsstijlen Dwingend: Doe wat ik zeg., effect: negatief Gezaghebbend: Volg mij., effect: sterk positief Affiliatieve: Mensen komen eerst., effect: overwegend positief

Nadere informatie

Workshop overtuigingen

Workshop overtuigingen Workshop overtuigingen Inleiding Overtuigingen zijn vaak automatische gedachten, die de keuze- en handelingsvrijheid van mensen onnodig beperken. Het zijn vaak algemene, sterk emotioneel geladen ideeën

Nadere informatie

Assertief op het werk

Assertief op het werk Carola van Dijk en Hans Elbers (red.) Assertief op het werk Ikke, ikke, ikke zonder dat de rest... INHOUD Voorwoord 7 Inleiding 9 1 Het verschil tussen subassertief, agressief en assertief gedrag 11 2

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES

VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES ONDERWIJSMAGAZIJN VOOR LOB VRAGEN BIJ DE COMPETENTIES Landelijk Stimuleringsproject LOB in het mbo VRAGEN BIJ ONTDEK COMPETENTIES JE PASSIE MOTIEVEN INLEIDING In LOB-trainingen en tijdens gesprekken met

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het

Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Boeien en Binden, bezielende leiders doen het Verslag van de Workshop tijdens de Noorderlinkdagen 2006 Door Maurits Bruel en Stef Driessen De Noorderlinkdagen zijn weer voorbij. Het was een groot succes,

Nadere informatie

Burn-out: een geluk bij een ongeluk

Burn-out: een geluk bij een ongeluk Burn-out: een geluk bij een ongeluk Als ik Els (39) voor het eerst spreek, is zij al bijna een jaar thuis vanwege een burn-out. Ze werkt zeven jaar als communicatiemedewerker voor een sportbond wanneer

Nadere informatie

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl

Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Hoe behoud ik mijn beste medewerkers in moeilijke tijden? www.roberthalf.nl Het is onze doelstelling om te allen tijde beschikbaar te zijn voor onze klanten als het gaat om werving en selectie en personeels-

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Succesverhaal. over pesten op het werk

Succesverhaal. over pesten op het werk Supermarktmedewerkster Fenny gaat met plezier naar haar werk. Dat is zeer opmerkelijk als je bedenkt dat ze lange tijd werd gepest. Op het dieptepunt hoopte ze zelfs dat haar onderweg naar de supermarkt

Nadere informatie

1Communicatie als. containerbegrip

1Communicatie als. containerbegrip 1Communicatie als containerbegrip Als medisch specialist is communiceren onlosmakelijk verbonden met het uitoefenen van uw professie. Niet alleen hebt u contact met uw patiënten, maar ook met diverse professionals

Nadere informatie

teambuilding op hoofdlijnen

teambuilding op hoofdlijnen Test naam Teambuildings Monitor Datum 27-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige teambuilding op hoofdlijnen de 5 niveaus samengevat inhoud Zijn de taken van het

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt

Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Alsjeblieft: 26 tips voordat je een BOB Borrel bezoekt Inleiding Ondanks het feit dat iedereen weet dat netwerken van belang is - we zullen dan ook niet meer ingaan op het waarom - blijkt dat veel mensen

Nadere informatie

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces

Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Een waarderend gesprek voeren m.b.v. het AI- proces Het 5V- proces van Appreciative Inquiry is een uitstekend instrument voor het houden van een waarderend gesprek of interview. Je kunt de stappen in het

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Even afgezien van de term, daar valt op af te dingen: het

Nadere informatie