Inspiratie uit de praktijk. Managers en hun teams in systemisch perspectief

Transcriptie

1 Inspiratie uit de praktijk Managers en hun teams in systemisch perspectief Esther van der Valk 2010

2 Inleiding Managers en hun teams uit verschillende branches hebben vast verschillende problemen. Ik ben benieuwd of ik gemeenschappelijke thema s kan vinden die overal spelen. Dat was de aanleiding om op reis te gaan langs verschillende seniormanagers in diverse branches en met een systemische bril te luisteren naar hun verhaal. De systemische invalshoek geeft handvatten om de verschillende systemen in een organisatie te herkennen en te onderscheiden, onzichtbare informatie in beeld te brengen, intuïtie een kader te geven en belemmerde patronen te veranderen en rust te brengen in systemen. En dat alles begint met anders kijken en andere vragen stellen. Deze bundel is voor iedere manager die: - nieuwsgierig is en antwoorden zoekt op vraagstukken die hardnekkig zijn - meerwaarde ziet in regelmatig stilstaan, achterover leunen en reflecteren op wat er is - verbaasd is over terugkerende patronen of problemen - grip wil krijgen op zaken die spelen onder de oppervlakte - meer inzicht wil krijgen in de context en de effecten daarvan op het team - een kader zoekt voor iets wat hij/zij al intuïtief doet - het leuk vindt vanuit andere invalshoeken te kijken en ervan te leren. Regelmatig tijd en afstand nemen van en kijken naar het werk en de organisatie is volgens mij een noodzakelijke managementvaardigheid in deze tijd. Een manager moet kunnen reflecteren op de rol, de positie van zichzelf en van het team. Maar ook bewust open staan voor signalen uit het systeem die vaak al onbewust zijn binnengekomen. De systemische invalhoek biedt hiervoor structuur aan. Voor mijn onderzoek heb ik in mijn netwerk de vraag uitgezet naar managers in een complexe omgeving en/of complexe teams. Dit leverde een aantal contacten op. Hoewel de meesten mij niet kenden, waren ze allen bereid het gesprek aan te gaan. Mijn aanname was dat managers niet veel van systemisch waarnemen en werken zouden weten. Het klopt in zoverre dat de meesten niet expliciet waarnemen en werken vanuit de systemische benadering. Tegelijkertijd was ik aangenaam verrast en getroffen door de talrijke systemische voorbeelden die ze me gaven. In de gesprekken gaven de managers blijk van sensitiviteit en zorg voor de verschillende systemen: de mens, het team, de organisatie en de context. Het daar tussen bewegen, schakelen en daar in handelen was voor sommige vanzelfsprekend. Ik besef mij wel dat ik de gesprekken van de managers niet heb getoetst bij hun team en/of medewerkers. Mijn opmerkingen gaan uit van het beeld dat de manager in deze gesprekken schetst. Ik start de bundel met een hoofdstuk over vier pijlers van de systemisch invalshoek. Het geeft een kader voor mijn opmerkingen in de verslagen en geeft jou, als lezer, handvatten om zelf in de organisatie of team aan de slag te gaan met deze zienswijze. In de verslagen refereer ik aan deze pijlers aan de hand van praktijkvoorbeelden. Esther van der Valk December 2010 Esther van der Valk 2/35

3 Inhoudsopgave Inleiding 2 Inhoudsopgave 3 1. Systemische kijk in de managementpraktijk 4 2. Een nieuw team opbouwen Een nieuw team neerzetten Waarnemen is ook zeggen wat je ziet Managen of inspireren Groeien in een organisatie De klant centraal Ketendenken Systemisch inbedden van een programma 32 Bijlage 1 Met dank aan 35 Esther van der Valk 3/35

4 1Systemische kijk in de managementpraktijk Systemisch waarnemen als manager Systemisch waarnemen is gevoelig zijn voor de woordenloze signalen die door organisatiesystemen worden afgegeven. Je merkt dit op als je (als buitenstaander) een kantoorgebouw of fabriek binnenloopt. Wat zijn de eerste indrukken die je krijgt? Wat is de sfeer die je proeft en hoe interpreteer je die? Deze systeemlading ervaar je bijv. ook als je zonder te weten een kamer binnenkomt waar een ruzie speelt. Door onbevangen waar te nemen en niet te snel te (be-)oordelen, krijgen we zicht op ongeschreven regels, patronen en informatie uit de organisatie. Systemisch waarnemen vraagt een onderzoekende houding: luisteren met ratio én intuïtie, zoeken naar de feiten én ervaren met alle zintuigen wat er speelt. Doordat je achteroverleunt en jezelf toestaat het niet direct te weten ontstaan nieuwe oplossingen of verrassende inzichten. Je gebruikt dan ook de non verbale of intuïtieve informatie die je blijkbaar al had opgeslagen, maar waarvan jij je nog niet bewust was. En soms is het waarnemen en in woorden teruggeven van jij als de realiteit ziet, zonder waardeoordelen en conclusies, de belangrijkste stap om ruimte te creëren voor handelingsmogelijkheden. Deze vaardigheid is in mijn ogen cruciaal voor een manager in deze tijd. Managen vanuit een systemische invalshoek: Vier belangrijke pijlers Om de waarneming te kunnen duiden worden hieronder vier pijlers van managen vanuit systemisch perspectief toegelicht. Deze theoretische onderbouwing geeft handvatten bij het stellen van vragen of duiden van situaties. Vanuit de systemische benadering beschouwen we een team als een sociaal systeem in een werkcontext. Een systeem dat soms weer bestaat uit subsystemen en onderdeel is van weer grotere systemen. Bovendien overlappen en beïnvloeden de verschillende systemen elkaar; denk bijv. aan projectteams, expertteams, productieteams, taakteams. Al met al een complex krachtenveld met relaties, interactie en invloeden. De systemische benadering is een manier om ongrijpbare mechanismen die wel voelbaar zijn beter te onderkennen. Vervolgens kan je de inzichten gebruiken om stagnaties op te lossen en potentieel te ontsluiten. Pijler 1. Onderscheiden en scheiden van systemen: Wat is het team en hoe ziet de context eruit? Wie zijn de spelers in en rondom het team en wat is hun relatie met elkaar? De eerste pijler gaat over het scheiden en onderscheiden van systemen: het positioneren van het team in de grotere organisatie. Het is meer dan een krachtenveldanalyse omdat je ook kijkt naar waar systemen of mensen opgericht zijn (wie hebben ze in hun blikveld en wie niet). Ook kijk je naar welke invloed systemen in de omgeving op het team hebben. Een team vervult een functie voor iets of iemand buiten het team. Er is dus een onderscheid tussen het krachtenveld in het team zelf en het krachtenveld waarin het team als (sub)systeem een positie inneemt. Ik gebruik de volgende definitie om te Esther van der Valk 4/35

5 bepalen of het om een team gaat. Een team is een groep mensen die gezamenlijk aan een opgave werkt en verantwoordelijkheid neemt. Daar is onderlinge afstemming voor nodig. Ieder teamlid heeft een plek in het team die min of meer onmisbaar is om het beoogde resultaat te halen. Onderlinge afhankelijkheid en onderlinge uitwisseling is dus noodzakelijk. Al eerste is het als manager belangrijk te weten wat jouw team is. Wie zit daar in? Hoe ziet de context van het team er uit? Wie heeft invloed op het team en wat zijn hun belangen? Wat zijn de effecten van deze invloed op het team als geheel of op individuele teamleden? Vervolgens kijk je naar jouw rol als manager van het team. Waar stel je de grenzen: voor jezelf als manager en voor jouw team en mensen? Wat zie jij als jouw managerial gebied? En waar ben jij als manager (soms van nature) op gericht; het team, de context, het hoger management, de klant? Maar ook vragen als - wie is onze opdrachtgever, wat is onze taak, wie horen er bij ons team en wie niet-, zijn vragen die belangrijk zijn als team gezamenlijk te beantwoorden. Als de antwoorden voor het team en de manager duidelijk zijn, dan heb je een sterk gemeenschappelijk kader, afgestemde verwachtingen en een gedeeld beeld van de omgeving waarin het team opereert. De meeste managers uit de gesprekken hebben een helder beeld van wat hun team is, wat de taak of functie is en in welke omgeving ze opereren. Een voorbeeld: Doordat Jack zich nadrukkelijk verbindt met de keten, is zijn aansturing van de afdeling vanuit die focus. Hij formuleert heldere taken en verantwoordelijkheden voor de medewerkers in projecten. De projecten zijn leidend en niet zijn afdelingsteams. De keten gaat voor maar de zorg voor de mensen blijft (blz. 30). Henk heeft het kader ook nadrukkelijk gedeeld met de organisatie: Deze simpele en heldere ambitie het verdubbelen van de omzet in tien jaar- was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken. ( blz. 14). Wat ik niet scherp kreeg in de gesprekken is of de brede blik op het team, organisatie en context voor sommige synoniem stond voor management control. Het leek soms alsof het meer leidingeven aan het organisatieonderdeel was (waarbij het team een schakel was) dan leidinggeven aan het team ( en die dan zelfstandig hun afdelingen aanstuurden). Henk (blz. 14) was hierin voor mij een uitzondering omdat hij in het gesprek aangaf heel bewust zijn team aan te sturen en hen de ruime gaf op eigen wijze hun doelstellingen te behalen. Een voorbeeld van hoe hardnekkig de grenzen van een systeem kunnen zijn gaf Wim aan: De afdeling heeft net een geheel nieuwe werkomgeving betrokken en zit voor het eerst gezamenlijk op één vloer..maar toch gaan mensen niet gemakkelijk bij elkaar langs (blz.28). Het is alsof het oude systeem prioriteit blijft houden over het nieuwe. Je ziet dit ook terug in fusies waar de verschillende bloedgroepen decennialang herkenbaar blijven. Bij manager Karin (blz. 17) speelt een specifieke situatie. Zij krijgt de taak een afdeling op te zetten die twee jaar daarvoor was opgeheven. Hier krijgt het onderscheiden van systemen een andere dimensie omdat de historie ook effect heeft op hoe een systeem opereert. Elk systeem, bijv. een team, heeft een eigen DNA dat ontstaat bij de Esther van der Valk 5/35

6 oprichting. Het DNA wordt bepaald door de taak, de context en de oprichters/eerste leden van dit team. Ook gebeurtenissen uit het verleden laten sporen achter op een team. Dit DNA en de ervaringen bepalen mede hoe een team reageert op gebeurtenissen en veranderingen. Door meer van de historie te weten is bepaald gedrag gemakkelijker te duiden en te begrijpen. Ondanks het verloop en de komst van nieuwe mensen, zal dit DNA grotendeels in stand blijven. Echter als een team wordt opgeheven, maar binnen twee jaar opnieuw wordt opgezet (zoals bij Karin), is het maar de vraag of er een nieuw systeem ontstaat (met een eigen DNA) of dat de organisatie het team ziet als een vervolg van het oude met alle kenmerken en beelden die daarbij horen. Het is goed hier als manager alert op te zijn. Pijler 2. Ordening; het vinden van een natuurlijke rust In elk levend systeem bestaat een natuurlijke ordening (wie neemt welke positie in), zo ook in een team. Vaak zijn er zelfs meerdere ordeningen in één systeem mogelijk. Alleen is niet altijd helder in een team welke ordening leidend is voor de posities van de teamleden 1. Vaak geeft de taak of functie van een team informatie over wat belangrijk is voor de ordening in een team. Er zijn vele ordeningen mogelijk; ik bespreek drie ordeningen die het meeste voorkomen. Als een team uitbreidt krijgt het nieuwe teamlid een deel van de (beslissings-)ruimte van het team. De andere teamleden staan dit af, maar krijgen daarvoor een hogere positie in het teamsysteem. Zij komen eerder in de ordening. Dit principe van anciënniteit komt in organisaties terug; diegene die het langst in het team werkt, heeft voorrang boven diegene die later komt. Dit principe staat soms op gespannen voet met de systemische hiërarchie; diegene die het kader maakt is systemisch de leider en neemt dan de eerste positie in. Daarnaast is er nog een principe dat iets zegt over de bijdrage aan het doel (bijv. door expertise). In dat geval neemt diegene die het meeste bijdraagt de eerste plek in de ordening in. Is hiërarchie leidend of bepaalt de business de eerste positie? Is expertise het leidende principe of het aantal dienstjaren? Welke bijzondere bijdragen of kwaliteiten hebben effect op de positie in het team? (denk bijv. aan oprichters of redders). Allemaal vragen waar teamleden mee kunnen worstelen. Het bespreken van de mogelijke ordeningen die een rol spelen in een team is een belangrijke stap omdat daarmee de verschillende mogelijke ordeningen die leven op tafel komen en gehoord worden. Zo voorkom je miscommunicatie en verwarring. Meningsverschillen, onbegrip, langs elkaar heen praten ontstaan als teamleden vanuit verschillende ordeningen denken en praten. Ik maak teams mee waar binnen het team positieverschillen (lijken te) zijn tussen parttimers en fulltimers; alsof de ordening geldt dat meer uren werken meer positie geeft, iets wat niet altijd zo hoeft te zijn als je naar de bijdrage kijkt. De managers uit de interviews zien veelal de hiërarchie als leidend principe in hun team. Het hiërarchische principe is het meest leidend; Anke is eindverantwoordelijke en hakt 1 Vraag een willekeurig teamlid wie het voor het zeggen heeft in het team en wie niet. Iedereen kan zonder probleem een ordening aangeven. Het wil niet zeggen dat elk teamlid dezelfde ordening heeft en daar ontstaat dan dus verwarring. Esther van der Valk 6/35

7 knopen door (blz.11). De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft de baas en neemt uiteindelijk de beslissingen (blz. 15). Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen (blz. 21). In het programmateam van Bennie lijkt expertise meer het ordenende principe In de projecten werken we alleen met de allerbeste experts. (blz. 32). Een ander voorbeeld uit de praktijk van een van de managers: Ik kwam binnen als startend manager en de projectleider zei mij: Zo, en wie ben jij nu eigenlijk, wat kom je hier doen, zittend met de armen over elkaar, achterovergeleund en met een blik van je komt net kijken-. Later hoorde ik dat hij ook mijn functie had geambieerd, maar niet gekregen. Ik besloot me niet te laten beïnvloeden en begon gewoon het gesprek. Door toeval werden we in het eerste half uur drie keer kort gestoord. Het waren bekenden uit mijn netwerk (contacten uit een ministerie, een hogeschool en een adviesbureau) die langsliepen en ons zagen zitten. Alle drie waren blij verrast mij op deze plek en functie aan te treffen en gaven aan snel weer contact op te nemen. Met elke storing werd de projectleider stiller. Na de derde storing zei hij: Misschien was dit niet zo n heel goed begin Nee, beaamde ik, zullen we een nieuwe afspraak plannen en opnieuw starten?-. Dat lijkt me een heel goed plan. Vanaf die tijd liep onze samenwerking zonder problemen. Als ik naar het bovenstaande voorbeeld luister dan lijkt er onduidelijkheid te zijn over welk ordeningsprincipe hier leidend is. Gaat het om anciënniteit (de projectleider wint) of expertise (de projectleider meent hier ook te winnen) of hiërarchie (kijken wat de nieuwe manager doet). Door toevallig langslopende derden wordt de plek en positie van de startende manager versterkt. Maar het belangrijkste is dat de manager duidelijk zijn positie als manager innam (hiërarchie als ordening). Die helderheid is belangrijk voor ordening in het systeem. Naast deze helderheid over de positie is net zo van belang om te slagen als binnenkomend manager, dat je respect toont voor de bijdrage en ervaring van medewerkers. Een voorbeeld van hoe Paul het als manager aanpakte. Is dat lastig, vroeg ik hem, leidinggeven aan oud-collega s? Nee, want ik ben niet zo van de hiërarchie en sta niet op mijn strepen. Ook wisten ze dat ik op zoek was naar iets nieuws. De overstap was dus geen verrassing. Ik heb wel in het eerste gesprek aangegeven dat de rollen waren veranderd (blz. 24). Pijler3 Binding: Wie hoort bij het team en op welke wijze is men verbonden? Heb je in jouw team wel eens besproken wie er bij hoort en wie niet (meer)? Soms blijken er verschillende ideeën te bestaan over wie tot het team behoren. Hoort managementondersteuning wel of niet bij het team? Maken oproepkrachten wel of niet deel uit van een team? Horen collega s die op andere vestigingen werken wel of niet bij het team? In mijn gesprekken leek hierover geen verwarring te bestaan bij de managers. Door te weten wie erbij hoort en de bijdrage die men levert te respecteren, krijgt iedereen zijn plek in het teamsysteem. Wanneer hier te weinig aandacht voor is en teamleden zich niet gezien voelen in hun bijdrage ontstaat onrust en wrevel. Het is ook goed te beseffen dan de mate van binding niet afhangt van het aantal uren, maar van de bijdrage die iemand levert. Zo ken ik een team waar een lid één dag per week voor het team bezig is, maar werk doet dat cruciaal is voor de continuïteit van het Esther van der Valk 7/35

8 team. Deze persoon is een volwaardig teamlid. Karin geeft een voorbeeld waar het volstrekt helder is wat iedereen voor het bedrijf betekent: Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise (blz. 18). Maar Ludo, die in mijn definitie geen team heeft maar wel manager is, stopt veel tijd in het vormen en in stand houden van een hechte groep (blz. 22). Pijler 4 Wederkerigheid; is er balans in geven en nemen? De laatste pijler zegt iets over de balans tussen geven en nemen. Is er balans in de bijdrage die gevraagd en geleverd wordt; in het team zelf of tussen teams onderling of tussen de organisatie en medewerkers? Is de inzet en betrokkenheid min of meer gelijk binnen het team? Wordt iemand meer belast dan de anderen of trekt deze (te) veel naar zich toe ten koste van andere leden? Ziet en erkent de grotere organisatie de bijdrage van het team? Is er balans in wat aan medewerkers gevraagd en de waardering die daar tegenover staat? Als hier door de organisatie slecht mee om wordt gegaan kan dat zich uiten in veel verloop of een hoog ziekteverzuim. De balans is dan doorgeslagen. Sommige managers blijken hier al van nature op te sturen, zoals ik ook opmerkte bij Anke. In de wijze waarop Anke omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster is zij voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder (blz. 13). Een manager vertelde over een ervaring met slecht afscheid nemen en weinig respect voor de bijdrage van een medewerker en hoe hij dat oppakte: Toen ik kwam, kon ik nog net de hand schudden van mijn voorganger die vertrok. Er werd door mensen van de afdeling een grote jutezak gepakt en daarin verdwenen al zijn stukken en dossiers. De zak werd op de gang gezet voor de vuilophaal. Ik heb de zak weer naar binnen genomen en alle dossiers en stukken er uit gehaald en doorgenomen. Het heeft me tweeënhalf week gekost, maar een schat aan informatie en historisch relevante stukken opgeleverd. Daarna ben ik met mijn voorganger gaan praten. De man zat te stralen toen hij over zijn werk en aandachtsvelden kon vertellen. En ik had een prima start in mijn functie. Voor mij is deze casus een systemisch voorbeeld van hoe afscheid nemen en/of verwelkomen niet moet. Goed afscheid (met her- en erkennen van de geleverde bijdrage) geeft de medewerker de ruimte om vrij te gaan. Het verkleint de kans dat het zich niet gezien of erkend voelen blijft hangen. Doordat de medewerker echt vertrekt komt de functie vrij voor de opvolger. Als dit slecht gebeurt, kan het zijn dat de opvolger op de functie niet tot zijn recht komt of besmet raakt door de beelden die over zijn voorganger leven. Zo ken ik een voorbeeld van een organisatie die jaarlijks een feest had op de dag dat een impopulaire directeur ontslagen was. Met deze traditie blijft de plek van directeur besmet en wordt niet gewaardeerd wat deze persoon gedaan heeft; misschien was zijn impopulaire beleid wel dat wat precies nodig was. Goed verwelkomen geeft de nieuwkomer een kader en een positie binnen het Esther van der Valk 8/35

9 teamsysteem. Het teamlid kan sneller bijdragen en is minder bezig met het uitzoeken van zijn plek en achterhalen van de ongeschreven regels. Samenvatting van de gesprekken Overeenkomsten tussen de managers In mijn onderzoek lag de focus op managers met een team in een complexe omgeving. Het is achteraf gezien dus niet verwonderlijk dat de gesprekken die ik voerde met merendeel ervaren managers waren. Gemiddeld heeft men 10 jaar leidinggevende ervaring op diverse plekken en vaak in verschillende organisaties opgedaan. Een aantal managers is al lange tijd bij hun huidige organisatie werkzaam, zij het in steeds verschillende functies. Voor hen is de complexe omgeving mogelijk minder complex. De gemiddelde leeftijd lag tussen de 40 en 50 jaar. Organisaties en branches Wat opviel is het denken en werken in ketens of processen; dit lijkt een actueel managementtool. Dit betekent dat de meeste managers hun afdeling inrichten met de keten of het proces in het achterhoofd en dat de lijn minder het organisatieplaatje bepaalt. Vaak ontstaat dan een soort matrix organisatie met alle loyaliteit- en managementvraagstukken die daar bij horen. Ik heb ervaren dat de managers allen een brede blik op het team en de organisatie hebben. Er is wel verschil in hoe ruim de blik is. De reikwijdte van de projecten of doelen bepaalt in hoge mate de reikwijdte van de blik van de manager. Zo betrekt bijv. de programmanager Bennie (blz. 32) niet alleen de gehele eigen organisatie, maar ook leveranciers en klanten daarbuiten in zijn beïnvloedingssysteem. Ook zegt de blik iets over het beeld dat de manager heeft van zijn management scope en de intensiteit van aansturing. De een kiest specifiek voor fors investeren in het team en de rol/functie van de teamleden bij de start van een team, zodat het team daarna zelf het doel mee gaat invullen. De ander benadrukt meer het grotere geheel en is daardoor minder gericht op het team c.q. de teamleden, maar meer op het overall doel. Stijl Voor alle managers waarmee ik gesproken heb, geldt dat ze een helder doel voor ogen hebben. Het scheppen van een helder kader is voor hen een eerste vereiste om rust en ruimte te creëren voor hun medewerkers. Het verantwoordelijkheidsbesef is groot en de managers zijn gewend zich met veel te bemoeien. Ze hebben een eigen visie en stijl waarmee ze een eigen stempel op de teamcultuur en soms ook de cultuur van hun organisatieonderdeel zetten. Zover ik het hoorde hebben ze een grote mate van zelfinzicht (incl. eigen valkuilen en mindere kanten). Het team Niet elke manager blijkt leiding te geven aan een team, dwz. een team in de definitie die ik gebruik. De managers nemen de tijd om iets op te bouwen (gemiddeld tweeënhalf jaar). De managers staan én voor de troepen (scheppen van een kader en visie) én achter de troepen (oog voor de mens) én er boven (overzicht gehele context). Deze regelmatige wisseling van posities is kenmerkend bij allen, zij het niet bij iedereen even Esther van der Valk 9/35

10 bewust. Elke gesprek werd mede gekleurd door de inhoudelijke taak en de cultuur van de organisatie. Ook heeft elke manager een eigen bril op als hij/zij sprak over de structuur van de organisatie en het team. Zo wordt gedacht in programma s, ketens, processen, een cluster, de hark etc.. Soms behoort deze bril tot de cultuur van de organisatie soms is deze door ervaringen van de manager ontstaan. Wat de managers gemeen hadden was de openheid en eerlijkheid waarmee ze met mij over hun werk spraken en de liefde voor het vak. Gemeenschappelijke thema s die uit de interviews naar voren kwamen: - Het kader neerzetten en je er langere tijd aan committeren creëert rust en helderheid in het team en de organisatie - Het opbouwen van het eigen managementteam. Hoe ontwikkel je het team tot stevige, zelfstandige managers die de voordelen zien van de diversiteit en daardoor beter samenwerken? - Het denken in ketens of processen en daardoor over de grenzen van het eigen werk kijken en ons inleven. Hoe leren we dat onze mensen? - Het belang van de voorbeeldfunctie van de manager om nieuw gedrag of een nieuwe zienswijze in te voeren Uit de gesprekken zijn nog onbeantwoorde vragen blijven staan: - Hoeveel speelruimte geeft hoger management aan managers om zelf kleur te geven aan hun tent? Welke ruimte respecteer je als hoger management? Waar leg jij jouw controle grens? Hoe laat je jouw managers los? En wat heb je nodig om ruimte te geven? - Wat gebeurt er als de focus van een manager van het opbouwen van een team (meer intern gericht) langzaam naar buiten gaat? Wat zijn de effecten op het team en hoe zorg je voor een vloeiende overgang zonder de bestaande situatie te schaden? De kunst van verder groeien met behoud van dat wat goed is. - Moet je nu juist loslaten of er harder aan trekken als manager in het nieuwe werken? - Hoe ga je om als manager met een team dat in de praktijk - geen team is maar waarvan jij wel officieel de teammanager bent? Niet alleen welk effect heeft dat op het zgn. team zelf, maar welke beelden en verwachtingen leven er in de organisatie die dit als team ziet. Welke aspecten van samenwerking kan je als manager beïnvloeden, waar heb je dan de meeste kans op succes? Wat draagt de inrichting van het werk daaraan bij of doet er juist afbreuk aan? - Vraag die bij mij blijft hangen is of je eerder gegeven vertrouwen als manager mee kan nemen naar een hogere functie - Wat doe je met geografische mismatch? Een projectleider uit Brabant met een projectteam uit Amsterdam waar taal en cultuur een blokkade blijkt te zijn voor succes. - Hoe zorg je ervoor dat je direct de juiste experts er bij betrekt, want iedereen wil er wel bij een prestigieus project? - Kunnen teams áls vanzelf ontstaan en wat heb je dan nodig? Hierbij een open uitnodiging aan managers die het leuk vinden met mij naar antwoorden te zoeken op deze vragen en vragen die ontstaan door het lezen. Laat het me weten. Esther van der Valk 10/35

11 2Een nieuw team opbouwen Er samen voor staan Thema: in meerdere systemen tegelijkertijd managen Anke is sinds tweeënhalf jaar directeur van een cluster aan de Hogeschool. Bij binnenkomst mocht zij haar managementteam zelf opbouwen. Ze is gestart met één persoon als haar rechterhand en in de loop van een jaar zijn de andere twee plekken ook bezet. Voor mij is het belangrijkste criterium voor de managers van mijn team: ervaring in het onderwijs. De vier leden van het managementteam (incl. Anke als leidinggevende) verschillen met elkaar van karakter, ervaring en stijl. Ook dit is een bewuste keuze van Anke. Elk teamlid heeft weer een team van medewerkers onder zich, variërend van 15 tot 35 FTE, en is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding daarvan. Wat mij opviel in het gesprek met Anke was dat zij haar managementscope niet beperkt tot het aansturen van haar team, maar als het ware steeds bezig is met het gehele cluster. Zij ziet het team, inclusief zichzelf, meer als voortrekkers die de boel helpen reguleren. Haar blikveld is meer op het cluster als geheel gericht en minder op haar managementteam. Als risico zie ik dat een overall manager dan de speelruimte van de managers uit het team beperkt of afhankelijkheid creëert. Teamopbouw Het feit dat Anke haar team gestart is met één teamlid en twee vacatures, maakt voor mij deze teamvorming bijzonder. Anke is met één manager gestart en zij hebben samen, als team van twee, een tijdje het cluster aangestuurd. De andere twee leden zijn later onderdeel gaan uitmaken van het team. Bij mij komen dan vragen op. Hoe hebben ze de nieuwe leden welkom geheten? Welke ruimte kregen de twee nieuwe? Ervaren de eerste teamleden een andere positie t.o.v. de twee die later kwamen? Of ervaren de latere twee een andere positie t.o.v. het eerste duo? Is er wel eens over gesproken over posities en welke ordeningen leidend zijn? Hiërarchie, expertise, anciënniteit of iets anders? Ik vroeg Anke of ze deze vragen (zie het kader) herkende en of dit een rol heeft gespeeld in de vorming van het team. En ik wil ook weten of er leidende principes in hun team zijn? Anke ervaart niet dat zij en het eerste teamlid een andere positie innemen dan de twee die later kwamen. Er is niet bewust aandacht aan geschonken tijdens het proces. Zij ziet dat in het team het hiërarchische principe het meest leidend is; Anke is eindverantwoordelijke en hakt knopen door. Wel ziet zij dat expertise in specifieke situaties de ordening tijdelijk kan beïnvloeden. Diegene die er het meest van af weet heeft/krijgt de lead. In haar ogen is gelijkwaardigheid in het team bereikt als elke expertise een andere trekker heeft. Ze beschrijft hun werkwijze: in het MT kiezen de leden op grond van hun vaardigheden en ervaring de clusteronderwerpen en -vraagstukken die het beste bij hen Esther van der Valk 11/35

12 passen. Het overleg is gelijkwaardig, al neemt Anke uiteindelijk de besluiten. De samenwerking en rugdekking of hulp is goed; het is veilig aldus Anke. Ik zorg ervoor dat iedere manager in het MT ruimte krijgt en dat iedereen ziet dat hun teams verschillend zijn en het benodigde leiderschap dus ook varieert. Soms ligt dat puur aan de context of het aandachtsveld van een team. Juristen zijn heel anders in de verwachtingen over aansturing dan commercieel economen. Een mooi voorbeeld van een manager die de DNA van team opmerkt en betrekt in de besluitvorming Anke wil een hecht team smeden dat als één geheel het cluster bedient. In het managementteam ligt de nadruk op het gezamenlijk aansturen van het cluster i.p.v. het aansturen van de verschillende afdelingen. Dit betekent dus dat elk MT-lid clusterbrede projecten en taken trekt naast de aansturing van de eigen afdeling. Samenwerken, samen ontwikkelen van het cluster en plezier hebben met elkaar zijn voor haar de belangrijkste ijkpunten voor het succes van het team. De manager in het grotere geheel Anke beweegt zich veel in de wandelgangen van het cluster om te horen wat er leeft. Het informele circuit is uitgesprokener dan een formele bijeenkomst als groep. Door haar eigen visie op onderwijs in deze informele gesprekken en wandelgangen in te brengen en te luisteren naar wat er speelt, geeft zij medewerkers de tijd om aan nieuwe ideeën en komende veranderingen te wennen. Ze schept daarmee een veranderingskader. Anke ervaring is dat als het dan clusterbreed wordt opgepakt er in haar ogen snel één gezamenlijke visie en passende oplossingen ontstaan. Anke s stijl is dat zij in een voortdurende afstemming lijkt te zijn met het grote systeem (het cluster) en voelt wat er nodig is. Ze denkt vanuit de behoeften van de medewerkers (bottom up) en maakt dan een helder kader met afspraken en randvoorwaarden om resultaten te bereiken. Zij voelt zich nauw verbonden met dit cluster dat wat er nu staat is ook gebouwd op mij, als ik nu zou weggaan zou het kunnen omvallen. Het kost tijd om het bouwwerk sterk te maken zodat iedereen er stevig in staat. In mijn ogen heeft deze stijl ook risico s. Als een manager te veel zijn eigen kleur wil geven aan de organisatie dan kan dit ten koste kan gaan van de creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers. Hoe ruim is het kader dat je meegeeft? Maar ook: Tot waar lopen de grenzen van het systeem waar je verantwoordelijkheid voor wilt dragen? Wat zijn de effecten op andere systemen?wat gebeurt er als je het systeem verkleint? Voordeel van deze stijl van Anke is wel dat je als manager sneller weet wat er speelt, mits je, net als Anke, luistert. Het zegt ook iets over de stempel die elke manager zet op een team/afdeling of organisatieonderdeel. Dit is nodig om helderheid te scheppen in de verwachtingen en een richtinggevend kader te hebben voor de medewerkers. Nog belangrijker voor de slagingskans als manager is om bij binnenkomt respect te tonen voor wat er is en wat er is gebeurd. Het zien en waarderen van de bijdrage van medewerkers maakt het innemen van de leiderschapspositie veel gemakkelijker. Op deze manier bewust binnenkomen, maakt het draagvlak voor aanpassingen en veranderingen veel groter. Esther van der Valk 12/35

13 Ervaring als toegevoegde waarde Door haar jarenlange ervaring als leidinggevende in het primair en ondersteunend proces van het voortgezet onderwijs kan Anke goed de twee kanten van de medaille zien en zich in andermans schoenen verplaatsen. Zoals ik het hoor verbindt zij werelden die eerder op elkaars grenzen vastliepen. Als medewerkers van haar cluster aanvaringen hebben met diensten buiten het cluster, gaat zij met hen in gesprek en zet de situatie in een ander daglicht en haalt daarmee de spanning weg. De wij/zij discussie wordt bij ons steeds minder gevoerd ziet Anke. Haar devies: Bemoei je niet met de uitvoering, maar wees kraakhelder in wat jouw doel is en wat je wilt bereiken. Vertrouw dan op de expertise van de andere afdelingen buiten ons cluster (bijv. facilitaire afdelingen) en geef hen de ruimte om met de beste oplossing te komen. Anke, heeft mede door haar ervaringen in verschillende posities oog voor de bijdrage van iedereen waarmee zij in aanraking komt. Zij is voor mij een voorbeeld van hoe je mensen en hun bijdrage ziet en erkent in de wijze waarop zij omgaat met vraagstukken rondom de grenzen van haar cluster. Een eigenschap die ook zijn effect heeft op de medewerkers onderling in het cluster. Er is veel helderheid over de bijdrage van eenieder. Dit is een eigenschap van de manager waardoor rust ontstaat in een systeem en systeemgrenzen minder hard zijn en minder botsingen opleveren. Systemische oogst van dit gesprek: - systemen scheiden en onderscheiden, wie hoort er bij, mate van invloed (pijler 1) - teamvorming en ordening in een team (pijler 2) - zien en erkennen van bijdragen (pijler 4) - omgaan met grenzen (pijler 1) Esther van der Valk 13/35

14 3Een nieuw team neerzetten Nu nog een crisis als proof of the pudding Thema: heel bewust omgaan met het afbakenen van grenzen Met tien jaar leidinggevende ervaring erfde Henk in 2008 een managementteam (twaalf personen). De organisatie was net geherstructureerd naar drie onderdelen en hij zou met zijn team leiding gaan geven aan één van de drie onderdelen. Henk kreeg de vrijheid om dit managementteam opnieuw in te richten. Als directeur volgde hij een technische manager op die alles op inhoud meestuurde. Henk zelf is meer een mensmanager. Goh, ik was direct geïnteresseerd: hoe zou Henk dit hebben aangepakt? Eerste stap: een helder kader Henk startte met een helder doel voor het gehele onderdeel en vertaald in het verdubbelen van de omzet in tien jaar. Deze simpele en heldere ambitie was voor hoog en laag in de organisatie gemakkelijk te begrijpen en te vertalen naar eigen werkzaamheden, zoals hij zegt alles kan er in en iedereen voelt zich betrokken. Het mooie vind ik dat hij hiermee een kader schept voor het gehele onderdeel. Hij bakent daarmee de grenzen af van wat wel en wat niet relevant is. Plus het feit dat iedere medewerker zich daardoor betrokken voelt bij de ambitie. Tegelijkertijd bouwde hij aan zijn MT. De eerste drie leden van zijn MT waren in zijn woorden logische puzzelstukjes. Er is o.a. een oud-mt-lid teruggehaald. Deze was eerder volgens de organisatie onterecht verdwenen en werd nu dus in ere hersteld. De overige leden zijn met BELBIN 2 in het achterhoofd aangezocht. Op deze manier is een team samengesteld waarin alle teamrollen zijn vertegenwoordigd en bij ieder bekend zijn. In mijn optiek wordt met het terughalen van een verloren zoon iets hersteld uit het verleden van het organisatieonderdeel. Dit kan een systeem ontspannen, doordat bijv. oud zeer een plek krijgt en zo oplost; iets of iemand die eerst buitengesloten was, hoort er weer bij. Het is voor mij een heel duidelijk voorbeeld van managen vanuit de systemische invalshoek: Henk werkte hierin bewust of onbewust met de onderstromen in het organisatiesysteem; met dat wat er (wellicht nog) speelde. Binnenskamers in het MT Nu het MT er stond, kon Henk verder werken aan een goed MT; helderheid over taken en verantwoordelijkheden en helderheid over de gedragsregels binnen en buiten het team. Met de keten als leidraad is aan elke relatie en schakel gewenst gedrag gekoppeld. Henk stuurt gericht op het gewenste gedrag. Voor de afdelingsmanager is dit vertaald in zijn 2 Belbin in een methodiek om de teamrollen binnen een team in beeld te brengen. Na het invullen van een test kan een rolvoorkeur worden vastgesteld. De theorie erachter is dat voor een goed team alle rollen vertegenwoordigd moeten zijn. Esther van der Valk 14/35

15 resultaatafspraken, compleet met bonus-/strafpunten. In de bilaterale gesprekken worden de afspraken regelmatig getoetst. De gezagsverhoudingen binnen het MT zijn voor ieder helder: Henk blijft de baas en neemt uiteindelijk de beslissingen. Binnen het team is de businessmanager overall voor ongoing business de eerste in de ordening, dit door zijn strategische positie in de keten. Bij specialistische onderwerpen wijzigt deze ordening en heeft diegene met de meeste expertise the lead. Henk stuurt het MT bewust aan als één team, wat zich ook vertaalt in bijv. één gemeenschappelijk FTE target. Deze blik van Henk gericht op het team als geheel en gekoppeld aan gemeenschappelijke teamdoelen en teamgedrag, maakt het team als vanzelf meer één team. In mijn ogen heeft de focus van een manager altijd invloed op de vorming en binding van een team. Iets wat soms onderschat wordt door managers. Mij vielen een paar dingen op in het gesprek. Henk heeft een zeer helder beeld van waar hij met de gehele organisatie naar toe wil. Het was zijn eerste prioriteit om daar een gezamenlijk beeld van te maken. Daarna heeft hij zeer bewust gekozen voor het opbouwen van een topteam. Als hij over het team spreekt, perkt hij als het ware zijn speelruimte af. Zijn volledige aandacht is bij de teamleden en waar zij tegenaan lopen. Zijn MT-leden (afdelingshoofden van een eigen afdeling) krijgen veel ruimte om te manoeuvreren, zonder dat Henk op hun vingers kijkt. Hij kijkt in vergaderingen naar het MT als geheel en bewaakt de kwaliteit en hygiëne van de samenwerking en communicatie. Voor mij was deze aanpak een kenmerk van Henk s management stijl. Het voordeel van deze blik op het MT is dat voor eenieder in het MT helder is waar verantwoordelijkheid start en ophoudt. De MT-leden groeien in hun eigen rol, kunnen hun stempel op het eigen team zetten. De zakelijke kaders worden door Henk bewaakt en de overige kaders zet elk afdelingshoofd zelf. Ook voor de medewerkers is helder waar de macht van Henk ligt en waar die eindigt. Het is een snelle manier om managers in hun kracht te brengen. Systemisch gezien geeft helderheid over de wie tot welk systeem behoord en waar de grenzen zijn, rust in het systeem. Mensen weten waar ze aan toe zijn en waar hun plek is. Ik krijg de indruk uit het verhaal van Henk dat hij een goede antenne heeft voor dat wat er onderhuids speelt of niet gezegd wordt. In de MT-overleggen let hij bijv. op de bewoordingen en hoe de zaken gebracht worden. In het eerste jaar legde hij in een aantal situaties de vergadering stil als hij ongewenst gedrag zag gebeuren en dan hadden we het er over. Waar Henk nog nieuwsgierig naar is: hoe zou zijn team opereren in een crisis en hij er niet bij is? Dan komt pas echt the proof of the pudding! Esther van der Valk 15/35

16 Het bijzondere aan deze testwens is dat Henk in dit geval het team ziet als een team waarin hij een marginale rol heeft ( ze kunnen het best zonder mij ). Dit naast het feit dat hij als eindverantwoordelijke nadrukkelijk deel van het team is en zijn MT coacht en begeleidt. Henk vertelt dat hij meer de blik op buiten wil gaan richten en minder naar zijn team. Vraag die dan bij mij rijst is of het team weet van dit verleggen van de focus en dat ze dus straks minder een beroep op Henk kunnen doen. Wat zijn signalen waar je als manager op kan letten om niet met deze wijziging de bestaande situatie van het team te schaden? Zelfkennis als manager Henk weet hoe hij overkomt: mensen die mij kennen zijn meestal uitgesproken in hun mening. Hij straalt power uit en is daardoor voor mensen buiten zijn team wel eens intimiderend. Hij herkent dat en heeft een eigen visie daarop. Hij neemt zijn plek als directeur in en stimuleert mensen hun eigen kracht te vinden. Ik daag ze eerder uit, daar kunnen ze van groeien en dan lukt het de volgende keer bij een ander ook. Ik kan goed schakelen tussen empathie en resoluut zijn. Henk leeft mee met zijn gesprekspartner maar kan even daarna de noodzakelijke soms lastige beslissingen nemen. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk te begrijpen. Voor mij is het laten zijn hoe het is, een waardevolle vaardigheid van systemisch managen. Henk geeft mensen de ruimte en tijd, al geeft hij eerlijk toe dat het niet te lang moet duren. Hij neemt heel duidelijk zijn positie als directeur in en plaatst /zet daardoor zijn gesprekspartner ook in de eigen positie. Soms is het helder maken van hoe het is al voldoende als eerste stap naar een oplossing. Het is wel handig dat de gesprekspartner weet welke tijdsmarge Henk hanteert. Henk vindt dat hij in deze huidige managementrol veel effectiever is dan in eerdere managementfuncties. Hij denkt zelf dat het voor een groot deel komt door de ruimte die hij krijgt om zelf kleur te geven. Deels is deze ruimte hem aan het begin door zijn directeur gegeven en verder is hij heel alert om het geschonken vertrouwen niet te beschamen. Hij weet precies wat belangrijk is voor zijn directeur en informeert deze daar dan ook regelmatig over. Henk gunt zijn eigen managers ook deze grotere effectiviteit. De ruimte die hij zelf ervaart, krijgen zijn MT-leden ook van hem. En dat is ook terug te zien in de projecten en ideeën die vanuit de werkvloer omhoog komen. Voor mij ook een teken dat het kader en de richting helder is. Medewerkers ervaren en nemen de ruimte om mee te denken. Systemische oogst in dit gesprek - omgaan met oud zeer (pijler 3) - systemen onderscheiden en erkennen (pijler 1) - verleggen focus, effecten op team en de context (pijler 1) - je plek innemen (pijler 2) - vertrouwen in je mensen, zien wat ze kunnen (pijler 4) Esther van der Valk 16/35

17 4Waarnemen is ook zeggen wat je ziet Kader scheppen, snappen wat ze willen en bijsturen daar waar nodig Thema s: systeemsensitiviteit Karin 3 is manager van een afdeling in oprichting en zit negen maanden bij deze organisatie. Hiervoor heeft zij diverse andere leidinggevende functies gehad. De afdeling die ze nu opbouwt, was eerder wegbezuinigd maar is nu weer noodzakelijk. Ik vraag me af of het lastig is een afdeling op te bouwen die eerder is afgeschaft. Ja, dat is zo maar dat is mijn uitdaging hier, geeft Karin terug. Een afdeling afschaffen en dan weer opbouwen. Welke dynamiek brengt dat in een organisatie? Hoe lastig is dit voor een manager? Wat moet deze wel en niet doen? Wat zijn de hobbels waar je als manager dan tegen aan loopt en waar moet je op letten? Zien de medewerkers en de organisatie dat deze afdeling een nieuw systeem is of plakken ze het etiket van de voorganger erop? In hoeverre wordt de nieuwe afdeling dan belast met de ervaringen of verwachtingen van de eerdere afdeling? Welke ruimte heb je of krijg je dan nog als nieuwe afdeling? Allemaal vragen die bij mij opkomen. Karin wil de organisatie overtuigen van het voordeel van haar afdeling. Ze is aan het zaaien en laat andere managers de keten zien waarin haar team een belangrijke rol heeft. Door deze aanpak wordt haar afdeling i.o., zoals zij dat ervaart, meer ervaren als een volledig nieuwe afdeling (een nieuw systeem) en minder als voorzetting van de oude afdeling (het oude systeem). Meer waarnemen dan er soms gezegd wordt Voor haar geldt dat je als manager een voorbeeldrol hebt; je hakt de knopen door, zet de lijnen uit en communiceert daarover. Ik ben helder en extravert en zeg wat ik denk. Uit haarverhaal krijg ik de indruk dat ze sensitief is voor de systeemenergie of systeemlading die er in de organisatie is. Ze betrekt non verbale signalen en onderbuikgevoelens in haar besluitvorming. Zelf zegt ze dat het voorkomt dat ze soms als vanzelf tot bepaalde besluiten lijkt te komen. Zij heeft geleerd helder te communiceren over de signalen die zij heeft opgepikt, over wat haar gedachten daarbij zijn en tot welk besluit dat heeft geleid, zodat haar omgeving de besluiten begrijpt. Ze weet dat ze op meer let dan wat er gezegd wordt. Zo let ze o.a. op lichaamstaal en gaat soms letterlijk naast de manager zitten om mee te maken wat er speelt. 3 Enige tijd na het interview is deze manager vertrokken bij de organisatie. In overleg is besloten zowel de organisatie als de manager onherkenbaar te maken. Esther van der Valk 17/35

18 Wat Karin beschrijft zijn voor mij aspecten van systemisch waarnemen. Systemisch waarnemen is het zien van de feiten, het ervaren en waarnemen met alle zintuigen; kijken aar het geheel. Doordat je hierbij ook non verbale en intuïtieve informatie gebruikt is het voor de omgeving niet direct helder waar besluiten of oplossingen vandaan komen. Het nagaan welke signalen deze onbewuste informatie zichtbaar maakten en dit ook delen met de ander maakt de vaardigheid van beiden groter om systeemlading te herkennen en bewust te gebruiken. Karin vindt zich een mensgerichte manager. Ik wil weten wat er leeft en ga echt in contact met de mensen om mij heen. Dit moet je wel eigen zijn, want je kunt het niet leren: het moet in je botten zitten. Aandacht kan je niet veinzen. Betrokkenheid en lidmaatschap van een systeem. Al pratende vertelt ze over een team, waar ze ooit manager was, die minder betrokken was bij de hogere doelen van de organisatie. Het was een hardwerkende operationele afdeling; hun doel was helder en de mensen waren zeer resultaatgericht. Ze waren dan misschien wel minder betrokken bij de hoger gelegen doelen van de totale eenheid, maar wel betrokken bij hun eigen doelen en leverden hun bijdrage aan de organisatie. Wanneer hoor je erbij, wanneer ben je lid van het systeem? Het zijn vragen die heel verschillend kunnen worden beantwoord door leden van dat systeem. Wat ik ook zie is dat betrokkenheid en zichtbaarheid synoniem wordt gesteld met het lidmaatschap van het systeem. Het belangrijkste criterium van lidmaatschap is of de bijdrage van een persoon of een afdeling meerwaarde heeft voor het systeem waarvan het deel uitmaakt. Dus als een afdeling zijn meerwaarde niet meer kan aantonen, is de kans groot dat deze verdwijnt in de volgende reorganisatie. Maar het is dus niet zo dat minder zichtbare betrokkenheid betekent dat er geen meerwaarde is en daarmee geen waardevol lid van het systeem. Wel eens jezelf de vraag gesteld wie je als manager al een tijdje uit het oog hebt verloren? En waarom? In een ander voorbeeld uit haar werkverleden was betrokkenheid de voorwaarde om het bedrijf succesvol te maken. Het bedrijf was eigenlijk één team. Het gaat dan ook niet meer om functies die je in een proces erbij vraagt, maar je vraagt mensen. Het is veel persoonlijker, iedereen kent elkaar en elkaars expertise. In dit voorbeeld was, zo te horen, geen twijfel over wat ieder voor het bedrijf betekende. Haar eigen team Terug naar haar huidige functie en afdeling. We kregen niet scherp of haar eigen team echt een team is in de definitie 4 die ik gebruik. Het is wel een groep mensen die elkaar nodig hebben in het proces en elkaar daarin ondersteunen. 4 Een team heeft een gemeenschappelijk doel, waarbij de inzet van ieder teamlid noodzakelijk is en er onderlinge afhankelijkheid is om dit doel te bereiken. Esther van der Valk 18/35

19 Wat Karin opvalt, is dat in het informele circuit de medewerkers elkaar naadloos vinden, maar dat zodra het gesprek gaat over het anders ordenen van de activiteiten/taken in het proces, de hakken in het zand gaan. Het wordt mij niet duidelijk waardoor dat gebeurd maar doet mij even denken aan een systemische uitspraak die ik ooit las repareer niet wat werkt 5. Enige tijd na het interview meldde ze mij dat ze bij het bedrijf weg was. Aanleiding voor het vertrek vormde een nieuwe reorganisatie met consequenties voor haar functie en haar jonge afdeling. Het is onduidelijk wat er nu met haar afdeling gaat gebeuren. Systemische oogst van dit gesprek: - nieuw systeem of voortzetten oud systeem, inclusief de historie (pijler 1) - meer ervaren dan gezegd wordt (systemisch waarnemen) - lidmaatschap van een systeem (pijler 3) 5 Citaat van Gunthard Weber uit Leven zoals het is, blz.39 Esther van der Valk 19/35

20 5Managen of inspireren? De uitdaging van een manager in de marketing Thema: wat doe je als manager als jouw team geen team is? Als ik in juni 2010 met Ludo spreek, is hij de manager van een marketingafdeling met drie teams binnen een grote verzekeraar. Van deze teams vraagt het team marketeers de meeste aandacht, mede doordat de andere twee teams ieder een coördinerend teamleider hebben en Ludo zelf ook marketeer is. Deze zeven marketeers zijn met inhoud, proces en target verbonden aan de projecten en opereren daarin zelfstandig, los van hun collega-marketeers. Zij zijn tevens projectleiders van de projecten waarin collega s worden ingezet. De projecten hebben prioriteit over de lijn. De medewerkers van de ander twee afdelingen zijn ook meer verbonden aan de projecten waaraan ze deelnemen, dan aan hun thuisbasis. Ludo is overall leidinggevende en het aanspreekpunt bij problemen. Maar is hier sprake van een team? In mijn definitie is een groep mensen pas een team als er een gemeenschappelijk doel is waarvoor eenieders bijdrage noodzakelijk is. De groep van zeven marketeers is in mijn ogen dan ook geen team; men heeft eigen targets en heeft elkaar niet nodig in de uitvoering. Het is goed dit te beseffen en de groep niet als team aan te spreken. Het is een voorbeeld van hoe in organisaties een groep mensen vaak wel als team wordt aangesproken, maar geen team is als je kijkt naar de werkzaamheden. Dit kan voor zo n team heel verwarrend zijn om al team te worden bestempeld terwijl men dat niet zo ervaart. Bij het aansturen van een groep ligt de focus minder op het doel (dat vaak niet gezamenlijk is) en meer op wat hen bindt of boeit. Dat kan heel divers zijn: Hebben we gelijke normen en waarden? Een gezamenlijke leiderschapsstijl?of is inhoudelijke ontwikkeling onze binding, of werken in gemeenschappelijke projecten? De onderlinge binding is lastiger collectief te maken omdat iedereen er anders inzit, het anders ervaart en andere prioriteiten heeft. Binding binnen de afdeling Ludo besteed veel tijd aan het verbinden van de mensen; een van zijn taken als manager. Hij doet dit o.a. door tijd in te ruimen om als groep bij elkaar te zijn: bijv. het inzetten van teambuildingsdagen, het organiseren van afdelingsborrels, ontbijt- en lunchsessies en het strak in de gaten houden van aanwezigheid bij afdelingsoverleggen. Er zijn in zijn ogen verschillende oorzaken die de binding onderling niet vergemakkelijken waarvan het nieuwe werken, dat binnen de organisatie is ingevoerd, een belangrijke oorzaak is. Het nieuwe werken geeft de medewerker veel ruimte om werk, tijd en plaats zelf in te richten, waardoor de prioriteiten meer bij het individu komen te liggen. Ludo merkt dat het samenwerken en verbinden binnen het nieuwe werken lastig is. Uit de metingen (0-metingen en één jaar later) blijkt dat de ik -vrijheid gegroeid is, maar dat de wij -samenwerking is afgenomen. Esther van der Valk 20/35