1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING...

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "1.1 FUNCTIEOMSCHRIJVING..."

Transcriptie

1 Module 1 Management & Manager ISBN FUNCTIEOMSCHRIJVING WAT IS EEN MANAGER? WAT IS MANAGEMENT? MANAGEMENTTAKEN KENMERKEN VAN EEN GOEDE MANAGER COMPETENTIEMANAGEMENT COMPETENTIEMANAGEMENT COMPETENTIES WAARNEEMBAARHEID VAN COMPETENTIES SOORTEN COMPETENTIES COMPETENTIES WERKPLAATS- EN VERKOOPMANAGER VOLGENS KD S COMPETENTIE-ANALYSE ONTWIKKELBAARHEID COMPETENTIES MATE VAN BEHEERSING COMPETENTIES MANAGEMENTCOMPETENTIETEST TEAMROLMANAGEMENT TEAM TEAMROLMANAGEMENT TEAMROLMODEL VAN BELBIN BELBIN-TEST MANAGEMENTROLLEN MANAGEMENTROL MOTIVATIE HET CONCURRERENDE WAARDEN MODEL MANAGEMENTROLLEN IN MANAGEMENT DEVELOPMENT Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 1

2 1.1 Functieomschrijving Wat is een manager? 1. Omschrijf wat een functieomschrijving is (definitie, evt. in eigen woorden) en wat er in ieder geval in behoort te staan. 2. Wat is een manager en welke soorten activiteiten oefent een manager uit? 3. Waarop is de focus van een manager vooral gericht? 4. Hoewel leiderschap meestal het belangrijkste onderdeel is van de managementfunctie, is er toch een duidelijk onderscheid tussen beide. Noem beide Wat is management? 5. Wat betekent management en wat omvat het? 6. Wat is het doel van de managementfunctie? 7. Management is in een groot aantal deelgebieden te onderscheiden. Hoe groter de onderneming, hoe meer de directie van deelgebieden van management gebruik zal maken. Er kan dan beter geprofiteerd worden van specialistische kennis. Noem ten minste 3 deelgebieden van management en omschrijf globaal wat deze deelgebieden inhouden. 8. Noem de 3 managementniveaus die in organisaties voorkomen en omschrijf globaal waarmee deze managers zich bezig houden Managementtaken 9. Noem de managementtaken die vrijwel altijd bij alle soorten managementfuncties voorkomen en zet ze in een logische relatie met elkaar. 10. Waarom komt het stellen van ondernemings- en afdelingsdoelstellingen niet altijd voor in de functie van operationele managers? 11. Verklaar waarom het stellen van doelen altijd vooraf gaat aan de taak plannen. 12. Als operationeel manager wordt meestal van je verwacht dat je de relatief eenvoudige doelstellingen van je afdeling formuleert. Welke positieve richting kan hiervan uitgaan? 13. Bij het formuleren van doelstellingen kun je gebruikmaken van diverse managementtools. Noem een managementtool die hierop betrekking heeft en geef daarvan globaal aan hoe deze managementtool werkt. 14. Wanneer de doelstellingen voor je afdeling zijn vastgesteld, kun je gaan plannen. Wat zijn de kenmerken van plannen? 15. Plannen is vooruitzien. Welke functie heeft informatievoorziening daarin? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 2

3 16. Welke functie hebben prognoses in een plan? 17. Omschrijf welke functie de competentie beslissen bij het plannen speelt. 18. Er is een relatie tussen beslissen en afbreukrisico. Welke relatie is dat? Geef er een voorbeeld van. 19. Welke gevolgen kan het voor een onderneming hebben als een manager niet kan of durft te beslissen? 20. Beslissen is een competentie die voor een belangrijk deel uit je persoonlijke karakter voortkomt. Welke consequenties heeft dat voor jouw managementfunctie? 21. Omschrijf wat organiseren inhoudt. Geef ten minste 2 voorbeelden van organiseren. 22. Om verantwoord te kunnen organiseren liggen een aantal kennis- en vaardigheidsvoorwaarden ten grondslag. Geef van kennis en vaardigheid een organisatievoorwaarde en geef van beide competentie-elementen een voorbeeld. 23. Wat is het doel van leidinggeven? 24. Waarop kun je als leidinggevende accenten leggen en motiveer waar jouw voorkeur ligt. 25. Noem ten minste 3 onderdelen waaruit de leidinggevende taak bestaat. Geef er een globale toelichting bij. 26. Motiveer waarom je als operationeel manager de leidinggevende onderdelen van de vorige vraag niet altijd zult uitvoeren en wie dat dan wel doet. 27. De leidinggevende taak wordt ook wel dirigeren genoemd. Uit welke onderdelen bestaat dirigeren? Geef er een praktijkvoorbeeld bij. 28. Om het controleren effectief te laten zijn, moeten plannen aan bepaalde voorwaarden voldoen. Noem deze voorwaarden. 29. Noem ten minste 3 soorten mogelijkheden waarover je kunt beschikken om afwijkingen in het productieproces te corrigeren Kenmerken van een goede manager 30. Een succesvolle manager herken je aan een aantal kenmerken. Noem ten minste 2 succeskenmerken. 31. Noem ten minste 2 zaken waaraan je een ineffectieve manager kunt herkennen. 32. Noem ten minste 2 zaken waaraan je een effectieve manager kunt herkennen. 33. Positioneer de operationeel manager op het organisatieniveau van automotive bedrijven. Positioneer hem ook als afdelingsmanager van de afdelingen werkplaats en verkoop auto s. Geef er een schema bij. 34. Welke positie hebben stafmedewerkers en de directeur/eigenaar in de organisatie van automotivebedrijven? Geef er een schema bij. 35. Wat betekent functievolwassenheid bij de manager in wording? Probeer dit op jezelf toe te passen. Als je een huidige functie in het bedrijfsleven hebt, welke vertrekpunten liggen dan binnen jouw bereik waarin je actie kunt ondernemen om naar het managementniveau door te groeien? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 3

4 36. Wat zijn kerncompetenties? Noem ten minste 3 kerncompetenties waarover een operationeel manager in voldoende mate voor zijn functie moet beschikken. Motiveer dit voor de jou genoemde kerncompetenties. 37. Welk voordeel heb je als operationeel manager aan je verworven managementkennis en managementvaardigheden ten opzichte van technische kennis en vaardigheden? 38. Opdracht Omschrijf de functieprofielen van een organisatie in de motorvoertuigenbranche met een personeelsbestand van rond de 30 personeelsleden. Leg daarbij het accent op de operationeel manager. 39. Opdracht De operationeel manager denk na over de economie van zijn productiemethoden en is daarmee een beetje bedrijfseconoom. Kun je zaken noemen die de operationeel manager aangaan op het financieel economische vlak van zijn afdeling. Je mag daarbij kiezen tussen de werkplaatsmanager of de verkoopmanager. Je moet ook denken aan de strategische beslissingen die de directeur neemt en die zijn effect heeft op de door jou genomen actie(s). Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 4

5 1.2 Competentiemanagement Competentiemanagement 1. Competentiemanagement en competentiebeleid a. Wat is de reden dat ondernemers aan competentiemanagement en competentiebeleid doen? b. Welke voordelen kan competentiebeleid bieden? Noem er twee. c. Is er ook een beperking op dit gebied? Noem er een. 2. Wat is competentiemanagement? Definieer dit met eigen woorden. 3. Op welke wijze kan competentiemanagement in de hele organisatie gestalte krijgen? Competenties 4. Omschrijf wat competentie betekent. 5. Noem de 3 basiselementen van competenties. Geef een globale omschrijving van wat deze elementen betekenen. En motiveer waarom deze elementen een drie-eenheid vormen. 6. Wat is de overeenkomst en/of het verschil tussen kerncompetenties en kernkwaliteiten? 7. Kernkwaliteiten: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Schrijf van jezelf ten minste 3 kernkwaliteiten op. Vraag of iemand anders voor jou ook ten minste 3 kernkwaliteiten kan opschrijven. Vergelijk de twee lijsten met elkaar en praat er over. b. Schrijf van de genoemde kernkwaliteiten de mogelijke valkuilen op als je erin overdrijft. c. En als een ander zich aan de genoemde valkuilen ergert (zich irriteert), benoem dan zijn mogelijke allergische reactie. d. En welke uitdagingen kun je aangaan om niet in de genoemde valkuilen te zullen stappen? 8. Persoonsgebonden competenties: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn persoonsgebonden competenties? b. Geef er 3 voorbeelden van persoonsgebonden competenties die je zelf hebt. c. Probeer van de door jou genoemde competenties een competentieniveau bij te geven op de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap en probeer dit te motiveren. 9. Rolgebonden competenties: maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn rolgebonden competenties? b. Geef er 3 voorbeelden van rolgebonden competenties die je voor je functie (stage of student) hebt. c. Probeer van de door jou genoemde competenties een competentieniveau bij te geven op de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap en probeer dit te motiveren. 10. Wat betekent toegevoegde waarde van competenties? En wat houdt die toegevoegde waarde in? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 5

6 1.2.3 Waarneembaarheid van competenties 11. Om (het niveau van) competenties te kunnen vaststellen, moeten ze waarneembaar dan wel meetbaar zijn. Op welke wijze is dit mogelijk? 12. Om gedrag te kunnen tonen, zijn er dingen nodig die in je zitten : de persoonskenmerken. Maak hierbij gebruik van het Internet. a. Wat zijn deze persoonskenmerken en wat stellen ze inhoudelijk voor? b. Geef van jezelf ten minste 3 persoonskenmerken en geef daarbij aan of je deze bezit in sterke mate, gedeeltelijk of in zwakke mate. Vraag of iemand anders voor jou ook de lijst invult, vergelijk de twee lijsten met elkaar en praat er over. 13. Ieder persoon beschikt in meer of mindere mate over talenten. Wat zijn talenten? Wat is het verschil en/of de overeenkomst met competenties? 14. Cognitieve capaciteiten bepalen hoe snel je nieuwe informatie kan toevoegen aan jouw reeds bestaande kennis en vaardigheden, hoeveel informatie je tegelijkertijd kan verwerken en hoe goed je problemen kan oplossen. Aan welke aspecten van persoonlijkheidseigenschappen (karaktereigenschappen) kun je daarbij denken? Noem er ten minste 2 en geef daarvan een globale toelichting. 15. Welke rol spelen motieven op motivatie. Motiveer waarom motivatie gedrag beïnvloedt. En op welke wijze is deze motivatie vast te stellen? Soorten competenties 16. Wat wordt er verstaan onder competentieprofielen? En op welke manier kunnen deze in beeld worden gebracht? 17. Beschrijf de opbouw van het SHL-competentiemodel. Geef in de hiërarchie van elk niveau een voorbeeld. 18. Welke rol hebben de gedragsankers en de prestatie-indicatoren in het SHL-model? Geef van beide een voorbeeld. 19. Bij het bepalen van de kerncompetenties van de werkplaatsmanager en de verkoopmanager kun je gebruik maken van de betreffende Kwalificatie Dossiers. De stelling is nu: hoe frequenter een competentie in het KD voorkomt, hoe belangrijker deze kerncompetentie is. Motiveer of je het eens of oneens bent met deze bewering. 20. Bepaal van de Manager Transport en Logistiek of de kerncompetenties overeenkomen met die van de Werkplaatsmanager en Verkoopmanager. Trek uit het vergelijk je conclusie. Zie 21. Wat is het verschil dan wel overeenkomst tussen een competentieprofiel en een functieprofiel? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 6

7 1.2.5 Competenties werkplaats- en verkoopmanager volgens KD s 22. Neem tabel 1.2.2: Competentiegroepen (factoren) en competenties. a. Waardeer de competenties die voor de functie operationeel manager nodig zijn. Neem hiervoor de niveauschaal van 1) Basis/Starter, 2) Vakman/Vakvrouw, 3) Professional/Sturen, 4) Expert/Management, 5) Strategie/Leiderschap. b. Geef een zelfwaardering in de functie van operationeel manager. c. Maak een competentie-analyse in competentieniveauverschillen. d. Welke maatregel zou je (kunnen) nemen wanneer je zelfwaardering voor bepaalde competenties lager uitvalt dan die voor de functie vereist/gewenst zijn? Competentie-analyse 23. Als in een bedrijf aan competentiemanagement wordt gedaan, dan moet er een competentiewoordenboek zijn/worden opgesteld. Wat is een competentiewoordenboek, welke functie heeft het en wat staat er in? 24. Noem ten minste 2 methoden waarmee een competentieprofiel opgesteld kan worden. 25. Op welke wijze zijn competenties en talenten van functionarissen in kaart te brengen? Ontwikkelbaarheid competenties 26. Geef weer hoe competenties van mensen, groepen van mensen of organisaties zijn opgebouwd. Geef daarvan de mate van ontwikkelbaarheid weer. 27. Noem een gebied waarin je als operationeel manager je ondergeschikten kunt helpen ontwikkelen. 28. Noem de 2 voorwaarden die aanwezig moeten zijn om competenties te kunnen ontwikkelen Mate van beheersing competenties 29. Hoe kan de competentiebeheersing worden vastgesteld? En hoe kan dit worden aangegeven? Managementcompetentietest 30. Om jezelf en/of anderen te kunnen plaatsen in jouw en hun competentieniveaus, kun je een competentietest of competentiescan doen. Gebruik hiervoor het programma op: Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 7

8 1.3 Teamrolmanagement Team 1. Team a. Geef een omschrijving van wat een team is. Je mag dit met eigen woorden definiëren. b. Om welke reden wordt een team samengesteld? c. Noem een voorwaarde om tot een goed samenwerkend team te komen. d. Een groep is niet automatisch een team. Om een groep een team te kunnen noemen, moet er aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. Noem ten minste 2 van deze voorwaarden. 2. Teamwork a. Wat wordt er met teamwork bedoeld? b. Motiveer waarom samenwerken een belangrijke competenties is van teamwork. c. Hoe kan teamgericht samenwerken tot stand worden gebracht en in stand worden gehouden? d. Wat kan een onderneming doen om samenwerking in een team te bevorderen? e. Motiveer hoe je in teamverband tot synergie kunt komen. f. Om als team succesvol te kunnen zijn, is open communicatie belangrijk. Omschrijf wat je je hierbij moet voorstellen. g. Noem ten minste 3 basisvaardigheden (competenties) die nodig zijn om als teamlid succesvol in een team te kunnen functioneren. 3. Hoe komt het toch dat veel teams zich wel een team noemen, maar nauwelijks echt samenwerken? Dat managers geen vat krijgen op al die verschillende stijlen en persoonlijkheden in het team? En dat de teamleden zich alleen maar ergeren aan het anders zijn van anderen en zich wanhopig afvragen waarom niemand begrijpt wat zij begrijpen? Probeer er m.b.v. het Internet achter te komen wat mogelijke redenen zijn van slecht functionerende teams. Je kunt er ook in een groep over brainstormen. 4. Teambuilding is een manier om als team effectiever te leren functioneren en de team spirit te versterken. Hiervoor worden diverse teambuilding spellen en teambuilding oefeningen ingezet. Het doel van deze activiteiten is om de onderlinge samenwerking te verbeteren en de deelnemers een spiegel voor te houden op het gebied van communicatie, vertrouwen, groepsdynamiek en efficiëntie. a. Stel een groep samen waarmee je aan teambuilding gaat doen. b. Stel met elkaar het doel van de teambuilding vast. c. Bedenk met elkaar een teambuildingspel en of -oefening waarmee teambuilding bevordert wordt (zal worden). d. Stel met elkaar een lijst van activiteiten samen en waarop je kunt aangeven wat je met elkaar wilt bereiken resp. hebt bereikt. e. Voer vervolgens met elkaar het spel of de oefening uit en rapporteer de resultaten. 5. Teamrol a. Wat is een teamrol? De definitie mag je in eigen woorden geven, maar het woord authenticiteit moet erin voorkomen. b. Wat maakt het dat je een teamrol speelt? c. Aan welke kenmerken kun je een teamrol herkennen? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 8

9 6. Samenwerken in teams is een voorwaarde voor het functioneren van een team. Het kan pas effectief worden onder de voorwaarden. Noem deze voorwaarden en licht toe wat ermee wordt bedoeld Teamrolmanagement 7. Teamrolmangement a. Wat is teamrolmanagement? b. Wat is het kenmerk van teamrolmanagement? c. Welke functie heeft een teamrolmanager? 8. Het concept teamrol stamt uit de psychologie van de groepsdynamiek. Wat is groepsdynamiek en in welke relatie staat dit tot teamrolmanagement? 9. Teamrolmanagement is een manier van inzetten van de teamleden. Om deze manier van managen voor elkaar te krijgen, moet je een aantal stappen ondernemen. Welke stappen zijn dit? Teamrolmodel van Belbin 10. Volgens Belbin: a. Het teamrolmodel van Belbin biedt een praktische manier om de effectiviteit van teams te vergroten. Hoe zag Belbin dit? b. Noem de rollen die ieder teamlid speelt. c. Hoe verdeelde Belbin over teamleden? d. Noemde 9 (8 + 1) teamrollen die Belbin onderscheidde. e. Elke Teamrol kun je zien als een unieke combinatie van de vijf basis-karaktertrekken die iemands persoonlijkheid bepalen: de Big Five. Noem de schalen waarop de teamrollen zich bevinden. 11. Teamrollen a. Noem de methode waarmee teamrollen gemakkelijk te plaatsen zijn. b. Noem de erin passen de rollen en geef van elke rol minimaal 2 kenmerken. 12. De sterke kanten van een teamrol zullen zeker met een of meer competenties synchroon lopen. Dit wordt je gevraagd te onderzoeken. a. Geef van alle soorten teamrollen een sterke kant. b. Zoek bij elke genoemde sterke kant een competentie die daar zeker mee te maken heeft, een zogenaamde kerncompetentie. Gebruik hiervoor het SHL-competentiemodel (zie tabel 1.2.1) of een ander competentiemodel van het Internet. c. Motiveer waarom de genoemde competentie deze sterkte van de teamrol maakt. 13. In deze opdracht stel je een team samen, bv. een projectgroep, voor het uitvoeren van een opdracht op het onderwijsinstituut. Er kan ook gedacht worden aan de stagepraktijk, maar dan moet je je medewerking hebben van het bedrijf en de teamleden (collega s). De samenstelling van het team gaat in nauwe samenwerking met de mentor of stagebegeleider van het onderwijsinstituut, alsmede de stageopleider. In deze opdracht moet van een reeds geformeerde groep een team worden samengesteld op basis van de beschikbare teamrollen. a. Onderzoek de sterke en zwakke kanten van de teamrollen van de individuele teamleden. Elk teamlid doet een teamrollentest, bv. De Korte Teamrollentest op de site: Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 9

10 Teamroltest.asp#.VOchAMJgUQw. b. Er is meer duidelijkheid over de sterke en zwakke kanten van de teamrollen te verkrijgen door een competentietest te doen. Ieder teamlid doet deze test bv. op de site: https://www.123test.nl/competenties-test/; en er zijn er meer. c. Geef in een overzicht aan of het team op basis van de indeling in teamrollen compleet is of waar hiaten zitten. Het team maakt een teamscan, bv. op de site: d. Deel vervolgens de teamleden zo optimaal mogelijk in volgens het teamrolmodel van Belbin. 14. Het meest effectief is dat je eerst een opdracht krijgt, deze opdracht verdeelt in activiteiten, om vervolgens deze activiteiten te analyseren op benodigde teamrollen (c.q. competenties) die deze activiteiten het beste (meest effectief en efficiënt) kunnen uitvoeren. Zodra deze actie succesvol is afgerond, stel je het team samen uit een beschikbare groep personen. In de praktijk heb je meestal al een groep deelnemers en krijgt deze groep een opdracht, waarna je de teamrollen gaat indelen. Beide volgorden is mogelijk en daar moet je het mee doen. Voor nu krijg je eerst de opdracht die je moet analyseren in activiteiten en teamrollen. Je krijgt deze opdracht in de vorm van een taak of een project. Deze opdracht krijg je van je docent, begeleider en/of je stageopleider. Er wordt van je verlangd deze taak of dit project in teamverband uit te voeren. Maar voordat het team wordt samengesteld, moet je eerst analyseren wat de opdracht aan activiteiten inhoudt en wat voor typen teamrollen daarvoor wenselijk zijn. a. Onderzoek wat de opdracht inhoudt en of de doelstellingen SMART zijn geformuleerd. b. Deel de opdracht in in soorten activiteiten, of in ruimere zin in taken, zodat de opdracht of het project van begin tot eind goed zal verlopen. c. Onderzoek welke activiteiten of taken door welke soorten teamrollen het beste (meest effectief en efficiënt) kunnen worden uitgevoerd. d. Onderzoek de sterke en zwakke kanten van de teamrollen van de individuele groepsleden. Elk groepslid doet een teamrollentest, bv. De Korte Teamrollentest op de site: Teamroltest.asp#.VOchAMJgUQw. Er is meer duidelijkheid over de sterke en zwakke kanten van de teamrollen te verkrijgen door een competentietest te doen. Ieder groepslid doet deze test bv. op de site: https://www.123test.nl/competenties-test/; en er zijn er meer. e. Stel uit de groep het team samen waarmee de opdracht of het project wordt uitgevoerd. f. Voer de opdracht of het project uit en rapporteer waarin het team succesvol was en waarin niet; o.a. de uitvoering van de taken, het functioneren van de teamleden, de samenwerking, en alles wat voor de evaluatie van belang is. g. Evalueer het succes van het team. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 10

11 1.3.4 Belbin-test 15. Je eigen teamrollen in kaart brengen. a. Doe de Belbintest bijvoorbeeld m.b.v. de test op de site: b. Evalueer de uitkomsten evt. met anderen: of de uitkomst naar verwachting is of eigenlijk niet. Je kunt iemand anders ook de test over jou laten invullen en de uitkomsten naast elkaar leggen. c. Rapporteer de uitkomst van de Belbintest. Rapporteer volgens de gangbare rapportageeisen: leesbaarheid, gebruik van de Nederlandse taal, indeling, opmaak, overzichtelijkheid, enzovoort. 16. Een team is minder effectief bij onder- en oververtegenwoordiging aan teamrollen. a. Noem een reden waardoor ondervertegenwoordiging kan ontstaan. b. Noem een reden waardoor oververtegenwoordiging kan ontstaan. c. Waardoor leidt over- of ondervertegenwoordiging tot een verminderde effectiviteit van een team? d. Noem ten minste 2 maatregelen die je kunt nemen om ondervertegenwoordiging van een team deels te compenseren. e. Hoe kun je op basis van timing van teamrollen een onder- of oververtegenwoordiging aan teamrollen deels compenseren? Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 11

12 1.4 Managementrollen Managementrol motivatie 1. Volgens literatuurstudies is het hebben van managementrollen belangrijk voor het meer invloed hebben op het functioneren van hun bedrijf(safdeling). Desondanks zijn er operationeel managers die hier nauwelijks aandacht aan besteden. Deze tekortkoming is wel enigszins goed te praten, waarvoor een aantal redenen is aan te voeren. Noem een van deze redenen en geef er een verklaring bij Het concurrerende waarden model 2. Quin heeft het concurrerende waardenmodel ontwikkeld waarmee hij aantoont dat het effectief uitoefenen van managementrollen voor de onderneming c.q. bedrijfsafdeling succesvol is. Het concurrerende waardenmodel bevat twee dimensies. a. Noem deze dimensies. b. Licht toe wat beide dimensies voorstellen. c. Omschrijf hoe je de positie van een (operationeel) manager in dit spektakel van dimensies kunt zien. 3. Visualisering van het concurrerende waardenmodel. a. Zet de 2 dimensies (flexibiliteit versus controle en interne versus externe oriëntatie) tegenover elkaar op een assenkruis en benoem de 4 modellen in de 4 kwadranten. b. Omschrijf wat de 4 modellen voorstellen. c. De tegenover elkaar staande kwadranten zijn ook concurrenten van elkaar: het zogeheten competing values framework. Omschrijf de concurrerende waarden tussen de modellen. d. Leg nu uit wat de waarde van het concurrerende waardenmodel is voor (operationeel) managers. 4. Breng de kenmerken van de vier managementmodellen in kaart, namelijk voor: de criteria voor effectiviteit; de doel-middelen-theorie; waar de nadruk op ligt; het organisatieklimaat als onderdeel van de organisatiecultuur; de managementrollen. 5. Quinn definieerde per kwadrant twee managementrollen met bijbehorende vaardigheden, zodat er door hem acht managementrollen zijn gedefinieerd. a. Noem de 8 rolmodellen. b. Zet de rolmodellen in het concurrerende waardenmodel. c. Noem van elk rolmodel ten minste 1 kernvaardigheid. d. Noem van elk rolmodel ten minste 1 gedragsindicator waaraan je zijn kernvaardigheid kunt zien. e. Noem van elk rolmodel een overtrokken gedrag (valkuil) waardoor een kernvaardigheid negatief wordt beïnvloed. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 12

13 6. Quinn vertaalde de taken van een manager in elk kwadrant naar acht rollen. In het model van concurrerende waarden hebben de rollen die naast elkaar staan, enigszins dezelfde eigenschappen. De rollen die tegenover elkaar staan zijn tegengesteld (concurrerende waarden). a. Neem twee naast elkaar liggende managementrollen in hetzelfde kwadrant, geef daarvan de overeenkomst aan en ten minste een aspect waarvan ze van elkaar verschillen. b. Neem twee tegenover elkaar staande managementrollen, geef daarvan ten minste een verschil aan en motiveer hoe je als operationeel manager deze verschillen met elkaar in balans kunt brengen. 7. Je bent nu zover, dat je zelf in staat moet kunnen zijn om jouw positie in het concurrerende waardenmodel aan te geven. Waar zit jouw talent? Als je hoog scoort op de ene managementrol, dan scoor je waarschijnlijk laag op de daar tegenoverstaande managementrol. Je zult nooit hoog scoren op alle managementrollen. Iedereen heeft zo zijn kwaliteiten, voorkeuren en valkuilen. Over het algemeen scoor je op 2 of 3 managementrollen het hoogste. Dit zijn je voorkeursrollen. (Operationeel) managers hebben meestal voorkeur voor bepaalde managementrollen, omdat zij voldoening halen uit verschillende aspecten, verschillende kwaliteiten en voorkeursgedragingen. a. Hieronder vind je een vragenlijst om je favoriete managementrollen te bekijken. Deze is gebaseerd op het werk van Robert E. Quinn. De vragenlijst bestaat uit omschrijvingen van hoe managers te werk gaan. Geef aan hoe vaak je het omschreven gedrag vertoont, door elke zin een waarde te geven op een zevenpuntsschaal. Print hiervoor de lijst uit. Je mag eventueel een andere of aanvullende test doen, maar die moet je dan zelf van het Internet halen. Bijna nooit Hoe vaak zou je als (operationeel) manager: Inventieve ideeën inbrengen 2. Invloed uitoefenen op superieuren in de organisatie Bijna altijd 3. De noodzaak om afdelingsdoelstellingen te bereiken verduidelijken 4. Voortdurend het doel van de afdeling verduidelijken 5. Zoeken naar innovatie en potentiële verbeteringen 6. De rol van de afdeling heel duidelijk stellen 7. Strak de hand houden aan de logistiek 8. Bijhouden wat zich binnen de afdeling afspeelt 9. Wederzijds geaccepteerde oplossingen zoeken voor openlijke meningsverschillen 10. Luisteren naar de privéproblemen van ondergeschikten 11. De afdeling sterk gecoördineerd en goed georganiseerd houden 12. Open gesprekken houden over botsende meningen in een groep 13. De afdeling stimuleren om doelen te bereiken 14. De kernverschillen tussen groepsleden boven tafel halen en actief oplossen 15. Erop toezien dat men zich aan de regels houdt 16. Elke werknemer met gevoel en zorg behandelen 17. Experimenteren met nieuwe concepten en procedures 18. Aandacht en betrokkenheid tonen in de omgang met onderge- Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 13

14 schikten 19. De technische capaciteit van de werkgroep trachten te verbeteren 20. Doordringen tot mensen in hogere functies 21. Inspraak bij besluitvorming aanmoedigen in de groep 22. Notulen en verslagen vergelijken om tegenstrijdigheden op te sporen 23. Samenwerkingsproblemen binnen de afdeling oplossen 24. De afdeling de verwachte doelen laten bereiken 25. Problemen op heldere, creatieve wijze oplossen 26. Anticiperen op problemen bij de doorstroom van werk en crisis vermijden 27. Controleren op fouten en vergissingen 28. Op een overtuigende manier nieuwe ideeën verkopen aan superieuren 29. Erop toezien dat de afdeling op tijd de afgesproken doelen bereikt 30. Consensus binnen de afdeling vergemakkelijken 31. De prioriteiten en de richting van de afdeling duidelijk stellen 32. Bezorgdheid tonen over het welzijn van ondergeschikten 33. Consequent de afdeling georiënteerd houden op het resultaat 34. Beslissingen beïnvloeden die op hoger niveau genomen worden 35. Regelmatig de doelstellingen van de afdeling verduidelijken 36. Een sfeer van orde en afstemming scheppen op de afdeling b. Bereken het gemiddelde van de managementrollen door de scores per zin in te vullen bij de desbetreffende zinnen. Deel het totaal telkens als aangegeven door 5 of 4. Gebruik hiervoor de tweede tabel hieronder. Innovator Bemiddelaar Producent Bestuurder zin 01 zin 02 zin 09 zin 04 zin 05 zin 20 zin 13 zin 06 zin 17 zin 28 zin 19 zin 24 zin 25 zin 34 zin 29 zin 31 zin 33 zin 35 Totaal / 4 = Totaal / 4 = Totaal / 5 = Totaal / 5 = Coördinator Controleur Stimulator Mentor zin 07 zin 08 zin 09 zin 10 zin 11 zin 15 zin 12 zin 16 zin 23 zin 22 zin 14 zin 18 zin 26 zin 27 zin 21 zin 32 zin 36 zin 30 Totaal / 5 = Totaal / 4 = Totaal / 5 = Totaal / 4 = c. Plaats het gemiddelde van iedere managementrol in de radargrafiek. Iedere managementrol heeft een lijn die naar het middelpunt van de cirkel gaat. Het streepje op de lijn het dichts bij het middelpunt heeft de waarde 1. De een na buitenste rand heeft de waarde 7 Wanneer je alle scores op de rollijnen hebt aangegeven, kun je deze scores Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 14

15 verbinden. Gebruik hiervoor de radargrafiek hieronder. d. Vergelijk je eigen managementprofiel met de managementprofielen uit het kader Effectieve en ineffectieve managementprofielen uit het boek Operationeel Management, Module 1 Management & Manager. Geef aan in welke managementrol(len) je jezelf nog moet ontwikkelen en om welke vaardigheden dat gaat. 8. De effectiviteit van een organisatie begint volgens hem bij de effectiviteit van de leidinggevenden. Verandering en groei beginnen op het persoonlijke, individuele niveau. Hoe groter de zogenaamde gedragscomplexiteit van de directeur of leidinggevende, hoe beter de prestaties van het bedrijf. Ongeacht de grootte van het bedrijf of allerlei factoren in de markt. a. Eerst een tussenvraag: Wat zijn de sterktes en zwaktes van de 4 managementmodellen? b. De volgende tussenvraag is: Om de managementrollen (beter) te kunnen spelen, moet je jezelf op dit gebied (beter) leren kennen en ontwikkelen. De eerste stap hierin is: Welke rol(len) kun je al goed spelen en welke (nog) niet? De tweede stap hierin is: Als je wilt veranderen, ontwikkel dan een veranderstrategie. Dus: waarin moet je je ontwikkelen en wat daarvoor moet doen. De derde stap hierin is: Het inderdaad op weg gaan in het uitvoeren van de veranderstrategie. Omschrijf de weg die jij denkt te gaan afleggen. c. En nu de eindvraag: Als je jouw effectiviteit wil verbeteren, welke drie uitdagingen moet je dan aangaan? 9. Als je alle managementrollen voldoende beheerst, heeft dat een positief effect op de kwaliteit van de organisatie en op de kwaliteit van de manager. Je zit dan in de positieve zone van de organisatie en het management. Maar als je de managementrollen onvoldoende ontwikkeld hebt, zit je (nog) in de negatieve zone en heb je een negatief effect op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van het management. Door je te ontwikkelen, kun je in de positieve zone komen. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 15

16 En als je als manager doorschiet in je managementrollen, trap je in je valkuilen. Je komt dan vanuit je positieve zone terecht in een negatieve zone waarmee je een negatieve invloed uitoefent op de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van het management. Door je te reflecteren, kun je weer in de positieve zone komen. a. Zet de kwaliteiten die de managementrollen op de organisatie uit in de genoemde zones (de kaders) zoals de eerste onderstaande figuur aangeeft. b. Zet de kwaliteiten die de managementrollen op het management uit in de genoemde zones (de kaders) zoals de tweede onderstaande figuur aangeeft. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 16

17 1.4.3 Managementrollen in management development 10. Zoek bij alle managementrollen ten minste 1 kerncompetentie en motiveer waarom de door jou genoemde competentie een kerncompetentie is van de betreffende managementrol. Gebruik hiervoor het SHL-competentiemodel, zie tabel Je mag ook een ander competentiemodel gebruiken, maar die moet je dan zelf van het Internet halen. 11. In het antwoord van vraag 7 heb je je eigen managementrollen in kaart gebracht en grafisch verbeeld waarvoor je onderstaande radargrafiek hebt gebruikt. Gebruik deze radargrafiek voor de volgende opdracht. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 17

18 a. Breng van de bedrijfsafdeling waarop je werkt de managementrollen in beeld die op dit moment aanwezig zijn alsmede de mate daarvan. Gebruik ook hiervoor de zevenpuntsschaal en neem deze waarden op in de radargrafiek. Deze opdracht moet goed worden voorbereid. Dat kun je het beste met een aantal medestudenten doen. Want wat ga je hoe vragen en aan wie? Hebben de managers en de directeur enig idee van deze Quinn-theorie? Zo niet, wil men voor jouw toelichting de tijd nemen, en zo ja, hoe ga je dat dan uitleggen? Of geef je informatie af en kom je over een week (?) weer terug? Of laat je je manager ook Quinn-test doen die jij gedaan hebt? Je zou deze uitkomst als ideale managementrollen kunnen gebruiken. Als je niet in een bedrijf werkt of men kan of wil niet meewerken, doe dan aannames, maar dan wel een waarin je in het managementrol in negatieve zin afwijkt. b. Als er negatieve afwijkingen zijn en die zijn er want je bent nog in opleiding en je kunt nog geen meester zijn omschrijf dan welke dit zijn en welke competenties je hiervoor moet ontwikkelen. c. Hoe denkt je het tekort aan genoemde competenties te kunnen oplossen? Neem hierin ook de ontwikkelbaarheid van de competenties mee. Uitgeverij Streutker Operationeel Management, Module 1 Management & Manager 18

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn

Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Bijlage 4 Voorbeeldrapportage Interpretatieondersteuning 360TEST groep Quinn Datum: 28 december Versie: 1.0 Doel: Ondersteuning interpretatie Quinn Leiderschapstest Inhoud Vooraf Quinn (achtergrond en

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams Introductie film teamwork Gerco Rietveld Inkoop heeft personality management nodig Prof. Dr. Frank Rozemeijer Inkoop heeft behoefte aan een ander

Nadere informatie

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse

TMA 360º feedback Flexibel en online. TMA 360º feedback werkboek. Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse Haal het maximale uit de TMA 360º fb competentieanalyse Dank u voor het gebruiken van de TMA 360º feedback competentie-analyse 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt

Nadere informatie

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º

feedback Flexibel en online Robuust 360º Werkboek Robuus Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º Haal het maximale uit 360º Robuus Robuust 360º Werkboek e Haal het maximale uit Hartelijk dank voor het gebruiken van Robuust 360º 360º feedback is een krachtig instrument, maar dient op de juiste wijze gebruikt te worden. Lees

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP)

Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Hoofdstuk 18 Extra informatie Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) Het Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) is bedoeld om een medewerker persoonlijk in de gelegenheid te stellen in eigen woorden te vertellen

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas!

Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Praktisch leidinggeven op de FPZ-werkvloer De situatie de baas! Inleiding De farmaceutisch consulent, farmaceutisch managers en teamleiders

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

Communiceren is teamwork

Communiceren is teamwork Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport

Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Groepsanalyse rapport Groepsnaam: Voorbeeld Groepsrapport Totaal aantal kandidaten: 12 Datum: 26-01-2010 Inleiding Een groep mensen bestaat uit individuen met verschillende stijlen, persoonlijkheden, aandachtspunten

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W

Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Cursus Leiderschapsvaardigheden

Cursus Leiderschapsvaardigheden Cursus Leiderschapsvaardigheden Persoonlijk Leiderschap Strategisch Leidinggeven Samenwerken Beleid en Organisatie Leiderschapsvaardigheden en Managementtools Algemene informatie De opleiding Leiderschapsvaardigheden

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV

Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie ABLE BV Competentieontwikkeling Crisisteams Introductie presentatie Doel introductiebijeenkomst: 1. Vertrouwd raken met competentiedenken t.a.v. Crisis Management Teams. 2. Inzicht krijgen in doel, functie, opzet

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging

Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging Kernkwadranten als handig hulpmiddel voor teams Kernkwaliteit, valkuil, allergie, uitdaging Veel mensen kennen het model van kernkwadranten en kernkwaliteiten. Dat het ook geschikt is voor de hulp verlening,

Nadere informatie

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006

Competentieprofiel. Instituut voor Interactieve Media. Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Competentieprofiel Instituut voor Interactieve Media Competentieprofiel studenten Instituut voor Interactieve Media vastgesteld juni 2006 Aangepast in maart 2009 Inleiding De opleiding Interactieve Media

Nadere informatie

TMA performancematrix

TMA performancematrix TMA performancematrix Demo accountmanager Demo Medewerker 18 december 2013 Stadionweg 37A 3077 AR Rotterdam T 010-3409955 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave Inleiding 3 TMA performancematrix

Nadere informatie

Overzicht van beschikbare testen

Overzicht van beschikbare testen Overzicht van beschikbare testen Big Five De naam van dit persoonlijkheidsmodel slaat op de vijf karaktertrekken die het onderscheidt. De Big Five theorie is onder psychologen algemeen geaccepteerd als

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN

MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN MODULAIRE MANAGEMENTTRAININGEN Basisvaardigheden de performance manager De manager als change manager De manager als connecting and inspiring leader Op weg naar een beter presterender organisatie WIE ZIJN

Nadere informatie

www.tma-methode.nl Talentenanalyse annemieke de Kuijper 21 april 2009

www.tma-methode.nl Talentenanalyse annemieke de Kuijper 21 april 2009 annemieke de Kuijper 21 april 2009 Talentenanalyse ceylonpoort 5-25 2037 AA Haarlem T 023-5463747 I www. E webdiscussie@ Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis van de scores 3 3. Consistentie 3 4.

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie

Van huidige situatie ------------ naar --------------------------------- gewenste situatie Doelen stellen NLP is een doelgerichte, praktische en mensvriendelijke techniek. NLP = ervaren, ervaren in denken, voelen en doen. Middels een praktisch toepasbaar model leren we om de eigen hulpmiddelen,

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel

Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Authentieke instructiemodel Workshop voorbereiden Uitleg Start De workshop start met een echte, herkenbare en uitdagende situatie. (v.b. het is een probleem, een prestatie, het heeft

Nadere informatie

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010

De Bekwame Bestuurder. Humphry Peter 30 Oktober 2010 De Bekwame Bestuurder Humphry Peter 30 Oktober 2010 Goed management leidt tot een betere 'match' tussen mens en organisatiedoelstellingen Een competentie kan gedefinieerd worden als een set van vaardigheden,

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011

TMA Talentenanalyse. Kandidaat-rapportage samenvatting. Demo Kandidaat 29 augustus 2011 TMA Talentenanalyse Kandidaat-rapportage samenvatting Demo Kandidaat 29 augustus 2011 Waddenring 24 2993 VE Barendrecht T 0180 848044 I www.priman.nl E info@priman.nl Inhoudsopgave: 1. Inleiding 3 2. Betekenis

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5

Uitgebreid Rapport. Jan de Bruijn RAKNF. Kandidaatcode. Invoerdatum 14 februari 2014. Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Uitgebreid Rapport Jan de Bruijn Kandidaatcode RAKNF Invoerdatum 14 februari 2014 Online Talent Manager Jan de Bruijn / RAKNF Pagina 1 van 5 Inleiding U heeft één of meerdere tests van Online Talent Manager

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Positief Huishouden met Kinderen

Positief Huishouden met Kinderen Positief Huishouden met Kinderen Deel 2: Communiceren met kinderen Dit werkboek is van: Datum: 1 Copyright Drukke Moeders Marijke Minten Welkom Dit is een werkboek dat hoort bij de videotraining Positief

Nadere informatie

Stappenplan strategische personeelsplanning

Stappenplan strategische personeelsplanning Stappenplan strategische personeelsplanning Met aandacht voor strategische personeelsplanning verbindt de werkgever de gesignaleerde toekomstige marktontwikkelingen met de daarvoor benodigde kwalitatieve

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Dit wordt jouw jaar!

Dit wordt jouw jaar! 5_p{4# ' a {5#' 9 u} {3 {w C 61# ',E 9 QÓ«é«J øh º H f' {3 iæ+ 1'sB 9 w A' 9E )1_jdA' ad@ Ê( f_ `B 9#' - FtA' b_d A' QÓ«é«J øh º H Haalbaarheid en effectiviteit van gedragsgerichte dual system-interventies

Nadere informatie

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2

BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1. VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 2 BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 2 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 2 April 2011 Henk Magré Programma Korte terugblik Projectplan en Communicatie (theorie) Werkgroepjes (jullie

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten

BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN. Tegenbewegende stijlen. Meebewegende stijlen. = duwen = trekken. evalueren aansporen en onder druk zetten BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN Er zijn verschillende beïnvloedingsstijlen te onderscheiden. De stijlen kunnen worden onderverdeeld in: TEGENBEWEGENDE STIJLEN MEEBEWEGENDE STIJLEN = duwen = trekken Tegenbewegende

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR

Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Leergang Ambtelijk Secretaris III De invloedrijke OR Cursusdag 1 09:30 uur Kennismaking We starten deze module een kennismaking. We inventariseren de verwachtingen van alle deelnemers. U krijgt een toelichting

Nadere informatie

Formulieren bij opdrachten

Formulieren bij opdrachten Formulieren bij opdrachten Formulier 1 Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Functieomschrijving slb er sterkte-zwakteanalyse Kernfuncties Criteria Bevindingen Goed Zwak Begeleidingsgesprekken

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

Rapportgegevens Kerntyperingtest

Rapportgegevens Kerntyperingtest Rapportgegevens Kerntyperingtest Respondent: Jill Voorbeeld Email: voorbeeld@testingtalents.nl Geslacht: vrouw Leeftijd: 33 Opleidingsniveau: hbo Vergelijkingsgroep: De Nederlandse beroepsbevolking Testdatum:

Nadere informatie

OPDRACHTEN BIJ THEMA 9 FEEDBACK

OPDRACHTEN BIJ THEMA 9 FEEDBACK OPDRACHTEN BIJ THEMA 9 FEEDBACK Van positieve feedback leer ik niets. INLEIDING Feedback geven en ontvangen moet je eerst oefenen en dan toepassen. In de opdrachten hieronder ga je ermee aan de slag. Doelstellingen

Nadere informatie

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK

BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK BBL OPLEIDINGEN HOLLANDSWERK Onze BBL Opleidingen verzorgen wij in samenwerking met het ROC NOORDERPOORT. In praktijk betekent dat, dat trainers van HOLLANDSWERK de opleiding verzorgen. ROC NOORDERPOORT

Nadere informatie

i 360 Profiel Voorbeeldrapport 360 Talent Scanner

i 360 Profiel Voorbeeldrapport 360 Talent Scanner Profiel Talent Scanner sopgave 1. Algemene beschrijving... 3 1.1. Doel... 3 1.2. Sfeer van Invloed model... 4 1.3. Beschrijving van de interactiestijlen... 5 1.3.1 Interactiestijlen die sturen op relatie...

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Rijp voor Verandering. Coachprogramma. Transparant, uniform, helder en duidelijk! ...op weg naar de toekomst... 1

Rijp voor Verandering. Coachprogramma. Transparant, uniform, helder en duidelijk! ...op weg naar de toekomst... 1 Rijp voor Verandering Coachprogramma Transparant, uniform, helder en duidelijk! 1 Rijp voor Verandering 1. Coaching: Rijp voor Verandering biedt u en uw organisatie een coachprogramma op maat en op basis

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way!

ZKN Academie. Leiderschap: Lead the way! ZKN Academie Leiderschap: Lead the way! 24 april 2014 Programma van deze ochtend Tijd Wat 9.00-9.15 Kennismaking, verwachtingen 9.15 9.30 Wat is jouw leiderschapsstijl? 9.30 9.45 Situationeel leidinggeven:

Nadere informatie