Van generatieconflict naar teamwork

Transcriptie

1 Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Van generatieconflict naar teamwork Waarom hebben we dit niet eerder gedaan Het samenwerken als echt team geeft veel meer resultaat en voldoening Afbeelding 1 B. Cursistnummer: Datum: 2012 Hogeschool NCOI Module Inspirerend leidinggeven De heer Vertrouwelijk

2 Voorwoord Voor mijn opleiding HBO Bachelor Management voor Overheid en Non-profit heb ik ter afsluiting van de module Inspirerend leidinggeven deze moduleopdracht gemaakt aan de hand van de case: Generatieconflict welke door de NCOI als download ter beschikking is gesteld bij de exameninformatie van deze module. Ik bedank mijn medestudenten en docent voor hun inzet en feedback tijdens de lessen. De docent wist de groep zodanig te motiveren dat er een goede uitwisseling van kennis ontstond waar ik veel van geleerd heb. Ook de praktijkoefeningen tijdens de les heb ik als leerzaam ervaren. Hierdoor ontstond een goede koppeling van theorie naar praktijk. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 1

3 Samenvatting: Dit rapport is een adviesrapport voor het management van een uitgeverij van educatieve boeken en software. Binnen de afdeling klantenservice van deze organisatie is een conflictsituatie ontstaan tussen de jongere en oudere werknemers. De jongere werknemers zijn enthousiast, bruisen van de ideeën en willen het werk en de afdeling meer inhoud geven. De oudere werknemers zien dit niet zitten en zien als hun werk het zo goed mogelijk afhandelen van de vragen en klachten van de klant. In het rapport is de huidige situatie omschreven en vervolgens de gewenste situatie. Het management ziet graag dat de afdeling klantenservice een echt team wordt met een proactieve werkhouding welke gaat functioneren als het zenuwcentrum voor de in- en externe klant. Ook wil het management graag dat de afdeling klantenservice meer gaat samenwerken met de afdeling marketing en een grotere rol neemt in het meedenken in nieuwe markten en innovaties. Aan de hand van de knelpunten, de manier van leidinggeven door de teammanager, het huidige conflict, de veranderende werkzaamheden, en de teamvorming met proactieve werkwijze zijn interventiemogelijkheden omschreven die de teammanager kan gebruiken om de gewenste situatie te bereiken. Diverse modellen en strategieën zijn verwoord om zo een gedegen keuze te kunnen maken van de juiste werkwijze om tot de gewenste resultaten te komen. Daarbij is gekeken naar de impact van de interventies, om tot de gewenste situatie te komen. Na de impactanalyse is een selectie gemaakt van de best passende interventies om van de huidige naar de gewenste situatie te veranderen. Hierbij is aandacht gegeven aan: De leiderschapsstijl en communicatiestrategie van de teammanager; Teamvorming en samenstelling team; De pest passende strategie van conflictmanagement; De best passende veranderstrategie; Aan de hand van de best passende strategieën wordt er aan het management een advies gegeven hoe de gewenste doelstellingen het best bereikt kunnen worden. Samenvatting van het advies: Pas het Situationeel Leiderschap II van Blanchard goed toe; Communiceer op een inspirerende en motiverende manier open eerlijk en transparant, geen verborgen agenda s. Luister goed naar de medewerkers.. Gebruikt van het conflictmanagement model van Thomas-Kilmann het kwadrant Samenwerken. Zorg dat het team alle fase van teamontwikkeling doorloopt; Gebruik de Belbin teamrollentest voor de juiste samenstelling van het team; Gebruik het groendenken van De Caluwé als best passende veranderingsstrategie; Wees als organisatie duidelijk over mogelijke consequenties; Motiveer medewerkers in het volgen van trainingen/opleidingen en zorg voor voldoende budget. Om naar de gewenste situatie te veranderen om zo de doelstellingen te kunnen behalen raad ik het managementteam aan de aanbevelingen in het advies op te volgen Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 2

4 Inhoudsopgave Voorwoord: Samenvatting: 1 Omschrijving situatie: Samenstelling team kantenservice: Huidige situatie: Gewenste situatie: Interventiemogelijkheden leidinggevende Impactanalyse interventiemogelijkheden Selectie best passende interventie in deze situatie Advies Literatuurlijst en bronvermelding Literatuurlijst Bronvermelding... 8 Bijlagen: Bijlage 1: Conflict manager Grid Bijlage 2: Kwadrant van Eisenhower Bijlage 3: Veranderingsstrategieën Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 3

5 1 Omschrijving situatie: De organisatie waar ik voor werk is, naar aanleiding van een conflictsituatie, gevraagd een adviesrapport uit te brengen over de afdeling klantenservice van een uitgeverij voor educatieve boeken en software. De bedoeling is dat de afdeling klantenservice een proactief team wordt welke intern en extern, meer eenheid uitstraalt dan de groep medewerkers dat nu doet. Het team moet de samenwerking met de afdeling marketing verbeteren om zo als team meer invloed te hebben op innovaties en het meedenken in nieuwe markten. Het adviesrapport wordt in opdracht van het management van de uitgeverij voor hen gemaakt. 1.1 Samenstelling team kantenservice: Leeftijdsopbouw team klantenservice: Van de medewerkers jonger dan 35 jaar is het merendeel jonger dan 27 jaar. Dit zijn bevlogen medewerkers welke graag nieuwe uitdagingen aangaan. De meeste teamleden die ouder zijn dan 40 jaar werken hun hele carrière al binnen deze organisatie. De jongere medewerkers zijn iets hoger opgeleid, de oudere hebben daarentegen meer ervaring. Hun taak is er te zijn voor de Afbeelding 1.1 Tabel leeftijdsopbouw team klantenservice bestaande klanten, de interne rol zien zij eerder als storend en afleidend ook zien ze nauwere samenwerking met de afdeling marketing niet zitten. 1.2 Huidige situatie: Het team klantenservice is op dit moment geen team maar een groep medewerkers. Het team straalt zowel intern als extern geen eenheid uit, men ziet het als een reactieve/volgzame groep. De oudere teamleden zien nauwere samenwerking met de afdeling marketing als storend en afleidend van hun taak (vragen en klachten van externe klanten zo goed mogelijk afwikkelen). Een aantal jonge teamleden heeft de opdracht van het hoger management aangegrepen om volgens een eigen nieuwe werkwijze te gaan werken. Door deze nieuwe werkwijze van de jongere teamleden, is er een (generatie)conflict ontstaan, de overige teamleden klagen over een te hoge werkdruk. Werk wat blijft liggen door de nieuwe werkwijze van de jonge teamleden moet door hen gedaan worden. De jongere teamleden geven aan dat ze dit overdreven vinden. Zij zijn door de nieuwe werkwijze veel gemotiveerder dan voorheen. De oudere teamleden zijn niet gemotiveerd, werken reactief en zijn niet in voor verandering. De teammanager weet niet goed hoe hij de groep kan sturen en is daardoor in een ingewikkelde positie geplaatst. 1.3 Gewenste situatie: Binnen de gewenste situatie is het team klantenservice een enthousiast, effectief, proactief en gemotiveerd team. De groep medewerkers klantenservice moeten groeien tot een team klantenservice, hiervoor is aandacht nodig (Koopmans & Bosch.2008,201). Welke teamrollen zijn er binnen de huidige samenstelling van de groep en passen deze bij elkaar. De leidinggevende moet een inspirerende leiderschapsstijl hanteren en daarbij situationeel leiderschap toepassen (Blanchard e.a.,2010: 65). Er wordt, zonder dat daardoor conflicten ontstaan, in samenwerking met de afdeling marketing gezocht naar nieuwe markten en innovaties, waarbij de huidige werkzaamheden niet uit het oog verloren worden. Bestaande conflicten moeten opgelost worden. Teamleden moeten gemotiveerd worden nieuwe uitdagingen aan te gaan (Koopmans & Bosch.2008,145). Er dient coaching te zijn op de skill en de will van teamleden de leiderschapsstijl moet matchen met de teamontwikkelingsstadia (Blanchard e.a.,2010: 136). Werkdruk mag geen stress opleveren, werkstress moet voorkomen worden (Koopmans & Bosch.2008,59). Nieuwe producten en diensten worden ontwikkeld om aan de vraag/wens van de klant te voldoen. Mogelijk moet een aantal teamleden een training of opleiding volgen om de juiste competenties hiervoor te ontwikkelen, gebrek aan kennis kan onzekerheid, demotivering en werkstress opleveren. Aandacht dient gegeven te worden aan het veranderingsproces. Klantenservice, een team welke door kennis, expertise en netwerkfunctie van de oudere teamleden in combinatie met de vernieuwende inbreng van de jongere teamleden als het zenuwcentrum rondom de bestaande- en nieuwe klant en hun behoeften werkt. Om van een formele groep naar het gewenste team te groeien is tijd nodig. Een team ontstaat niet Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 4

6 van de ene op de andere dag, het moet de groeifase doorlopen om een stabiel enthousiast en gemotiveerd team te worden(koopmans & Bosch.2008,201). De manier van leidinggeven door de teammanager, het huidige conflict, de veranderende werkzaamheden, en de teamvorming met proactieve werkwijze zijn de grootste knelpunten om van de huidige naar de gewenste situatie te gaan. Afgeleide afdelingsdoelstellingen team klantenservice: De afdeling klantenservice moet groeien tot een enthousiast, effectief, proactief en gemotiveerd team welke dit zowel naar de interne als externe klant uitstraalt het team klantenservice ; Het team klantenservice functioneert als zenuwcentrum rondom de bestaande- en nieuwe klant en hun behoeften; Het team klantenservice werkt nadrukkelijk samen met de afdeling marketing en neemt daarbij een grotere rol in het zoeken naar nieuwe markten en innovaties. 2 Interventiemogelijkheden leidinggevende Alle interventiemogelijkheden zijn pas effectief wanneer de teammanager zijn leiderschapsstijl aanpast aan de situatie. Het model Situationeel Leiderschap II is volgens Blanchard e.a. gebaseerd op twee overtuigingen: Mensen willen zich ontplooien en dat daarvoor de ideale leiderschapsstijl niet bestaat. De leiderschapsstijl moet aangepast worden aan de situatie (Blanchard e.a.,2010: 66) Voordat de groep een team kan worden moet eerst gekeken worden naar het bestaande conflict en de oplossing daarvan. De teammanager moet als conflictmanager kijken naar de oorzaak van het conflict, de positieve en negatieve functies van dit conflict. Hij kan daarbij gebruik maken van de zogenoemde Conflict management grid (Koopmans & Bosch.2008,246) in combinatie met het Thomas-Kilmann model ( Met dit model kan de teammanager de meest effectieve conflictstijl en beïnvloedingsstijl kiezen om het conflict op te lossen. (zie bijlage 1) Afbeelding 2.1 Zie bijlage 1 Nadat het conflict opgelost is, kan er gewerkt worden aan de teamvorming. De groep moet door de groeifase heen naar een effectief team. Groeifase Kenmerken 1 Forming: weifelende deelnemers, hoor ik er wel of niet bij, beleefde communicatie, bezorgdheid over de groepsdoelen, een actieve leider, meegaande leden 2 Storming: kritiek op ideeën, matige aandacht, vijandigheid, polarisatie en coalitievorming 3 Norming: overeenkomen van afspraken, afname van rolambiguïteit, toegenomen wij-gevoel 4 Performing besluitvormingsgericht, probleemoplossingsgericht, wederzijdse samenwerking, productiegericht 5 Adjourning ontbinding, terugtrekking, toegenomen onafhankelijkheid (Leiderschap en teamontwikkeling bron: Verkregen 10 januari 2012) De teammanager moet bij de verschillende groeifases op de juiste manier sturing geven aan de vorming van het team. Hij moet het conflictmanagement goed toepassen, hij moet tolerantie voor verschillen hebben, hij moet letten op het verschijnsel groupthink 1 en bij ontstaan daarvan daartegen op treden. Duidelijk is dat de teammanager veel rekening moet houden met de groeifase waarin het team zit. Dit vraagt een andere input en flexibiliteit van hem (Koopmans & Bosch.2008, ). Situationeel leiderschap is hier belangrijk. 1 Groepsdenken (Groupthink) is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert. Het ontstaat als groepsleden primair letten op het behoud van overeenstemming en eensgezindheid bij een beslissingsproces in plaats van een kritische overweging van de feiten. Verkregen 9 januari Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 5

7 Ook is het belangrijk te kijken naar de samenstelling van het team. Welke rollen hebben de diverse teamleden. Is het team compleet, missen we rollen of zijn er veel dezelfde. Hiervoor kan de teammanager de Belbin teamrollentest gebruiken. Ook is het belangrijk te kijken naar de mogelijk verschillende culturen binnen het team. Bij aanwezigheid hiervan moet er zeker op de crossculturele communicatiebarrières (Hofstede, Pedersen & Hofstede ) gelet worden. De teammanager moet zijn medewerkers op de juiste wijze motiveren. Hiervoor kan hij diverse kiezen uit diverse Afbeelding 2.2 motivatie technieken: Taylor met het Scientific Management, Mayo met de Human Zie bijlage 2 Relations-beweging, Maslow met de behoeftepiramide, Herzberg met het Revisionisme of de X en Y theorie van McGregor. De teammanager moet bij dit team goed letten op de intrinsieke en extrinsieke motivatie, hij moet demotivatoren elimineren en motivatoren stimuleren. Hij moet op de juiste wijze reageren op gewenst en op ongewenst gedrag. (Koopmans & Bosch.2008, ). De oudere werknemers geven aan dat ze werkdruk ondervinden van de veranderende werkwijze. De teammanager kan bij het motiveren van deze werknemers gebruik maken van het kwadrant van Eisenhower. Hiermee kan men de juiste prioritering aan de werkzaamheden geven waardoor de werkstress afneemt. Naast de teamvorming en motivatie van de medewerkers dient er ook een verandering in de werkzaamheden plaats te vinden. De teammanager moet daar zeker ook aandacht voor hebben en kan gebruik maken van één of een combinatie van de veranderingsstrategieën (zie bijlage 3) van: Bennis, Benne en Chin, Machtsdwang, Rationeel-empirisch en Normatief-reëducatief; Boonstra met Ruil beloning; De Caluwé Het vijf kleuren model; Lievers en Lubberding strategie met aansluiting type organisatie en soort verandering; Lewin, unfreezing, moving en freezing (Koopmans & Bosch.2008, ); De nodige verandering is een verandering waarvan: de impact, organisatie breed gezien, beperkt is; er geen echte tijdsdruk is; er beslist medewerking van de teamleden nodig is; er nog enige ruimte is in het bepalen van de exacte afdelingsdoelstellingen; die alleen het team klantenservice aangaat (uitgaande van de medewerking van de afdeling marketing). De teammanager dient alle teamleden duidelijk te maken dat veranderen nodig is. Door op de juiste manier gezamenlijk met het team een nieuwe visie voor de afdeling te maken, gericht op de nieuwe afdelingsdoel- stellingen, ontstaat betrokkenheid bij de visie. Deze betrokkenheid is nodig, echte veranderingen komen van binnenuit, eigen motivatie bij de medewerkers en de communicatie bij de verandering is zeer belangrijk. De jonge medewerkers, de early adopters, kunnen door de gezamenlijke visie hun invloed gebruiken de early majority en late majority te laten volgen in de verandering. De achterblijvers, de laggards, volgen bij dwang. (Michels, derde druk, 122). Samenwerken is hier het sleutelwoord. Bij alle interventiemogelijkheden is de juiste communicatietechniek van groot belang. Er moet op de juiste manier onderhandeld worden (Koopmans & Bosch.2008,225) de juiste beïnvloedingsvaardigheden moeten gebruikt worden, de gesprekken moeten inspirerend zijn (Rijkers:2011,55), zorgen voor motivatie in plaats van demotivatie. 3 Impactanalyse interventiemogelijkheden Situationeel leiderschap: Het goed toepassen van Situationeel leiderschap door de teammanager lijdt er toe dat sturing van medewerkers situatie en medewerker gericht plaatsvindt. Hierdoor kan er effectiever maar vooral ook inspirerend leiding gegeven worden. Inspirerend Situationeel leiderschap leidt tot motivatie van medewerkers. Het toepassen van de juiste leiderschapsstijl haalt de teammanager hier ook uit de ingewikkelde positie waar hij zichzelf in geplaatst heeft. Alleen met het toepassen van de juiste (situationele) leiderschapsstijl worden de doelen behaald. Conflictmanagement: Het conflict niet oplossen of er geen aandacht voor hebben is geen optie. Een niet opgelost conflict geeft in de toekomst zeker problemen. Op basis van het Thomas-Kilmann model ( Doordrukken win-lose, Vermijden lose-lose, Samenwerken win-win, Toegeven lose-win, Compromis sluiten compromising kan worden geconcludeerd dat in dit geval de strategie Samenwerken de beste resultaten oplevert. De ontstane win-win situatie zorgt voor Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 6

8 medewerking van iedereen. Als tweede strategie kan uitgeweken worden naar doordrukken, al is dit niet echt wenselijk omdat dit de motivatie van het team niet ten goede komt. Teamontwikkeling: Om van een groep een goed team te maken moeten de groeifase doorlopen worden. Ook moeten de medewerkers de juiste teamrollen en de juiste competenties hebben. Ieder mens heeft van nature één of twee teamrollen(koopmans & Bosch.2008,199). Om een goede balans in het team te hebben moeten medewerkers mogelijk hun teamrol aanpassen. Medewerkers kunnen bij- of omgeschoold worden om aan de juiste competenties te voldoen. Wanneer medewerkers zich niet willen aanpassen moet er mogelijk afscheid genomen worden van de medewerker. Dit kan op verschillende manieren plaatsvinden: intern ander werk, outplacement, ontslag met regeling, ontslag zonder regeling, enzovoort. Motivatie medewerkers: De teammanager moet ervoor zorgen dat het werk / de werkomgeving motiverend is, deze moet medewerkers de kans geven hun behoefte te bevredigen. Daarnaast moet de teammanager sturen op het gedrag wat medewerkers vertonen. Dit kan door gewenst gedrag te belonen maar ook door ongewenst gedrag te straffen (Koopmans & Bosch.2008,147). Medewerkers die zich willen ontwikkelen moeten hier de kans toe krijgen, de teammanager of afdeling P&O moet beschikken over een opleidingsbudget. Afhankelijk van de opleiding kunnen daaraan voorwaarden gesteld worden. Stress werkt zeer demotiverend, stressoren dienen zoveel mogelijk weggenomen te worden. Er dient een duidelijke taakafbakening en prioritering van werkzaamheden te zijn, hierdoor kan werk blijven liggen. Gebruik het kwadrant van Eisenhower voor de juiste prioritering. Veranderingsstrategieën: De gekozen strategie dient aan te sluiten bij de soort verandering en passen bij de het conflictmanagement. Samenwerken is bij beide strategieën de beste optie. Geen aandacht geven aan de veranderingen die nodig zijn is geen optie. Medewerkers die niet mee willen veranderen hebben extra sturing nodig. Blijft er onwil tegen de veranderingen dan kunnen deze afgedwongen worden. Als uiterste kan ontslag volgen. Communicatie: Wanneer de teammanager de communicatietechnieken / beïnvloedingsvaardigheden onvoldoende beheerst, of niet goed toepast, slaagt hij er waarschijnlijk niet is het gemeenschappelijke team doel te behalen. Inspireren en motiveren zijn sleutelwoorden(rijkers:2011,55). Vanuit het hoger management dient hier aandacht voor te zijn. 4 Selectie best passende interventie in deze situatie Om de doelstellingen te behalen is de juiste communicatiestrategie, teamvorming, de juiste toepassing van conflictmanagement, de juiste leiderschapsstijl en de juiste keuze van de veranderstrategie zeer belangrijk. Uitgaande van het behalen van een zo groot mogelijk resultaat voor nu en in de toekomst is het belangrijk de doelen te behalen zonder echte dwang. Samenwerken, inspiratie en motivatie zijn de elementen om de doelen te behalen. Om uiteindelijk tot een goed team te komen is de samenstelling van het team belangrijk, welke teamrollen vervullen de teamleden. Is het team compleet, zijn er veel dezelfde rollen of ontbreken er belangrijke rollen. De onderzoeker is nodig in de samenwerking met de afdeling marketing. Ook de ander groepsrollen dienen aanwezig te zijn. Een Belbin teamrollentest is daarom een must. Het Thomas-Kilmann model bekijkende kan in deze situatie het best voor Samenwerken gekozen worden. Bij een keuze uit de andere drie kwaranten is de kans groter dat doelstellingen niet gehaald worden. Een goed passende veranderingsstrategie is het groendenken van De Caluwé. Deze past goed in de organisatie en gaat voor de groep uit van teambuilding en interventie en voor het individu van coaching en intensieve clinic. Samenwerken, het volgen van clinics en interventie past heel goed bij de huidige problemen. Afbeelding 4.1 bron zie ook bijlage 3 Bij samenwerking is het belangrijk dat alle leden van het team de juiste competenties en kwaliteiten hebben, ook om gemotiveerd en geïnspireerd te blijven. Blijven ontwikkelen is daarbij belangrijk. Er dient per teammedewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan te komen met de daaraan gekoppelde budgetten. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 7

9 5 Advies Het behalen van de gewenste doelstellingen voor nu en in de toekomst zijn binnen handbereik. Bij het juist toepassen van de best passende interventies worden de medewerkers die nu nog als groep werken op de afdeling klantenservice, een (h)echt team klantenservice. De jongere medewerkers met hun bruisende ideeën, de oudere medewerkers met hun kennis en expertise van het werk en het netwerk. Een proactieve afdeling klantenservice welke weke functioneert als zenuwcentrum rondom de in- en externe klant en zijn behoefte. Het samengevatte advies luidt dan ook: Zorg dat de teammanager de theorie van Situationeel Leiderschap II van Blanchard goed beheert en op de juiste wijze toepast; Zorg dat de teammanager de juiste communicatietechnieken gebruikt en op een inspirerende en motiverende manier met zijn teamleden communiceert, communicatie is zeer belangrijk om de doelstellingen te behalen. Communiceer open eerlijk en transparant, geen verborgen agenda s. Luister goed naar de medewerkers; Zorg dat het team alle fase van teamontwikkeling doorloopt, sla geen fase over ook al denkt men dat de fase niet nodig is; Laat alle teamleden een Belbin teamrollentest doen, zorg dat het team aan de hand van deze test de juiste samenstelling heeft; Stel de juiste prioriteiten, gebruik hierbij het kwadrant van Eisenhower als hulpmiddel; Gebruikt van het conflictmanagement model van Thomas-Kilmann het kwadrant Samenwerken om tot een oplossing in het generatieconflict te komen; Gebruik het groendenken van De Caluwé als best passende veranderingsstrategie, deze sluit naadloos aan op het kwadrant samenwerken van het Thomas-Kilmann model; Wees als organisatie duidelijk wat de consequenties voor de medewerkers zijn wanneer deze niet mee veranderen, van overplaatsing tot ontslag; Motiveer medewerkers in het volgen van trainingen/opleidingen en zorg voor voldoende budget. 6 Literatuurlijst en bronvermelding 6.1 Literatuurlijst Gramsbergen-Hoogland & Van der Molen, (vierde druk 2008) Gesprekken in Organisaties. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Michels W,(derde druk) Communicatie handboek. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Rijkers T, (tweede druk 2011) Inspirerend leiding geven begint bij jezelf. Soest: Uitgevrij Nelissen. Van den Berg L, (eerste druk, vierde oplage 2007) Gesprekstechnieken voor de personeelsmanager. Alphen aan den Rijn: Kluwer. 6.2 Bronvermelding Afbeelding 1, voorpagina, verkregen op 3 januari Afbeelding 1.1 Tabel leeftijdsopbouw team klantenservice Afbeelding 2.1 Thomas-Killmanmodel Afbeelding 2.2. Kwadrant van Eisenhower verkregen 13 januari drant_van_eisenhower) Afbeelding 4.1 groendenken De Caluwé verkregen 12 februari Leiderschap en teamontwikkeling, verkregen 10 januari Groupthink, Verkregen 9 januari Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven 8

10 BIJLAGE 1 Het Thomass-Klimann model (bron ) Kenneth W. Thomas and Ralph H. Kilmann, (beter bekend als het Thomas-Kilmann model) gaan ervan uit dat het omgaan met conflicten (of beter tegenstrijdige belangen), altijd een spanningsveld oplevert tussen twee menselijke neigingen. Aan de ene zijde assertiviteit: de wens om je (eigen) doelen door te drukken, de opdracht te realiseren. Aan de andere kant de coöperativiteit wens om de relatie goed te houden, om het proces soepel te laten verlopen. Dit spanningsveld hebben Thomas & Kilmann in een assenmodel geplaatst waarmee zij vijf verschillende manieren karakteriseren om met tegenstrijdige belangen om te gaan: doordrukken, vermijden, samenwerken, toegeven of een compromis sluiten. D O O R D R U K K E N - "My way or the highway" Links bovenin bevindt zich de haai: de meest assertieve persoon, degene die zich niet bekommert om samenwerking of het welbevinden van mensen in zijn omgeving, zolang als hij zijn doelen realiseert. Waarmee ook gelijk is aangegeven dat bij elk type zowel een positieve als een negatieve connotatie gemaakt kan worden. V E R M I J D E N - "I'll think about it tomorrow" Links onderin bevindt zich degene die noch de doelen realiseert, noch geïnteresseerd is in de relatie met de ander. De schildpad vermijdt het liefst conflicten, vindt ook dat hij of zij daar meestal niets mee te maken heeft. Voordeel van die afstand is overigens dat deze personen goed in staat zijn om een objectief oordeel over het conflict te geven, zij hebben immers weinig belang bij beide zijden. S A M E N W E R K E N - Two heads are better than one Rechts bovenin bevindt zich de uil, degene die probeert zowel de relaties goed te houden, maar ook de doelen te realiseren. Hij heeft een balans gevonden tussen zijn eigen belangen en die van anderen en is door middel van exploreren ook steeds bezig om al die belangen te onderzoeken, in kaart te brengen en te behartigen. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

11 T O E G E V E N - It would be my pleasure Rechts onderin bevindt zich de teddybeer. Deze persoon bekommert zich vooral om de relatie met de ander en is zeer coöperatief. Hij wordt dan ook meestal aardig gevonden door zijn omgeving, kan zich goed inleven in anderen en is daarom ook een goede gesprekspartner. Maar zijn doelen realiseert hij niet. C O M P R O M I S S L U I T E N - Let s make a deal Middenin bevindt zich de kwal: een dier zonder ruggengraat. De kwal is een berekenende onderhandelaar: de tegenpartij kan enkele van zijn punten realiseren als daar maar tegenover staat dat hij zelf ook op een aantal punten zijn zin krijgt. Welke stijl is nu effectief in welke situaties? Dat hangt van de situatie af. Elke stijl is effectief in bepaalde situaties. Zo moet een leider doordrukken als er veel tijdsdruk is en hij zeker weet dat hij gelijk heeft. Hij kan beter samenwerken om het probleem op te lossen als hij de ander nodig heeft en de belangen even zwaar wegen. Het voorstellen van een compromis is beter als een tijdelijke oplossing helpt en wanneer de belangen niet al te groot zijn. Toegeven kan als stijl effectief zijn als er krediet moet worden opgebouwd voor later en als het resultaat er eigenlijk niet zoveel toe doet. Het conflict vermijden tenslotte, kan het beste zijn indien de ander duidelijk machtiger is en het eigen gelijk niets oplost. Wat is de samenhang tussen invloed- en conflictstijlen? In wezen is er niet veel verschil tussen de invloed- en conflictstijlmodellen. En dat is ook niet zo verwonderlijk wanneer we ons realiseren dat er aan elk, menings- cq inzichtverschillen ten grondslag liggen waar op de één of andere manier 'uitgekomen' moet worden. Beide modellen hebben dan ook dezelfde opbouw: in de bovenste helft zien de we hoog energetische stijlen die respectievelijk assertief (overbruggen, stellen, doordrukken) en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) van karakter zijn. Het compromissen sluiten bevind zich op het grensvalk van deze stijlen. De onderste helft bevat de non-energetische stijlen. Er wordt geen energie gestopt in beïnvloeding cq. oplossing van het conflict. Afstand nemen, ontwijken, vermijden en toegeven komen in essentie allemaal op hetzelfde neer: er wordt (tijdelijk) geen energie in de kwestie gestopt. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

12 In deze situatie, het oplossen van het conflict is een onderdeel van de verdere samenwerking als hecht team. De non energetische stijlen vallen daarom af. Een niet opgelost conflict zorgt in de toekomst zeker voor problemen. De energetische stijlen, assertief (overbruggen, stellen, doordrukken) en coöperatief (overbruggen, inspireren en samenwerken) zijn beide stijlen die tot de oplossing van een conflict kunnen leiden. Van deze stijlen gaat in deze situatie de voorkeur uit naar coöperatief omdat dit voor de toekomst meer motivatie oplevert. Het stellen en doordrukken bij de stijl assertief, kan nodig zijn maar is zeker in eerste instantie niet motiverend. In deze situatie is de keuze daarom de Coöperatieve stijl, samenwerken en inspireren. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 1

13 BIJLAGE 2 Het kwadrant van Eisenhower (bron_http:// ant_van_eisenhower) ) De kunst van prioriteiten stellen (Kwadrant van Eisenhower) Met behulp van het kwadrant van Eisenhower kan gestart worden met het maken van een planning, waarbij de taken met het meeste prioriteit voorgaan. Door de taken op deze wijze in te delen wordt de neiging om te beginnen met de leukste klussen onderdrukt en daarmee ook de neiging vervelende taken uit te stellen! Achtergrond: Eisenhower was een Amerikaanse generaal (en later president van de VS) die het commando voerde bij de invasie in Normandiё. Eisenhower was verantwoordelijk van de laarzen tot de strategie en moest tijdens de operatie 2 miljoen mensen aansturen. Dit zette hem aan tot het ontwikkelen van zijn methode voor het bepalen van prioriteiten. Begrippen: Om het kwadrant van Eisenhower goed te kunnen lezen is het belangrijk vooraf de begrippen Belang en Urgentie te definiëren. Belang geeft aan in hoeverre iets bijdraagt aan je eigen (functie)doelstelling. Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen hoofddoelen (hoofdtaken) en ondergeschikte doelen. Aanpak: Urgentie geeft aan hoe snel actie moet worden ondernomen of hoe snel een taak afgerond moet zijn. Kijk eerst wat later kan, en dan wat er meteen moet gebeuren. Stap 1 is het verzamelen van alle taken op één locatie, het overzicht moet immers compleet zijn. De taken kunnen vervolgens ingedeeld en gesorteerd worden door te kijken naar de mate van belang en de mate van urgentie. Gebruik hiervoor een van de volgende kwadranten: 1. Wel belangrijk / wel urgent 2. Wel belangrijk / niet urgent 3. Wel urgent / niet belangrijk 4. Niet urgent / niet belangrijk Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

14 De kwadranten worden hieronder per stuk beschreven. Let op: net als de takenlijst is het stellen van prioriteiten een dynamisch proces: continu in beweging. Streef er dus naar wijzigingen meteen door te voeren of eens per week de prioriteiten snel even langs te lopen. Voordelen: Met behulp van het kwadrant van Eisenhower kan gestart worden met het maken van een planning, waarbij de taken met het meeste prioriteit voorgaan. Door de taken op deze wijze in te delen wordt de neiging om te beginnen met de leukste klussen onderdrukt en daarmee ook de neiging vervelende taken uit te stellen! Daarnaast wordt in één oogopslag duidelijk: - Hoeveel taken moeten nog op het laatste moment gedaan worden; - Welke taken zijn eigenlijk niet urgent en niet belangrijk; - Op welke termijn moet taken worden ingepland; Kortom, met een simpele indeling naar prioriteiten kan men een betere tijdsindeling en een realistische inschatting maken voor de (eigen) werkplanning. Kwadrant 1 : Wel belangrijk Wel urgent In kwadrant 1 zitten taken en werkzaamheden die bijdragen aan de eigen doelstelling én op korte termijn uitgevoerd moeten worden. Dit zijn activiteiten die dicht bij de deadline zitten, of deze al overschreden hebben. Noodgevallen en acute problemen zitten eveneens in kwadrant 1. Acties in kwadrant 1 moeten meteen uitgevoerd worden. Kwadrant 1 wordt zelden genegeerd omdat we snel aan het gevoel toegeven dat dit nu écht afmoet. Een reden hiervoor is dat activiteiten in kwadrant 1 eerst adrenaline en vervolgens een voldaan gevoel geven, de klus is geklaard! Wanneer men vaak in dit kwadrant werkt, is het goed eens kritisch deze taken te bekijken. Het kan namelijk best zijn dat iemand veel spoedklussen heeft maar daardoor het échte werk laat liggen. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

15 Kwadrant 2: Wel belangrijk Niet urgent In kwadrant 2 begint eigenlijk alles. Vaak blijft de uitvoering in dit kwadrant liggen, vanwege het ontbreken van de tijdsdruk. Wanneer de tijdsdruk toeneemt en verschuift de activiteit van kwadrant 2 naar kwadrant 1. Wanneer mensen gemotiveerd worden door deadlines, is het lastig taken in dit kwadrant op te pakken. Jammer, want in dit kwadrant is er immers nog voldoende tijd voor een goede voorbereiding of een overleg. Om te voorkomen dat dit gebeurd is het belangrijk de acties in kwadrant 2 in te plannen, en deze planning ook te volgen! Kwadrant 3: Niet belangrijk Wel urgent In kwadrant 3 vallen voornamelijk de prioriteiten van een ander. De betreffende werkzaamheden of taken van deze persoon vallen bij hem/haar zelf in kwadrant 1. Het gaat hier niet alleen om collega s maar bijvoorbeeld ook om prioriteiten van leveranciers of vertegenwoordigers. In dit kwadrant kunnen we ook werkzaamheden vinden die je zou moeten delegeren. Bekijk per geval wanneer je hier tijd voor kunt vrijmaken, en geef je grenzen aan. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

16 Kwadrant 4: Niet belangrijk Niet urgent In kwadrant 4 bevinden zich taken en werkzaamheden die niet bijdragen aan de eigen functiedoelstelling, bijvoorbeeld het lezen van funmails, het bijpraten bij de koffie-automaat, bijeenkomsten, etc. Moe of lusteloos en het gevoel rondjes te draaien in kwadrant 4? Ga niet verder met doelloos surfen maar kies een activiteit waarbij lichamelijke inspanning vereist is. Kwadrant 4 beschikt over een voordeel: kleine problemen in dit kwadrant lossen zich vaak vanzelf op. Voorbeeld kwadrant van Eisenhower Hieronder zijn een aantal werkzaamheden ingevuld volgens het schema van Eisenhower. Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zaken zelden urgent Dwight D. Eisenhower Zowel de teammanager als teamleden kunnen aan de hand van dit kwadrant heel goed de prioriteit van de werkzaamheden bepalen. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 2

17 BIJLAGE 3 Veranderingsstrategieën De meest bekende strategieën zijn die van Bennis, Benne en Chin. Zij onderscheiden drie hoofdstrategieën: 1. machtsdwang, waarbij vanuit een machtspositie een bepaalde verandering wordt doorgedrukt. Hier wordt topdown gewerkt en macht is nodig, veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen; 2. rationeel-empirisch, waarbij men ervan uitgaat dat medewerkers rationeel denkende wezens zijn die zich laten leiden door rationele eigen belangen; 3. normatief-reëducatief: wil mensen tot veranderingen aanzetten, via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen. Is bottom-up. Het mensbeeld is dat de mens (ook) van nature actief is, naar zingeving zoekt en bereid is te leren. Boonstra (1992, p ) voegt er nog een vierde strategie aan toe die hij ontleent aan Mastenbroek (1986) en Zaltman (1987): ruil-beloning: mensen maken zelf een kosten-baten-analyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve zin. (bron De strategieën van Bennis, Benne en Chin zijn in deze situatie niet goed bruikbaar. De machtsdrang zou averechts werken en veel weerstand opleveren. Uit de case blijkt dat het rationeel-empirisch ook niet opgaat, het eigenbelang van de oudere werknemers staat haaks tegenover de gewenste veranderingen. Het normatief-reëducatief werkt bij de jongere werknemers die daar eigenlijk ook al een begin mee hebben gemaakt. De oudere werknemers blijven bij hun oude vertrouwde werkwijze. Bij Lewin gaat het om collectieve veranderingsprocessen. In deze situatie moet een team veranderen en is het een relatief klein veranderproces. De fase van Lewin kunnen bij het juiste strategie wel gevolgd worden. Bij collectieve veranderingen reageren mensen op elkaar en trekken elkaar mee Fasen (Lewin): 1. Unfreezing losmaken, onthechten; 2. Moving invoeren van verandering, proces is niet meer te stoppen, zekerheden zijn losgelaten, vaak gepaard met gevoelens voor de oude situatie; 3. Freezing acceptatie, ontstaan van enthousiasme, weerstand (vrijwel) verdwenen, evaluatie en feedback De Caluwé (bron: html) De succesfactoren vormen geen stappenplan en al helemaal geen garantie voor succes. Elke cultuurverandering is anders en vraagt om een andere veranderstrategie. Een handzaam denkraam van veranderstrategieën is ontwikkeld door Léon de Caluwé. Het is geen wetenschappelijk onderbouwd instrument, maar een globaal overzicht van vijf verander'scholen'. De figuur bevat voor elk kleurdenken typische valkuilen en voorbeeld interventies op individueel-, groeps- en organisatieniveau. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3

18 Het doel van veranderen Geeldrukdenken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijkste rol spelen (zie onder meer Morgan, 1986). Geeldrukdenken gaat ervan uit dat machtsvorming al een veranderingsproces op zich is. Als de macht eenmaal gevormd is kunnen veranderingen worden afgedwongen, maar het steeds manoeuvreren met de machtsbalans blijft een constante opgave. Blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Procesdenken en netwerkplanning zijn representanten hiervan. In de blauwe denkrichting gaat het erom het resultaat zorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaartoe wordt zoveel mogelijk volgens rationele argumenten beredeneerd en gepland. Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (Mayo, 1993). Uit deze experimenten bleek duidelijk dat mensen niet alleen door economische factoren worden gemotiveerd, maar veel meer door goede onderlinge verstandhoudingen en gezamenlijke doelen. Via human relations is een beweging ontstaan naar human resource management. Het idee is dat mensen veranderen onder invloed van lok- of strafmiddelen. Ze kunnen worden verleid of gestimuleerd. Het moet aantrekkelijk en aangenaam gemaakt worden om te veranderen. Het inzetten van HRM-instrumenten, zoals belonen, beoordelen, carrières, assestments, outplacement wordt effectief geacht. Groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learning theorieën bedacht door de Britse goeroe Reg Evans. Zie ondermeer Argyris & Schön (1978), French en Bell (1999) en Senge (1999). Action-learning is een vorm van permanente managementtraining waarin een groep in Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3

19 de praktijk werkzame managers, door bespreking van elkaars praktische problemen van elkaar leert. Action-learning is inmiddels één van de fundamenten van de kwaliteitscirkelsvisie (zie Deming-cirkel structuur). Veranderen en leren hebben in deze denkrichting conceptueel veel gemeen. Het achterliggende denken is: mensen veranderen of in beweging krijgen vindt plaats door ze te motiveren, te leren, door ze bewust bekwaam te maken. Je brengt ze in leersituaties en tracht het lerend vermogen te vergroten. Door leren maken mensen zich ook andere waarden en gedragspatronen eigen. Witdrukdenken is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistische en lineaire wereldbeeld. De chaostheorie of de theorie van complexiteit draait om levende, complexe systemen met een zeer beperkte voorspelbaarheid. Een centraal begrip is zelforganisatie. Stacey (1996) definieert het als: 'een proces waarin men binnen een systeem met elkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels, zonder dat er een overall beeld is dat duidelijk maakt wat men moet doen of hoe men het moet doen'. In dit denken vind veel denken autonoom plaats. 'Panta rhei' (alles stroomt) en 'de weg is de herberg' zijn uitdrukkingen van deze zienswijze. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. De eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als groep zijn doorslaggevend. Na het bestuderen van deze manieren van kleurdenken valt op te maken dat het groendrukdenken het best toe te passen is in de huidige situatie. Motivatie, leren, bewust bekwaam maken en het samenwerken past goed om van de huidige naar de gewenste situatie te veranderen. Moduleopdracht Inspirerend leidinggeven Bijlage 3