Dit document bevat alle informatie die u moet weten om te kunnen werken met. Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Dit document bevat alle informatie die u moet weten om te kunnen werken met. Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten"

Transcriptie

1 Dit document bevat alle informatie die u moet weten om te kunnen werken met Verbeterborden en Lean Six Sigma projecten

2 Inhoudsopgave Lean Six Sigma... 3 Lean... 3 Six Sigma... 3 Lean Six Sigma in de zorg Voorbereiden van een Lean Six Sigma project Projectdocumentatie Opstellen van een concept probleem- en doelstelling Samenstellen van het projectteam en het uitnodigen van teamleden Projectplanning Definitiefase Probleem- en doelstelling vaststellen Klantenmatrix: de wensen en verwachtingen van de belangrijkste procesdeelnemers Huidig proces beschrijven Meetfase Meeteenheid bepalen Meetsysteemanalyse Nulmeting: meten huidige prestatie Bijstellen probleemdefinitie Analysefase Brainstormen over de oorzaken van het huidige resultaat Verbeterfase Actieplan opstellen voor de belangrijkste oorzaken Pilot: uitvoeren van actieplan op kleine schaal Meten van de verbeterde prestatie Beheersfase Beheersplan Vervolgplan Overdracht Audit Verbeterborden Hoe werkt het? Rol/taakverdeling Tips die het werken met het verbeterbord makkelijker maken Vernieuwd voorstel agenda teamoverleg: Bijlage

3 Lean Six Sigma Lean Six Sigma is een wereldwijd gebruikte verbetermethode, die is voortgekomen uit twee afzonderlijke methodes: Lean en Six Sigma. Lean Six Sigma richt zich op het verbeteren van de efficiëntie (Lean) en de kwaliteit (Six Sigma). Lean Lean richt zich op het verbeteren van logistieke processen, waarbij zaken die waarde toevoegen voor de klant centraal staan. Lean is ontstaan in de jaren vijftig bij de autoproducent Toyota in Japan. Een werkplaats-chef bedacht toen dat alleen bedrijfsprocessen die waarde voor de klant creëren nut hebben. Deze gedachte is de basis geworden van het succesvolle productiesysteem waarmee Toyota zijn opmars heeft gemaakt in de auto-industrie met betaalbare en kwalitatief hoogstaande auto s. De bedoeling van de Lean methodiek is dat de verspilling tijdens het proces verminderd wordt, dat het proces minder complex wordt en dat het proces in tijd wordt verkort. Six Sigma Six Sigma vergroot de kwaliteit van de processen binnen een organisatie door de kans te vergroten dat een bepaald proces een goed resultaat (product of dienst) oplevert. Om dit te bereiken wordt de variatie in een proces verminderd. Denk bijvoorbeeld aan het verlenen van een vergunning waarbij dit de ene keer 2 weken duurt en de volgende keer bijna 4 weken. Andere voorbeelden zijn bijvoorbeeld het verminderen van de variatie in het aantal klachten, doorlooptijden, wachttijden etc. Hierbij staan de wensen van de klant ten aanzien van de kwaliteit van het proces centraal. Kwaliteit verbeteren (Six Sigma) Aantal$fouten,$stappen,$enz.$ Tijd$ Six$Sigma$verbetering$ Huidige$situaEe$ Verbeterde$ situaee$ (c)$alle$rechten$voorbehouden$door$lean$six$sigma$centre$ $ $ $www.leansixsigmaindezorg.nl$ Lean Six Sigma in de zorg Herku Lean Six Sigma Centre heeft een praktische en eenvoudig begrijpbare Lean Six Sigma methode ontwikkeld die in het bijzonder geschikt is als verbetermethode in de zorg. Centraal tijdens deze methode staan de drie begunstigden, namelijk de klanten/cliënten, de medewerkers en de organisatie. Dit betekent dat ieder Lean Six Sigma project zich richt op het verhogen van de tevredenheid van deze begunstigden. Herku Lean Six Sigma Centre ondersteunt zorginstellingen bij het ontwikkelen van een goede bedrijfsstrategie, helpt organisaties bij het stellen van duidelijke prioriteiten en ondersteunt bedrijven bij het uitzetten van kostenbesparende, efficiëntie- en tevredenheidsverhogende projecten met behulp van coaching en advies, zodat zorginstellingen sterk de toekomst tegemoet gaan. Lean Six Sigma is een goede methode om administratieve werkzaamheden (bijv. overdrachten) van zorgmedewerkers te verminderen, maar kan ook ingezet worden om ziekteverzuim terug te brengen, of om het inwerken van nieuwe zorgmedewerkers te verbeteren. 3

4 1. Voorbereiden van een Lean Six Sigma project Een goed project begint met een goede voorbereiding. Na een goede voorbereiding, doorloopt ieder Lean Six Sigma project de volgende 5 fasen: Definitiefase Meetfase Analysefase Verbeterfase Beheersfase 1.1 Projectdocumentatie De projectdocumentatie is een Word-bestand dat is aangeleverd door de In Voor Zorg! Coach en dat gebruikt kan worden om alle informatie omtrent het project in bij te houden. De projectdocumentatie zorgt ervoor dat alle relevante informatie met betrekking op het project in één bestand bij elkaar gevoegd wordt en dat alle informatie makkelijk terug te vinden is. Op de pagina Projectbesprekingen kun je na elke bespreking een korte samenvatting van de bespreking kwijt (wie waren aanwezig, wat was het onderwerp, welke afspraken zijn er gemaakt). Per fase vind je in de projectdocumentatie een aantal pagina s waarin de verschillende onderdelen van Lean Six Sigma voor het project verwerkt kunnen worden. 1.2 Opstellen van een concept probleem- en doelstelling Voordat je van start gaat met een Lean Six Sigma project (hierna: LSS-project) is het belangrijk dat je goed nadenkt over de bijdrage die het oplossen van het probleem levert aan de doelstellingen van de locatie. Kortom: welke prioriteit heeft het probleem? Het is belangrijk om alleen tijd te investeren in het oplossen van het probleem, als het vinden van een oplossing urgent is. Op die manier is de rest van de organisatie eerder bereid om snel te schakelen en om tijdig met een reactie te komen indien dit nodig is. Daarnaast zullen de projectleden hun uiterste best doen om bij alle vergaderingen aanwezig te zijn en is men meer gemotiveerd om zijn/haar taken tijdig af te ronden. Indien het probleem geen (of een lage) prioriteit heeft, is de betrokkenheid van de projectgroep vaak laag en is er een reële kans aanwezig dat het project lang gaat duren of halverwege stil komt te liggen. 1.3 Samenstellen van het projectteam en het uitnodigen van teamleden. Doordat je van tevoren alvast goed nagedacht hebt over de probleemstelling en de doelstelling, is het makkelijker om projectleden te werven voor de projectgroep. Het is dan voor alle projectleden duidelijk waar ze tijd voor vrijmaken en het geeft alvast een duidelijke focus aan het project. 4

5 Overwegingen bij het uitnodigen van projectleden: De deelnemers van het project moeten mensen zijn die in hun dagelijks werk geconfronteerd worden met het probleem en kennis hebben van het probleem. Het is belangrijk dat ook de probleemeigenaar betrokken wordt bij het project. Ook is verscheidenheid van teamleden waardevol voor een goede samenstelling van het project. Factoren voor succesvolle samenwerking: o Gezamenlijk doel. o Duidelijke afspraken. o Goede rolverdeling. o Effectieve communicatie. o Gebruik de kracht van de verschillende teamleden. De rolverdeling binnen een projectteam: Probleemeigenaar: Verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. De probleemeigenaar is altijd iemand die bevoegd is om beslissingen te nemen en om eventuele noodzakelijke veranderingen door te voeren. Projectleider: Teamleden: Leidt het team door de focus op het probleem te houden, de Lean Six Sigma methodiek aan te houden en te zorgen dat iedereen zijn bijdrage kan leveren aan het oplossen van het probleem. Delen hun ervaring met het probleem en denken actief mee in het zoeken naar een oplossing. 1.4 Projectplanning Voordat je met het team van start gaat met het project, stel je een globale projectplanning op. Op de allereerste pagina van het Worddocument vind je een schema voor de projectplanning. Door aan het eind van iedere projectbijeenkomst in te vullen tot waar je bent gekomen (datum van voltooiing), kun je op een eenvoudige manier controleren of het project nog volgens de planning verloopt. Checklist voorbereidingsfase Opstellen van een concept probleemstelling Opstellen van een concept doelstelling Samenstellen projectteam Uitnodigen teamleden voor eerste projectbespreking Opstellen concept projectplanning Bestuderen theorie definitiefase Invullen deelnemers projectteam in projectdocumentatie Afgerond? 5

6 2. Definitiefase In definitiefase wordt het probleem gedefinieerd en wordt er nagedacht over de doelstelling en het te verwachten resultaat. Door goed stil te staan bij het probleem en het probleem concreet en meetbaar te beschrijven, is het makkelijker om het probleem goed bij de horens te vatten. 2.1 Probleem- en doelstelling vaststellen Voorafgaand aan de samenstelling van het projectteam heb je vast al nagedacht over een mogelijke beschrijving van de probleem- en doelstelling. Of een teamlid heeft al een concept probleemstelling op het verbeterbord aangegeven, wat vervolgens de aanleiding was voor het starten van dit project. Het is belangrijk om samen met je team nog eens terug te kijken naar deze probleem- en doelstelling en deze eventueel bij te stellen. Het is belangrijk om een probleem- en doelstelling op te stellen, omdat deze de basis vormen voor de rest van het project. Hieronder vind je enkele tips voor het invullen van de projectkaart. Projectkaartonderdeel Tips Probleembeschrijving - Zorg dat de probleembeschrijving kort en bondig beschreven is. - Zorg dat je een specifiek probleem aanpakt met het Lean Six Sigma project, probeer niet twee problemen in één probleembeschrijving te stoppen. - De beschrijving mag geen oplossing bevatten. - Kwantificeer het probleem. - Duidelijke meeteenheid. Doelstelling - SMART formulering. - Duidelijke meeteenheid. - Duidelijke tijdsaanduiding (verbetering voor noem datum/periode) - Doelstelling: verminderen van fouten, verbeteren van kwaliteit. Te verwachten resultaat - Wat is het gevolg van het behalen van je doelstelling? - Bijv. tevreden medewerkers, een efficiëntere organisatie, etc. Meeteenheid - Probeer de meeteenheid zo min mogelijk in euro s te beschrijven, maar bijv. in tijd, fouten, kwaliteit, tevredenheid etc. Risico s - Belangrijke beïnvloeders van het probleem. - Bijv. overheidsbeslissingen zorgen ervoor dat het geen probleem meer is. 6

7 Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Brainstormen over concept probleembeschrijving. projectbespreking - Brainstormen over concept doelstelling. - Brainstormen over het te verwachten resultaat. - Brainstormen over mogelijke meeteenheden. - Brainstormen over mogelijke risico s die het project loopt. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina projectkaart en pas de concept probleembeschrijving, concept doelstelling, het te verwachten resultaat, de mogelijke meeteenheden en de mogelijke risico s aan. Afspraken Stel (indien nodig) een projectlid verantwoordelijk voor het verzamelen van de benodigde informatie voor de volgende bijeenkomst. 2.2 Klantenmatrix: de wensen en verwachtingen van de belangrijkste procesdeelnemers. De klantenmatrix kan een methode zijn om in kaart te brengen wat alle wensen, eisen en verwachtingen zijn van alle stakeholders ten aanzien van de kwaliteit, tijdigheid en de kosten/moeite rondom het probleem. Het is niet verplicht om een klantenmatrix te doen. Een klantenmatrix kan zinvol zijn indien er sprake is van een project met een complex probleem waarbij veel partijen betrokken zijn. Het invullen van de klantenmatrix zorgt er dan voor dat je een goed beeld krijgt van het effect dat het probleem heeft op de verschillende deelnemers in het proces en draagt zo bij aan het definiëren van het probleem. De klantenmatrix laat zien dat er waarschijnlijk geen oplossing kan komen die alle partijen tevreden stelt. Hoewel de organisatie (vaak) tevreden klanten wil, zijn er bepaalde randvoorwaarden waaraan het proces moet voldoen. Na het maken van een overzicht van alle klanten en hun wensen, is het dus nodig om keuzes te maken en af te bakenen, door te besluiten welke klanten centraal zullen staan tijdens het project. 7

8 Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Brainstormen over de stakeholders die betrokken zijn bij het probleem dat in dit project behandeld wordt. - Klantenmatrix invullen (per stakeholder aangeven wat de wensen en verwachtingen zijn ten aanzien van de kwaliteit, tijdigheid en de kosten). - Belangrijkste klant(en) geselecteerd. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de klantenmatrix in de pagina klantenmatrix van de definitiefase. 2.3 Huidig proces beschrijven Het procesdiagram is een afbakening en visuele weergave van het proces waar het in dit project over gaat. Het is niet verplicht om een procesdiagram te maken. Het procesdiagram is een middel dat helpt bij het weergeven van complexe problemen dat uit veel processtappen bestaat. Het visueel maken van een proces zorgt ervoor dat het projectteam zeker weet dat ze allemaal over hetzelfde proces met dezelfde processtappen praten. Het procesdiagram helpt om: o Het huidige proces vast te leggen en te begrijpen. o Een visuele weergave te krijgen van de relaties tussen de stappen. o Inzicht te krijgen in de complexiteit van het proces. o Te zien of het huidige proces bepaalde stappen bevat die geen toegevoegde waarde hebben. Voorbeeld van een procesdiagram: 8

9 Instructies bij het opstellen van een procesbeschrijving: 1. Gebruik een groot whiteboard/flipover. 2. Focus op de huidige situatie (dus niet op de gewenste situatie). 3. Stel de procesbeschrijving op in teamverband (kennisdeling). 4. Begin eerst op hoog niveau en zoom daarna in. 5. Geef duidelijk aan waar het proces begint en eindigt. 6. Vermeld wat de beslissingsmomenten zijn in het proces. 7. Doorloop het proces met behulp van een praktijkvoorbeeld. 8. Identificeer de stappen die geen waarde aan het proces toevoegen. Nadat je het proces in kaart hebt gebracht, kun je met het projectteam bepalen of er stappen zijn die uit het proces gehaald kunnen worden om doelgerichter te kunnen werken. Door het proces in kaart te brengen krijg je een beter beeld van het probleem en kun je het probleem concreter omschrijven. Ook kun je gerichter aan het probleem werken als je ziet dat het probleem zich maar in een gedeelte van het proces voordoet. Wanneer het probleem zich richt op het efficiënter maken van een bepaald proces en bijvoorbeeld het verkorten van de doorlooptijd van het proces, kan de procesbeschrijving tevens een aanvulling zijn voor de nulmeting (zie hoofdstuk 3). Waarde toevoeging Geen waarde toevoeging Interne waarde toevoeging Alle processtappen die iets toevoegen waarvoor de klant bereid is om te betalen (beïnvloedt klanttevredenheid). Alle processtappen die niets toevoegen waarvoor de klant bereid is om te betalen (beïnvloedt klanttevredenheid niet). Deze stappen kunnen uit het proces worden gehaald. Alle processtappen die noodzakelijk zijn voor het huidige proces, maar die geen waarde voor de klant toevoegen. Deze processtappen hebben geen directe gevolgen voor de klanttevredenheid. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Stel de procesbeschrijving op. projectbespreking - Vermeld (indien van belang) hoe lang iedere stap in het proces duurt. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de procesbeschrijving in de pagina Procesdiagram van de definitiefase. Afspraken Stel (indien nodig) een projectlid verantwoordelijk voor het verzamelen van de ontbrekende informatie voor de volgende bijeenkomst. 9

10 3. Meetfase De meetfase onderbouwt het probleem met meetresultaten. Het doel van de meetfase is het in kaart brengen van het verschil tussen het huidige resultaat en het gewenste resultaat. 3.1 Meeteenheid bepalen In de meetfase ga je bekijken wat de huidige stand van zaken is. Heb je het proces onder controle (is de variatie tussen de meeteenheden klein), of bevat het proces veel fouten (grote uitschieters die ver afwijken van het gemiddelde)? Door aan het begin van het project de omvang van het probleem te meten, ben je aan het eind van het project tevens in staat om aan te tonen welke verbetering bereikt is. Er zijn twee soorten data: - Kwalitatieve data: dit is beschrijvende data, zoals goed, slecht, zwart, wit, etc. - Kwantitatieve data: dit is numerieke data, zoals minuten, aantal telefoontjes, euro s, etc. Bij Lean Six Sigma projecten hebben kwantitatieve data de voorkeur, het liefst gemeten met een meetinstrument. Als kwantitatieve data niet voorhanden zijn, kan kwalitatieve data vaak gekwantificeerd worden, bijvoorbeeld aan de hand van een enquête. Ongeacht of je kwalitatieve of kwantitatieve data gebruikt, moeten de data een weergave zijn van het probleem. Meet wat je wil meten klinkt simpel, maar wordt in de praktijk nog wel eens vergeten. Dit leidt ertoe dat je er in een later stadium achter komt dat je resultaten niet betrouwbaar zijn, waardoor je weer opnieuw moet beginnen. Sta daarom samen met de projectgroep uitgebreid stil bij het bepalen van de juiste meeteenheid voor het project. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Stel de meeteenheid vast. projectbespreking - Bepaal het meetinstrument (ontwikkel evt. samen een meetinstrument bijv. enquête). Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Meetfase. 3.2 Meetsysteemanalyse In de definitiefase heb je vastgesteld wat je wilt meten (bijv. medewerkerstevredenheid). In de meetfase ga je dit meten met (a) bestaande data bijv. klachtenregistratie en (b) nieuwe data met mogelijk een nieuw meetinstrument bijvoorbeeld een observatie of enquête. Met behulp van een meetsysteemanalyse onderzoek je of je met het meetinstrument betrouwbare data kunt genereren. Je controleert of je de data op de juiste manier meet, of je bruikbare data hebt en of 10

11 verschillende mensen hetzelfde resultaat uit de meting krijgen. Ook bekijk je of je hetzelfde resultaat krijgt, als je de meting op een ander moment afneemt. Een meetsysteemanalyse is een test op kleine schaal. Je neemt bijvoorbeeld bij drie verschillende mensen op twee verschillende tijdstippen dezelfde enquête af, je observeert twee keer een uurtje op een ander tijdstip op dezelfde locatie, je meet twee verschillende dagen hoeveel s je ontvangt etc. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Bespreek hoe je de meetsysteemanalyse gaat aanpakken. projectbespreking Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Meetsysteemanalyse. Afspraken - Spreek af welk projectlid verantwoordelijk is voor het uitvoeren van de meetsysteemanalyse. - Maak een tijdsplan voor de meetsysteemanalyse (bij voorkeur op korte termijn, bijvoorbeeld binnen een week, omdat de voortgang van het project hiervan afhankelijk is). 3.3 Nulmeting: meten huidige prestatie Wanneer het meetinstrument goed door de meetsysteemanalyse is gekomen, kan je de meting op grote(re) schaal uitzetten in de nulmeting. Met de nulmeting ga je meten hoe groot het probleem is, dat je in de definitiefase hebt gedefinieerd; en vaststellen hoe groot het gat is tussen de huidige en de gewenste situatie. Projectdocumentatie: Deze pagina van de projectdocumentatie mag je naar eigen inzicht invullen, afhankelijk van hoe en hoeveel je meet. Indien je meetresultaten het beste weergegeven kunnen worden in grote tabellen, veel grafieken of uitgebreide vragenlijsten, kan het handig zijn om extra pagina s aan het document toe te voegen. Let op: het is noodzakelijk voor een vervolgmeting (na afloop van de verbeterfase) dat je de meting kunt herhalen. Hou dus nauwkeurig bij wat, hoe en wanneer je meet en bewaar alle gegevens goed! Let op: Een grafische weergave van de meetresultaten maakt het probleem visueel en makkelijker te begrijpen. 11

12 Data visueel weergeven: (De onderstaande voorbeelden komen uit het statistiekprogramma Minitab, maar soortgelijke overzichten kunnen ook in Excel gemaakt worden). Regelkaart Pareto-analyse Door de meetresultaten grafisch weer te geven, zie je al snel wat de belangrijkste oorzaken zijn van het probleem. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Bespreek na afloop van de nulmeting de resultaten in de projectgroep. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Nulmeting van de meetfase. Afspraken - Maak een tijdsplan voor de nulmeting. - Spreek af welk projectlid/-leden verantwoordelijk is/zijn voor het uitzetten van de nulmeting en voor het analyseren van de resultaten. 12

13 3.4 Bijstellen probleemdefinitie Na afloop van de meetfase, kan je de probleemdefinitie onderbouwen met meetresultaten. Eventueel kan je de probleemdefinitie bijstellen. Dit maakt het probleem nog concreter. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Pas in overleg met de projectgroep de probleemdefinitie aan (indien nodig) of vul deze aan met de verzamelde data. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina projectkaart van de definitiefase. 13

14 4. Analysefase In de analysefase analyseer je het probleem door samen met de projectgroep te brainstormen over de oorzaken van het probleem. Door goed stil te staan bij de oorzaken van een probleem, wordt het in de verbeterfase makkelijker om de juiste acties te ondernemen. 4.1 Brainstormen over de oorzaken van het huidige resultaat. Kijk terug naar de projectkaart (definitiefase). Wat is het probleem waarvoor je naar oorzaken zoekt? Dit probleem is het uitgangspunt voor de analysefase. In de analysefase ga je met behulp van het ISHIKAWA-diagram op zoek naar de oorzaken die van invloed zijn op het probleem. Het ISKIKAWA-diagram wordt ook wel het visgraat- of 6M diagram genoemd. Het Ishikawa diagram bestaat uit zes categorieën waarin je de oorzaken van ieder probleem kunt onderverdelen: mens, machine, methode, materiaal, meetsysteem en milieu. Ishikawa-diagram: 14

15 Stappenplan voor het Ishikawadiagram: 1. Beschrijf het probleem. (Wees specifiek, gebruik de data uit de 0-meting). 2. Vertaal de Ishikawa categorieën (6M) naar de probleemsituatie. 3. Gebruik een flipover/ whiteboard voor het brainstormen. 4. Laat ieder projectlid om de beurt een mogelijke oorzaak noemen. 5. Schrijf elke genoemde oorzaak op in het diagram. Let op: Het is niet belangrijk of alle oorzaken wel precies bij de juiste categorie staan. Je moet de categorieën zien als een hulpmiddel. Let op: Ga niet discussiëren over de oorzaken. Alle ideeën zijn goed. In een later stadium kun je de oorzaken alsnog filteren. 6. Vraag door wanneer de genoemde oorzaak niet helder is voor iedereen. 7. Stop met de brainstorm wanneer niemand meer een oorzaak weet te noemen. 8. Loop samen alle oorzaken langs en bespreek of de oorzaak relevant is. Indien een oorzaak niet relevant is, niet te beïnvloeden is, of misschien meerdere keren genoemd is, kan deze doorgestreept worden. Let op: Als in een categorie nog niet of nauwelijks oorzaken zijn genoemd, is het goed hier nog even bij stil te staan zijn jullie nog zaken vergeten of liggen de oorzaken van het probleem daadwerkelijk ergens anders? 9. Cluster de oorzaken (zelfde type oorzaken samenvoegen) en typ de clusters over in de projectdocumentatie. Let op: Wij adviseren om dit onderdeel niet in een bespreking af te handelen, maar om een bespreking te gebruiken om te brainstormen en in de volgende bespreking rustig te bekijken welke oorzaken relevant zijn en deze te clusteren. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Brainstormen over de mogelijke oorzaken van het probleem met behulp van het 6-M-diagram. - Streep alle oorzaken die niet relevant zijn door. - Cluster de oorzaken. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Oorzaak en gevolgdiagram van de Analysefase en typ alle oorzaken over van papier in de tabel. Afspraken Spreek af wie de oorzaken in de tabel zet. 15

16 4.2 Prioriteer de geclusterde oorzaken Het aantal oorzaken van een probleem kan groot zijn. Alle oorzaken aanpakken kost vaak niet alleen veel geld, het kost ook veel tijd. In principe kan je er vanuit gaan dat 20% van alle oorzaken een effect heeft op 80% van het resultaat (het Pareto-principe). Dit betekent dat er keuzes moeten worden gemaakt over de oorzaken die als eerste worden aangepakt. Het is verstandig om prioriteit te geven aan de oorzaken die de grootste impact op het probleem hebben en die tevens op relatief korte termijn kunnen worden aangepakt. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Prioriteer de geclusterde oorzaken. projectbespreking Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Prioriteit oorzaken en kopieer vervolgens de belangrijkste oorzaken in de tabel Actielijst onder de pagina Actielijst. 16

17 5. Verbeterfase In de verbeterfase stel je een actieplan op dat moet bijdragen aan de oplossing van het probleem. Na een grondige analyse, weet je inmiddels precies waar je moet beginnen. 5.1 Actieplan opstellen voor de belangrijkste oorzaken. In de verbeterfase ga je aan de slag met de oorzaken van het probleem. Het is belangrijk dat je niet zomaar aan de slag gaat met het verbeteren van de huidige situatie, maar dat je kijkt naar de prioritering van de belangrijkste oorzaken die je in de analysefase hebt aangebracht. Ook moet je onthouden dat 80% van het probleem voortkomt uit 20% van de oorzaken. Je hoeft dus niet alle oorzaken aan te pakken, alleen de belangrijkste (2 of 3). Deze belangrijkste oorzaken vermeld je in de actielijst. Voordat je de verbeteracties definitief vaststelt, is het verstandig om een kosten-/batenanalyse te maken. Indien het oplossen van het probleem meer geld kost dan dat het oplevert, kan het handig zijn om te zoeken naar een goedkopere en (bijna) even effectieve oplossing. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Opstellen van een actieplan, gebaseerd op de belangrijkste (geclusterde) oorzaken die naar voren zijn gekomen in de analysefase. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Actieplan van de Verbeterfase. Afspraken - Zorg dat iedereen op de hoogte is van zijn of haar verantwoordelijkheden in het actieplan. - Let er op dat je voor iedere actie een deadline stelt en iemand verantwoordelijk maakt. 17

18 5.2 Pilot: uitvoeren van actieplan op kleine schaal Nadat het verbeterplan is opgesteld en er een actielijst is gemaakt, moet er actie ondernomen worden. Wanneer je duidelijke afspraken maakt en de verantwoordelijken en de deadline in de actielijst opneemt, kun je elkaar aanspreken op het moment dat iemand zijn afspraken niet nakomt. In dat geval is het noodzakelijk om voordat de actie vastgesteld wordt, eerst met de desbetreffende persoon te overleggen over de actie. De persoon kan op uitnodiging aansluiten bij de vergadering van de projectgroep. Het is vaak makkelijk om een projectlid verantwoordelijk te maken voor de communicatie met de persoon die niet in de projectgroep zit en voor het opvolgen van de actie. Let op: Probeer de hele organisatie niet in een keer te veranderen. Test de oplossing op kleine schaal (bijv. op een locatie, afdeling of product). Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Overleg met de projectgroep hoe en waar het actieplan het beste op kleine schaal uitgevoerd kan worden. - Breng in kaart welke mensen betrokken moeten zijn bij de pilot. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Actieplan met betrekking tot de pilot. Afspraken - Spreek af wie verantwoordelijk voor het uitvoeren van de pilot. - Maak een tijdsplanning met deadlines voor de pilot. 5.3 Meten van de verbeterde prestatie Nadat het actieplan op kleine schaal is uitgevoerd, kan er een vervolgmeting gedaan worden. Deze meting moet overeenkomen met de manier waarop de nulmeting gedaan is, zodat de resultaten vergelijkbaar zijn. Wanneer de vervolgmeting een duidelijke verbetering laat zien ten opzichte van de nulmeting, heb je het project succesvol afgerond en kun je doorgaan naar de beheersfase. Indien blijkt dat de verbeteringen niet of nauwelijks effect hebben gehad, doe je opnieuw een (korte) ISHIKAWAbrainstormsessie naar de mogelijke oorzaken van het probleem, waarin je de opgedane inzichten meeneemt. Vervolgens doorloop je opnieuw het stappenplan (clusteren, prioriteren, oplossingen bedenken, uitzetten, meten). Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Bespreek de resultaten van de pilot. projectbespreking - Pas indien nodig het actieplan aan. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Regelkaart van de verbeterfase. Afspraken - Maak afspraken over de 2 e meting (wie doet wat, wanneer). - Spreek af wie verantwoordelijk is voor het verzamelen en analyseren van de data. 18

19 6. Beheersfase Nu het probleem succesvol is opgelost, is het belangrijk dat het project wordt uitgerold over de rest van de organisatie (indien van toepassing) en dat het resultaat op lange termijn gewaarborgd blijft. In de beheersfase wordt hiervoor een plan opgesteld. 6.1 Beheersplan Het doel van het beheersplan is om te monitoren of het verbeterde resultaat in stand wordt gehouden en of afspraken gevolgd worden. De specificaties en eigenschappen van de verbeteracties die gemonitord gaan worden, worden in het beheersplan beschreven. Tevens wordt vastgelegd hoe, wanneer en door wie gemonitord wordt. Actie Doel Hoe (specificaties) Wie meet? Registratie Beslisser/Actie Tips voor het invullen van het beheersplan: 1. Vermeld input (wat gaat in het proces) en de output (resultaat proces). 2. Omschrijf alles specifiek, dit maakt het makkelijker om het beheersplan na te leven. 3. Stem de acties af met de betrokkenen. 4. De probleemeigenaar moet het beheersplan goedkeuren. 5. Blijf het probleem monitoren totdat de resultaten acceptabel en stabiel zijn. 6. Hou na 3-6 maanden een audit (terugkoppelingsbijeenkomst) om te zien of alle acties uit het beheersplan goed opgevolgd worden. Wijzig het beheersplan indien dit nodig is. 19

20 Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - Stel gezamenlijk een beheersplan op. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. - Update de pagina Beheersplan van de Beheersfase. Afspraken - Maak duidelijke afspraken over wat er gemonitord wordt en wie daarvoor verantwoordelijk is. - Spreek met de In Voor Zorg! coach af wanneer er een audit zal plaatsvinden. 6.2 Vervolgplan Indien het project over de rest van de organisatie moet worden uitgerold, is het nodig om hiervoor een vervolgplan op te stellen. Dit doe je samen met de teamleider en betreffende probleemeigenaar/ (-eigenaren). Met een vervolgplan zorg je ervoor dat de acties die gedurende dit project zijn uitgevoerd, ook uitgevoerd worden op andere locaties met een gelijksoortig probleem. Ook kan je een vervolgplan gebruiken om de geclusterde oorzaken, die prioriteit 3 of 4 hebben gekregen en in eerste instantie niet zijn aangepakt in dit project, alsnog op te pakken. Dit doe je meestal om de kwaliteit van het proces nog verder te verhogen. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens - Stel met het projectteam een uitrolplan vast. projectbespreking - Stel vast wie de probleemeigenaar is. Projectdocumentatie - Update de pagina Projectbesprekingen. Afspraken - Maak met de In Voor Zorg coach en de probleemeigenaar/ -eigenaren een afspraak voor het maken van een uitrolplan. 6.3 Overdracht Nu er een beheersplan is opgesteld, kan het project overgedragen worden aan de probleemeigenaar. Dit is de eindverantwoordelijke van het probleem dat met het Lean Six Sigma project is aangepakt. Vaak is dit iemand uit het management. De probleemeigenaar is altijd iemand die bevoegd is om beslissingen te nemen en om eventuele veranderingen door te voeren. Na de overdracht is het projectteam klaar en ligt de verantwoordelijkheid voor het uitvoeren van het beheersplan (en evt. het uitrolplan) bij de probleemeigenaar. Checklist Specificaties Afgerond? Tijdens projectbespreking - De projectleider bespreekt het beheersplan met de probleemeigenaar. Projectdocumentatie - De projectdocumentatie moet volledig, helder en overzichtelijk zijn. Afspraken - De projectleider moet het beheersplan overdragen aan de probleemeigenaar. 20

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

In 10 stappen van project naar effect!

In 10 stappen van project naar effect! In 10 stappen van project naar effect! een handleiding voor slim zorgen > Betrek de belangrijke sleutelpersonen > Stel projectteam samen & kies pilotteams > Screen de huidige situatie > Organiseer een

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Definitiefase fase 2

Definitiefase fase 2 Definitiefase fase 2 Nu dat jullie als projectteam de startnotitie af hebben, kunnen jullie beginnen met de volgende fase: jullie gaan de startnotitie uitbreiden tot een projectplan en jullie gaan de rollen

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Het WAAROM van de Dag Start

Het WAAROM van de Dag Start De Dag Start Het WAAROM van de Dag Start Kort cyclisch (dagelijks) focus houden op en bijdragen aan organisatiedoelen Het afstemmen van de capaciteiten (mens/machine) op te realiseren productie doelstellingen

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

Handleiding Verbetercheck in teams

Handleiding Verbetercheck in teams Handleiding Verbetercheck in teams Praktisch hulpmiddel om de Verbetercheck in een team toe te passen 22 maart 2011 Betrokken partijen: Teksten en advies: Huub Pennock en Alex van der Wal 1 Inleiding De

Nadere informatie

Communicatie bij implementatie

Communicatie bij implementatie Communicatie bij implementatie Hoe je met een duidelijk communicatieplan software-implementaties positief beïnvloedt Een software systeem implementeren heeft, naast de nodige technische uitdagingen, ook

Nadere informatie

Toolkit ehealth. Hoofdstuk 3: ehealth strategie

Toolkit ehealth. Hoofdstuk 3: ehealth strategie Toolkit ehealth Hoofdstuk 3: ehealth strategie 1 Inhoud 3.1 Inventarisatie... 3 3.2 Koppeling met visie en kerntaken organisatie... 6 3.3 Resources... 7 3.4 Raadpleging achterban... 9 3.5 Aan de slag...

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X

KNLTB Stappenplan. beleidsplan tennisvereniging X KNLTB Stappenplan beleidsplan tennisvereniging X Inleiding Iedere verenigingsbestuurder weet in het achterhoofd dat het belangrijk is om beleidsmatig en doelgericht te werken. Toch komen de meeste verenigingsbestuurders

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden

Projectmatig werken. Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden Projectmatig werken Inleiding...2 Het maken van projecthandleidingen...3 Format Projecthandleiding...4 Procesverslag...5 Problemen bij samenwerking...7 Eisma-Edumedia bv, Leeuwarden 1 Inleiding In deze

Nadere informatie

Je functie, taken en planning van werkzaamheden

Je functie, taken en planning van werkzaamheden Oriënterende opdracht 2 Je functie, taken en planning van werkzaamheden Oriëntatie op de organisatie (niveau 2) 2 Je functie, taken en planning van werkzaamheden Inhoud Inleiding... 3 Opdracht 1: Je eigen

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST

2: vergaderen VASTE VOORZITTER EN NOTULIST 2: vergaderen Als je lid bent van een studentenraad, vergader je vaak. Je hebt vergaderen met de studentenraad, maar ook vergaderingen met het College van Bestuur en de Ondernemingsraad (OR). Gemiddeld

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT IJs verkopen op straat Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Voor de volgende opdracht zullen de studenten plannen* hoe ze gedurende een week ijs gaan

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Titel Projectplan Versie: 0.0

Titel Projectplan Versie: 0.0 Titel Projectplan Versie: 0.0 Bestandsnaam: Naam opdrachtgever Contactgegevens Naam projectleider Contactgegevens Projectcode [voeg relevante afbeelding in] Datum opgesteld: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:

Nadere informatie

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek

Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Evalueren van projecten met externen Kennisdocument Onderzoek & Statistiek Zwaantina van der Veen / Dymphna Meijneken / Marieke Boekenoogen Stad met een hart Inhoud Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2

Nadere informatie

Prospectieve Risicoanalyse Light

Prospectieve Risicoanalyse Light Prospectieve Risicoanalyse Light Jonkerbosplein 52 6534 AB Nijmegen Telefoon (024) 352 96 36 Email info@triaspect.nl Website www.triaspect.nl Prospectieve Risicoanalyse LIGHT Zorginstellingen dienen op

Nadere informatie

Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica

Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica Zelfreflectie Jaar 1 Marco Kleine Deters 1550275 Bedrijfskundige Informatica Auteur: Marco Kleine Deters Opleiding: Bedrijfskundige Informatica Klas: BIEV2B Studentcode: 1550275 Datum: 8-6-2009 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Voorbereidingsfase fase 4

Voorbereidingsfase fase 4 Voorbereidingsfase fase 4 Tijdens deze fase beginnen jullie met het uitvoeren van jullie project. Jullie gaan van denken naar doen. Jullie hebben besproken wat jullie wilden, een ontwerp gemaakt en nu

Nadere informatie

Stappenplan invoering Scouting Academy op groepsniveau Opgesteld door praktijkcoaches Regio Hart van Brabant

Stappenplan invoering Scouting Academy op groepsniveau Opgesteld door praktijkcoaches Regio Hart van Brabant Stappenplan invoering Scouting Academy op groepsniveau Opgesteld door praktijkcoaches Regio Hart van Brabant Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Inleiding... 3 Stap 1... 4 Stap 1a; Bevoegde leiding de overstaptraining

Nadere informatie

Breukelen, December 2013. Make strategy work! Persoonlijke actieplan. Met behulp van de A3 methode. IG&H Consulting & Interim

Breukelen, December 2013. Make strategy work! Persoonlijke actieplan. Met behulp van de A3 methode. IG&H Consulting & Interim Breukelen, December 2013 Make strategy work! Persoonlijke actieplan Met behulp van de A3 methode IG&H Consulting & Interim Agenda 1 Korte terugblik 2 Toelichting actieplan 3 Ontwikkelen actieplan 4 Follow

Nadere informatie

Hoe stel je goede online marketingdoelen op? checklist

Hoe stel je goede online marketingdoelen op? checklist Hoe stel je goede online marketingdoelen op? checklist Hoe stel je goede online marketingdoelen op? 2 Veel marketeers kennen de pijn: het stellen van nieuwe marketingdoelen. Het blijft een uitdaging om

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden

Timemanagement Kerngebieden onderscheiden Timemanagement Als manager heb je veel verschillende werkzaamheden: je geeft leiding aan je medewerkers, maar je hebt ook je eigen taken. Je hebt met je medewerkers te maken, met andere collega s en afdelingen

Nadere informatie

Projectvoorstellen maken

Projectvoorstellen maken Projectvoorstellen maken 1. Kader 1.1. Gebruiksaanwijzing 1.2. Wat zijn de eisen aan een projectvoorstel? 2. Inleiding 2.1 Signalering 2.2 Vooronderzoek 2.3 Probleemsituatie 3. Doelstellingen en randvoorwaarden

Nadere informatie

Awards Formulieren voor het opzetten en uitvoeren van een project. Formulier 1: Onderzoeksformulier voor het uitwerken van de verschillende stappen

Awards Formulieren voor het opzetten en uitvoeren van een project. Formulier 1: Onderzoeksformulier voor het uitwerken van de verschillende stappen Awards Formulieren voor het opzetten en uitvoeren van een project Formulier 1: Onderzoeksformulier voor het uitwerken van de verschillende stappen Schrijf je eigen onderzoeksplan Waar gaat het over? Omschrijf

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Gebruikerstest voor de arbocatalogus

Gebruikerstest voor de arbocatalogus Gebruikerstest voor de arbocatalogus Het is goed om een website, voordat deze wordt opengesteld voor alle gebruikers, te laten uittesten door een aantal betrokkenen. Een mogelijkheid is het uitzetten van

Nadere informatie

Let op! Je hoeft de app niet te bouwen. Je krijgt ook geen extra punten hiervoor.

Let op! Je hoeft de app niet te bouwen. Je krijgt ook geen extra punten hiervoor. DIGIBATTLE - UITLEG PLAN Een app bouwens is teamwork Je kunt alleen aan DigiBattle meedoen als team. Waarom? Het werken in teamverband is dagelijkse praktijk bij app-bouwers. Je kunt veel meer werk verzetten

Nadere informatie

Implementatie: stappen, tips en trucs

Implementatie: stappen, tips en trucs Implementatie: stappen, tips en trucs - DR. CLAUDIA LOBO (HUISARTS, DOCENT HUISARTSOPLEIDING NIJMEGEN UMC ST RADBOUD) - MARJOLEIN TEN WOLDE (MSC, HEALTHCARE POLICY, INNOVATION AND MANAGEMENT, UNIV. MAASTRICHT).

Nadere informatie

Richtlijn voor het werkoverleg

Richtlijn voor het werkoverleg Richtlijn voor het werkoverleg Nummer: 11.0000274 Versie: 0.1 Vastgesteld door het CMT 10 maart 2011 doc.: pz_alle/regelingen/werkoverleg richtlijn Inleiding Communicatie is hét sleutelbegrip als het gaat

Nadere informatie

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan

Inhoud. 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Verwachtingen? Inhoud 1. Het wat en hoe van een beleidsplan 2. De voorbereidingen voor het schrijven van een beleidsplan 3. Het opstellen van een beleidsplan Goed om weten Niet elke club kan / wil evenveel

Nadere informatie

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan

Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Stappenplan voor Brede Schoolcoördinatoren Het proces van een Brede School: van evaluatie tot afsprakenkader & actieplan Van evaluatie Evaluatie op actieniveau Wanneer? Heel het jaar door, op de momenten

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Aanvraagformulier projecten

Aanvraagformulier projecten Aanvraagformulier projecten Gebruik voor het invullen van dit aanvraagformulier de invulkaders. Kaders worden scrollbaar als u meer tekst wilt gebruiken dan het kader groot is. Projectnaam Aanvrager Geplande

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Porfolio. Politie Vormingscentrum

Porfolio. Politie Vormingscentrum Porfolio 1. Inleiding 2. Wat is een portfolio? Hoe gebruik je het portfolio Reflectieverslagen Persoonlijke leerdoelen formuleren Werkwijze en denkmodel om opgaven/problemen op te lossen 1. INLEIDING Ligt

Nadere informatie

Stappenplan Veilig Ondernemen winkelgebieden in Zoetermeer

Stappenplan Veilig Ondernemen winkelgebieden in Zoetermeer Stappenplan Veilig Ondernemen winkelgebieden in Zoetermeer Inhoudsopgave 1 HET STAPPENPLAN VEILIG ONDERNEMEN WINKELGEBIEDEN IN ZOETERMEER...3 2 PUBLIEK-PRIVATE SAMENWERKING: BETROKKEN PARTIJEN...3 GEMEENTE...3

Nadere informatie

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud

Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009. Inhoud Draaiboek Maatschappelijke stages voor stagebieders De Vrijwilligerscentrale Deventer, oktober 2009 Inhoud 1. Oriëntatie op de maatschappelijke stage 2. Eigen visie ontwikkelen 3. Afstemming zoeken 4.

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie

Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Meetlat Projectplanning, monitoring & evaluatie Managementsamenvatting/advies: Meetlat met toetscriteria Toetscriterium 1. Kansen en bedreigingen, behoefte- en omgevingsanalyse Door een analyse te maken

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Hieronder leggen we je uit wat je moet doen om mee te doen aan Digibattle. En om te winnen. Lees het dus goed door.

Hieronder leggen we je uit wat je moet doen om mee te doen aan Digibattle. En om te winnen. Lees het dus goed door. DIGIBATTLE - UITLEG PLAN Hieronder leggen we je uit wat je moet doen om mee te doen aan Digibattle. En om te winnen. Lees het dus goed door. I. Een app bouwens is teamwork Je kunt alleen aan DigiBattle

Nadere informatie

Onderzoeksvraag Uitkomst

Onderzoeksvraag Uitkomst Hoe doe je onderzoek? Hoewel er veel leuke boeken zijn geschreven over het doen van onderzoek (zie voor een lijstje de pdf op deze site) leer je onderzoeken niet uit een boekje! Als je onderzoek wilt doen

Nadere informatie

LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management

LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management LEERACTIVITEIT Het verven van de woonkamer Ent-teach Module 6 Project management Beschrijving van de leeractiviteit Jij en 3 vrienden besluiten om jouw woonkamer te verven. Om dit project te voltooien

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over? Lean Management slimmer, sneller, slanker Programma 1 2 3 Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk 2 Waar gaat Lean in de kern over? De

Nadere informatie

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen.

De planning is realistisch, efficiënt en afdoende afgestemd met de betrokkenen. Kerntaak 1 Stuurt werkplaats aan 1.1 werkproces: Plant en verdeelt werkzaamheden De deelnemer heeft bij het plannen van de werkorders voldoende rekening gehouden met wat de werkplaats aankan (afgestemd

Nadere informatie

Manual: handleiding opstarten Skills Lab

Manual: handleiding opstarten Skills Lab Manual: handleiding opstarten Skills Lab Dit is een handleiding voor professionals die zelf een Skills Lab willen starten. Skills Lab wil de werkmogelijkheden voor mensen met ASS vergroten door hen te

Nadere informatie

Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment

Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment Studenten handleiding Competentie Ontwikkel Moment MBO en HBO studenten 3 de en 4 de jaars, HBO studenten verkorte opleiding en cursisten vervolgopleidingen Jeroen Bosch Ziekenhuis 1 Juni 2014, Jeroen

Nadere informatie

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken

Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Verspreiden en borgen: werkwijze om andere locaties binnen de organisatie veilig te maken Dat men zich bewust is van een probleem en een mogelijke oplossing (een verbetertraject) leidt niet automatisch

Nadere informatie

Voorbereidingsfase fase 4

Voorbereidingsfase fase 4 Voorbereidingsfase fase 4 Tijdens deze fase beginnen jullie met het uitvoeren van jullie project. Jullie gaan van denken naar doen. Jullie hebben besproken wat jullie wilden, een ontwerp gemaakt en nu

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1

Format Projectplan. Zo kan het ook! 20 juni 2013 1 Format Projectplan Onbeperkt Sportief biedt u een format voor het maken van een projectplan. Met zeven hoofdvragen krijgt u helder op papier wat uw project inhoudt. Het projectplan heeft als doel het stimuleren

Nadere informatie

Problemen oplossen Inhoud: blz. Voordat aan slag gaat 2 Problemen oplossen: basis 3 3. Problemen oplossen: uitgebreid stappenplan

Problemen oplossen Inhoud: blz. Voordat aan slag gaat 2 Problemen oplossen: basis 3 3. Problemen oplossen: uitgebreid stappenplan Problemen oplossen Hier wordt een methode besproken om diabetesproblemen effectief te bespreken en op te lossen. Deze aanpak biedt praktische handvatten om te communiceren over een beladen onderwerp, zonder

Nadere informatie

Handboek Maatschappelijke stage Handen uit de mouwen voor ZOA

Handboek Maatschappelijke stage Handen uit de mouwen voor ZOA Handboek Maatschappelijke stage Handen uit de mouwen voor ZOA Dit document helpt je om een actie voor ZOA op te zetten. Je kan met een maatschappelijke stage voor ZOA 15 tot 30 uur maken. Wat vind je in

Nadere informatie

Projectmatig creëren

Projectmatig creëren Projectmatig creëren Hoofdstuk 1 Hoofdstuk 2 Hoofdstuk 3 Hoofdstuk 4 Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 8 Hoofdstuk 18 14109271 WP27 Haagse Hogeschool Delft Dhr. Hoogland Bedrijfscommunicatie 1 Inleiding In dit document

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Persoonlijke rapportage van B. Smit

Persoonlijke rapportage van B. Smit Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 www.picompany.nl servicedesk@picompany.nl

Nadere informatie

Teamperformance volgens Drexler en Sibbet

Teamperformance volgens Drexler en Sibbet Teamperformance volgens Drexler en Sibbet De Amerikanen Alan Drexler en David Sibbet hebben een even transparant als overzichtelijk model ontwikkeld over wat een groep tot een excellent team maakt. Het

Nadere informatie

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016.

Indien uw project geselecteerd wordt, krijgt u ongeveer 6 sessies coaching verspreid over de periode januari 2016 december 2016. VERZOEK COACHING IN MANAGEMENT UW PROJECTVOORSTEL MAN-378 Elke groep die de ondersteuning van een coach wenst te genieten voor zijn project dient in het gedetailleerde beschrijving van het project op te

Nadere informatie

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver

Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Competentieprofiel Teamleider Scouting Lambertus Reuver Leeswijzer Voor je ligt het competentieprofiel van de teamleider. Het profiel beschrijft wat er van een goed functionerende teamleider wordt verwacht.

Nadere informatie

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager

CO 2 managementplan. Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants. Versie: 1.0. Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager CO 2 managementplan Jan Knijnenburg B.V. Auteur: Adviseur MVO Consultants Versie: 1.0 Datum: xx-xx-2015 Handtekening autoriserend verantwoordelijk manager Authorisatiedatum: Naam:.. Inhoud 1 Inleiding...

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het?

Project Start Up Wat is het? Wie nemen er deel? Wanneer kies je voor een PSU? Hoe werkt het? Project Start Up Wat is het? De Project Start Up (PSU) is een krachtige interventie bij aanvang van het project. De PSU is een workshop waarin je de belangrijke aspecten van het project met elkaar inventariseert

Nadere informatie

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen

E-resultaat aanpak. Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen E-resultaat aanpak Meer aanvragen en verkopen door uw online klant centraal te stellen 2010 ContentForces Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie,

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Samenwerken èn netwerken

Samenwerken èn netwerken Samenwerken èn netwerken Stappenplan voor versterken van zelforganisaties Auteurs Saskia van Grinsven en Jamila Achahchah Fotografie: Guillermo Dazelle MOVISIE Juni 2012 Inleiding Voor je ligt een stappenplan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap

Een werkdrukplan opzetten. Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten. Aftrap Keuze voor een grote of kleine aanpak: een werkdrukplan opzetten Afhankelijk van uw keuzes voor de aanpak van werkdruk kunt u één of meer stappen van het stappenplan doorlopen. Het werkdrukplan is gebaseerd

Nadere informatie

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV

Plan van aanpak. Project : Let s Drop. Bedrijf : DropCo BV Plan van aanpak Project : Let s Drop Bedrijf : DropCo BV Plaats, datum: Horn, 28 september 2012 Opgesteld door: 1205366 1205366smit@zuyd.nl Plan van Aanpak project Let s Drop pagina 1 Inhoudsopgave plan

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1

Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Draaiboek voor het uitwerken van activiteiten 1 Je hebt als groep ouders een idee van wat je rond cultuur, ouderbetrokkenheid en taalstimulering zou willen doen op de school van je kind(eren)? Dit doe

Nadere informatie

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen

15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen 15 tips om het maximum uit uw congres- en beursdeelname te halen Miek Wouters Learning Consultant, Kluwer Opleidingen miek.wouters@kluwer.be Twitter: @KluwerLearning www.kluweropleidingen.be 2013 Kluwer

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer

Case study. Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Case study Verhoog je werkkapitaal: tips voor goed debiteurenbeheer Debiteurenbeheer is één van de grootste zorgen van managers in het bedrijfsleven. De moeilijke economische tijden van nu zien we terug

Nadere informatie

Plannen & organiseren

Plannen & organiseren kijkt vooruit, onderbouwt een planning, houdt rekening met potentiële invloedfactoren, visualiseert en communiceert deze duidelijk en begrijpbaar aan de medewerkers. koppelt aan deze planning, doelstellingen

Nadere informatie

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap

Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap Beeldvorming als Leidraad voor Leiderschap in de reflectie zie je de bron Effectief Leiderschap.. een persoonlijke audit U geeft leiding aan een team, een project of een afdeling. U hebt veel kennis, u

Nadere informatie