Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin"

Transcriptie

1 Voorbeeldrapportage Teamrollen van Belbin Dit is een voorbeeld van een uitgebreide testrapportage van de Teamrollen van Belbin. Deze rapportage bevat de cijfers van een werkelijk uitgezette test, waarbij de resultaten geanonimiseerd zijn. Deze rapportage is bedoeld om een goed beeld te schetsen van onze expertise en mogelijkheden binnen 36-test. Betreft Interpretatie analyse, Belbin Datum Augustus 212 Opdrachtgever Begeleiding Proces: Start test: Deadline test formeel: Werkelijke deadline: Respons: Observaties:

2

3 Belbin Achtergrond Zet mensen met het hoogste iq bij elkaar en je hebt het beste team, het functioneert effectief en efficiënt. Iedereen die wel eens in een team gewerkt heeft (en dat doen we allemaal steeds vaker) weet dat dit niet geheel opgaat. In de werkelijkheid blijkt dat een team met louter knappe koppen niet per definitie zal leiden tot de beste teamprestatie. Evenzo zal een team met alleen maar creatieven of echte doeners tot een suboptimaal resultaat leiden. Het is van belang om een bepaald evenwicht van verschillende rollen in een team te hebben om zo een optimale teamprestatie te realiseren. De vraag is natuurlijk wat een optimaal evenwicht is. Meredith Belbin bewees dat de knappe koppen-teams (zoals hij ze noemt Alfa teams) helemaal niet beter presteren. Volgens Belbin presteert een team optimaal als er 8 verschillende rollen door het team worden vertegenwoordigd. Belbin kent geen negatieve rollen! Alle rollen zijn belangrijk voor een goed team resultaat. Doorgaans heeft één teamlid twee of drie voorkeursrollen, rollen die hem of haar goed liggen en één of twee tegennatuurlijke rollen, rollen die ver afstaan van het natuurlijke gedrag. Teamrol management, zoals Belbins model wordt genoemd, is gebaseerd op een aantal uitgangspunten: 1) De leden van een team dragen op drie manieren bij tot het bereiken van de doelstellingen van het team: Op basis van hun professionele rol, ofwel hun deskundigheid op een bepaald vakgebied Op basis van hun organisatorische rol, ofwel de positie die zij bekleden en de taken en verantwoordelijkheden die zij daarmee hebben ten opzichte van anderen Op basis van hun persoonlijkheid of teamrol, Belbin definieert een teamrol als de kenmerkende manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat 2) Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen de teamrollen. Een goede taakverdeling, waarbij de taken en verantwoordelijkheden van de teamleden zoveel mogelijk overeenstemmen met hun natuurlijke teamrollen is daarbij van het grootste belang. Bij het samenstellen van teams benadrukt Belbin het belang van complementariteit. Complementaire bijdragen leiden tot betere resultaten dan concurrerende bijdragen. Een van de belangrijkste conclusies was dat de sterke punten die elke teamrol heeft, altijd samengaan met wat Belbin toelaatbare zwakheden noemde. Deze zwakheden doen geen afbreuk aan de effectiviteit van het team omdat een goed inzicht daarin ertoe kan leiden dat ze worden opgevangen door de sterke punten van anderen.

4 3) Ieder persoon heeft twee of drie teamrollen die van nature goed bij hem passen en waarin hij zich thuis voelt. Volgens Belbin is het zaak dat mensen zich hun natuurlijke rollen bewust worden, deze ontwikkelen en productief maken in de samenwerking met anderen. Elke teamrol staat voor een karakteristiek temperament, een manier van informatie verwerken en een strategie om problemen op te lossen. Een teamrol is opgebouwd uit persoonlijkheidskenmerken, mentale vaardigheden en persoonlijke overtuigingen en wordt in de loop der jaren mede gevormd door de sociale context, en beïnvloed door levenservaringen en zelfinzicht. Belbin test Belbin heeft een test ontwikkeld om de 8 teamrollen te onderscheiden. De test geeft aan in hoeverre jij deze rol in deze situatie (3 e uitgangspunt) tot je neemt. Doorgaans heeft een persoon 2 of 3 voorkeursrollen en 1 of 2 tegengestelde rollen. Door de test 36graden in te vullen ontstaat een genuanceerd beeld van het rolpatroon. Het eigen en andermans gedrag wordt inzichtelijk gemaakt. Dit inzicht maakt dat het eigen en andermans herkend en gewaardeerd wordt. Daarnaast levert de Belbin 36test input voor een discussie over het evenwicht binnen het team; wat als bepaalde rollen niet ingevuld worden of andere rollen zijn juist overbezet

5 Wat vaak voorkomt Wanneer teams middels Belbin geanalyseerd worden, dan zien we een aantal situaties vaker voorkomen. Deze situaties zijn hieronder kort omschreven en ingedeeld op team en individueel niveau. Teamniveau Roldubbelling Meerdere rollen komen vaker voor in 1 team. Er zijn meerdere mensen met dezelfde voorkeursrollen. Vaak zien we vervolgens dat houding en gedrag die bij deze overbezette rol horen de mores van het team worden: zo doen we dat hier. Daarbij komt dat de overbezetting van deze rol vaak zichzelf versterkt. We kennen waarschijnlijk allemaal de uitspraak wanneer er een nieuw teamlid gezocht wordt: gewoon iemand die goed in het team past, iemand net als wij. Roltekort Een bepaalde rol is niet aanwezig in het team. Het kan voorkomen dat een bepaalde rol niet dominant aanwezig is een team, terwijl deze rol wel behoort tot een van de voorkeursrollen van teamleden. Een vervolgstap is om met het team te bespreken wat de juiste situatie, omgeving of voorwaarden zijn om deze rol in te zetten. Deze verandering is vaak lastiger dan vooraf gedacht, het is immers niet voor niets dat een teamlid deze rol nog niet echt uit. In de praktijk blijkt dat het gehele team houding en gedrag aan moet passen (de omgeving) om ervoor te zorgen dat een bepaald teamlid een rol meer op zich kan nemen. Wanneer een bepaalde rol niet aanwezig is in een team en deze rol komt ook bij niemand voor als voorkeursrol dan zijn er twee opties; het team uitbreiden (dit stelt Belbin voor), echter dit is natuurlijk niet altijd praktisch haalbaar. Een andere optie het protocolleren van rollen. Dit is niet voor alle rollen mogelijk. Een rol als zorgdrager is (voor een deel) te vangen in bijvoorbeeld kwaliteitscirkels / systemen, andere rollen zoals de bron onderzoeker of groepswerker laten zich niet gemakkelijk in een proces vangen. Individueel niveau Blinde vlek Ik wist niet dat anderen mij zo zien, mijn rol in het team is anders dan ik zelf dacht. Door de Belbin test 36 graden uit te voeren ontstaat een externe validatie van het eigen zelfbeeld. Deze validatie is zeer nuttig, maar kan voor sommigen tot een heftige confrontatie leiden. Met name in omgevingen waar niet gemakkelijk feedback gegeven wordt Rolarrogantie Ik bekijk en beoordeel de wereld en anderen door mijn (rol)bril. Mijn manier is de manier. Rolarrogantie komt voor in bijna elk team, door nut en noodzaak van verschillende rollen in een team te benadrukken ontstaat herkenning en respect voor andere rollen: Leve het verschil!

6 Analyse Overall score De overall score van het team laat zich als volgt vertalen: Test naam Teamrollen van Belbin Datum 211 Team Voorbeeldrapportage Context Zakelijk: afdelingen en teams op het werk Deelnames 36/36 Uw resultaat Gem. team score (36/36) Bedrijfsman % Groepswerker % Vormer % Zorgdrager % Monitor % Voorzitter % Brononderzoeker % Plant % Legenda Hoogste score Laagste score De bovenstaande weergave dient als volgt gelezen te worden: Het resultaat is het gemiddelde resultaat van alle scores. Dat wil zeggen: alle scores opgeteld, geven het bovenstaande beeld. Aangezien het rollen per persoon betreft is het nog belangrijker om de voorkeursrollen per persoon te analyseren. Dit levert onderstaande tabel op. In deze tabel zijn steeds de twee rollen met de hoogste score per persoon weergegeven, wanneer rollen een gelijke score hadden zijn deze beide meegenomen, dit maakt dat er in dit team 22 voorkeursrollen zijn, die als onderstaand verdeeld zijn: Score Aantal vertegenwoordigingen Bedrijfsman 5 Zorgdrager 5 Groepswerker 3 Monitor 3 Vormer 3 Plant 2 Voorzitter 1 Brononderzoeker

7 Roldubbelingen De rollen van Bedrijfsman en zorgdrager zijn zeer sterk vertegenwoordigd binnen dit team. Deze rollen worden vaak op de volgende wijze omschreven. Een bedrijfsman is iemand met hart voor de zaak, een zorgdrager zet de puntjes op de i. De bedrijfman De bedrijfsman is behoudend, plichtsgetrouw, gebruikt zijn gezonde verstand en kan goed organiseren, werkt hard en is praktisch aangelegd. De bedrijfsman is niet heel flexibel, veranderingen mogen maar met mate. Nieuwe ideeën zijn prima maar de echte bedrijfsman hanteert het adagium: eerst zien dan geloven. De bedrijfsman is niet te beroerd om de rotklussen te doen, de bedrijfsman is niet te lui om dergelijke klussen ook af te maken. Ten slotte is de bedrijfsman ook enigszins conservatief. Hij koestert het goede en laat zich niet een twee drie overhalen om iets nieuws te beginnen. En dat zijn kwaliteiten die in grote organisaties (waar iedere dag tientallen, vaak heel leuke, ideeën worden gegenereerd) waardevol zijn. De bedrijfsman heeft net als alle anderen wat punten waar hij zich in kan ontwikkelen. Belbin beschouwt flexibiliteit als een duidelijk zwak punt. Dat gebrek aan flexibiliteit is in feite de tegenpool van de discipline van de bedrijfsman. Juist die discipline die zo waardevol is, kan ook verstarrend werken. Je ziet het voor je: de bedrijfsman wil gewoon eerst deze klus afmaken en pas dan staat hij open voor iets nieuws. Flexibiliteit is te ontwikkelen. Je moet voortdurend voor ogen houden dat er meer wegen naar Rome leiden. En dat vergt een zekere helikopterview. Net als de vormer kan de bedrijfsman vaak wat extra sensitiviteit gebruiken. De focus op één doel en de drive om dat af te maken is natuurlijk ook een vorm van met oogkleppen op lopen. Een ander punt waar de bedrijfsman nog in kan groeien is het opkomen voor het eigenbelang. Plichtsgetrouwheid is mooi maar de wereld om je heen zó beïnvloeden dat jouw plicht overeenkomt met je persoonlijk belang is nog veel mooier. Met andere woorden: probeer meer invloed uit te oefenen op het verloop van de dingen, probeer het verloop van de dingen meer te buigen richting je persoonlijk belang. Dan slaat de bedrijfsman twee vliegen in één klap. De leidinggevende van de bedrijfsman krijgt vaak over zijn medewerker te horen dat-ie wel een beetje minder star kan zijn. Met name bedrijfsmannen met procedurebewakende functies (controllers, administrateurs) mogen van de collega s wel wat soepeler zijn. De kunst in dit soort situaties is om met de bedrijfsman door te praten over het doel van de procedure en in hoeverre dat doel ook op een andere manier gediend kan worden. Met andere woorden: je onderzoekt samen welke wegen er nog meer naar Rome leiden.

8 Het mag duidelijk zijn dat een organisatie blij mag zijn met een flinke dosis bedrijfsmannen aan boord. Het gevaar is dat het bedrijfsmannen gedrag de mores wordt en dat andere houdingen en gedragingen niet gewaardeerd worden. (met name creativiteit en flexibiliteit past niet in deze cultuur). Met name jonge mensen worden zo snel in het bedrijfsmannen jasje gegoten. De zorgdrager Een zorgdrager wordt het best omschreven door: zijn oog voor detail, zijn zucht naar perfectionisme en zijn vooruitziende blik. Een zorgdrager is belangrijk maar soms ook frustrerend. De zorgdrager heeft een neiging tot zeuren: veel van zijn zinnen beginnen met ja maar als Vooral teamleden die graag dingen op een nieuwe (creatieve) manier doen hebben wel eens last van de zorgdrager. Echter deze zorgdrager is vaak wel weer uitermate belangrijk om het nieuwe project voor elkaar te krijgen, het creatieve teamlid is in de fase van implementatie waarschijnlijk weer met andere zaken bezig. (Belbin noemde hem de Completer, Finisher) De zorgdrager is ordelijk, nauwgezet en licht perfectionistisch. Als de zorgdrager ergens aan begint, maakt hij het af. Sterker: als een ander ergens aan begint en verzuimt het af te maken, kan de zorgdrager de boel niet op zijn beloop laten. Hij maakt het wel af. Een beetje klagerig is een zorgdrager ook. Dat geeft ook te maken met zijn perfectionisme. Want daarin is de zorgdrager vaak de enige. De bedrijfsman heeft weliswaar ook veel discipline maar is meer gefocust op de grote lijnen en de bedrijfsdoelen. De zorgdrager is meer de man van de details. De zorgdrager is beslist minder extern georiënteerd. De zorgdrager denkt sterk vooruit. En omdat de toekomst ongewis is, zal de zorgdrager rekening houden met allerlei eventualiteiten. En dus vindt de zorgdrager al snel heel veel beren op de weg. Een ondankbare taak! Maar ook een taak die niemand anders op zich neemt. De zorgdrager doet er daarom goed aan dat regelmatig te benadrukken. Bijvoorbeeld door de planningen niet alleen te maken maar dat met elkaar te doen. Je plakt een groot vel papier op een whiteboard, zorgt voor een aantal stiften en voor een kalender of agenda. Alleen al door het papier op te hangen, neem je je teamgenoten mee in het opstellen van de planning. Je geeft je teamgenoten een doorkijkje in de toekomst. En je zorgt ervoor dat iedereen gedwongen wordt om na te denken in wat als... scenario s. Een slimme zorgdrager werkt later wel zelf de planning uit en voegt nog de dingen toe die jullie in de bijeenkomst over het hoofd zagen. Tegelijkertijd doet de zorgdrager er goed aan om zich te oefenen in een laissez faire houding. Je wordt als zorgdrager al snel een control freak. Iemand die alles in de planning wil stoppen en dan nog eens checkt of die planning gehaald wordt. Zeker als je in een team werkt waar die rol wat onderbelicht is, is dat op den duur dodelijk voor je werkplezier.

9 Roltekort Brononderzoeker Overall zien we een tekort aan de rol brononderzoeker. Een brononderzoeker is creatief en lijkt daarmee op de plant. Echter een plant (of zoals sommigen zeggen uitvinder) is introvert. Een brononderzoeker is creatief, doet dingen graag op een andere manier maar is vooral extravert. Het verschil met de plant is dat de brononderzoeker creatief is, maar vooral met de ideeën van anderen. Een brononderzoeker heeft doorgaans veel en goede contacten, heeft een oog voor nieuwe ideeën en weet deze ideeën vervolgens goed te verwoorden. Een brononderzoeker gaat op deze wijze handig om met zijn bronnen, vandaar de naam. De brononderzoeker is een netwerker pur sang. De brononderzoeker stelt de juiste vragen op het juiste moment aan de juiste mensen. Hij is enthousiast en heeft plezier in een uitdaging. De brononderzoeker ziet geen problemen, hij ziet kansen. Hij kent overal wel iemand die weer iemand kennen die hem verder kunnen helpen. En de brononderzoeker heeft een neusje voor goede ideeën. De brononderzoeker is geen heilige. Hij geneert zich niet om andermans ideeën te gebruiken voor eigen doeleinden. De brononderzoeker laat zich erg meeslepen en is daarbij erg afhankelijk van z n enthousiasme. En dat enthousiasme is z n achilleshiel: die voorraad is namelijk beperkt. Als het enthousiasme niet gevoed wordt, gaat het mis. De brononderzoeker loopt het risico dat hij met allerlei ideeën en ontwikkelingen bezig is zonder ook maar iets af te maken. Als je team evenwichtig is samengesteld, is dat niet zo n probleem. Dan kan de brononderzoeker onbekommerd van idee naar idee hoppen. Maar meestal is het team niet perfect. En dan wordt het allemaal wel wat veel voor de brononderzoeker. Ontwikkelmogelijkheden voor de brononderzoeker zijn daarom: focus wat meer op zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit. Maak af wat je begon en laat je wat minder meeslepen door alle mogelijkheden die je ziet. Als leidinggevende zul je de brononderzoeker moeten helpen met zaken als timemanagement, discipline en voortgangscontrole. Daar zijn cursussen voor die met name inzoomen op doelen stellen, prioriteiten stellen en keuzes maken. De goede dingen doen en de rest laten voor wat het is. Om de brononderzoeker in de gelegenheid te stellen die zaken te ontwikkelen, kun je overwegen om hem in een duo samen te laten werken met iemand die zelf ook liever anderen het echte werk laat doen. Je moet ervoor zorgen dat de brononderzoeker wat vaker zelf z n ideeën moet uitwerken, oppakken en afmaken.

10 Eigen perceptie versus perceptie van anderen Wanneer we een analyse maken van de eigen score versus de score van anderen dan zien we een interessant verschil ontstaan. Bij 7 van de 9 teamleden wordt een andere teamrol (ook) als natuurlijke teamrol aangemerkt. Wanneer we een analyse maken van de tegennatuurlijke teamrollen, dan zien we dat in 5 van de 9 gevallen de andere teamleden (ook) een andere teamrol aanwijzen als tegennatuurlijk. Extreme scores In dit deel wordt een aantal antwoorden met extreme scores uitgelicht. Het zijn antwoorden die zeer veel (1) of juist zeer weinig () punten toegekend hebben gekregen. Deze extreme scores geven kleur aan de beschreven rolverdeling. Het betreft individuele scores van deelnemers die ingevuld zijn. Wanneer onderstaande tabellen doorgelezen worden ontstaat een beeld van de aspecten waar mensen het absoluut wel of absoluut niet mee eens zijn. Dit zijn individuele scores: Hoge scores (1 pnt) Vraag tekst Antwoord Punten Problemen waarmee ik te kampen heb, als ik in een groep werk zijn: Wanneer ik eenmaal betrokken ben in een project, samen met anderen: Ik hou van een stuk werk, omdat: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Wanneer ik eenmaal betrokken ben in een project, samen met anderen: Wat ik vind, dat ik kan bijdragen aan een team: Als mij plotseling een moeilijke opdracht wordt toegespeeld, met een beperkte tijd en met onbekende mensen: Tekortkomingen, die ik mogelijk heb, bij het werken in teams: Problemen waarmee ik te kampen heb, als ik in een groep werk zijn: Wat ik vind, dat ik kan bijdragen aan een team: dat ik vaak mijn ongeduld toon m.b.t. hen, die de voortgang in de weg staan. ben ik altijd bereid een goed idee te ondersteunen, als dat in het algemeen belang is. ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak. dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega's beter te leren kennen. is het mijn waakzaamheid die ons ervoor behoedt onzorgvuldigheden te begaan en zaken over het hoofd te zien. Ik kan goed overweg met een breed scala van mensen. zou ik mij het liefst in een hoekje terugtrekken om iets te bedenken om uit de impasse te raken, voordat ik met iets op de proppen kom. Mijn collega's denken, dat ik me onnodig druk maak over details en over de kansen dat dingen wel eens mis kunnen gaan. dat mijn bezorgdheid, dat de dingen goed gebeuren, ertoe leidt dat de voortgang wel eens belemmerd wordt. Ik kan goed overweg met een breed scala van mensen

11 Lage scores ( pnt) Vraag tekst Antwoord Punten Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Ik hou van een stuk werk, omdat: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Kenmerkend voor mijn benadering van het werken in een groep is: Tekortkomingen, die ik mogelijk heb, bij het werken in teams: Problemen waarmee ik te kampen heb, als ik in een groep werk zijn: ik ervan hou het gevoel te hebben, dat ik goede samenwerkingsrelaties kweek. ik dan allerlei mensen kan ontmoeten die iets interessants te bieden hebben. ik ervan hou mensen tot overeenstemming te brengen over bepaalde te ondernemen stappen. ik me in mijn element voel, als ik me met volle aandacht kan wijden aan mijn taak. ik graag terreinen vind die mijn verbeeldingskracht prikkelen. dat ik het (in stilte) interessant vind mijn collega's beter te leren kennen. dat ik niet bang ben de opvattingen van anderen te bestrijden of een minderheidsstandpunt te verdedigen. ik meestal wel de argumenten vind om onjuiste voorstellen van tafel te krijgen. dat ik meen, dat ik het vermogen bezit om plannen, die in de praktijk moeten worden gebracht, in werking te zetten. dat ik het vermogen bezit het voor-de-hand liggende uit de weg te gaan en met onverwachte dingen op de proppen te komen. Ik vind het moeilijk om vanaf het begin voorop te lopen, misschien omdat ik wat overgevoelig ben voor de sfeer in de groep. dat anderen mij bekritiseren omdat ik te analytisch ben en te weinig intuïtief Opvallend Wanneer we een analyse maken van de hoge scores dan valt op dat 9 van de 1 * dat er 1 punten uitgedeeld zijn, deze afkomstig zijn van 1 persoon. Het kan zijn dat deze persoon de neiging heeft meer in extremen te denken.

12 Conclusie Het team zal waarschijnlijk door anderen benoemd worden als een daadkrachtig en een hardwerkend team. Aan dit team kun je iets overlaten! Echter de kans is groot dat dit team het moeilijker krijgt in tijden van verandering. Wanneer de noodzaak ontstaat om zaken op een andere manier te gaan doen dan zal er waarschijnlijk verzet en stagnatie ontstaan door enerzijds het gebrek aan brononderzoekers en (beperkte aantal) voorzitters en anderzijds door de sterke aanwezigheid van de bedrijfsmannen en zorgdragers. Het plichtsbesef en het nastreven van ordelijkheid van deze rollen maakt dat verandering niet gemakkelijk plaatsvindt. Een team als dit komen we vaak tegen binnen grote organisaties waar de nadruk ligt op zeer gedecideerd uitvoeren van redelijk gestructureerde taken. Deze teams staan vaak iets verder af van een ondernemende omgeving en zijn relatief intern gericht. Vaak zijn deze teams een noodzakelijke vervolgschakel op het meer extern gerichte team. Het verschil in score tussen de eigen score en de score van anderen duidt op een grote behoefte aan feedback. De verwachting is dat met een betere feedbackloop het eigen inzicht sterk zal verbeteren. Het goede nieuws voor de bedrijfsmannen en zorgdragers is dat feedback goed te leren en te protocolleren is. In de bijlage is een omschrijving gegeven van de 7 gouden regels van feedback. Daarnaast is een oefening opgenomen om de huidige en gewenste hoeveelheid van feedback geven en ontvangen omschreven wordt. Feedback valt te protocolleren door momenten voor feedback in te kaderen in werkprocessen. Projecten of opdrachten kunnen periodiek geëvalueerd worden, niet alleen de harde projectdata kunnen daarin geëvalueerd worden, maar juist ook het functioneren van personen op het niveau van houding en attitude ingegeven door Belbin. Naast inzicht in de eigen rol, leidt de Belbin test tot inzicht in andermans rol (wanneer de rollen plenair besproken worden). De kracht van Belbin zit met name in het herkennen en benoemen van (de noodzaak van) verschillende houding en gedrag. Om dit verder door te trekken wordt aanbevolen om de oefening van Ofman uit te voeren. Met deze oefening worden de rollen van Belbin specifieker en wordt er als het ware genormeerd. Welke aspecten van houding en gedrag is een sterkte, wat is een toelaatbare zwakte en wat is ontoelaatbaar. Om de creativiteit in dit team te versterken (zonder externe teamleden toe te voegen) wordt aanbevolen op zoek te gaan naar het eigen creatieve vermogen. Een manier om dit te doen is door de leerstijlen in kaart te brengen. Meestal leren teamleden op een verschillende wijze, de een door het te ondergaan, terwijl een ander juist graag de situatie wil duiden. Door de leerstijlen in kaart te brengen om vervolgens de verschillende leerstijlen in projecten met elkaar in verbinding te brengen ontstaat een complementair leerproces, waardoor het mogelijk wordt creatiever op nieuwe situaties in te spelen.

13 Werkmethodieken Teamniveau werk in kleine teams (teams zoals die ook in werkelijkheid gelden). Start en begeleid een discussie met de onderstaande centrale vragen. Eigen teamanalyse: wat betekent deze score voor ons? 1 Welke rol missen we Hoe gaan we hiermee om? Wat is daar het gevaar van? Herken je dit gevaar, hoe ga je hier normaal mee om? Wat gaan we in de toekomst doen? 2 Welke rollen hebben we dubbel Wat is het gevaar hiervan? Herkenbaar? Plan om er mee om te gaan? 3 Zelf een team formuleren Het gevaar iemand kiezen die er bij past Inzicht leermeester / irritatie Maak gebruik van de Ofman oefening Individueel niveau Onderstaand de belangrijkste coachingsvragen. 1 herken jij je in de score? waar kijk je van op 2 Wat is de kracht van jouw rol Omschrijf hoe je deze kracht eerder heb toegepast Weten mensen jouw kracht goed te vinden Wat ga je doen om er voor te zorgen dat mensen jou en jouw kracht beter kunnen vinden? 3 Welke rol(len) is een goede aanvulling op jouw rolpatroon? Weet je wie die rol vervult binnen jouw team Oefening: Johari

14 Aanvullende oefeningen Feedbackregels Feedback is belangrijk voor zelfontwikkeling en we geven elkaar de gehele dag continu feedback. Dat is mooi dus. Een paar spelregels om het proces van feedbackgeven wat effectiever te laten verlopen. 1 Noem eerst iets positiefs dat verband houdt met het onderwerp. 2 Zeg objectief wat er gebeurde waar je kritiek op hebt, spreek daaruit vanuit jezelf (in ik zinnen). 3 Vermijd het woord "maar", zeg niet: Ik vond dat je het goed deed, maar je bent wel te veel aan het woord geweest. Zeg in plaats daarvan Ik vond dat je het goed deed. Ik zag dat je veel aan het woord was, of zeg bijvoorbeeld: ik hoorde jou zeggen dat... 4 Vertel wat hiervan het gevolg was, spreek ook vanuit jezelf. Bijvoorbeeld: dat had tot gevolg dat ik me ongelukkig voelde omdat ik mijn onderwerpen niet kon noemen... 5 Geef een suggestie hoe dit beter zou kunnen. Bijvoorbeeld als je tussendoor had gevraagd of anderen nog iets wilde opmerken dan had ik me daar beter bij gevoeld. Oefening Veel mensen zullen de theorie hierboven herkennen. Dat is goed een simpele theorie is namelijk gemakkelijk toe te passen. Probeer het eens: Je collega heeft een nogal slechte adem.

15 Johari De crux van de Belbin is feedback. Hoe kunnen we ervoor zorgen precies de juiste hoeveelheid feedback te geven en te ontvangen? Opdracht 1 Verdeel de horizontale en verticale as van tot 1 Horizontaal is ontvangen feedback, verticaal is gegeven feedback 2 Teken een horizontale lijn bij het rapportcijfer de mate van feedback die je nu geeft en ontvangt 3 Teken nu twee lijnen die het niveau aangeven van wat je zou willen. 4 Wat moet er gebeuren om dit te realiseren? 5 Kies experimenteer gebieden om dit uit te proberen (eerste maand 2 experimenten)

16 Een voorbeeld 1 Hoeveelheid feedback die ik wil geven Hoeveelheid feedback die ik geef 1 Hoeveelheid feedback die ik ontvang Hoeveelheid feedback die ik wil ontvangen In dit voorbeeld geef ik meer feedback dan ik eigenlijk zou willen geven. Terwijl ik minder ontvang dan ik zou willen ontvangen. De vervolgvraag luidt in dit geval: wat ga je eraan doen om ervoor te zorgen dat de getekende lijnen bij elkaar komen, hoe zorg je ervoor dat de gap overbrugd wordt? Het antwoord is waarschijnlijk te vinden bij je collega, vraag een feedback hoe je dit kan veranderen.

17 Ofman Je leert het meest van diegene die je het meest irriteert. Hoe werkt dat eigenlijk? Het kernkwadrant draait om vier termen: kernkwaliteit, valkuil, allergie en uitdaging. Dit zijn alle vier karaktereigenschappen of kwaliteiten en het model beschrijft hun onderlinge samenhang. Kernkwaliteit Volgens Ofman horen bij iedere persoon bepaalde kernkwaliteiten. Dit zijn eigenschappen die tot de kern van een persoon horen. Het zijn de specifieke eigenschappen die een persoon kenmerken. In tegenstelling tot vaardigheden die aangeleerd zijn, zijn kernkwaliteiten dus aangeboren eigenschappen. Valkuil Iedereen heeft volgens Ofman een aantal van deze kwaliteiten, maar sommige van deze kernkwaliteiten zijn zo sterk aanwezig dat ze juist een valkuil worden. Iemand die erg goed kan analyseren kan volgens dit model bijvoorbeeld neigen naar besluiteloosheid. Een valkuil is dus een karaktereigenschap die een doorgeschoten vorm is van een kernkwaliteit en wordt ook wel vervorming genoemd Uitdaging Het tegenovergestelde van iemands valkuil is iemands uitdaging. Het tegenovergestelde van besluiteloosheid is daadkracht. De persoon die goed kan analyseren maar moet oppassen voor besluiteloosheid moet dus werken aan zijn daadkracht. De uitdaging is dus een karaktereigenschap die het tegenovergestelde is van iemands valkuil. Deze kwaliteit is een goede aanvulling op iemands kernkwaliteit. Allergie Wanneer een ander doorschiet in een van zijn kernkwaliteiten, dan kan dat bij andere personen wrevel opwekken. Opmerkelijk is dat de ene mens zich meer aan bepaalde, doorgeschoten kernkwaliteiten ergert dan andere. In zo'n geval spreekt Ofman van allergie. Iemand die heel goed kan analyseren kan allergisch zijn voor impulsief gedrag. De allergie is dus datgene dat iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart. Daarnaast is deze allergie een doorgeschoten vorm van de uitdaging: impulsiviteit is immers ook doorgeschoten daadkracht. Volgens Ofman kun je daarom veel leren over jezelf wanneer je je aan bepaalde mensen ergert. De allergie is dus de doorgeschoten vorm van iemands uitdaging. Het is de karaktereigenschap die iemand met een bepaalde kernkwaliteit als lastig ervaart.

18

19 Belbin rolbeschrijvingen Plant Rolbeschrijving Sterke punten Bron van inspiratie, genereert nieuwe ideeën en aanpakken Zoekt naar openingen voor problemen Hoge intelligentie en onafhankelijk Creativiteit en verbeeldingskracht Onorthodoxe denkwijze Toelaatbare zwakheden Introvert, eigenzinnig en onpraktisch Hoofd in de wolken (niet zo praktisch) en enige afstand tot het team Geen sterke communicator Let niet op details Niet-toelaatbare zwakheden Vormer Slordigheid Rolbeschrijving Sterke punten Gedreven, met veel energie en sterke drang tot presteren, uitdagend en dynamisch Geeft richting, genereert actie en scherpt doelen aan Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk Ambitieus Toelaatbare zwakheden Onverdraagzaam naar vage ideeën en mensen Onrustig en dominant Kan anderen provoceren Niet-toelaatbare zwakheden kwetst de gevoelens van mensen Doet kwetsende uitspraken

20 Bedrijfsman Rolbeschrijving Arrogant en irriterend gedrag Sterke punten Systematisch en efficiënt uitvoeren Organiseren - omzetten van plannen en ideeën in werkbare procedures Zelfbeheersing en discipline Realistisch, doelmatig en gezond verstand Betrouwbaar, behoudend Toelaatbare zwakheden Te weinig flexibel Snel aan de slag willen Weinig open voor speculatieve ideeën Niet-toelaatbare zwakheden Afwijzen van afwijkingen t.o..v. het oorspronkelijke plan Gelijk willen krijgen Brononderzoeker Rolbeschrijving Sterke punten Op zoek naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de groep Nieuwsgierige verkenner op zoek naar nieuwe contacten buiten de groep Hulpvaardig en loyaal Extravert en onderzoekend Positief en enthousiast over mogelijkheden en alles wat nieuw is Toelaatbare zwakheden Overenthousiast Gebrek aan nazorg, afmaken en follow up Verliest snel interesse Niet-toelaatbare zwakheden niet erg stipt met afspraken Niet erg doelgericht

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter

Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Test naam Teamrollentest op basis van Datum 4-11-2015 Belbin Team 360test Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Deelnames 3/9 Resultaten over 360test Testcenter Uw resultaat Anderen over 360test

Nadere informatie

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus

Sterke punten Resultaat gericht Overtuigd van eigen kunnen Durft impopulaire maatregelen te nemen Functioneert het beste onder druk ambitieus TEAMROLLEN BELBIN Meredith R. Belbin kwam na onderzoek tot de conclusie dat in een groep bepaalde personen bepaalde rollen rollen op zich namen, en dat het patroon waarin de rollen verdeeld waren een cruciale

Nadere informatie

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor

Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Hoofdstuk 5 Je staat er niet alleen voor Thema: Diversiteit binnen teams, Teamscan Belbin Rollen (blz. 130 van het boek) Een team is niet een willekeurig stel mensen met verschillende functies, maar een

Nadere informatie

www.rolloos.nl Teamrollen Belbin

www.rolloos.nl Teamrollen Belbin Teamrollen elbin Zelfperceptie vragenlijst eze vragenlijst is bedoeld als een hulpmiddel om je belangrijkste teamrollen vast te stellen. iermee krijg je als het goed is een goed beeld van jezelf. Veelal

Nadere informatie

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1

VRAGENLIJST TEAMROLLEN 1 VRNLJST TMROLLN 1 Met deze lijst kunt u bekijken welke teamrol u in een team vervult. e test is door R. Meredith elbin en zijn team ontwikkeld. Lees elke vraag en de antwoordalternatieven door. Verdeel

Nadere informatie

Belbin-Groen vragenlijst

Belbin-Groen vragenlijst pagina 1 van 5 Belbin-Groen vragenlijst Een zelfperceptie vragenlijst Deze test is door R. Meredith Belbin ontwikkeld om u in staat te stellen zelf uw eigen optimale rol in een team te bepalen. In een

Nadere informatie

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002

Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Zelfperceptietest teamrol dinsdag 12 november 2002 Deze test is ontwikkeld om op eenvoudige wijze je eigen teamrol te bepalen. Het jarenlange onderzoek naar teamrollen binnen managementteams is gedaan

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

Teamrollen volgens BELBIN

Teamrollen volgens BELBIN Teamrollen volgens BELBIN Dit document bevat de volgende informatie: Wat is BELBIN? Geschiedenis van BELBIN Teamrollen - Bedrijfsman - Brononderzoeker - Groepswerker - Monitor - Plant - Specialist - Voorzitter

Nadere informatie

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt.

Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Teamrolmanagement DE BELBIN-ANALYSE Professor Meredith Belbin heeft in experimentele situaties vele teams geobserveerd en onderzocht wat een team succesvol maakt. Uitgangspunt Uitgangspunt van Belbin is

Nadere informatie

KIES UW ElGEN TEAM-ROL. (Belbin)

KIES UW ElGEN TEAM-ROL. (Belbin) KIES UW ElGEN TEAM-ROL (Belbin) Wat zijn uw eigen team-rollen, en die van uw collega's? Globaal kunt u daar achter komen via deze vragenlijst. Zeven halve zinnen dienen te worden afgemaakt met één of meer

Nadere informatie

De matrix KIEZEN... 6 De start... 8 1. Inleiding... 8 2. Startvraag... 8

De matrix KIEZEN... 6 De start... 8 1. Inleiding... 8 2. Startvraag... 8 1 / 173 Kiezen Inhoudsopgave De matrix KIEZEN... 6 De start... 8 1. Inleiding... 8 2. Startvraag... 8 1.1 Wie ben ik... 11 Je rollen op het speelveld... 13 1. Inleiding...13 2. Werkwijze...13 3. Hoe nu

Nadere informatie

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat

Rapport Team Competenties i360. Test Kandidaat Rapport Team Competenties i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen.

Plant Rol: genereert nieuwe ideeën, strategieën en werkwijzen, komt met ongewone openingen en oplossingen. Belbin-test Groepsrollen Iedereen weet dat een persoon zich thuis anders gedraagt dan als hij uitgaat. Een persoon gedraagt zich anders in een groep, omdat iedereen op elkaar invloed heeft. Naar gedrag

Nadere informatie

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Competenties. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Competenties (QPN) 2 Inleiding In dit rapport wordt ingegaan op de competenties

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren

Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Leve het verschil! Beter samenwerken, beter presteren Een talent floreert zelden alleen. Juist door samen te werken met anderen in het team kan het tot optimale bloei komen. Verbeter de prestaties van

Nadere informatie

Profielschets. Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd

Profielschets. Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd Profielschets Algemene informatie: Geslacht: man / vrouw Geboortejaar:. Functie: Werkverband: voltijd / deeltijd Overzicht: Score hoog = 4-5 Score gemiddeld = 3 Score laag = 1-2 Deel 1: Gezondheid. Gemiddelde

Nadere informatie

Training: (gast)psychologie

Training: (gast)psychologie Training: (gast)psychologie Training 3 Laura de la Mar Gemeente Oldenzaal Facilitair 8 januari 2015 1. Terugblik training 2 en opdracht bespreken 2. Zelfkennis 3. Wie is je klant? 4. Wat zijn je uitdagingen?

Nadere informatie

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4.

Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman. 1. Inleiding. 2. Kernkwaliteiten. 3. Kernkwaliteit en valkuil. 4. Kernkwaliteiten zoals ontwikkeld en beschreven door D. Ofman 1. Inleiding 2. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en valkuil 4. Omgekeerde proces 5. Kernkwaliteit en de uitdaging 6. Kernkwaliteit en allergie

Nadere informatie

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams

NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams NEVI INKOOPDAG 2012 Workshop Samenwerking in (inkoop)teams Introductie film teamwork Gerco Rietveld Inkoop heeft personality management nodig Prof. Dr. Frank Rozemeijer Inkoop heeft behoefte aan een ander

Nadere informatie

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum:

O&O-competentietest. Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: O&O-competentietest Ben je een onderzoeker of een ontwerper, een denker of een doener? O&O-competentietest van: Ingevuld door: Datum: Ontwikkeld door Expertisecentrum technasium Januari 007 Vormgeving

Nadere informatie

Rapport Teamrol Indicator

Rapport Teamrol Indicator Rapport Teamrol Indicator Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 02/02/2015 Inleiding In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw primaire en secundaire rollen. Deze geven

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamvaardigheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

Belbin teamrollen. Rogier Guns rogier@rogierguns.com. April 23, 2007

Belbin teamrollen. Rogier Guns rogier@rogierguns.com. April 23, 2007 Belbin teamrollen Rogier Guns Teamrollen volgens dr. Meredith Belbin Het begrip "teamrol" is geïntroduceerd door dr. Meredith Belbin van BelBin Associates in Cambridge. Hij onderzocht twee decennia lang

Nadere informatie

Differentieer in elke les. Omgaan met verschillen in Human Dynamics

Differentieer in elke les. Omgaan met verschillen in Human Dynamics Differentieer in elke les Omgaan met verschillen in Human Dynamics Omgaan met verschillen https://www.youtube.com/watch?v=qp PYdMs97eE skoda reclame https://www.youtube.com/watch?v=v3iprbrgsjm Card trick

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TALENTENSPECTRUM. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TALENTENSPECTRUM Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 02 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Dit rapport is bedoeld om u te helpen analyseren op welk vlak uw talenten

Nadere informatie

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat

Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360. Test Kandidaat Rapport Kwaliteit- & Projectmanagement 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Differentieer in elke les

Differentieer in elke les Differentieer in elke les Welkom Training: Differentieer in elke les Ortho Consult Mijn naam is Jac. Giesen Differentiëren met didactische werkvormen Tempo Differentiatie vanaf de basis Niveau Voorkennis

Nadere informatie

Persoonlijkheidstesten

Persoonlijkheidstesten Persoonlijkheidstesten De gratis korte persoonlijkheid test De eerste test die ik heb gemaakt is een gratis test. Deze test bestaat uit één vraag waar wordt gevraagd een van de negen figuren te kiezen.

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

360 graden feedback formulier

360 graden feedback formulier 360 graden feedback formulier Je bent gevraagd om feedback te geven door middel van dit formulier. Het doel van dit onderzoek is: Aangeven waar Tessa Persijn na haar vierdejaarsstage op het koning Willem

Nadere informatie

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage

Rapport Voorbeeld adviseur. Voorbeeld adviseur2. voorbeeld Rapportage Rapport Voorbeeld adviseur Naam Adviseur Voorbeeld adviseur2 voorbeeld Rapportage Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan

Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen

Trainingen. Attitude en Mindset. Moraal Resultaatgericht Coachen Moraal Resultaatgericht Coachen coaching & training voor bedrijven en particulieren Hoornplantsoen 64 2652 BM Berkel en Rodenrijs telefoon 010-5225426 Hoornplantsoen 64 mobiel 06-40597816 info@resultaatgericht-coachen.nl

Nadere informatie

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken?

3. Wat betekent dat voor de manier waarop lesgegeven zou moeten worden in de - voor jou - moeilijke vakken? Werkblad: 1. Wat is je leerstijl? Om uit te vinden welke van de vier leerstijlen het meest lijkt op jouw leerstijl, kun je dit simpele testje doen. Stel je eens voor dat je zojuist een nieuwe apparaat

Nadere informatie

Theorie van de Kernkwadranten

Theorie van de Kernkwadranten Theorie van de Kernkwadranten Kernkwaliteiten Kernkwaliteiten zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren. Kernkwaliteiten 'kleuren' een mens; het is de specifieke sterkte waar

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier

Het Grote Kernkwaliteitenspel. Inhoud. Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Het Grote Kernkwaliteitenspel Inhoud Inleiding 1 Kernkwadranten 2 Spelregels 3 Varianten op het spel 4 Scoreformulier Inleiding Dit spel is gebaseerd op het kernkwadrant van Daniel Ofman waarmee menigeen

Nadere informatie

Gebruik de Belbin teamrollen om soepel samen te werken

Gebruik de Belbin teamrollen om soepel samen te werken Gebruik de Belbin teamrollen om soepel samen te werken Auteur Laatst gewijzigd Licentie Webadres Langeveld 24 April 2012 CC Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie http://maken.wikiwijs.nl/37424 Dit lesmateriaal

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Reflex Meerweg 7 8758 LC Allingawier +31(06)46141724 +31(0)619644139 info@reflexadvies.com

Reflex Meerweg 7 8758 LC Allingawier +31(06)46141724 +31(0)619644139 info@reflexadvies.com Reflex Meerweg 7 8758 LC Allingawier +31(06)46141724 +31(0)619644139 info@reflexadvies.com Een ondernemend Leven! Het is de vraag of iedereen een leven als ondernemer ambieert. Dat is waarschijnlijk niet

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) Student1 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

Competenties verbonden aan het ComPas

Competenties verbonden aan het ComPas Competenties verbonden aan het ComPas 5 kerncompetenties en 8 erg waardevol competenties 1. Kunnen samenwerken... 2 2. Contactvaardig zijn... 3 3. Inlevingsvermogen/empathie bezitten... 4 4. Zelfreflectie...

Nadere informatie

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:

De informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld: Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte

Nadere informatie

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Kennismaking met het persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Programma 12 november Inleiding Het Insight profiel Mini workshop Inzicht in jezelf door Jungiaanse voorkeuren jouw unieke kleuren

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Time-management Help! Ik houd tijd over

Time-management Help! Ik houd tijd over Time-management Help! Ik houd tijd over Heb jij ook te maken met tijdgebrek? Wil jij overzicht in je werk? Wil jij meer structuur? Wil je meer rust en een meer voldaan gevoel over je werkdag? Leer hoe

Nadere informatie

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING

Tietel slide. Titel slide 2 Module 2. tekst. Beïnvloeden. Juni 2014. Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Tietel slide Titel slide 2 Module 2 tekst Beïnvloeden Juni 2014 Trainers: Sarah Strübin en Willem Ezerman ALFABEELD ORGANISATIEONTWIKKELING Beïnvloeden Programma 2014 Beïnvloeden Programma module 2 09.00

Nadere informatie

Luisteren naar de Heilige Geest

Luisteren naar de Heilige Geest Luisteren naar de Heilige Geest Johannes 14:16-17 En Ik zal de Vader bidden en Hij zal u een andere Trooster geven om tot in eeuwigheid bij u te zijn, de Geest der waarheid, die de wereld niet kan ontvangen,

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Workshop: Werken met kernkwadranten.

Workshop: Werken met kernkwadranten. Workshop: Werken met kernkwadranten. Tips voor de praktijkbegeleider 1. Zoek de uitdaging van de stagiair; 2. werk vanuit de uitdaging verder aan zijn of haar ontwikkeling Meer weten: www.mijnieoosterom.nl

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Talentrapportage 2 Inleiding De wereld en de arbeidsmarkt zijn constant in beweging. Maar waarheen? Niemand weet exact hoe het werkveld er

Nadere informatie

/ 360 graden feedback op competenties

/ 360 graden feedback op competenties / 360 graden feedback op competenties Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 0 april 04 Email: Scq000@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 0 april 04 / 360 graden feedback op competenties 360 graden feedback op competenties

Nadere informatie

Inge Test 07.05.2014

Inge Test 07.05.2014 Inge Test 07.05.2014 Inge Test / 07.05.2014 / Bemiddelbaarheid 2 Bemiddelbaarheidsscan Je hebt een scan gemaakt die in kaart brengt wat je kans op werk vergroot of verkleint. Verbeter je startpositie bij

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5

3 Kernkwaliteiten. Daniel D. Ofman. Kernkwaliteiten 3. Kernkwaliteit en de valkuil 3. Kernkwaliteit en de uitdaging 4. Kernkwaliteit en de allergie 5 3 en Daniel D. Ofman en 3 en de valkuil 3 en de uitdaging 4 en de allergie 5 rond 6 Het dubbelkwadrant 7 en bij stress 9 Oefeningen 10 1 2 en en en zijn eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een

Nadere informatie

Management Potentieel Index (MPI)

Management Potentieel Index (MPI) (MPI) deelnemer opdrachtgever HFM 07-11-2014 Dit rapport is gegenereerd met het HFMtalentindex Online Assessmentsysteem. De gegevens in dit rapport zijn gebaseerd op de antwoorden die de deelnemer op één

Nadere informatie

Docentenhandlediding Basiskennis Projectmanagement, 3e druk: bij hoofdstuk 4

Docentenhandlediding Basiskennis Projectmanagement, 3e druk: bij hoofdstuk 4 Meer over teamrollen In dit artikel vindt u nog wat extra informatie bij hoofdstuk 4 uit Basiskennis Projectmanagment. In 1 zijn enkele persoonlijk ervaringen beschreven m.b.t. de Belbinrollen in de onderwijspraktijk.

Nadere informatie

Rapport Sales 360. Test Kandidaat

Rapport Sales 360. Test Kandidaat Rapport Sales 360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het rapport

Nadere informatie

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons

Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst. Ingrid Brons Rapport 360 Graden Voorbeeld Vragenlijst Naam Adviseur Ingrid Brons Ingrid Brons Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Detail overzicht

Nadere informatie

Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs

Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs Een kernkwadrant laat jezelf en de ander heel» Francine Craeghs De positieve psychologie: grondlegger Martin Seligman. Psychologie is volgens hem veel te eenzijdig gericht op het onderzoeken van problemen

Nadere informatie

Persoonlijkheidstest (PTA)

Persoonlijkheidstest (PTA) Persoonlijkheidstest (PTA) student 47 2013 TalentFocus 1. Inleiding Dit is jouw persoonlijkheidsprofiel. Het profiel is gebaseerd op de antwoorden die jij hebt gegeven in de vragenlijst. Jouw antwoorden

Nadere informatie

1. Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden:

1. Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden: 1 Vragenlijst Belbin Deze test is door R. Meredith Belbin ontwikkeld om u in staat te stellen zelf uw eigen optimale rol in een team te bepalen. In een eenvoudige Nederlandse bewerking van drs. R. Groen

Nadere informatie

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht

Analyse en interpretatie van DIRECTIE. Teamscore Team A: Doel en Teamgericht Analyse en interpretatie van DIRECTIE Teamscore Team A: Doel en Teamgericht De Teamscore is redelijk evenwichtig verdeeld. Tegelijkertijd zien we dat er sprake is van enige afplatting, zie onderstaande

Nadere informatie

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback

Marieke de Vries. 20 september 2006. 360 feedback Marieke de Vries 0 september 006 60 feedback Inhoudsopgave Inleiding Basisgegevens van de rapportage Geselecteerde competenties Toelichting overzichten 6 Algemeen overzicht 8 Gedetailleerd overzicht 9

Nadere informatie

Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen.

Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen. Dit document hoort bij de training voor mentoren blok 4 coachingsinstrumenten, leerstijlen. Leerstijlentest van David Kolb Mensen, scholieren dus ook, verschillen nogal in de wijze waarop ze leren. Voor

Nadere informatie

Vaardigheidsmeter Communicatie

Vaardigheidsmeter Communicatie Vaardigheidsmeter Communicatie Persoonlijke effectiviteit Teamheden Een goede eerste indruk Zelfempowerment Communiceren binnen een team Teambuilding Assertiviteit Vergaderingen leiden Anderen beïnvloeden

Nadere informatie

2 Kernkwaliteitenmodel

2 Kernkwaliteitenmodel DC 2 enmodel 1 Inleiding Het kernkwaliteitenmodel is een handig hulpmiddel om inzicht te krijgen in jouw samenwerking en omgang met anderen. Je vindt in dit thema uitleg over wat kernkwaliteiten zijn.

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf

Ideeën presenteren aan sceptische mensen. Inleiding. Enkele begrippen vooraf Ideeën presenteren aan sceptische mensen Inleiding Iedereen heeft wel eens meegemaakt dat het moeilijk kan zijn om gehoor te vinden voor informatie of een voorstel. Sommige mensen lijken er uisluitend

Nadere informatie

Bereid uw team voor op 2016. Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching

Bereid uw team voor op 2016. Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching 1 Bereid uw team voor op 2016 Jeroen Woertman VvAA Opleidingen & Teamcoaching 2 12-12-2015 Uw team is cruciaal bij de realisatie van uw ambities Heeft u een optimale teamsamenstelling? Hoe beïnvloedt u

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag.

Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag. Feedbackvragen Timemanagement Vraag 1 Lees de Leerdoelen die bij deze casus horen en beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen en

Nadere informatie

Handleiding bij de videoserie Twee teamrollen in actie

Handleiding bij de videoserie Twee teamrollen in actie Handleiding bij de videoserie Twee teamrollen in actie Auteurs: Isabelle Langeveld, Helder & Wijzer, post@helderenwijzer.nl Lot Wijlhuizen, lotmpwijlhuizen@hotmail.com Haarlem en Amsterdam, mei 2011 Inhoudsopgave

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief.

Brochure. Groepstraining - maatwerk. Modern Timemanagement Effectief Werken. 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Brochure Groepstraining - maatwerk Modern Timemanagement Effectief Werken 100% overzicht. De juiste focus. In control. Heerlijk productief. Modern Timemanagement 100% overzicht. De juiste focus. In control.

Nadere informatie

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat

Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360. Test Kandidaat Rapport Persoonlijke Effectiviteit i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles

Kleurrijk Netwerken. Click to edit Master text styles Kleurrijk Netwerken Click to edit Master text styles Ik wil best met je koffiedrinken, maar what s in it for me? Ik vind dat werkgevers zich veel beter aan de sollicitatiecode moeten houden! Click to edit

Nadere informatie

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team.

SPELVARIANTEN. Bonus: Ondertussen oefen je met het geven en ontvangen van feedback en bouw je aan het vertrouwen in jouw team. SPELVARIANTEN Wil jij weten waar je in jouw huidige werk goed in bent? Hoe jij communiceert en je gedraagt en vooral hoe de ander dat ziet? En wil jij dit graag uitwisselen met je teamgenoten zodat jullie

Nadere informatie

Werken aan een succesvol team

Werken aan een succesvol team Werken aan een succesvol team Inleiding Als leidinggevende geeft u leiding aan medewerkers met wie u samen een team vormt. U bent verantwoordelijk voor de beslissingen die in dit team genomen worden en

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie