Wiskundig denken als manager

Transcriptie

1 Wiskundig denken als manager door Martin Damsma Dit is een bewerkte versie van de lezing die ik op 13 november 2009 gegeven heb voor het 8 ste voor een publiek van wiskundestudenten. lustrum van W.S.G. Abacus Bij de voorbereiding van dit verhaal realiseerde ik me dat ik aan een groep wiskundigen ga vertellen hoe ik als wiskundige tegen het bedrijfsleven ben ga aankijken. Het probleem daarbij is dat jullie helemaal niet verbaasd zullen zijn over de manier waarop ik de wereld zie. Mijn verbazing bestaat namelijk uit hoe niet wiskundigen de wereld zien. Om dit te illustreren wil ik graag wijzen op een persbericht van de Rijksvoorlichtingsdienst van vorige week. De Quote500 van rijkste Nederlanders was net gepubliceerd, en daarin werd het vermogen van de Koninklijke familie geschat op 800 miljoen euro. De RVD heeft toen officieel laten weten dat: iedere aanpassing naar beneden de schatting dichter naar de werkelijkheid zal brengen. Daar denk je dan even een halve seconde over na en concludeert dat het vermogen dus nul zal zijn. Oh nee, het vermogen kan ook negatief zijn, dus.. Wat een onzin tekst! Maar dit is wel een officieel bericht van de RVD, en geloof me, de meeste Nederlanders zullen het erg informatief vinden! Dat schetst de wereld waarin velen van ons zich na de studie bevinden. Later kom ik uiteraard met meer voorbeelden, maar eerst even een korte introductie over mijzelf. Ik ben in 1989 afgestudeerd bij professor Martini in de functionaalanalyse. Na twee jaar onderzoeker te zijn geweest wilde ik de academische wereld verlaten en na de toen nog verplichte militaire dienst ging ik op zoek naar werk. Begin jaren negentig was het (net als nu) behoorlijk lastig iets te vinden en ik was trots en gelukkig dat ik bij het IT bedrijf Logica aan de slag kon in de telecom. Het werk wat ik deed was eigenlijk erg eenvoudig, maar het idee dat iemand bereid was een goed salaris te betalen en ik iets bijdroeg aan de ontwikkeling van telecom systemen was voor mij voorlopig wel voldoende. Niet lang nadat ik gestart was werd ik teamleider van een testteam en daarna projectleider van een klein project. Ik begon plezier te krijgen in het geven van leiding aan teams en het dragen van verantwoordelijkheid om iets tot een goed einde te brengen. Ik nam me voor alles wat je kunt leren op het gebied van management te leren en daar zover mogelijk in te groeien. Daar ben ik vervolgens mee bezig gegaan, en na in dienst te zijn geweest van een aantal bedrijven als Logica, daarna CMG, Ericsson en Bosch ben ik nu freelance interim manager. Een vak waarin ik me helemaal thuis voel en veel plezier aan beleef. Pas na een paar jaar dat ik werkte begon ik me af te vragen of mijn studie eigenlijk enige invloed had op mijn werk, en zo ja welke. Zeker toen de arbeidsmarkt beter werd was de IT-wereld gevuld met allerlei lieden, ook mensen zonder exacte opleiding of überhaupt zonder hogere opleiding. Een klein maar niet onbelangrijk voordeel was me wel snel al duidelijk, als je wiskunde had gestudeerd zal je wel slim zijn dacht iedereen (terecht natuurlijk ;). En dat hielp goed bij sollicitatieen intake gesprekken. Ik ben cum laude afgestudeerd en dat staat tegenwoordig ook duidelijk leesbaar op mijn CV. 1

2 Maar er moet toch meer zijn? En ja, er is meer. Daar wil ik nu stap voor stap met jullie doorheen lopen. Wat maakt een wiskundige een betere manager? Ik zal beginnen met een paar evidente voorbeelden. Als projectmanager is een van de basisinstrumenten het hebben van een projectplanning. Hierin breng je alle activiteiten van het project netjes in beeld en zet ze in de volgorde waarin ze uitgevoerd moeten worden. Zo n planning kan natuurlijk behoorlijk complex worden, ik heb ze wel gezien van een paar duizend activiteiten. Activiteiten kunnen soms parallel en onafhankelijk van elkaar uitgevoerd worden, afijn, de meesten van jullie zien wel een mooi grafische weergave ontstaan denk ik. Nou is het als projectmanager van belang dat je het kritische pad goed in de gaten houdt, want dat bepaald je doorlooptijd en die doorlooptijd is een van de belangrijkste zaken waar je op stuurt. Een activiteit op het kritische pad heeft meer aandacht nodig dan een activiteit die daar niet op ligt. Als er iets in de planning veranderd kan het kritische pad ook ineens wijzigen dus daar moet je scherp op zijn. Natuurlijk is dit simpele wiskunde en het feit dat jij dit goed doorziet geeft je wat voordeel. Maar de eerlijkheid gebied wel te zeggen dat de meeste goede projectmanagers hier ook prima mee om kunnen gaan. Veel niet exact opgevoede mensen vallen hier echter wel door de mand. Een ander evident voorbeeld komt uit de wereld van de financiën. Naast doorlooptijd gaat het in managementwereld vooral om geld dus je moet allerlei middelen gebruiken om je budget te bepalen en in de gaten te houden. Dat gebeurd bijna altijd aan de hand van spreadsheets die soms behoorlijk complex in elkaar kunnen zitten. Maar complexiteit, daar zijn wij niet bang voor, als je de structuur maar overziet! Eerlijk gezegd heb ik hierin als wiskundige soms zelfs een beetje een nadeel. Ik ben zo gefascineerd door structuren dat ik soms bijna vergeet om naar de inhoud van de getallen te kijken. Dan ben ik nog de zin en onzin van de rijen en kolommen aan het bestuderen en of zaken op verschillende manieren opgeteld hetzelfde zouden moeten zijn, terwijl iemand met boerenslimheid ineens wijst op een bedrag dat kan nooit 3 ton zijn, want vorig jaar kostte het nog een half miljoen!. Nog een laatste evidente voorbeeldje. Stel je bent manager van twee medewerkers en je hebt twee taken te verdelen. Medewerker A is veel beter dan medewerker B en taak 1 is veel belangrijker dan taak 2. Je kunt je afvragen wie welke taak moet krijgen als het gaat om optimalisatie van de output. Die vraag kun je zelfs wel in een modelletje gieten, maar het vereist niet veel inspanning om te concluderen dat de beste medewerker de belangrijkste taak moet krijgen. Nu wil ik wat meer naar de inzichten die echt van belang zijn. 2

3 We noemden net al even het niet bang zijn voor complexiteit. Dat is een vertrouwen wat ik altijd bij me heb gehad en waar ik heel vaak voordeel van gehad heb. Als manager heb je bijna altijd veel meer te doen dan je tijd hebt dus je moet kiezen waar je energie in steekt. Om die reden laat ik de inhoud van technische zaken in mijn afdeling of project vaak geheel over aan de mensen die daar echt goed in zijn. Toch is het soms goed om wel door te dringen tot de essentie van een technisch probleem. En dat kan behoorlijk taai zijn, want de ene keer gaat dat om een IT probleem diep verstopt in de onderste lagen van besturingssystemen en de andere keer dook ik in een elektrotechnisch onderwerp. Van beiden heb ik nauwelijks verstand en eigenlijk wou ik dat ook maar zo houden. Maar soms is het essentieel om te begrijpen wat er aan de hand is, bijvoorbeeld als iets een project vertraagd met grote financiële impact. En dan ben ik altijd blij dat ik Functionaal Analyse II gedaan heb! Ik weet niet hoe het nu is, maar vroeger beschouwden we dat als het moeilijkste vak van de wiskundeopleiding. Als je FA II gedaan hebt, kun je alles aan, grapten we altijd. En ik ben dat serieus gaan geloven. Het kan soms even tijd kosten, maar als ik wil zal ik het probleem doorgronden. Dat vertrouwen geeft enorme rust en zekerheid. In directiekamers waar men elkaar graag op de bluf overtroefd kan ik, als het moet, altijd uitleggen hoe het precies zit. Het volgende voorbeeld gaat over het gestructureerd denken. Als wiskundige worden we opgevoed eerst de situatie goed te bevatten, dan de probleemstelling goed te formuleren om vervolgens stapje voor stapje naar de oplossing toe te werken. En als we dan klaar zijn controleren we nog even of we nu eigenlijk wel gedaan hebben wat we zouden doen. Gek genoeg werkt bijna niemand zo. Loop een willekeurige projectvergadering binnen over welk onderwerp dan ook, en je zult zien dat de meeste deelnemers eindeloos verhalen aan elkaar lopen vertellen die in het beste geval wel kloppen, maar veelal niet relevant zijn of al veel vaker verteld zijn. Techneuten berijden hun stokpaardjes, managers horen graag zichzelf en proberen vooral aan te tonen hoe belangrijk ze zijn, en de koffie smaakt heerlijk. Mijn simpele vragen welk probleem proberen we op te lossen?, wat willen we bereiken? of is voor iedereen duidelijk wat we aan het doen zijn? blijken dan verbluffende eye-openers. Ook ben ik altijd zeer consequent in het samenvatten van conclusies en acties na een vergadering. Dat lijkt erg overdreven, maar dat is het niet. Vraag na een vergadering eens aan verschillende deelnemers wat er afgesproken is, en de kans is groot dat je zeer uiteenlopende antwoorden krijgt. Naast gestructureerd denken is het zoeken naar eenvoud van belang. Veel mensen maken situaties alleen maar ingewikkelder, ik probeer het juist eenvoudiger te maken. Een mooi voorbeeld komt uit de organisatieleer, het organogram. Ik had ooit een cursus, hier in Twente aan de TSM, waarin een hoogleraar organisatiekunde vrolijk vertelde dat het enige managementboek wat er toe doet al in de jaren twintig was geschreven. Hij maakte zich druk over het feit dat jaarlijks vele managementboeken de markt op kwamen waar nauwelijks iets nieuws in werd verteld. Dat oer managementboek beschreef hoe een organisatiediagram, ofwel een organogram er uit moet zien. Hij citeerde: iedere arbeider heeft precies één baas. Een baas kan meer dan één arbeider onder zich hebben. 3

4 Dat vind ik prachtig. Teken een organogram, en hij kan maar een soort structuur hebben. We noemen dat ook wel een harkje. Ik word er vaak triest van, en soms ook wel vrolijk, om te zien hoe vak deze regel geschonden wordt. Ooit kwam ik ergens werken waar mij aan de hand van het organogram mijn plek in de organisatie werd uitgelegd. Die tekening begon redelijk simpel, maar er werden steeds meer rapportagerichtingen en functionele bazen, competentiemanagers en weet ik wat toegevoegd. Uiteindelijk had ik een papiertje voor me waar echt niets meer van te begrijpen viel. Mijn stelling is dat als iets niet simpel is het waarschijnlijk ook niet gaat werken. Als een manager mij uitlegt wat iemands taken en verantwoordelijkheden zijn, en hij is daar tien minuten mee bezig, dan zeg ik hou maar op, dit gaat niet werken. Nu komen we bij het onderwerp wat volgens mij het meeste impact heeft. Maar ik vind dit ook het moeilijkste over te brengen. Als ik dit verhaaltje vijfentwintig jaar geleden had gehoord, zou ik het zeker afdoen als vaag geklets. Maar toch, ik denk daar nu echt heel anders over. Dit gaat over abstract denken. Als wiskundige zijn we opgevoed om gelijktijdig op verschillende niveaus te denken. Zeg maar in functieruimtes en functies op functieruimtes. Daar moet ik vaak aan denken in moeilijke gesprekken. Stel je eens een lastig verkoopgesprek voor, of een beoordelingsgesprek met een medewerker die het niet met je conclusie eens wil zijn en daarvoor veel argumenten heeft. In zo n gesprek moet je alle zeilen bij zetten om je doel te bereiken. (deal sluiten in verkoopgesprek, medewerker laten delen in je conclusie en toch niet gedemotiveerd laten zijn). Tijdens zo n gesprek denk ik altijd gelijktijdig op verschillende niveaus. Allereerst de inhoud. Dat gaat over de feiten en argumenten. Daarnaast heb je het procesniveau: hoeveel tijd hebben we nog, lukt het me om dit in de komende 15 minuten af te ronden; sluit ik nu af, of gaan we even door. Daarbovenop ligt nog een niveau, en dat is het niveau waarop je in de gaten houd hoe het gesprek verloopt. Je potentiële klant begint te praten over een ander product, hij haakt dus af en nu wordt het tijd het gesprek over een andere boeg te gooien. Of de medewerker probeert de aandacht te trekken naar allerlei dingen die hij goed gedaan heeft, dat moet je netjes afkappen en de lead weer overnemen. Tot slot is er nog een niveau: dat van de emotie. Als je merkt dat je gesprekspartner boos wordt, of juist gelukkig pas je daar je gesprek op aan. Maar ook als je merkt dat je zelf geïrriteerd raakt kun je je strategie aanpassen. Het is natuurlijk niet alleen aan wiskundigen weggelegd om een gesprek zo te benaderen, maar ik zie maar verdraaid weinig mensen die in staat zijn dit te doen. En het effect is enorm. Een vergelijkbaar voorbeeld doet zich voor bij projectmanagement. Een project gaat over iets, bijvoorbeeld een stuk software maken en een stuurgroep houdt zich bezig met de procesaspecten zoals het budget, de voortgang en de vraag hoe het project geholpen kan worden. Vrijwel in alle organisaties zijn dat soort stuurgroepmeetings niet effectief omdat men zich gaat bemoeien met de inhoud van het project in plaats van de vraag hoe ze het project moeten sturen. 4

5 Tot slot gaan we nog even naar een onderwerp wat iets meer op wiskunde lijkt: SixSigma. SixSigma is een methodiek die eind jaren zeventig is geïntroduceerd door Motorola om de productieprocessen onder controle te brengen. SixSigma, de meesten van jullie zullen dat wel herkennen, is een maat voor procesvariatie. De methodiek is er op gericht om de procesvariatie te reduceren. Na Motorola heeft General Electric SixSigma groot en bekend gemaakt in het bedrijfsleven. Het werd een grote toolbox van methoden en technieken waar tot op de dag van vandaag veel consultancybureaus heel veel geld aan verdienen. SixSigma richt zich op een kwantitatieve aanpak van allerlei problemen, en directies horen tot op het hoogste niveau slogans te roepen als meten is weten; beslissen doe je met grafieken, niet op buikgevoel. Deze getalmatige aanpak in het bedrijfsleven is natuurlijk prima, en ik heb me tijdens mijn Greenbelt cursussen weer lekker ouderwets vermaakt met allerlei formules en wiskundige redeneringen die ik al lang vergeten was. Maar hier wil ik graag even stilstaan bij de keerzijde. Wij weten dat je met modelleren voorzichtig moet zijn, en hebben een gezond wantrouwen voor de uitkomsten als je weet dat er grote aannames aan ten grondslag zitten. Ik zal twee absurde voorstellen geven uit de wereld van de business cases. Een business case is een financiële rechtvaardiging bij de uitvoering van een plan of project. Je zet de kosten en baten netjes op een rijtje en neemt dat als basis voor de beslissing om er mee verder te gaan. Eens werkte ik aan de ontwikkeling van een product waar iedereen razend enthousiast over was. Het zat vol innovatieve ideeën en na lang experimenteren bleek het verbluffend goed te werken. We konden niet wachten om het productierijp te maken en te gaan verkopen. Natuurlijk moesten we eerst nog even de business case maken. En dat gaf een erg triest bericht, deze was negatief! Grote teleurstelling alom. Maar een week later kwam goed nieuws. De productmarketing afdeling had nog eens goed naar de cijfers gekeken, en had geconcludeerd dat we in geen 500 maar 800 per jaar gingen verkopen. Business case positief, iedereen blij en ontwikkelen dat product! Een andere mooie business case kwam ik laatst tegen. In het kader van het zogenaamde Nieuwe Werken moesten grote investeringen gedaan worden in de IT infrastructuur. Ik was wel nieuwsgierig hoe dat gerechtvaardigd werd, en bestudeerde de business case. De baten waren enorm. Alle medewerkers zouden efficiënter werken en maar liefst 2 minuten per dag winnen. In een bedrijf van 2000 man kun je daar inderdaad aardig wat uitgaven mee rechtvaardigen. Ik weet niet of ik de onzin van deze business case uit moet leggen. Die twee minuten per persoon per dag ga je natuurlijk nooit in je boekhouding terug zien. Het is een waanredenatie van de eerste orde. Maar er worden wel beslissingen op genomen! 5

6 Tot zover mijn verhaal over mijn belevenissen als wiskundig opgeleide manager. Samenvattend zijn het de bekende eigenschappen van de wiskundige die ons sterker maken: gewend zijn aan complexiteit, de rust bewaren en zaken terugbrengen naar hun essentie en soms gewoon stap voor stap een probleem ontrafelen. Ik hoop dat jullie wat aan mijn verhaal gehad hebben, en wens iedereen veel plezier en succes met het uitoefenen van zijn vak, of dat nou binnen of buiten de wiskundige wereld is! 6