KAM-Zakboek. kwaliteit arbeid milieu. Hugo van Ool

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "KAM-Zakboek. kwaliteit arbeid milieu. Hugo van Ool"

Transcriptie

1 AM KAM-Zakboek kwaliteit arbeid milieu Hugo van Ool

2 2 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS

3 1 Kwaliteit 1.1 Kwaliteitsmanagement KWALITEIT 3 Organisaties dienen er voor te zorgen dat afnemers voldoende vertrouwen hebben in hun producten. Om dit vertrouwen te geven staan de organisatie (leverancier) een aantal instrumenten ter beschikking. De meest algemene, abstracte, maar wellicht belangrijkste instrumenten hierin zijn: kwaliteitsplanning; kwaliteitsbeheersing; kwaliteitsborging; kwaliteitsverbetering; kwaliteitssysteem. Om hier invulling aan te geven dient de organisatie te beschikken over een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen. Het samenspel van deze kwaliteitsaspecten moet uiteindelijk leiden tot kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement omvat alle activiteiten van de totale managementfunctie die het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen en de verantwoordelijkheden vaststelt en deze implementeert met de middelen als kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering binnen het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsmanagement is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers maar zal gestuurd moeten worden vanuit het management, met nadruk op het topmanagement. Het doel van kwaliteitsmanagement is dat het gewenste kwaliteitsniveau wordt bereikt en wordt vastgehouden. Maar er dient een streven te zijn om de kwaliteit (constant) te verbeteren. Dit geldt niet alleen voor de producerende afdelingen in een organisatie, maar ook voor de ondersteunende afdelingen. Een nieuwe dimensie die steeds vaker wordt toegevoegd aan deze definities is de kostenfactor. Kwaliteit inbakken in het product is een streven dat binnen kwaliteitsmanagement centraal wordt gesteld. Maar de kosten die hiermee gepaard gaan moeten ook in ogenschouw worden genomen. Het product moet ook nog betaald kunnen worden en de organisatie moet ook nog op de lange termijn levensvatbaar zijn. Kwaliteitsplanning Dit zijn de activiteiten die de doelstellingen en eisen voor kwaliteit en voor de toepassing van de elementen van het kwaliteitssysteem vaststellen. Voorbeelden van deze activiteiten zijn: productplanning: identificeren, classificeren en bepalen van de kwaliteitskenmerken;

4 4 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS operationele en bestuurlijke planning op basis van het kwaliteitssysteem; treffen van voorzieningen voor kwaliteitsverbeteringen. Als een organisatie nieuwe producten maakt of projecten uitvoert, dienen deze vergezeld te gaan van een kwaliteitsplan. De kwaliteitsplannen moeten afgestemd zijn op het geldende kwaliteitssysteem en geven aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om aan de vastgestelde eisen te voldoen. Een kwaliteitsplan zal moeten bestaan uit: een omschrijving van de doelen; kwaliteitsbeheersingsaspecten; een juiste afstemming van activiteiten; de vastgelegde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (vaak via het kwaliteitssysteem); keuringsplannen met daarin de soorten keuringen, frequentie en volgorde; te treffen preventieve maatregelen en mogelijke corrigerende maatregelen bij afwijkingen. Kwaliteitsbeheersing Dit omvat de activiteiten die worden gebruikt om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Hierbij ligt de nadruk op het controleren van de processen en op het reduceren van oorzaken die tot een onbevredigend resultaat leiden. Aspecten die hierbij een rol spelen zijn: vaststellen van de eisen; uitvoeren van de werkzaamheden; meten van de resultaten van de werkzaamheden; vastleggen van de afwijking; interpreteren van de afwijking; bijsturen van het proces. Beheersen van processen wil dus zeggen dat ze voortdurend worden bewaakt en waar nodig op basis van de resultaten worden bijgesteld. Het resultaat hiervan is dat de processen datgene doen wat ze moeten doen. Deze aspecten zijn door Deming vertaald in de Deming-cirkel (zie figuur 1.1).

5 KWALITEIT 5 Figuur 1.1 Deming-cirkel Kwaliteitsborging Kwaliteitsborging omvat alle geplande en systematische activiteiten, geïmplementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat aan de kwaliteitseisen wordt voldaan. Hierbij dienen zowel interne (vertrouwen geven aan de leiding van de organisatie) als externe (vertrouwen geven aan de afnemers) aspecten bekeken te worden. Door de kwaliteit te borgen krijgt de interne en externe klant vertrouwen in het product of de dienst. Instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden zijn: werkinstructies; procedures; kwaliteitssystemen; keuringen; kwaliteitsaudits. Kwaliteitsverbetering Kwaliteitsverbetering omvat acties om de doeltreffendheid en doelmatigheid van activiteiten en processen te vergroten of om de kosten te verlagen, om zodoende extra voordelen te leveren aan zowel de organisatie als de klanten. Kwaliteitsverbetering is een continu proces. De ene organisatie vindt dat men te allen tijde moet streven om beter te worden, terwijl een andere organisatie het standpunt inneemt dat de verbeteringen ook nuttig moet zijn, verbeteren om te verbeteren heeft weinig zin. Beide stellingen wijken niet erg van el-

6 6 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS kaar af. Het continu verbeteren in die trajecten waarin dat nodig is, zal gedeeltelijk worden bepaald door de veranderende houding van klanten en concurrenten en deels door de noodzaak (interne) processen te optimaliseren zodat er minder kosten mee zijn gemoeid. De Deming-cirkel (figuur 1.1) staat ook model voor het proces van continu verbeteren. Kwaliteitssysteem Het kwaliteitssysteem is een combinatie van procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Het kwaliteitssysteem is primair bedoeld om in de organisatorische behoeften te voorzien. Dit staat los van de klant. Wel kan worden opgemerkt dat dit soort systemen uitermate geschikt is om de klant te overtuigen dat de interne organisatie op de juiste manier in elkaar zit. Eisen die aan een kwaliteitssysteem worden gesteld zijn: dat het in de praktijk voor alle medewerkers begrijpelijk en toepasbaar moet zijn; dat de nadruk moet liggen op het voorkomen van problemen in plaats van op het oplossen van problemen. Om een kwaliteitssysteem op te zetten kan gebruik gemaakt worden van een kwaliteitsnorm (bijv. ISO 9000-serie). Binnen een kwaliteitssysteem kunnen de volgende traditionele onderdelen worden onderscheiden: een handboek, een algemene vertaling van de gebruikte norm; procedures, deze geven aan wat moet gebeuren; instructies, deze geven aan hoe het moet gebeuren; registraties, deze geven aan hoe het gebeurd is. In andere kwaliteitssystemen zijn deze traditionele elementen vaak niet eenduidig te herkennen maar zijn deze samengevoegd. Zo kan een kwaliteitssysteem ook bestaan uit een kwaliteitshandboek waarin ook aandacht wordt besteed aan zaken die moeten worden uitgevoerd en de wijze waarop dit dient te gebeuren. Het kwaliteitsbeleid geeft intenties van een organisatie met betrekking tot kwaliteit aan en zo de koers van de organisatie ten aanzien van kwaliteitsmanagement. Het kwaliteitsbeleid kan bestaan uit: kwaliteitsdoelstellingen; wegen waarlangs kwaliteitsdoelstellingen bereikt worden; middelen die nodig zijn om de kwaliteitsdoelstellingen te realiseren. Voor een goede integratie van kwaliteit binnen de onderneming dient het kwaliteitsbeleid onderdeel te zijn van een algemeen beleid zodat niet de indruk wordt gewekt dat het iets aparts is. Daarom dient het kwaliteitsbeleid aan te sluiten bij de bovenliggende orga-

7 KWALITEIT 7 nisatiedoelstellingen. Termen die in een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld: continu verbeteren; verlaging van de kosten; geschiktheid voor het gebruik; streven naar een betere prijs-kwaliteit-verhouding ; voldoen aan de eisen, wensen en verwachtingen van de klant; veiligheid en betrouwbaarheid. Een duidelijk en eenduidig kwaliteitsbeleid is de basis om te komen tot integrale kwaliteitszorg. In figuur 1.2 zijn de afzonderlijke componenten die bijdragen aan kwaliteitszorg schematisch weergegeven. kwaliteitsbeheersing kwaliteitsborging d.m.v. een kwaliteitssysteem ACT PLAN CHECK DO kwaliteitsverbetering kwaliteit-prijsverhouding (= kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen) tijd (= kwaliteitsplanning) Figuur 1.2 Componenten binnen de kwaliteitszorg 1.2 Fasen in kwaliteitsdenken Het kwaliteitsdenken heeft in de loop der tijd een aantal fasen doorlopen. Deze fasen worden bepaald door de mate van integratie van de kwaliteitsfunctie in de totale bedrijfsfilosofie. De fasen in deze ontwikkeling zijn niet tijdsgebonden maar zijn afhankelijk van: de ontwikkelingsfase van de organisatie; grootte van de organisatie; aard van het product; productiesysteem (enkel-, serie-, massafabricage). Naarmate een organisatie zich ontwikkelt, zal deze van de ene naar de andere fase evolueren. Deze evolutie geldt niet alleen voor productiebedrijven maar ook voor dienstverlenende bedrijven. In de literatuur wordt door verschillende auteurs een verschillend aantal fasen aangeduid. Deze komen in grote lijnen echter met el-

8 8 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS kaar overeen. Afhankelijk van de auteur worden fasen wel of niet bij elkaar genomen. De te onderscheiden fasen zijn: vakmanschap; eindinspectie en eindcontrole; tussentijdse controle; procesbeheersing; integrale kwaliteitszorg en total quality management; integratie van verschillende zorgsystemen in de algemene bedrijfsvoering. In deze ontwikkeling verschuift het accent van productkwaliteit naar de kwaliteit van de organisatie om uiteindelijk als specifieke discipline te vervagen en te integreren in de algemene bedrijfsvoering. Het kwaliteitsdenken zal zich in de toekomst verder blijven evolueren waardoor het niet zal blijven bij de hier benoemde zes fasen. Vakmanschap Een kleine organisatie (vaak bestaande uit één of een beperkt aantal personen) wordt dikwijls gekenmerkt doordat: 1 het proces van klantenbenadering, orderverwerving, inkoop, planning, productie, verkoop en vervoer in één hand is; 2 het onderhanden werk beperkt is en beperkt blijft tot enkelfabricage. Dit heeft als voordeel dat de activiteiten binnen de (productie)organisatie doorzichtig zijn. De kwaliteit wordt in dit soort organisaties gegarandeerd door de eenvoudige organisatiestructuur. Korte communicatiekanalen en een beperkte horizontale en verticale diversificatie leiden tot de juiste afstemming tussen klant, leveranciers en medewerkers. In dit soort organisaties zal geen afzonderlijke kwaliteitsfunctionaris zijn. Kwaliteitsaspecten zijn onderdeel van het dagelijks werk. Eindinspectie en eindcontrole Naarmate de complexiteit van een organisatie toeneemt en er een grotere hoeveelheid producten wordt geproduceerd (serieproductie), zal men in eerste instantie overgaan tot inspectie of controle van de eindproducten. Door deze eindcontroles wordt de kwaliteit van het product gegarandeerd. Producten die niet voldoen aan de eisen, worden uitgesorteerd. De eindcontrole fungeert als een zeef voor de scheiding van juiste en onjuiste producten. Doordat het vaak mensen zijn die uitsorteren, kleven aan deze methode de volgende nadelen: De methode is nooit helemaal betrouwbaar. Er zullen foute producten goedgekeurd worden en er zullen goede producten afgekeurd worden. Er wordt vaak op subjectieve redenen gekeurd. Dit kan leiden tot discussies over het wel of niet terecht afkeuren van partijen

9 KWALITEIT 9 of goederen. Zeker als er een druk ligt om te produceren en de afgesproken levertijden te halen, delft de kwaliteitsinspecteur vaak het onderspit. Het grootste nadeel van deze methode is dat producten die niet conform specificaties zijn en daarom tijdens het uitsorteren worden afgekeurd, het gehele proces hebben doorlopen. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van het product vernietigd. Deze vorm van kwaliteitsbewaking wordt verder gekenmerkt door: De afdeling kwaliteit is onderdeel van de productieafdeling en is zo verantwoording verschuldigd aan de productieleiding. Dit kan tot tegenstrijdige belangen leiden. De wijze van uitsorteren zorgt voor een inefficiënt productieproces. De nadruk ligt vooral op het produceren waardoor te weinig rekening wordt gehouden met de klant. Er wordt ad hoc aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten. Tussentijdse controle In deze fase wordt door de organisatie de methode van eindcontrole (deels) verlaten. Men gaat zich richten op de controle tijdens het proces. Het voordeel van deze methode is dat: Producten die worden afgekeurd niet het hele proces doorlopen hebben waardoor de kapitaalsvernietiging aanzienlijk minder is. Een terugkoppeling kan plaatsvinden op het moment dat de afwijking wordt gesignaleerd. Bijsturing van de procesonderdelen is dan mogelijk. Kenmerkend voor deze fase: Binnen de organisatie worden kwaliteitsteams opgericht om specifieke problemen te onderzoeken. De aanpak om problemen op te lossen beperkt zich nog erg tot technische oplossingen. De kwaliteitsverantwoordelijke wordt verantwoordelijk gesteld voor het behaalde kwaliteitsniveau maar participeert niet in het opstellen van specificaties. Procesbeheersing Doordat in de voorgaande fase de mogelijkheid is ontstaan elke productiestap te meten, gaat men nu een stap verder door de resultaten van deze meting te gebruiken om de processtappen te optimaliseren. Centraal in deze fase staat, dat bekend is wat van de processtappen wordt verwacht ( soll-situatie ); hoe de processtappen presteren ( ist-situatie ). Om informatie te krijgen over de ist - en soll - situatie zullen gedetailleerde procesanalysen uitgevoerd moeten worden. Door het

10 10 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS optimaal afstellen en inrichten van de productiestappen (bijv. machines) zal de hoeveelheid uitval verminderen. De beheersing van de processen zal in deze fase nog erg technisch van aard zijn. Door deze procesbeheersing begint de eindinspectie en eindcontrole zijn functie te verliezen. Er komen immers minder foute producten uit het proces. Dit is ook de fase waarbij men zich bewust wordt van het feit dat de kwaliteit van grondstoffen een grote rol begint te spelen. Al heeft men de processen nog zo goed onder controle, afwijkende grondstoffen kunnen deze beheersing danig verstoren. Dit leidt tot een nieuwe keuring: de ingangskeuring voor grond- en hulpstoffen. Integrale kwaliteitszorg en total quality management Nadat de technische processen beheerst worden zal men er naar streven om ook de andere processen te beheersen. Er wordt in deze fase voor het eerst aandacht geschonken aan de kwaliteit van de organisatie. Het afstemmen van de afzonderlijke organisatieonderdelen (bijv. afdelingen) staat in deze fase centraal. Procesbeheersing wordt in een breder kader gezet en men spreekt over: raakvlakbeheersing: het afstemmen van twee op elkaar volgende afdelingen; interne klanten: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor de opvolgende afdeling als interne klant wordt gezien; interne leveranciers: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor die als interne leverancier wordt gezien van de opvolgende afdeling; interne specificaties: afdelingen hebben onderling met elkaar afgesproken aan welke eisen hun producten moeten voldoen. Deze organisatie kenmerkt zich verder door: een streven naar maximale prijs-kwaliteit-verhouding ; het verantwoordelijk stellen van het lijnmanagement voor het leveren van kwaliteit; de kwaliteitsverantwoordelijke is een adviseur geworden en maakt vaak deel uit van het managementteam. In deze fase wordt kwaliteit integraal meegenomen in de visie van het bedrijf. Bij alle beslissingen wordt rekening gehouden met de wensen en eisen van de (interne) klanten, (interne) leveranciers en de mogelijkheden van de organisatie als geheel (machines, methoden, mensen, middelen). Kwaliteitssystemen borgen de verbeteringen die binnen de organisatie worden doorgevoerd en mensen worden voortdurend doordrongen van de noodzaak om kwaliteit te leveren. In deze fase is kwaliteit voor het eerst iets dat als normaal wordt ervaren en iets dat erbij hoort.

11 KWALITEIT 11 Integratie verschillende zorgsystemen in algemene bedrijfsvoering Een volgende stap in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement is de integratie van kwaliteit met arbo en milieumanagement waardoor KAM-management is geboren. Doordat KAM-management zeer omvangrijk is, is de stap naar een volledige integratie van elementen uit deze drie disciplines in de bedrijfsvoering relatief klein. In moderne organisaties zijn kwaliteit, milieu- en arbomanagement niet meer als afzonderlijke disciplines te herkennen. Deze ontwikkeling in kwaliteitsdenken laat zien dat de verantwoordelijkheid en de aard van activiteiten ten aanzien van kwaliteitzorg verschuift. In de eerste fase ligt deze verantwoordelijkheid bij één persoon, de vakman. Deze heeft het hele primaire proces onder zijn hoede. In de daarop volgende fasen ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij een beperkt aantal specialisten, de mensen die de inspecties uitvoeren. Deze specialisten houden zich bezig met alle zaken die betrekking hebben op kwaliteit en zijn werkzaam in afdelingen als Quality Control of Inspection. Activiteiten die worden uitgevoerd zijn: meten, uitsorteren, afhandelen van tekortkomingen in het proces en ingangskeuringen. De nadruk bij deze specialisten ligt op de technische kundigheden. Tijdens de latere fasen wordt de verantwoordelijkheid steeds meer bij het lijnmanagement gelegd die dit soort werk overneemt en dit als onderdeel gaat beschouwen van de dagelijkse werkzaamheden en verantwoordelijkheden. De kwaliteitsdeskundigen houden zich niet meer primair bezig met de controle van de producten, maar met organisatorische aspecten als procesanalyse, betrouwbaarheidsstudies, kwaliteitsplanning, advisering, opleiding en auditing. De kwaliteitsspecialist evolueert tot een generalist waarbij de nadruk ligt op bedrijfskundige aspecten. 1.3 Ontwikkelingen in kwaliteitszorg Naarmate bedrijven groter worden of zijn, is de behoefte aan controle en beheersing groter. Er ontstaat een steeds groter wordende behoefte aan controlemechanismen om de organisatie te kunnen besturen. Voorbeelden van controlemechanismen zijn: toezicht houden op de werkzaamheden; tijdsregistraties van de medewerkers op basis waarvan ze worden beloond; controle van producten. De kwaliteitsgedachte die in eerste instantie gericht was op de controle van producten, heeft in de laatste eeuw een grote invloed gehad op de organisatie en de binnen deze organisatie aanwezige functies.

12 12 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS De eerste vormen van structurele productcontrole deden zich voor in de begin jaren van de vorige eeuw, toen de Amerikaan W.A. Shewhart een regelkaart gebruikte voor het in kaart brengen van processen bij het bedrijf Western Electric. In zijn boek Economic Control of Quality of Manufactured Products heeft hij beschreven hoe en wanneer hij regelkaarten heeft toegepast. Ook geeft hij een beschrijving van de resultaten van het gebruik van regelkaarten. Pas in de veertiger en vijftiger jaren van de vorige eeuw gaan ook andere bedrijven tot het gebruik van regelkaarten over. Met name grote bedrijven gaven hier het voorbeeld. Het nadeel van het gebruik van regelkaarten op dat moment was het gebrek aan specialistische, statistische kennis, die nodig was om op een verantwoorde manier gebruik te maken van dit soort statistische technieken. Specialisten op dit gebied waren in die tijd schaars. Door gebruik te maken van de statistiek kreeg de kwaliteitszorg een professioneler karakter en begon een specialisme op zichzelf te worden. Heden ten dage is het gebruik van statistische technieken gemeengoed geworden bij bedrijven. Daarnaast is in de loop der jaren een groot aantal andere technieken ontwikkeld die gebruikt worden om de processen te beheersen en te verbeteren. Hierbij ligt niet altijd de nadruk op statistische methoden waardoor het relatieve aandeel van de statistiek is afgenomen. Toch blijkt statistiek nog vaak de kern te vormen van de methoden die worden gebruikt om processen te beheersen en te verbeteren. In Amerika waren in de veertiger jaren van de vorige eeuw mensen actief in de kwaliteitszorg die op dit moment als de goeroes worden gezien. Mensen als Juran, Deming en Crosby gaven cursussen en leerden bedrijven het nut van het toepassen van hun kwaliteitsfilosofieën. Deming en Juran werden na de Tweede Wereldoorlog in het kader van de opbouw naar Japan gestuurd. In tegenstelling tot Amerikanen luisterden de Japanners erg goed naar hun leermeesters en brachten zelfs de nieuwe ideeën over naar de werkvloer waardoor er een breed draagvlak ontstond voor kwaliteit. Voor het eerst werd hier de term Quality Circles genoemd. Quality circles zijn groepen van mensen die op vrijwillige basis problemen binnen hun werkgebied onderzoeken en trachten te verbeteren. In Amerika was de aandacht voor kwaliteit blijven steken in het, op beperkte schaal, motiveren van mensen. Men dacht dat het onmogelijk was om de het concept van de Quality Circles te hanteren. De American Society for Quality Control (ASQC) die in 1946 werd opgericht erkende in eerste instantie het nut van deze aanpak niet, het duurde een aantal jaren voordat ook ASQC deze aanpak erkende als onderdeel van kwaliteitszorg.

13 KWALITEIT 13 Door de steeds bredere aanpak van de kwaliteitszorg (toe nog kwaliteitscontrole) kreeg kwaliteitszorg een steeds professioneler karakter. In 1953 werd in Nederland de Kwaliteitsdienst voor de Industrie (KDI) opgericht. In 1957 werd de European Organisation for Quality Control opgericht waarbij alle Europese landen zich zouden aansluiten. Tijdens de Tweede Wereldoorlog is in Amerika erg veel onderzoek geweest naar methodieken om de kwaliteit van de onderdelen die gebruikt werden in de immense oorlogsindustrie, te beheersen en te verbeteren. Toen al was er een systeem dat kon doorgaan als een quality assurance -systeem zoals we dat nu ook kennen. Vanuit deze onderzoeken en ontwikkelingen zijn de AQAP (Allied Quality Assurance Publications) geboren. Deze AQAP-normen worden gezien als de eerste kwaliteitssysteemnormen voor de industrie en golden voor alle toeleveranciers van de NAVO/NATO. Deze AQAP normen hebben aan de basis gestaan van de huidige ISO 9000-kwaliteitsnormen. De laatste decennia wordt er in opleidingen aandacht besteed aan kwaliteitsmanagementaspecten. Vele gevestigde universiteiten zagen voordien kwaliteit als vak niet zitten. Tegenwoordig beschikt een groot aantal hogescholen en universiteiten over opleidingen als kwaliteitsmanagement of wordt er minimaal een aantal colleges aan besteed. Rond 1985 ontstaat er ook belangstelling voor kwaliteitszorg en Total Quality Management bij het management van grotere organisaties. In Nederland wordt hier invulling aan gegeven door het oprichten van de stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl). De stichting MANS benadrukt de denkbeelden van Deming. Ook wil zij het personeel inschakelen als volwaardige deelnemers aan het kwaliteitsbeleid. Gedurende deze tijd is ook de European Foundation of Quality Management (EFQM) opgericht. Eind jaren 80 wordt de belangstelling voor kwaliteitssystemen en certificatie groot. Verschillende deskundigen menen dit te kunnen verklaren door een wijziging in de wet op productaansprakelijkheid, waarbij de bewijslast van de klant naar de leverancier wordt verschoven. Ook de kwaliteitsprijzen worden in de jaren 80 nieuw leven in geblazen. In korte tijd ontstaan kwaliteitsprijzen die zijn afgeleid van de Japanse Deming Award (1951) en de Amerikaanse Malcolm Baldrige Award. De Europese EFQM Award is hiervan een voorbeeld. In een aantal landen wordt deze EFQM Award vertaald naar

14 14 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS een nationale kwaliteitsprijs zoals de Nederlandse Kwaliteitsprijs en -onderscheiding en het Belgische Kwaliteitslogo. In de loop der tijd verschuift het aandachtsgebied van kwaliteit van productcontrole naar beheersingsaspecten zoals productie, ontwikkeling, inkoop, nazorg en service, benchmarking en kennis. Termen als Quality Function Deployment, opleidingsplannen en customer service gaan een rol spelen in de kwaliteitszorg. Hierdoor ontstaat een integrale benadering en wordt gesproken over integrale kwaliteitszorg. Deze integratie heeft geleid tot interacties met andere disciplines zoals Marketing en Sales, Logistiek, Personeelszorg en Research & Development. Een wisselwerking tussen integrale kwaliteitszorg en andere disciplines leidt wederom tot nieuwe besturingsconcepten zoals: TSQ, Total Supply Quality, welke streeft naar een integratie tussen logistiek en kwaliteit; operational auditing, een interne audit op het gebied van (financiële) verspillingen, budgetten en planningen; uitbesteden van werkzaamheden, met de opkomst van kwaliteitszorgsystemen is het wel of niet gecertificeerd zijn van een toeleverancier een nieuw belangrijk selectiecriterium geworden. Door de verdere globalisering van verkoopactiviteiten, die eind 20e eeuw is ingezet, zal er in de 21 e eeuw een nog grotere druk op organisaties komen te liggen om op een juiste manier met kwaliteit om te gaan. Internationale markten vragen om marginale concurrentievoordelen door bijv. prijsverschillen. Kwaliteitsmanagement heeft genoeg potentie om deze concurrentievoordelen te bieden. Krachtige instrumenten hierin zijn het beheersen en continu verbeteren van processen en het zichtbaar maken van verspillingen in de vorm van kwaliteitskosten. In de praktijk uit zich dit door het hernieuwd toepassen van kwaliteitstechnieken die aangepast of uitgebreid worden en zo geschikt worden gemaakt voor deze nieuwe situatie. Voorbeelden hiervan zijn Six Sigma en Lean Manufacturing wat is uitgegroeid tot Lean Six Sigma. Daarnaast speelt al vanaf het einde van de 20 e eeuw de gedachte dat kwaliteitszorg als zelfstandig vakgebied of discipline na een aantal jaren verdwenen zou moeten zijn. Het streven van veel organisaties is om kwaliteitszorg te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Alleen bij de grotere bedrijven zouden functionarissen aanwezig zijn die belast zijn met specifieke kwaliteitszorgelementen zoals auditen, beheren van zorgsystemen of specifieke controleactiviteiten. Dit is in de praktijk ook uitgekomen. Wat echter opmerkelijk is, is dat de laatste jaren weer een opleving plaatsvindt van kwaliteitsmanagement. Met name door een verdergaande fusering en globalisering van ondernemingen is het afstemmingsvraag-

15 KWALITEIT 15 stuk weer actueel aan het worden. Kwaliteitsmanagementstechnieken worden nu niet meer gebruikt om regelkaarten te maken maar om bijvoorbeeld prestatie-indicatoren van processen met elkaar in verband te brengen (Balanced Score Card). Door procesautomatisering en de koppeling hiervan met computers, zal het in de (nabije) toekomst mogelijk zijn online analyses te maken van het verloop van de processen. Hierdoor krijgt de procescontrole een andere dimensie. Internet en intranet spelen hierbij een belangrijke rol. Het direct ter beschikking hebben van de gegevens en de bijbehorende (statistische) resultaten zal tot gevolg hebben dat processen veel beter te beheersen zijn. Kwaliteitszorg heeft de laatste tijd erg veel gewonnen aan aanzien. Deze maatschappelijke acceptatie is veroorzaakt door het feit dat: producten steeds complexer worden; hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van producten; hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van processen en installaties. Er zijn steeds meer producten op de markt waar de samenleving in steeds grotere mate van afhankelijk is. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan complexe producten als het elektronische betalingsverkeer of de apparatuur in de medische zorg. Ook producten die we dagelijks gebruiken, zoals tv, radio, de pacemaker en computers, dienen steeds betrouwbaarder te worden, eenvoudig omdat de consument dit van deze producten verwacht. Bij vele mensen heerst er ontevredenheid over de kwaliteit van de hedendaagse producten. Vaak wordt gezegd dat die de kwaliteit van vroeger niet meer hebben. Zo n uitspraak dient iets genuanceerd te worden: we leven in een consumptiemaatschappij waarbij de levenscyclus van producten vaak kunstmatig laag wordt gehouden; producten worden tijdens hun levencyclus intensiever gebruikt dan vroeger; er worden hogere eisen aan het product gesteld; door de toename van de complexiteit is het product gevoeliger voor storingen. De mening dat de kwaliteit van producten afneemt, is dan ook vaak onterecht. In veel gevallen is de kwaliteit zelfs verbeterd.

16 16 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS 1.4 Kwaliteitsfilosofieën en benaderingen Oorsprong ISO 9000 In de zestiger en zeventiger jaren van de vorige eeuw had Engeland ernstig te lijden van een teruggang in de industriële bedrijvigheid, als gevolg van lage productiviteit en lage productkwaliteit. Een van de inspanningen om hieraan een einde te maken, was het opstellen van een werkbaar model voor kwaliteitsborging, dat bedrijven in staat zou stellen hun kwaliteitsproblemen op te lossen. Helaas waren de eerste normen, de BS 4891 en de BS 5179, meer uitvoeringsrichtlijnen, en moeilijk toe te passen in contractuele situaties. Het duurde tot 1979 voordat de eerste algemene kwaliteitsnorm, de BS 5750 werd gepubliceerd. Deze norm kon in contractuele situaties worden toegepast, en hoewel hij was toegeschreven naar industriële toepassingen, kon deze ook worden gebruikt in de dienstverlening. De rol van deze norm in het herstel van de Britse industrie kan niet genoeg worden benadrukt. Het grote succes leidde er toe dat de internationale gemeenschap de norm overnam in de eerste versie van de ISO 9000-normenserie in 1987, die was gebaseerd op de BS De ISO 9000:1987-serie is een groot succes geworden en heeft in grote mate bijgedragen aan de verspreiding van het kwaliteitsdenken in de gehele moderne en geïndustrialiseerde wereld. Dat was te danken aan het feit dat het een algemeen model was, dat eenvoudig was toe te passen in elk industrieel en dienstverlenend bedrijf. In feite stelt de norm een aantal eenvoudige grondbeginselen vast en moedigt de bedrijven aan om hieraan te voldoen, op een manier die het meest toepasselijk is voor de manier van werken en cultuur in het bedrijf. ISO 9000 geeft een beperkt model voor kwaliteitsborging vanuit de visie dat kwaliteit gezien moet worden als productconformiteit. Binnen de reglementen van International Standard Organisation (ISO) dienen alle normen ten minste iedere vijf jaar te worden herzien. Hierom heeft de ISO/TC176, in 1990 een herzieningsproces opgezet. Dit proces werd in 1994 afgerond en leidde tot de ISO 9000:1994-versie. Een meer grondige revisie werd op 15 december 2000 afgerond en dit leidde tot de ISO 9000:2000-versie. De laatste herziening is uitgevoerd in 2008 en heeft inmiddels geleid tot de huidige ISO 9001:2008-versie. In 2010 is de nieuwe ISO 9004 verschenen De ISO 9000-normen zijn niet de enige kwaliteitsnorm. Er zijn vele andere. Kwaliteitssysteemnormen kunnen als volgt worden geklasseerd:

17 KWALITEIT 17 Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen stellen eisen aan kwaliteitssystemen relevant voor bepaalde producten. Een voorbeeld van zo n norm is de Europese norm EN 45012, die voorziet in een model voor kwaliteitsborging bij certificatie van kwaliteitssystemen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen voorzien in modellen voor kwaliteitsborging in bepaalde bedrijfstakken. Voorbeelden hiervan zijn de defensie-industrie (AQAP), productie van apparatuur voor de olie industrie (API Q1), en de norm die gezamenlijk ontwikkeld is door General Motors, Ford Motors en Chrysler (TS 16949), die voorziet in kwaliteitssysteemeisen voor toepassing in de automobielindustrie. Algemene kwaliteitssysteemnormen. De ISO 9000-serienormen en verschillende nationale normen die daarvan zijn afgeleid zijn slechts algemene kwaliteitssysteemnormen. Dat betekent dat zij toegepast kunnen worden op welke bedrijfstak dan ook, onafhankelijk van het soort product. TSQ TSQ is een afkorting voor Total Supply Quality. Het gaat hier om een doorlopende verbetering van de bedrijfsprestatie op het vlak van kwaliteit en logistiek zonder daarbij het kostenaspect uit het oog te verliezen. Er zijn parallellen tussen de verschillende fasen te onderscheiden. Deze zijn opgesomd in de tabel 1.1. Tabel 1.1 Parallellen tussen kwaliteit en logistiek Kwaliteit Logistiek Incidenteel kwaliteitsproblemen oplossen Beloftes afgeven, zonder garantie deze na te kunnen komen Kwaliteitscontrole achteraf Gemiddeld wel aan de wensen voldoen maar grote afwijkingen komen voor Proceskwaliteit onder controle Reduceren van de afwijkingen van de leverbetrouwbaarheid en verhoging van de servicegraad Integrale kwaliteitsaanpak, wensen van De logistieke wensen op maat vervullen klant voor zijn Door binnen een organisatie beide disciplines tegelijkertijd te ontwikkelen, kan meer profijt worden behaald. Immers kwaliteit heeft, volgens de ruimere definitie, tevens betrekking op logistieke aspecten als levertijdbewaking (zie figuur 1.3).

18 18 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS Total Quality Management lekken dichten beloftes, brandjes blussen inspelen op kwaliteitsbehoefte eindinspectie per lijn gemiddelde kwaliteit leveren Logistieke excellence kwaliteit in het proces product kwaliteit onderscheidende kwaliteit uitbreiden op maat gesneden logistiek service-kwaliteit Total Supply Quality volledig voldoen aan klantenwens tegen laagst mogelijke kosten Figuur 1.3 Total Supply Quality Zero Defects Een vaak gehoorde term binnen de kwaliteitswereld is zero defects. Het staat voor totaal foutloze leveringen naar de klant. Geen enkele afwijking wordt hierbij geaccepteerd. In vergelijking met Six Sigma, waarbij in de spreiding van het proces zes keer de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen, kan gesteld worden dat bij zero defects oneindig veel keren de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen. De betekenis van zero defects kan op twee manieren worden uitgelegd: leveringen van producten zonder tekortkomingen. Een dergelijke eis kan in absolute zin alleen worden beantwoord indien men alle producten, op de van toepassing zijnde kwaliteitsaspecten, 100 procent controleert. Bovendien moeten in dat geval de toegepaste controlemethodieken 100 procent rendement hebben; als filosofie waarbij het gaat om een langetermijndoelstelling waarbij een heel bedrijf of gehele organisatie wordt betrokken. In het geval van de filosofie zerodefects gaat het om een preventieve benadering van kwaliteitsproblemen. Deze filosofie is ontwikkeld door Philip Crosby. Centraal staat dan de wijze waarop fouten ontstaan. Onbelangrijk is door wie de fouten zijn veroorzaakt. De filosofie kan binnen alle delen van een organisatie worden toegepast. Aanleiding van het toepassen van deze filosofie kan zijn: de eis van de klant om een ingangscontrole met betrekking tot de geleverde producten te verminderen of af te schaffen; het verminderen van de kwaliteitskosten.

19 KWALITEIT 19 Voor de organisatie betekent dat een intensief en continu programma. Hierbij wordt met name aandacht gegeven aan de instelling van alle werknemers. Het begint met het accepteren van het feit dat er fouten worden gemaakt. Doordat men vooraf al weet dat er fouten worden gemaakt, kan men zich gaan concentreren op het voorkomen van deze fouten. Hierop ligt de nadruk van deze aanpak. Het tot nul terug brengen van deze fouten wordt vervolgens tot doelstelling gehanteerd. Een instelling als dat is goed genoeg is niet acceptabel. Van groot belang is dat men altijd aandacht blijft schenken aan de kwaliteit. Na een campagne en eventuele successen kan de houding ontstaan van we hebben alles onder controle, het risico op fouten is nul. Juist dan sluipen er weer fouten in producten. Een zero-defect-programma heeft geen definitief einde. Men zal altijd blijven doorgaan met verbeteren. Essentieel is dat men onderkent dat het hier om een utopie gaat. Ondanks dat is het de bedoeling dat alle mensen binnen de organisatie dit nastreven. Wordt dit niet goed uitgelegd, dan kan een dergelijk programma averechts werken. In dat geval krijgen de werknemers het gevoel dat ze het doel toch niet bereiken, dus waarom nog proberen? In werkelijkheid is dat proberen nu juist de het doel van het zerodefect-programma. Er zijn vier principes die bij de zero defects-methode worden toegepast: Kwaliteit is voldoen aan specificaties en eisen. Voorkómen van afwijkingen heeft de voorkeur boven kwaliteitsinspecties en herstelwerkzaamheden. Zero defects is de kwaliteitsstandaard. De kwaliteit wordt gemeten in financiële termen (de kosten van afwijkingen). Ondanks het feit dat zero defects een nobel doel is voor een organisatie, blijft het meestal bij een streven. Er zijn een aantal valkuilen waarop gelet moet worden voordat een organisatie werkelijk zero defects als doel stelt. 1 Bij de zero defects-gedachte wordt ook wel eens gezegd dat alle afwijkingen slecht zijn en daarmee dus alle afwijkingen hetzelfde zijn. Dit is feitelijk niet waar. Afhankelijk van de grootte van de afwijking en soort afwijking, is er een verschillende invloed op het uiteindelijke product. Slecht is een relatieve term. Veel afwijkingen in het proces zijn neutraal. Ze zijn niet goed, maar hebben ook niet altijd een negatieve invloed op het product. Als alle afwijkingen als slecht bestempeld worden, dan is het stellen van prioriteiten erg moeilijk.

20 20 GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS 2 De uitspraak, dat als er minder afwijkingen geproduceerd worden er minder inspectie nodig is, is onjuist. Het tegengestelde is waar. Om een lager niveau van afwijkingen te detecteren is een hoger en nauwkeuriger niveau van testen nodig. Dit leidt ook tot de misperceptie van het invoeren van het nulfouten-principe op meerdere plaatsen binnen de procesketen. Als nul fouten werkelijk het doel is, dan moet er 100% gecontroleerd worden op de plek waar het product uiteindelijk vrijgegeven wordt aan de klant, ongeacht wat het niveau van afwijkingen is. Alle eerdere inspectiepunten zijn hiermee nietwaarde toevoegend en zorgen alleen maar voor verhoogde inspectiekosten en lagere efficiëntie. Tevens kan het ook nog voorkomen dat goede producten afgekeurd worden door overdreven strenge criteria, om zo maar geen foute producten door te laten naar de klanten. 3 Terwijl iedereen weet dat het continu verminderen van afwijkingen noodzakelijk is, begrijpen de meeste mensen ook dat de werkelijke nul onhaalbaar is. Het altijd streven naar een onbereikbaar doel zal de medewerkers uiteindelijk demotiveren, zeker als er regelmatig gemeld wordt dat hun afwijkingenniveau onacceptabel is, omdat het geen nul is. 4 Als laatste moet gerealiseerd worden dat er altijd een mogelijkheid bestaat dat de inspectie zelf een afwijking kan veroorzaken, wat het onmogelijk maakt om nul fouten te realiseren. JIT/Kanban JIT ( just in time ) richt zich niet op kwaliteit maar op kosten en levering. Het is daarmee dan ook een methode om aan leveringseisen te voldoen en tevens kosten te besparen. Het ontstaan van het JITwerkprincipe komt voort uit het willen voorkomen van verspilling tijdens de productie. Verspilling is in verschillende categorieën in te delen: overproductie; verspilde machinetijd; verspilling door vervoer van onderdelen en overbodige bewegingen; verspilling tijdens bewerkingen; verspilling door het houden van voorraden; verspilling door foutieve onderdelen. JIT richt zich op het voorkomen van verspilling door overproductie en voorraden. Zoals het woord al aangeeft houdt het principe van JIT in dat onderdelen op de juiste tijd naar elke productiestap wordt gebracht, in de correcte hoeveelheid. Een goede afstemming van de procesduur van de verschillende productiestappen is van wezenlijk belang bij

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Hoofdstuk 2 13 april 2007 Comptenties Inleiding Logistiek Hoofdstuk 2 Logistieke concepten Na het bestuderen van dit hoofdstuk kun je vertellen wat: een regelkring is; het doel is van logistiek; wat Value-Added Partnership inhoudt;

Nadere informatie

ISO 9001:2000. Kwaliteit gewaarborgd!? Auteur: Henk Stitselaar Verslag nr: 3 Klas: E432 Praktijkbegeleider: G. de Graaf Inleverdatum: 02-12- 05

ISO 9001:2000. Kwaliteit gewaarborgd!? Auteur: Henk Stitselaar Verslag nr: 3 Klas: E432 Praktijkbegeleider: G. de Graaf Inleverdatum: 02-12- 05 ISO 9001:2000 Kwaliteit gewaarborgd!? Auteur: Henk Stitselaar Verslag nr: 3 Klas: E432 Praktijkbegeleider: G. de Graaf Inleverdatum: 02-12- 05 BEDRIJFSKUNDIG VERSLAG Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2.

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007

Inleiding Logistiek, Inleiding 13 april 2007 Inleiding Inleiding Logistiek Inleiding Logistiek in het leven van alledag Doel van de cursus Wat is logistiek? Plannen en beheersen Waarom logistiek? Logistiek is maatwerk Kosten en baten van logistiek

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca

Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca Produceren met een filosofie! Verkorten en beheersen van doorlooptijden middels QRM en Polca BOSCH Scharnieren in het kort Producent van klantspecifieke scharnieroplossingen (maatwerk) voor industriële

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702

Functieprofiel: Medewerker Gebouw en Techniek Functiecode: 0702 Functieprofiel: Techniek Functiecode: 0702 Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, het doen van aanpassingen, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en afspraken

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

350.51 Interne audits effectiever inzetten

350.51 Interne audits effectiever inzetten 350.51 Interne audits effectiever inzetten ing. A.M. Ruting Inleiding Een belangrijk doel van een audit is het boven tafel krijgen van informatie. In het woordenboek wordt de betekenis van het woord audit

Nadere informatie

6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie

6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie 6.6 Management en informatiebeveiliging in synergie In veel organisaties ziet men dat informatiebeveiliging, fysieke beveiliging en fraudemanagement organisatorisch op verschillende afdelingen is belegd.

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Energiemanagementplan Carbon Footprint

Energiemanagementplan Carbon Footprint Energiemanagementplan Carbon Footprint Rapportnummer : Energiemanagementplan (2011.001) Versie : 1.0 Datum vrijgave : 14 juli 2011 Klaver Infratechniek B.V. Pagina 1 van 10 Energiemanagementplan (2011.001)

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen

Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen COMMISSIE ENERGIEBELEIDSOVEREENKOMST Toelichting 03: Energiebeheermaatregelen ISO50001 of energiebeheermaatregelen volgens bijlage 9 Volgens Art. 6(7) van de energiebeleidsovereenkomst (EBO) dient elke

Nadere informatie

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep Beloofd is beloofd Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSION KPC GROEP 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 4.1 Organogram 4.2 Processchema 5 HET

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

A.Z. Sint Jan A.V. - apotheek. procedure. interne audit

A.Z. Sint Jan A.V. - apotheek. procedure. interne audit A.Z. Sint Jan A.V. - apotheek procedure interne audit nummer : ORG-00050 blz 1 van 3 eerste uitgiftedatum : 14.01.2000 datum herziening : 05.07.2007 verantwoordelijke : W. Renders uitgegeven door : apotheek

Nadere informatie

Rutges vernieuwt onderhoud en renovatie

Rutges vernieuwt onderhoud en renovatie 130508 Nummer OHSAS-K83614/01 Vervangt - Uitgegeven 2014-07-01 Eerste uitgave 2014-07-01 Geldig tot 2017-07-01 Arbomanagementsysteemcertificaat BS OHSAS 18001 Kiwa heeft vastgesteld dat het door Rutges

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Lean Werkvoorbereiding

Lean Werkvoorbereiding Lean Werkvoorbereiding Werkvoorbereiding is rendementbepalend Even voorstellen Peter Zijderveld Technisch en bedrijfskundig Ondernemer 95 tot 99 Stork Fokker 99 tot 07 PKM vanaf 08 Getrouwd, 3 kinderen

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Duurzame automatiseringsoplossingen

Duurzame automatiseringsoplossingen A u t o m a t i o n S o l u t i o n s B u s i n e s s o p t i m a l i s a t i e d o o r P r o c e s I n t e g r a t i e Duurzame automatiseringsoplossingen Door mondiale ontwikkelingen en steeds sneller

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

Operationeel Verpakkingskundige Beroepsprofiel

Operationeel Verpakkingskundige Beroepsprofiel Operationeel Verpakkingskundige Beroepsprofiel Stichting NVC Examens Filenaam: Beroepsprofiel Oper. VK 2014 Publicatiedatum: 28 februari 2014 Dit document is goedgekeurd door de Stichting Examenkamer Inhoudsopgave

Nadere informatie

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding

Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Minder overdrachtstijd in 5 stappen! Resultaatgerichte Lean Six Sigma handleiding Werkgevers in de zorg staan voor een paradoxale uitdaging: meer doen met minder, zonder dat medewerkers het plezier in

Nadere informatie

Procedure 07 CO 2 -prestatieladder. 24 februari 2013 (FKO)

Procedure 07 CO 2 -prestatieladder. 24 februari 2013 (FKO) Procedure 07 CO 2 -prestatieladder 24 februari 2013 (FKO) Inhoudsopgave Inleiding 3 1. Stuurcyclus Energiemanagement 4 2. Methodiek voor de emissie inventaris 6 Procedure 07 CO 2-prestatieladder 2 Inleiding

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK

1. FORMAT PLAN VAN AANPAK INHOUDSOPGAVE 1. FORMAT PLAN VAN AANPAK 1.1. Op weg naar een kwaliteitsmanagementsysteem 1.2. Besluit tot realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem (KMS) 1.3. Vaststellen van meerjarenbeleid en SMART

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

Ontwikkelingen Kwaliteit binnen het Hoger Onderwijs in relatie tot Kennismanagement

Ontwikkelingen Kwaliteit binnen het Hoger Onderwijs in relatie tot Kennismanagement Ontwikkelingen Kwaliteit binnen het Hoger Onderwijs in relatie tot Kennismanagement dr. Sharine Isabella Manager Dept. of Quality Assurance University of Curaçao Dr. Moises Da Costa Gomez Kenmerken Hoger

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader

Kwaliteitsmanagement theoretisch kader 1 Kwaliteitsmanagement theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1 1. Kwaliteitsmanagement Kwaliteitsmanagement richt zich op de kwaliteit organisaties. Eerst wordt het begrip

Nadere informatie

Beoordelingsrapport Construction Product Regulation* * CPR - REGULATION (EU) No 305/2011

Beoordelingsrapport Construction Product Regulation* * CPR - REGULATION (EU) No 305/2011 1. Auditplan 1) Doelstelling: Onderzoek: Beoordeling en verificatie van de prestatiebestendigheid van de producten zoals de fabrikant deze in zijn Declaration of Performance heeft omschreven door middel

Nadere informatie

Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC

Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC Productieproces optimalisatie: Volvo FE LEC R. Schreuder Lean Manufacturing Persoon Remon Schreuder HTS Autotechniek, Hogeschool Rotterdam Richting: Engineering Interesse in proces-denken: Denk niet alleen

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Operationeel technicus

Operationeel technicus Doel Uitvoeren van onderhoudswerkzaamheden, alsmede bedienen van installaties/machines, binnen geldende werkprocessen en -afspraken en volgens wet- en regelgeving en interne richtlijnen, teneinde een bijdrage

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant

INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN. Leen Scheers Senior consultant Welkom INTEGRATIE VAN MANAGEMENTSYSTEMEN Leen Scheers Senior consultant GEGEVEN bedrijven wensen verschillende managementsystemen met certificaten meerdere invalshoeken (KVM), zowel op managementniveau

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools. Analyseer de DCS-historiek om uw efficiëntie te verbeteren

EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools. Analyseer de DCS-historiek om uw efficiëntie te verbeteren EXAPLOG en EXAPILOT Geavanceerde Operator Assistentie Tools Als aanvulling op de krachtige en flexibele Centum-familie van DCS-systemen, levert Yokogawa de Advanced Operation Assistance - of AOA -softwarepakketten.

Nadere informatie

Introductie OHSAS 18001

Introductie OHSAS 18001 Introductie OHSAS 18001 OHSAS 18001 -in het kort OHSAS 18001 is een norm voor een managementsysteem die de veiligheid en gezondheid in en rondom de organisatie waarborgt. OHSAS staat voor Occupational

Nadere informatie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie

VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES. Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie VRIJWILLIGE VERTREKINTENTIES Een onderzoek onder managers en directeuren in techniek en industrie INLEIDING Wanneer het economische vertrouwen stijgt, stijgen ook de vertrekintenties. Dit biedt een uitdaging

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2

Inhoudsopgave. Energiemanagement programma I GMB 2 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Duurzaamheid beleid... 4 3 PLAN: Energieverbruik en reductiekansen... 6 3.1 Energieverbruik door GMB (scope 1 en 2)... 6 3.2 Energieverbruik in de keten (scope 3)... 7

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

F1-Auditrapport versie080505 Pagina 1 van 5. Inspectie gehandicaptenzorg ISO 9001: 2000 gecertificeerd AUDITRAPPORT

F1-Auditrapport versie080505 Pagina 1 van 5. Inspectie gehandicaptenzorg ISO 9001: 2000 gecertificeerd AUDITRAPPORT F1-Auditrapport versie080505 Pagina 1 van 5 Inspectie gehandicaptenzorg ISO 9001: 2000 gecertificeerd AUDITRAPPORT Voorziening: Nummer: Adres: e-mail adres website Erkenning: Huis in de stad Z107 A099

Nadere informatie

Generieke systeemeisen

Generieke systeemeisen Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Procesmanagement bij bibliotheken

Procesmanagement bij bibliotheken Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Inhoud 1. Huidige stand van zaken kwaliteits- en procesmanagement - p. 3 2. Checklist bij kwaliteits- en procesmanagement - p. 4 3. Waarom kwaliteits- en procesmanagement

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

ZNA Nierkliniek. Op weg naar de ISO 9001:2008

ZNA Nierkliniek. Op weg naar de ISO 9001:2008 ZNA Nierkliniek Op weg naar de ISO 9001:2008 Het idee 2002 artsen dromen tijdens looptrainingen over samenwerking 2004 oprichting ZNA brengt ons dichter bij elkaar 2007 ZNA wordt één ziekenhuis 2011 artsen

Nadere informatie

De best leesbare displays van Nederland

De best leesbare displays van Nederland De best leesbare displays van Nederland Missie De missie van Data Display is helder de openbare ruimte voorzien van hoogwaardige elektronische informatiesystemen. Daarbij onderscheidt Data Display drie

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid

Bijlage 9. UNI 120621.9 REB GD. Releasebeleid Releasebeleid Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan Newway Retail Solutions bv (Newway) géén enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele directe en/of indirecte schade,

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

THEME Competence Matrix - Mechatronics

THEME Competence Matrix - Mechatronics COMPETENTIEGEGIED COMPETENTIE ONTWIKKELINGSSTAPPEN 1. Onderhouden van systemen en borgen van de betrouwbaarheid Hij/zij kan het elementaire onderhoud van machines en systemen, volgens planning uitvoeren.

Nadere informatie

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Duurzaamheid in productie en logistiek Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Voet Marnix, projectmanager INNOFLOW, Fedustria 15/12/2011 een gezamenlijk initiatief van: met steun

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. TIM Hapert

Kracht door samenwerking. TIM Hapert Kracht door samenwerking TIM Hapert TIM Hapert TIM HAPERT IS EEN ERKEND SPECIALIST IN HET BEWERKEN VAN GIET-, LAS- EN SMEED- STUKKEN. DAARBIJ GEVEN WIJ ONZE KLANTEN SUPPORT VANAF DE ONTWIKKELINGSFASE TOT

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012

Functiebeschrijving. Hajnadi Klimaattechniek BV Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Bedrijf Hajnadi Klimaattechniek BV Functie Service Coördinator Printdatum 17-09-2012 Functiebeschrijving Functiekenmerken Taken kennis en vaardigheden Opleidingsmogelijkheden bij functie Functiekenmerken

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Inleiding Systeemgerichte. of: SCB. Mr Joost Jansen MBA

Inleiding Systeemgerichte. of: SCB. Mr Joost Jansen MBA Inleiding Systeemgerichte Contractbeheersing of: SCB Mr Joost Jansen MBA Programma: Voorstellen Doel Management summary Introductie ti SCB ISO 9001:2008 Toetsen Afronding Protocol managementaandacht (Vragen

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving:

Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving: Blok H3 HRM Model/Theorie: vijf niveaus van behoeften Auteur: Manders, F. & Biemans, P. (2014). HRM voor Managers. Vakgebied: HRM Beschrijving Relevantie/Te gebruiken voor: Wanneer een lager niveau is

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie