Algemeen. Hoofdstuk 1: Kwaliteitszorg, Veiligheid & Milieu

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Algemeen. Hoofdstuk 1: Kwaliteitszorg, Veiligheid & Milieu"

Transcriptie

1 Algemeen Gebruikte gangbare termen en acroniemen kunnen omschrijven. Opgegeven typische kenmerken, eigenschappen, terminologie, opvattingen, kunnen toewijzen aan de juiste technieken, methodieken, systemen of personen, Van technieken, methodieken, systemen, personen, een aantal typische kenmerken, eigenschappen, terminologie, opvattingen, kunnen opnoemen. Technieken, methodieken, systemen, opvattingen, personen, kunnen beschrijven en omschrijven. Hoofdstuk 1: Kwaliteitszorg, Veiligheid & Milieu Geef enkele overeenkomsten van KVM-systemen en omschrijf kort. a) Procesbeheersing Zowel op vlak van management-, werk- als technische processen tijdig kunnen ingrijpen nog vóór problemen optreden. De processen écht beheersen en kunnen anticiperen op mogelijke problemen. b) Procedures Deze leggen de meest efficiënte, effectieve, veilige & milieubesparende manier van werken vast. Dit zorgt voor een werkbare structuur van een organisatie. c) Oplossingsmethodieken Organisaties maken gebruik van een stappenplan om productkwaliteit (K), arbeidsomstandigheden (V) of milieumaatregelen (M) te verbeteren. d) Advisering Gebruik van externe deskundigen. (Ambtenaren bedrijfs- en mileuzorg, brandweer, arbeidsinspectie, Warenwet (? Fizzle).) e) Standaardisatie Certifiëring bevordert standaardisatie. f) Borging Garantie van kwaliteit (processen wordt vastgelegd dat deze volgens vaste afspraken en stappen verlopen, zodat duidelijk is welke kwaliteitsaspecten belangrijk zijn voor de leverancier én voor de klant.) g) Evaluatie Hebben de verbeteringen tot de gewenste resultaten geleid? Geef enkele argumenten pro van integratie van KVM en enkele contra. 1. Pro a. Beperking van het risico: Verantwoordelijkheden & aansprakelijkheden worden vastgelegd. Eenvormigheid van procedures zorgt voor transparantie en vertrouwdheid. b. Conformiteit met wetgeving: Eén geïntegreerd systeem voor identificatie, opvolging & verspreiding van wet en regelgeving. 2. Contra a. Traditionele scheiding: Per domein aparte accenten leggen. Vastgeroeste opinies bij sleutelfiguren met veel macht of aanzien. b. Complex project: Geïntegreerd systeem geldt op alle deelgebiedentotaalaanpak kan leiden tot onbestuurbaar schip 1

2 c. Uiteenlopende filosofieën: kwaliteit hangt nauw samen met organisatie milieu behandelt allerlei afvalstromen en neveneffecten die niets met de kernprocessen te maken hebben veiligheid is landelijk gereglementeerd en is persoonsafhankelijk. d. Uiteenlopende vaktaal: elk domein heeft eigen geschiedenis, techniek & jargon Geef enkele redenen waarom KVM een belangrijkere rol in het bedrijfsleven speelt. 1. Groeiende internationale concurrentie t.g.v. globalisering 2. Groeiende vraag van consument naar kwaliteit 3. Grotere bedrijfsaansprakelijkheid voor slechte kwaliteit 4. Groot belang goede & veilige werkomstandigheden 5. Groeiende zorg voor aantasting milieu Wat is een DESTEP analyse? Demografisch Economisch Sociaal-cultureel Technisch Ecologisch Politiek Wat is een SWOT-analyse? INTERN: Strengths INTERN: Weaknesses EXTERN: Opportunities EXTERN: Threats Wat zijn de vier perspectieven van een strategiemap? 1. Financieel perspectief 2. Klantenperspectief 3. Interne processen perspectief 4. Leren & groeien Wat bedoelt men met visie, missie, principes en strategie? A. Missie: krachtige uitleg van de bestaansreden van een onderneming + primaire functie! B. Principes: geformuleerd op basis van heersende waarden & normen (trouw, bla bla ) C. Visie = A + B: geeft aan hoe de leiding de toekomst van haar bedrijf ziet D. Strategie: legt vast wat een organisatie in een bepaalde periode wilt bereiken (hoofdlijnen & doelstellingen) E. Concept: nadere uitwerking van haar strategie en de daarin geformuleerde doelstellingen Welke verbeteringsprincipes hanteert men ten behoeve van KVM? Beschrijf. 1. Planning: activiteiten faseren en plannenzorgen voor structuur 2. Meten: om belang van zaken vast te leggen meten wat de impact ervan is (altijd t.o.v. regerentiewaarde) 3. Normen: noodzakelijk om vast te stellen of iets voldoet. ( STANDAARDISATIE) 4. Inspectie: onderzoek verrichten. Voldoet een product of dienst aan de eisen of normen? 5. Terugkoppeling: na de inspectie = communicatie naar de medewerkers in welke mate voldaan is aan de specificaties (normen) 2

3 Hoofdstuk 2: Kwaliteitszorg Kenmerken van kwaliteitsdefinities juist kunnen toewijzen. 1. Transcendente of filosofische benadering: niet twijfelen aan Ferrari als goed merk. Niet nauwkeurig te meten. 2. Productgerichte benadering: nauwkeurig te meten. Eigenschappen of kenmerken waaraan een product moet voldoen mate van productkwaliteit. 3. Gebruikersgerichte benadering: kwaliteit is afhankelijk van het oordeel van de gebruikers. 4. Productiegerichte benadering: hier staan de eisen van het productieproces centraal geen defecten. 5. Waardegerichte benadering: prijs/kwaliteit vergelijken! Waarom kiezen organisaties voor kwaliteit? Customer Suprise = What Customers perceive What Customers expect to get (A = B C) 1. De klant wil het. Bedrijven onderscheiden zich enkel met slechte kwaliteit en ontevredenheid. 2. Concurrentie is door de globalisatie van de wereldeconomie toegenomen. 3. Daling van de foutkosten 4. Productaansprakelijkheid (m.b.t. veiligheid enz ) Waaruit bestaat Integrale kwaliteitszorg? Leg uit. Dit is t kwaliteitsproces dat betrekking heeft op alle afdelingen van een organisatie. Hierbij zijn 2 aspecten: 1) kwaliteitszorg in het productieproces; 2) betrokkenheid van het management en de medewerkers; IKZ bestaat uit deze 3 onderdelen: Kwaliteitsbeleid opstellen: vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van de organisatie en het bepalen van de wegen & middelen om die te bereiken. Kwaliteitssysteem: beschrijving van de organisatie, structuurverantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het uitvoeren van kwaliteitszorg in een KWALITEITSHANDBOEK Kwaliteitsborging: garantie van kwaliteit. In dit proces wordt controle van het kwaliteitssysteem uitgevoerd. Als het systeem aan de voorwaarden voldoet, is er sprake van kwaliteitsborging. Hierbij gaat het vooral om AUDITING: doorlichten & evalueren v/d i/h kwaliteitssysteem vastgelegde normen. - Kwaliteitssysteemaudit: onderzoek nar het klachtensysteem, kwaliteit, het hanteren van het kwaliteitshandboek, blabla - Procesaudit: onderzoek naar verschillende activiteiten, verloop productieproces, orderafhandeling - Productaudit: controle of het product voldoet aan normen & specificaties - Dienstaudit: controle of medewerkers de diensten uitvoeren op basis van instructies en specificaties. Amerikaanse invloeden op de kwaliteitszorg kunnen toewijzen en beschrijven. 1. Shewart & Deming: Shewart: Altijd afwijkingen of variaties tgv grondstoffen of medewerkers. Later: Deming: toevallige en niet-toevallige afwijkingen. Deming is de bedenker van het basisconcept voor kwaliteitszorg. GOEDE machines, GOEDE grondstoffen gebruiken. Initiatief voor verbeterprogramma s moet van het management uit afkomstig zijn. Volgens Deming: zonder effectief leiderschap is een organisatie stuurloos. 2. Juran: Kwaliteitszorg terug te vinden in alle aspecten van de organisatie. Big Q: grote kwaliteit omvat ieder aspect van de organisatie mbt kwaliteit Little Q: kleine kwaliteit betreft het ad hoc oplossin van problemen (op moment zelf) 3

4 3. Crosby: Zero-defectsprogramma: right first time! fouten = onnodige kosten PREVENTIE!!! Verbetering van de communicatie, maturity Grid; 4. Feigenbaum: Totale kwaliteitscontrole (TQC) Afnemer staat centraal, niet de producent. Controle op drie gebieden: op ontwerp, op inkomende materialen, op productie Japanse invloeden op de kwaliteitszorg kunnen toewijzen en beschrijven. - Streven naar superieure kwaliteit perfectie - Naar groepsvorming en identiteit verlangen tot bij een groep behoren - Consensus Japanse medewerker zet zich altijd in ten belange van de groep - Solidariteit & loyaliteit van da sararii-man loyaliteit aan de werkgever is essentieel Sararii = salary-man: grijze massa kantoormedewerkers 1. Kwaliteitsconcept van Ishikawa: Seven Simple Tools; TQC; Paretoanalyse; Quality Circles: werknemers zijn zelf best in staat om de kwaliteit te beheersen omdat zij het best op de hoogte zijn van de productieprocessen. Management speelt hierbij ondergeschikte rol. Interne klanten: werknemers behandelen elkaar als klanten. 2. Kaizencocept van Imai: voortdurende stapsgewijze verbetering Ky zen = Japans voor verbetering : overkoepelende methoden inzake management, groep & individu 3. Robuust ontwerp Taguchi: bij de productie moet een minimum aan verspilling ontstaan. Slechte kwaliteit = klantontevredenheid, imagoverlies, dalend marktaandeel, financieel verlies Wat is PDCA? Leg uit. Plan Do Check Act Deze cirkel is een regelkring om kwaliteit continu te verbeteren. PLAN: Begin met een plan te maken (na degelijke analyse) en eventuele oplossingen te bedenken. DO: pas de oplossingen/verbeteringen toe. CHECK: controleren hoe de veranderingen hebben geleid tot verbeteringen. ACT: de veranderingen definitief maken indien ze de juiste problemen verholpen hebben. 4

5 Hoofdstuk 3: Kwaliteitssystemen Wat is het nut van certificering? Organisaties beschikken over een systeem waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd. Er zijn procedures om te controleren of ook volgens de normen wordt gewerkt. Het belangrijkste voordeel van certificering is dat naar buiten toe wordt bewezen dat aan bepaalde kwaliteitsnormen wordt voldaan. Een erkend certificaat wordt alleen uitgereikt door erkende en daarin gespecialiseerde bedrijven. De afnemer en andere belanghebbenden worden duidelijk gemaakt dat de betreffende organisatie beschikt over een systeem waarin alle processen, procedures, werkinstructies, verantwoordelijkheden en informatiestromen nauwkeurig zijn vastgelegd. Bedrijf volgens ISO-normen: er is een goed-functionerend kwaliteitssysteem aanwezig: + Wil-bedrijven: wens om goede kwaliteit te leveren om certificaat te behalen uit wens van management + Moet-bedrijven: kwaliteit wordt verwacht van afnemer: sommige bedrijven werken niet met nietgecertifieerde leveranciers. Wat is ISO? International Organization for Standardisation: Hierbij is het de bedoeling om één internationale norm te ontwikkelen op bepaalde vlakken, zodat niet getwijfeld moet worden aan ISO-gecertifieerde producten. Betreft vooral de procedures en geeft geen zekerheid over het product zelf. Wat zijn de kwaliteitsmanagementprincipes van ISO 9000:2008 voor integrale kwaliteitszorg? Leg uit. Klanteneisen input managementactiviteiten en middelen output klanttevredenheid 1. Klantgerichtheid: Vooral klantgericht. Organisaties moeten voldoen aan de wensen en eisen van de klant. Klanttevredenheid moet continu gemeten worden om aan de verwachtingen te kunnen voldoen. 2. Leiderschap: Leiders brengen doel & richting in verband. Ze zorgen ervoor dat de doelstelling bereikt wordt. 3. Betrokkenheid medewerkers: (door goed leiderschap!) Grote betrokkenheid is een belangrijke succesfactor. Medewerkers moeten ALLES geven! 4. Procesbenadering: Alles kan het best gestuurd worden als het procesmatig gebeurd procesbeheersing!!! 5. Systeembenadering: Onderling samenhangende processen als één geheel zien! 6. Continue verbetering: Organisatie is permanente doelstelling. Verbeteren gehele organisatie, activiteit; efficiencygericht! 7. Besluitvorming op basis van feiten: Beslissingen mogen enkel gebaseerd zijn op gegevensanalyse en informatie. METEN IS WETEN! 8. Win-winrelaties met leveranciers: Goede afspraken tussen klant & leverancier kwaliteit & prijzen voldaan. Deze 8 managementpricipes versterken elkaar onderling. Waaruit bestaat een kwaliteitsmanagementsysteem op basis van ISO9001:2008? Uit een kwaliteitshandboek van zes verplichte procedures: 1. Documentenbeheer: opstellen van documenten en registratie van gegevens publicatie. 2. Kwaliteitsregistratie: procedure voor vaststellen, verzamelen, archiveren, op peil houden & verwijderen van kwaliteitsgegevens. 3. Interne audits: onderzoeken naar eigen organisatie tekortkomingen KVM-systeem ontdekken 4. Beheersing van producten met afwijkingen: vernietiging of verkocht als B-keuze 5

6 5. Corrigerende en preventieve maatregelen: opsporen & elimineren vd oorzaken van tekortkomingen van producten, processen of het KVM-systeem 6. Relevante documentatie voor de organisatie: procedure om alle belangrijke informatie voor de organisatie bij te kunnen houden. Wat is CSR? Leg uit. Corporate Social Responsability = Maatschappelijk verantwoord ondernemen Drie MVO-dimensies: De normen en waarden waar een bedrijf voor staat. Deze worden vaak beschreven in een gedragscode en in zgn. 'compliance-regels'. De maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf: de manier waarop een bedrijf zijn kernactiviteiten uitvoert en verantwoordelijkheid neemt ten aanzien van het milieu en de sociale context. Veel bedrijven beschrijven hun activiteiten op dit terrein in een duurzaamheidsverslag. Het wordt steeds gebruikelijker een dergelijk verslag te hebben. De richtlijn van veel ondernemingen op dit gebied is het motto 'People Planet Profit'. Vaak worden de vrijwillige richtlijnen van de Global Reporting Initiative gebruikt, zodat verslagen beter met elkaar te vergelijken zijn. De maatschappelijke betrokkenheid van een bedrijf: de manier waarop het bedrijf iets teruggeeft aan de samenleving. Dit onderwerp krijgt soms aandacht in het duurzaamheidsverslag. Veel bedrijven kiezen ervoor hier niet zelf actief over te communiceren. Activiteiten op dit terrein zijn bijvoorbeeld werknemers die in bedrijfstijd op vrijwillige basis een bijdrage leveren aan een goed doel of sponsoring. Sportsponsoring is een voor de hand liggende invulling daarvan, hoewel nog niet of nauwelijks als zodanig gezien of herkent. Een aantal sportverenigingen in regio Amsterdam (oa. ASV De Dijk) maken deze slag, door de relatie met sponsors actief te moderniseren. 6

7 Hoofdstuk 4: Procesmanagement Wat is een proces? Een verzameling logisch samenhangende taken die een organisatie uitvoert om een dienst te verlenen of een eindproduct voort te brengen volgens vooraf vastgelegde specificaties. Geef de soorten productiebedrijven. Aard van de productiebedrijven is afhankelijk van de verschillende soorten goederenstromen: 1. Convergente productie: halffabricaten & onderdelen van verschillende bedrijven worden naar één bedrijf gebracht waar deze worden geassembleerd tot een nieuw product. Bv: vliegtuig 2. Divergente productie: bedrijven ontvangen grondstoffen en maken daar diverse producten van. Constante stroom van goederen. Bv: grondstof = melk vla, kaas, yoghurt, 3. Parallelle productie: diverse goederenstroom die onafhankelijk van elkaar plaatsvinden. Tussen deze bestaat dus geen relatie. Alles wordt apart bestuurd, maar vaak zelfde bewerking. Bv: verschillende drukwerken in een drukkerij 4. Serieproductie: één processtroom waarin identieke producten achter elkaar worden vervaardigd. Per productiefase vindt slechts één handeling plaats. Bv: auto-industrie Wat is BPI? Business Process Improvement Dit is een methode waarbij de organisatie niet structureel wordt veranderd maar waarbij een (deel)proces wordt verbeterd. Wat is BPR? Business Process Redesign Dit is een methode waarbij het totale productieproces en de producten grondig worden herzien. Het gaat hierbij om een efficiënter en effectiever productieproces tot stand te brengen door toepassing van moderne informatietechnologie. De bedrijfsstructuur wordt hierbij gewijzigd. Waaruit bestaat het procesmodel? Teken het schema van het ISO kwaliteitssysteem en benoem de elementen. Waaruit bestaat een verbetercyclus? Omschrijf. PLAN 1. Beleid vaststellen 2. Planning opstellen DO 3. Organiseren 4. Medewerkers activeren en motiveren CHECK 5. Proces beheersen ACT 6. Bijsturen van afwijkingen 7

8 Situeer vier opeenvolgende kwaliteitsconcepten van de voorbije jaren sinds de Tweede Wereldoorlog op de kwaliteitshelling. Bespreek het principe van continue verbetering zoals voorgesteld op de kwaliteitshelling. Handhaven = gebruiken/in stand houden Wat is het PRIMAIR PROCES in een bedrijf? Alle activiteiten die bijdragen aan het tot stand komen van de producten volgens een afgesproken kwaliteit met de klant. Deze activiteiten verlopen volgens vastgelegde werkafspraken, normen & standaarden in een organisatorische structuur of kwaliteitssysteem = KWALITEITSBORGING Wat zijn verticale en horizontale processen? Welke soorten processen onderscheidt men? Stel voor op een piramide. 8

9 1) Besturende Processen Besturende- of managementprocessen omvatten alle activiteiten betreffende het plannen, controleren, evalueren en bijsturen. In een procesgerichte organisatie vindt besturing op strategisch, tactisch en operationeel niveau plaats. Daarnaast onderscheiden we nog de besturing van de procesontwikkeling zelf. Dit soort besturende processen wordt verbeterprocessen genoemd. 2) Primaire Processen Primaire processen (ook kern- of operationele processen genoemd) beschrijven de dienstverlening of het productieproces. Primaire processen lopen van klant tot klant. Voor een productiebedrijf zijn dat: productontwerp, productontwikkeling, de productie zelf en de logistieke distributiefunctie. Voor een dienstverlenend bedrijf: intake, behandeling en nazorg. 3) Ondersteunende Processen Ondersteunende processen zijn ondersteunend aan de primaire processen (uiteraard ook aan de besturingsprocessen en zichzelf). Resultaat zijn mensen en middelen zoals informatie, faciliteiten (huisvesting) en financiën. Opgelet: Wat zijn procedures? Procedures leggen de gang van zaken vast voor opeenvolgende activiteiten in verschillende bedrijfsfuncties waarbij verschillinde personen betrokken zijn. Wat zijn kritische activiteiten? Dit zijn de knelpuntactiviteiten waarbij enige afwijking van de norm grote gevolgen kan hebben tot de kwaliteit van het eindproduct of te verlenen dienst. Hiervoor worden procedures geschreven. Hoe worden procedures geschreven? Eerst wordt de behoefte voor een procedure vastgesteld. Daarna wordt gecheckt welke kwaliteitsaspecten de activiteit in hoge mate beïnvloeden. Nu wordt gecheckt hoe de huidige activiteit functioneert. Er wordt in de tussentijd bepaald wie van de tot de activiteit betrokken personen de procedure zal schrijven. Er wordt gecheckt of de procedure te linken is aan andere procedures (draagwijdte) en in sommige gevallen moeten meerdere procedures geschreven worden om een logische samenhang te bereiken. (ENZ p54) Wat is de essentie van het kwaliteitshandboek? Hoe is het opgebouwd? Wat is de inhoud? Aan welk eisen moet het voldoen? Essentie: procedures en instructies worden opgenomen in het kwaliteitshandboek. Het vormt de basis van het kwaliteitsbeleid. Het is een FAQ voor de medewerkers. Inhoud: beschrijving kwaliteitsbeleid, organisatiestructuur (+organogram), relevante procedures + takenverdeling bij deze, werkinstructies, formulieren. Eisen: altijd beschikbaar, gebruiksvriendelijk, moet up-to-date gehouden worden, overzichtelijk voor buitenstaanders. Wat is een flowchart? Waarvoor gebruikt men het? Een flowchart of stroomdiagram is een hulpmiddel om de werkstromen van bepaalde processen visueel weer te geven. De flowchart toont de juiste volgorde van een aantal activiteiten in een proces en brengt complexe processen in kaart. Bijvoorbeeld: processchema bij de dokter! (P55 achterkant) 9

10 Hoofdstuk 5: Het EFQM-managementmodel (EFQM: European Foundation for Quality Management) Het antwoord van Europa op de Japanse en Amerikaanse Kwaliteitsprijzen Omschrijf de vijf fundamentele kenmerken van het INK-model. INK = Instituut voor Nederlands Kwaliteit 1) Inspirerend leiderschap (Leiderschap): bepaalt de koers, stimuleert 2) Bouwen op vertrouwen (Medewerkers): procesbeheersing, professionaliteit 3) Samenwerking: afstemming persoonlijke en organisatiedoelen 4) Resultaatgerichtheid: sturen op basis van resultaten 5) Continu verbeteren en vernieuwen: openheid over resultaten (transparantie) en cultuur van verbeteringsgerichtheid Waarvoor staat IMWR? Inspireren Mobiliseren Waarderen Reflecteren IMWR-cirkel! Zet het INK-model in een schema en geef een korte omschrijving van de aandachtsgebieden. Beschrijving: 5.3 p63 De fundamentele concepten van Excellence kunnen onderkennen bij EFQM. Fundamentele concepten: 1) Evenwichtige resultaten behalen 2) Waarde voor de klant toevoegen 3) Leiden met een visie, inspiratie & integriteit 4) Beheren door middel van processen 5) Slagen via medewerkers 6) Cultiveren creativiteit & innovatie 7) Ontwikkelen van partnerschappen 8) Verantwoordelijkheid nemen voor een duurzame toekomst Zet het EFQM model in een schema en geef een korte omschrijving van de aandachtsgebieden. EFQM = European Foundation for Qualtiy Management (Omschrijving zie p70- ) 10

11 (p70) Deelaspecten van subcriteria bij het gepaste subcriterium kunnen plaatsen. Leiderschap: Leiders ontwikkelen de missie, visie, waarden ethiek en zijn de rolmodellen definiëren, bewaken, toetsen en sturen de verbetering van het managementsysteem en de prestatie van de organisatie. Betrekken externe belanghebbenden Versterken een cultuur van excellentie samen met de medewerkers Zorgen ervoor dat de organisatie flexibel is en beheren veranderingen op een effectieve wijze. Strategie Is gebaseerd op het begrijpen van de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden en de externe omgeving. Is gebaseerd op het begrijpen van de interne prestaties en capaciteiten. En ondersteunend beleid worden ontwikkeld, herzien en bijgewerkt En ondersteunend beleid worden gecommuniceerd, geïmplementeerd en gecontroleerd. Medewerkers Personeelsplannen ondersteunen de organisatiestrategie. De kennis en competenties van medewerkers worden ontwikkeld. werken gecoördineerd, zijn betrokken en voelen zich beslissingsbevoegd. in de gehele organisatie communiceren effectief. worden beloond, erkend en er wordt voor hen gezorgd. Partnerschappen en middelen Beheer van de financiële middelen met het oog op duurzaam succes (investeringen, financiële mechanismen en financiële risico s Beheer van externe partners en leveranciers met het oog op duurzaam voordeel Duurzaam beheer van de gebouwen, uitrusting en materialen Beheer van de technologie ter ondersteuning van de strategie Beheer van de informatie en kennis Processen, producten en diensten Processen worden ontworpen en beheerd om waarde voor de belanghebbenden te optimaliseren. Ontwikkeld om een optimale waarde voor de klanten te creëren. Worden op een effectieve manier gepromoot. Worden geproduceerd, geleverd en beheerd. Klantenrelaties worden beheerd en verbeterd. Klantenresultaten Er zijn percepties (tevredenheidsmetingen lagging indicatoren) en indirecte metingen (interne metingen leading indicatoren) Medewerkersresultaten: Indirecte: interne/leading indicatoren van tevredenheid, motivatie, betrokkenheid Directe perceptiemetingen(bevragingen): resultaten van de metingen (lagging indicatoren) 11

12 Resultaten in de samenleving Indirecte: interne/leading indicatoren van maatschappelijke effecten zoals bepaald door organisatie Perceptie: lagging indicatoren resultaten van metingen Sleutelresultaten Strategische resultaten: o Geven het succes vd implementatie vd strategie aan o Output en outcomes vd strat doelstellingen o Financ resultaten, prestaties tov budget, afgeleverd volume producten en diensten Interne indicatoren o Dienen om de beoogde prestaties op te volgen, begrijpen, voorspellen en verbeteren o Resultaten op vlak van management en innovatie, financ resultaten, procesmetingen Subcriteria bij het gepaste criterium kunnen plaatsen bij EFQM en bij INK. vorige vraag en p63 Analoog voor de fundamentele concepten van Excellence. p67 (1/34) Wat is een kwaliteitsmodel? Inventaris van goede managementpraktijken die de principes van TQM integreren Open referentiekader, beschrijven en niet dwingend dat geïntegreerd kan worden in het beleid van elke organisatie (zelf)evaluatiemodel dat toelaat prioritaire verbeterpunten op te sporen Strategisch denkkader dat alle aandachtsgebieden van een organisatie betrekt (1/31) Hoe vullen de Balanced Scorecard en EFQM elkaar aan? Vullen elkaar perfect aan. Via EFQM kan je de aandachtsdomeinen identificeren en mbv de Bal. Sc. Kan de organisatie op drie gebieden kwaliteitsvol bijsturen. => continuë verbetering. (1/35) Waarvoor wordt een kwaliteitsmodel gebruikt? De werking van de organisatie en de leiderschapcapaciteit te verbeteren en te versterken Een eenduidige visie op de doelstellingen, op de performantie en op de kwaliteit binnen de organisatie te stimuleren Visibiliteit, een modern imago, eventueel bijkomende legitimiteit te verkrijgen (1/37) Wat is de systeemdynamiek van excellencemodellen? 1. Leiding verduidelijkt missie, strategie en doelstellingen aangepast besturingssysteem 2. Strategie (gericht op verwachting belanghebbenden) wordt uitgewerkt met middelen en partners 3. Missie wordt geïmplementeerd (procesmatig in ganse organisatie 4. Succes wordt afgemeten tov invulling van de verwachtingen en de kerndoelstellingen (1.) 5. Leren uit resultaten en verbeteren op leidinggevend niveau 1. 12

13 (1/44) Wat is de voornaamste hefboom van excellentie in een organisatie? Waarom? Leiderschap: het talent om een missie te definiëren: bestaansreden (kernact. = processen) De gave om de ganse organisatie te scharen achter een gemeensch. Visie en gedeelde waarden De kunst om er voor te zorgen dat o Op basis van duidelijk geformuleerde doelstellingen en prioriteiten o Elke medewerker zich betrokken voelt en een bijdrage levert tot de realisatie van topresultaten o Op uitgebalanceerde wijze bij de verschillende belanghebbenden (2/1) Wat is de kracht van een kwaliteitsmodel? Dynamische terugkoppeling van resultaten naar managementpraktijken (2/3) Wat is selfassessment? Evaluatie toegepaste managementpraktijken en resultaten (tov criteria en subcriteria van kwaliteitsmodel) Diagnose in consensus collega s obv feiten, metingen (meten is weten) => sterke punten en werkpunten Toekenning score voor elk subcriterium => prioriseren actiepunten in actiepaln (2/5) Vergelijk een audit met een zelfevaluatie. AUDIT Vergelijk tov standaard ( je moet ) Frequent aanzien als controle Laat ons minimale aanpassingen maken om conform te geraken Kijkt naar verleden en heden Motiverend? ZELFEVALUATIE Vergelijk tov model/filosofie ( je kan ) Dikwijls positiever ervaren: leren en verbeteropportuniteiten vinden Laten we onze strategie waarmaken Kijkt naar verleden, heden en toekomst Kan een stimulans zijn naar gestructureerde verbetering (2/9) Hoe wordt PDCA geïntegreerd in de organisatie volgens de excellentiemodellen? Voortdurende terugkoppeling van: o Resultatengebeiden naar de factoren o Benadering, ontplooiing naar de bereikte resultaten Voortdurende gebruik van de PDCA-cyclus in o Strategie en planning o Organisatiecultuur (leren, innoveren, verbeteren) o Dagelijkse job (elk domein van subcriteria) En dit in de ganse organisatie Benchlearning en benchmarking voor sleutelactiviteiten 13

14 (2/10) Hoe wordt PDCA als regelkring toegepast in het INK-model? (2/16) Welke zijn ontwikkelingsfasen in INK? Omschrijf kort? Fase I: ACTIVITEITENGEORIËNTEERD Kwaliteit vh eindproduct en de afzonderlijke activeiten staan centraal. Er zijn instructies maar nog geen beschrijvingen van primaire processen. Fase II: PROCESGEORIËNTEERD Primaire proces wordt beheerst. Er is sprake van enige synergie (samenhang). Fase III: SYSTEEMGEORIËNTEERD Primaire en ondersteunende processen worden beheerst, waarbij zowel interne als externe klanten zijn benoemd 14

15 Het gaat hier om het samenhangend geheel. Fase IV: KETENGEORIËNTEERD Er wordt samengewerkt met andere partners in de bedrijfskolom. Er worden sluitende afspraken gemaakt om een win-winsituatie te realiseren Kennis, vaardigheden en capaciteiten worden optimaal benut om meer toegevoegde waarde te verkrijgen. Fase V: TRANSFORMATIEGEORIËNTEERD Het maatschappelijk verantwoord ondernemen staat centraal en de kwalitetiszorg is integraal in de organisatie verankerd. Het leervermogen is zeer groot. (2/33) Omschrijf de RADAR-methode bij EFQM. 1. Stel vereiste resultaten vast 2. Plan en ontwikkel een (resem) benaderingen om de resultaten te behalen 3. Ontplooi deze benaderingen systematisch 4. Beoordeel en verfijn de benaderingen door analyse van het leerproces en prioriseer en implementeer de nodige verbeteringen 15

16 Hoofdstuk 6: Lean Six Sigma Wat is Lean Six Sigma? Een proces-verbeterprogramma dat bestaat uit de samengevoeging van twee kwaliteitsmanagementmethodieken: Lean Thinking en Six Sigma. Wat bedoelt men met het sigmaniveau? 0σ héél veel fouten per miljoen mogelijkheden; 1σ 1/3 minder fouten per miljoen mogelijkheden; Wat is het six sigmaniveau? 6σ hoogst bereikbare σ-niveau, waarbij het aantal fouten per miljoen mogelijkheden maximaal 3.4 bedraagt Wat is de invloed van de sigmaniveaus van de deelprocessen bij een gefaseerde productie op de uiteindelijke productie? Leg uit aan de hand van een voorbeeld. Lees voorbeeld op p83 en alles wordt duidelijk: Laag σ-niveau (2-3) na 10 fasen is het uiteindelijke rendement onacceptabel (50%) Hoog σ-niveau (5-6) na 10 fasen is het rendement steeds zeer acceptabel (99.77%) Wat zijn de drie voornaamste doelen van Six Sigma? Het terugbrengen van fouten en verspillingen in een onderneming. De verhoging van de klantentevredenheid. Het verbeteren van het bedrijfsresultaat. Waarin bestaat het kwaliteitsmanagementsysteem Six Sigma? Welke zijn de principes? Six Sigma gaat uit van een aanpak op basis van het DMAIC-stappenplan: gedisciplineerd en projectmatig! Concepten 1. Klantgerichtheid als belangrijkste doelstelling 2. Uitgaan van gegevens en informatie 3. Uitgaan van bedrijfsprocessen 4. Pro-actief en betrokken management 5. Het streven naar perfectie 6. Het bereiken van synergie-effecten Waarin onderscheidt Six Sigma zich van andere kwaliteitstheorieën? Leg uit. Doordat het nog meer de nadruk legt op systematische opleiding en training: hierbij worden medewerkers voor een aantal jaren geheel vrijgemaakt om verbeterprojecten te leiden en tot een goed einde te brengen. Hoe worden medewerkers ingeschakeld in Six Sigma? Alle medewerkers worden betrokken tot Six Sigma suboptimalisatie tegengaan door goede communicatie onderling. Medewerkers worden opgeleid tot Belts. Welke functies onderscheidt men? Welke verantwoordelijkheden horen daarbij? Yellow Belts: - doen alleen een tweedaagse Computer Based Training (CBT) in Six Sigma. - ondersteunen van Black Belts op de werkvloer in de verbeterprojecten te ondersteunen. Green Belts: - medewerkers op middlemanagementniveau/specialisten - training betreft 50 uur aan zelfstudie en één week training in toepassingen van de Six Sigma-instrumenten Black Belts: - Een opleiding bestaat uit vijf bijeenkomsten van één week over de theorie van Six Sigma. - Na iedere week volgt een periode van drie à vier weken waarin de theorie in de praktijk wordt toegepast. - Casuïstiek en een competitie-element tijdens de opleiding. 16

17 Master Black Belts: - De prestatie-indicatoren: het foutloos werken de snelheid in het creëren van oplossingen de efficiency van de oplossing - De principes van projectmanagement - Certificering volgt nadat twee praktijkprojecten zijn opgelost. - Academisch geschoold of een wetenschappelijke achtergrond - Vaak externen - Gespecialiseerd in de problematiek van Six Sigma - Het coachen en certificeren van Black Belts - Het goedkeuren van de verschillende Six Sigmaprojecten - Er op toe zien dat de juiste analyse-instrumenten worden toegepast. Sponsors: sponsert, faciliteert, toont betrokkenheid tot project & medewerkers, superviseert. Champion: benoemt andere deelnemers Implementation Leader: verantwoordelijk voor de implementatie van Six Sigma. Rapporteert aan de CEO Wat is Lean Manufacturing? Wat is het doel? Dit betreft het nemen van maatregelen om verspilling in het productieproces en systeem te voorkomen. Letterlijk Slanke productie. Ook: alles wat géén toegevoegde waarde aan de klant levert elimineren! Bespreek de instrumenten van Lean Six Sigma. Process mapping 5S methode Standaardisatie Procesflow-diagram Single-Minute Exchange of Dies. SMED is een aanpak die helpt de kwaliteitsverliezen en een vermindering van productietijd ten gevolge van omstellen van machines. Poka-Yoke is een methode om een productieproces zodanig te vormen dat het bijna onmogelijk wordt om fouten te maken. Kanban (just in time) Kanban betekent in de Japanse taal het woord kaart. Het is een logistieke methode om voorraden te beheersen en ze zo klein mogelijk te houden. Hoe is het Leanhuis opgebouwd? Beschrijf andere voordelen van Lean Six Sigma? Voordelen: Vlakke organisatie. Meer verantwoordelijkheid op de werkvloer. Elimineren van mogelijke verliezen. Verbetering van de communicatie binnen de onderneming met klanten en met leveranciers. Concentratie op de kernactiviteiten ofwel de core business Klantvriendelijk. Grotere betrokkenheid bij het verbeteren van de kwaliteit en daarmee ook tot een minder weerstand bij medewerkers. Een cultuuromslag. Beschrijf DMAIC en de fasen. Define: problematiek wordt gedefinieerd Measure: verzamelen van gegevens ligt aan de basis van het verbeterproces Analyze: instrumenten in H7 te bespreken. Onderzoek maakt de problemen duidelijk. Improve: de verbeterfase hier worden de resultaten van de analyse verbeterd. Control: borgingsfase. Vaststelling in welke mate iedereen bereid is om volgens de nieuwe procedures te werken 17

18 Hoofdstuk 7: Toepassing van analysemodellen bij kwaliteitsverbetering Bespreek instrumenten uit het DMAIC-stappenplan. 1) Define-instrumenten focus op de klant a) Brainstorming Stimuleert het creatief denken in groepsverband. In korte tijd zoveel mogelijk ideeën verzamelen. Voortbouwen op ideeën van anderen. Hoe wilder hoe beter. Niet langer dan een uur. Na de sessie bespreken. Belangrijke regel: GEEN KRITIEK (verbaal/non-verbaal) b) methode 6 deelnemers. opdracht: 3 ideeën/oplossingen schrijven in 5 minuten op een flip-over. Dan doorgeven. c) Zes denkhoeden van Edward de Bono stimuleert deelnemers om een probleem vanuit verschillende standpunten te bekijken! Rood: emotie, gevoel, intuïtie. Wit: cijfers, informatie, feiten, objectiviteit. Geel: positief & constructief denken = OPTIMIST Groen: creativiteit, groei, energie & leven, alternatieven zoeken. Blauw: afstandelijkheid & controle Zwart: waakzaamheid, problemen, risico s zwakheden = PESSIMIST d) Mindmapping Ordenen van gedachten; structureren van complexe problemen en plannen van werkzaamheden. Ideewolk met sleutelwoorden rond. Alles wordt gelinkt, patroon onderzocht. Clusters. e) Gantt Chart een doorloopschema: p 99 figuur 7.1 (simultane processen enz) 2) Measure-instrumenten focus op het proces; nulmeting = huidige status van een organisatie a) Turfstaat: streepjes trekken b) Kengetallen: verhoudingscijfers die een verband leggen tussen bepaalde bedrijfsgegevens en daarmee een situatie typeren. Dit geeft de mogelijkheid om activiteiten te beoordelen tegenover het vorige jaar of tegenover andere organisaties in dezelfde branche: benchmarking. Doel benchmarking: leereffect leren van andere bedrijven uit zelfde branche 4 VW: gelijksoortig, dezelfde periode, populatie groot genoeg, dezelfde inhoud ZIE pagina voor voorbeelden van kengetallen c) Pareto-analyse: 20% van de oorzaken geven 80% van de fouten ALLEEN DEZE 20% behandelen. Belangrijkste oorzaken onderscheiden d) Controlekaart: dit is een lijndiagram voor procesgegevens waarin bepaalde statistische controlelijnen zijn aangegeven. Op een controlekaart worden per periode gegevens verzameld over het voortgangsproces. Kenmerk van de controlekaart is dat de curve die ontstaat, zich beweegt binnen bepaalde controlelijnen (regelgrenzen) of rond de middellijn. Als het aantal klachten de regelgrenzen overschrijdt, wordt gesproken van afwijkingen. e) Kolommendiagram 18

19 3) Analyse-instrumenten focus op het proces a) 5 x Waarom/Waardoor-methode 5x Waardoor-vraag stellen tot een dieper inzicht ontstaat in de werking van het proces. b) Visgraat-/Ishikawadiagram samenhang achterhalen van de oorzaken van problemen. Vaak tracht men de dieper liggende oorzaken te achterhalen. Het kan gaan om aspecten Medewerkers, Methoden, Machines, Materiaal en Management. c) Drie muren-methode: bedoeld om een bepaald systeem of werkwijze in een organisatie te helpen invoeren. Rode muur: bestemd voor het benoemen van de problemen rond een bepaald thema. Blauwe muur: bestemd voor het aangeven van de oplossingen. Gele muur of klaagmuur: bedoeld om alle irritaties op te schrijven die de introductie van een nieuw systeem of een nieuwe werkwijze oproept 4) Iprove-instrumenten Het verbetervoorstel Het verbetervoorstel legt een voorgestelde verbetering vast, inclusief alle te ondernemen acties om die te realiseren en de daarvan te verwachten besparingen op materiaalverbruik en op andere kosten zoals energie, transportkosten, arbeidskosten, enz 5) Control-instrumenten a) Poka Yoke: corrigerend/waarschuwend. inrichten van een proces waarbij het maken van fouten door medewerkers of door het systeem vermeden wordt. b) 5S-methode: Schiften, Sorteren, Schoonmaken, Standaardiseren & Systematiseren DOEL: creëren van een schone werkplek c) Procedures voor borging Hier gaat het om te voorkomen dat medewerkers terugvallen op oude of verkeerde werkwijzen. Berekeningen kunnen uitvoeren met betrekking tot uitval bij een proces met behulp van waarschijnlijkheidspapier. zie pagina : Kengetallen Het gebruik van regelkaarten kunnen omschrijven. Geen idee wat regelkaarten zijn; niets over gevonden in cursus/slides Een eenvoudige pareto-analyse kunnen uitvoeren. zie p vb uit slides Diagrammen kunnen maken en interpreteren. 19

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:

Aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Modellenoverzicht kwaliteit H3 Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15

I N H O U D. Voorwoord 11. Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 modellen 5 I N H O U D Voorwoord 11 Inleiding: een kader voor kwaliteitsontwikkeling 15 1 Kwaliteit 21 1.1 Situering 22 1.1.1 Beheersbaarheid 22 1.1.2 Waarden 22 1.1.3 Kernprocessen in de non-profitsector

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey

ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey INFOSHOP ISO 9001:2000 en EFQM bij AOSO Marc Gernaey 1 Doelstelling Implementatie van ISO 9001:2000 bij een overheidsadministratie ISO 9001 en AOSO Doelstelling van AOSO Filosofie en uitgangspunten van

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS)

Service van begin tot eind. De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) Service van begin tot eind De kwaliteit en service van Business Volume Service (BVS) INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSIE BVS 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 5 HET KWALITEITSSYSTEEM 5.1 NORMEN 5.2 ELEMENTEN

Nadere informatie

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7

Inhoudstafel. Kwaliteit in de publieke sector. Deel 1. Voorwoord...i. Algemene inleiding... 1 Leeswijzer... 3. Inleiding... 7 Voorwoord....................................................i Algemene inleiding........................................... 1 Leeswijzer.............................................. 3 Deel 1 Kwaliteit

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Six Sigma. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Six Sigma Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 INTRODUCTIE...

Nadere informatie

Procesmanagement bij bibliotheken

Procesmanagement bij bibliotheken Stichting Certificering Openbare Bibliotheken Inhoud 1. Huidige stand van zaken kwaliteits- en procesmanagement - p. 3 2. Checklist bij kwaliteits- en procesmanagement - p. 4 3. Waarom kwaliteits- en procesmanagement

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224

ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224 ISO Zorg en Welzijn ISO-9001/EN-15224 ISO 9001:2008 Moeder alle kwaliteitsnormen. Internationaal erkende kwaliteitsnorm. Prima basis als kwaliteitsnorm. Algemeen erkend, bekend en meerwaarde bewezen. Norm

Nadere informatie

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V.

weer wat nieuws KEMA KEMA Reden van verandering KLANT- & PRESTATIEGERICHT! Oude norm was onvoldoende 16-04-2003 KEMA Quality B.V. Ze hebben weer wat nieuws bedacht! 16-04-2003 Quality B.V. 1 Reden van verandering Oude norm was onvoldoende KLANT- & PRESTATIEGERICHT! 16-04-2003 Quality B.V. 2 1 Reden van verandering a. ISO normen iedere

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken.

Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. Kwaliteitszorg Inleiding: Kwaliteitszorg heeft tot doel om de medewerkers en de leiding van een organisatie bewust te maken van resultaatgericht werken. In de organisatie moet men met elkaar de vraag (durven)

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?!

De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! De nieuwe ISO norm 2015 Wat nu?! Stichting QualityMasters Nieuwland Parc 157 3351 LJ Papendrecht 078-3030060 info@qualitymasters.com www.qualitymasters.com 02-2015 Inhoud Inleiding pagina 3 Van Oud naar

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary)

Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015. Versie 3.0 (Summary) Energiezorgplan Van Dorp installaties bv 2011 2015 Versie 3.0 (Summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Update: Augustus 2013 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep

Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Lean Six Sigma in de Reinier de Graaf Groep Bijeenkomst LEAN Zuwe Hofpoort Ziekenhuis Woerden 13-1-2011 Dit is de voettekst 1 13 januari 2011 Inleiding 13-1-2011 Dit is de voettekst 2 Kennismaken John

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker

Competentieprofiel. Maatschappelijk werker Competentieprofiel maatschappelijk werker OCMW 1. Functie Functienaam Afdeling Dienst Functionele loopbaan Maatschappelijk werker Sociale zaken Sociale dienst B1-B3 2. Context Het OCMW garandeert aan elke

Nadere informatie

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V.

Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Studiedag VZI Risicomanagement Toepassing van gecertificeerde kwaliteitsmanagementsystemen Kees van Putten, DEKRA Solutions B.V. Een kwaliteitsmanagementsysteem helpt bij de beheersing van risico s Want

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan.

4.3 Het toepassingsgebied van het kwaliteitsmanagement systeem vaststellen. 4.4 Kwaliteitsmanagementsysteem en de processen ervan. ISO 9001:2015 ISO 9001:2008 Toelichting van de verschillen. 1 Scope 1 Scope 1.1 Algemeen 4 Context van de organisatie 4 Kwaliteitsmanagementsysteem 4.1 Inzicht in de organisatie en haar context. 4 Kwaliteitsmanagementsysteem

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement (INK versie)

Kwaliteitsmanagement (INK versie) Kwaliteitsmanagement (INK versie) Aventus Apeldoorn, 18 april 2007 Drs Jan Polderman Fred van Pol Meer informatie: www.xqmp.nl Doel Oriëntatie op het kwaliteitsmanagementsysteem MMS-Onderwijs uit het XQ

Nadere informatie

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep

Beloofd is beloofd. Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep Beloofd is beloofd Beschrijving van het kwaliteitsmanagementsysteem van KPC Groep INHOUD 1 VOORWOORD 2 MISSION KPC GROEP 3 KWALITEITSBELEID 4 ORGANISATIESTRUCTUUR 4.1 Organogram 4.2 Processchema 5 HET

Nadere informatie

KWALITEITSMODEL OEFENEN

KWALITEITSMODEL OEFENEN 1 KWALITEITSMODEL OEFENEN Het project Op weg naar effectief oefenen heeft een samenhangend model voor de systematische verbetering van de kwaliteit van het oefenen van de rampenbestrijding ontwikkeld.

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2015-2016 Van verbruik naar gebruik Pagina 1 van 5 Inleiding: Voor u ligt het MVO beleid van ABIRD Industrial Rental Services. Maatschappelijk Verantwoord en Duurzaam

Nadere informatie

Leidinggeven aan kwaliteitszorg

Leidinggeven aan kwaliteitszorg Leidinggeven aan kwaliteitszorg Van kwaliteitsbewustwording naar continue kwaliteitsverbetering Drs Jan Polderman Utrecht, 24 januari 2007 1 2 Kwaliteitszorg; een instrument kiezen? Aanbevelingen schoolleiders

Nadere informatie

Zelfevaluatie van de organisatie

Zelfevaluatie van de organisatie STUDIEDAG Zelfevaluatie van de organisatie Een stappenplan voor een eigen zelfevaluatie ANTWERPEN 26 november 2010 Heidi Declercq Kwaliteitscoördinator OCMW De Pinte OCMW Deinze OCMW Lochristi OCMW Nazareth

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november

De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november De Staat en het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisaties Jan Kerkhof en Helga Witjes Gemeente Nunspeet Bestuursacademie Nederland d 30 november 2006 1 Programma Workshop Inventariseren van vragen Toelichting

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary)

Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015. Versie 2.0 (summary) Energiezorgplan Van Dorp Installaties bv 2011 2015 Versie 2.0 (summary) Auteurs: Van Dorp Dienstencentrum Datum: Februari 2012 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 2 2. Energiebeleid... 3 2.1 Continue verbetering...

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg

Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Opstapcertificatie fase I en II > VV&T Onderdeel Kraamzorg Versie 2012 Inleiding 201 Nederlands Normalisatie Instituut. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen

Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen Syllabus FSM Introductietraining Structuur en doelen Datum: 12-03-2014 Versie: 1.1 Functional Service Management Inhoud De FSM Introductietraining... 3 Doelgroep... 3 Leerdoelen... 3 Inhoud... 3 Werkvormen...

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid

Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Passend onderwijs en kwaliteitsbeleid Lia van Meegen Kwaliteitsbeleid Wettelijk kader: inspectie Kwaliteitsbeleid op twee niveaus: Niveau van het swv Niveau afzonderlijke besturen en scholen Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

ONDERWIJSKWALITEIT NASTREVEN UITGAANDE VAN ISO 9001 MOGELIJK OF ONREALISTISCH?

ONDERWIJSKWALITEIT NASTREVEN UITGAANDE VAN ISO 9001 MOGELIJK OF ONREALISTISCH? ONDERWIJSKWALITEIT NASTREVEN UITGAANDE VAN ISO 9001 MOGELIJK OF ONREALISTISCH? Dag van de kwaliteitszorg 10 juni 2011 Rik Delmotte De spreker Traject doorlopen in het onderwijs: leraar elektriciteit-elektronica,

Nadere informatie

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e

Comm ant & Bouw. Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Methode en web-based software voor proces en resultaatverbetering Comm ant & Bouw Comm ant helpt ons écht procesgericht te werken. K l a n t c a s e Frans Münninghoff Sandra Steijvers Heijmans gebruikt

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Deze leidraad helpt om het gesprek in team aan te gaan rond kwaliteit, vooraleer je de sjablonen in de digitale leermodules invult.

Deze leidraad helpt om het gesprek in team aan te gaan rond kwaliteit, vooraleer je de sjablonen in de digitale leermodules invult. Deel 1 Wat is een kwaliteitshandboek? Deze leidraad is gebaseerd op de digitale leermodules van Kind & Gezin. Die modules zijn bedoeld om de verschillende onderdelen van het kwaliteitshandboek uit te werken.

Nadere informatie

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN

VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN VERANTWOORDELIJKHEDEN BIJ UITVOERING VAN WELZIJNSWET EN IN HET BIJZONDER VAN DE HIERARCHISCHE LIJN Werk brengt risico s met zich mee. Het productieproces, het transport, de werkorganisatie, de omgeving

Nadere informatie

1 Het belang van kwaliteitszorg, arbeidsomstandigheden en milieuzorg

1 Het belang van kwaliteitszorg, arbeidsomstandigheden en milieuzorg Kwaliteits-Management Ron Emmerik, 2012 1 Het belang van kwaliteitszorg, arbeidsomstandigheden en milieuzorg Wat is KAM? KAM staat voor 1) kwaliteitszorg, 2) arbeidsomstandigheden en 3) milieuzorg. de

Nadere informatie

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals

Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals A. INK-filosofie Bron: www.ink.nl Wat zijn de kernpunten? Het INK-managementmodel is ontstaan vanuit de vraag van veertien presidenten van grote multinationals wat succesvol ondernemen is, zeker ook vanuit

Nadere informatie

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12

Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Inhoudstafel Algemene inleiding... 9 Stilstaan om vooruit te komen... 9 Opzet van het boek... 9 Een woord van dank... 11 Tot slot... 12 Hoofdstuk 1 Kwaliteit in de publieke sector... 13 Inleiding... 13

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals

Lean Six Sigma trainingen voor HR-professionals Feit: Lean-trajecten zijn succesvoller als HR betrokken is. HR speelt een cruciale rol bij het introduceren van Lean in een organisatie. Het is de smeerolie die draagvlak creëert, iedereen aan boord houdt

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wint aan terrein in het bedrijfsleven en in de samenleving als geheel. Het verwachtingspatroon

Nadere informatie

Wij leggen rekenschap af over:

Wij leggen rekenschap af over: VRAGEN Het afleggen van rekenschap. ANTWOORDEN TOELICHTING / VOORBEELDEN VRAAG 1. Onze organisatie legt rekenschap af over onze effecten op de maatschappij, de economie en het milieu. Welke activiteiten

Nadere informatie