Trefwoorden: Sturing, opdrachtgevers en contracten

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Trefwoorden: Sturing, opdrachtgevers en contracten"

Transcriptie

1

2 In opdracht van: Architectural Design Management Systems Gerealiseerd door: ir. K. J. Oijevaar Gefinaliseerd in: Augustus 2009 Trefwoorden: Sturing, opdrachtgevers en contracten 2

3 Inhoudsopgave 1 Introductie Doel en onderzoeksvragen Methodologie Leeswijzer Deel 1 Oriëntatie De zorg Bouwprocessen Contracten in de bouw Samenvatting en aanbevelingen deel 1 en inleiding deel 2 en deel Deel 2 De paradigma s gerelateerd aan sturing Een introductie over sturing Ontwikkelingen binnen de bouw in relatie tot sturing Veronderstellingen omtrend sturing Klassieke en nieuwe vormen van sturing De modaliteiten van sturing Sturing gericht op de grenzen van de organisatie Sturing van wederzijdse afhankelijkheden Sturing door middel van sociale regulering Het complexe bouwproces en sturing Samenvatting en aanbevelingen deel Deel 3 De instrumenten gerelateerd aan sturing Een introductie over instrumenten Richtingbepalende instrumenten Corrigerende instrumenten Het bepalen van het te gebruiken instrument De noodzaak tot ingrijpen Richtingcorrigerende instrumenten Integrale instrumenten Samenvatting en aanbevelingen deel Deel 4 Samenvatting en aanbevelingen ten aanzien van het vastleggen van sturingselementen Epiloog Bronnen Bijlagen

4 4

5 1 Introductie Dit rapport is geschreven in opdracht van de ontwerpersopleiding Architectural Design Management Systems en prof.ir. P.G.S. Rutten van de TU Eindhoven. De opleiding Architectural Design Management Systems (ADMS) is een tweejarige postdoctorale ontwerpersopleiding. De opleiding is bedoeld voor afgestudeerde academici die competenties op het gebied van procesontwerpen en ontwerpmanagement willen ontwikkelen. De opleiding is ontwikkeld door de faculteiten Bouwkunde en Technologie Management. De opleiding maakt deel uit van 3TU.School for Technological Design, Stan Ackermans Institute (SAI). Het programma bestaat uit twee delen. In het eerste deel worden twee case studies gemaakt. Parallel hieraan word onderwijs gegeven. Vakken die de cursisten onder andere krijgen zijn: Ontwerpen en veranderen van organisaties, bouweconomie, recht, architectural designmanagement en proces management. Het tweede deel bestaat uit een bedrijfsopdracht. Hierbij werkt de trainee gedurende negen maanden aan een probleem dat hij samen met een opdrachtgever heeft geformuleerd. Het doel is om het bedrijf te helpen een probleem op te lossen en de oplossing te vertalen in een managementtool. Dit rapport beslaat de tweede case study van de opleiding. De case is in het voorjaar van 2009 begonnen. De heer Rutten is op dat moment betrokken bij de ontwikkeling van een ziekenhuis in Zaandam. Hij gaf aan dat hij dergelijke projecten vaak niet als optimaal ervoer. Veelal verlopen de processen met allerlei problemen welke wellicht te voorkomen zouden zijn geweest als de contracten beter zouden zijn. Aangezien bij dergelijke processen de opdrachtgever de persoon is die bepaald welke contractvorm zal worden gebruikt betrof zijn opdracht te onderzoeken hoe opdrachtgevers goede contractafspraken kunnen maken bij langdurige en complexe bouwprojecten (zoals ziekenhuisprojecten). In dit rapport zal dit worden onderzocht. In het volgende hoofdstuk zal het doel worden verduidelijkt en zal worden beschreven welke methodologie is toegepast om het doel te bereiken. 5

6 2 Doel en onderzoeksvragen Zoals in de inleiding is aangegeven kan het doel van dit onderzoek als volgt worden omschreven: Het doel van dit onderzoek is om opdrachtgevers in staat te stellen goede contractafspraken te maken bij landurige en complexe bouwprocessen. Dit doel geeft aan dat opdrachtgevers op dit moment nog niet goed in staat zijn om goede contractafspraken te maken bij langdurige en complexe bouwprojecten. In de orientatiefase zal het belang van dit doel verder worden verduidelijkt. Het uiteindelijke resultaat dat binnen dit onderzoek zal worden behandeld kan als volgt worden omschreven: Het doel in dit onderzoek is om aanbevelingen te vinden voor een opdrachtgever betreffende de invulling van contractafspraken bij langdurige en complexe bouwprocessen. Middels deze aanbevelingen bestaat er een handvat voor opdrachtgevers zodat zij beter in staat zullen zijn om goede contractafspraken te maken. Om de aanbevelingen te kunnen vinden moeten een aantal vragen worden beantwoord. Allereerst is er de hoofdvraag: Welke aanbevelingen zijn voor een opdrachtgever relevant zodat contracten bij langdurige en complexe bouwprocessen zo goed mogelijk zijn in te richten? Op het moment dat deze vraag is beantwoord dan is tevens het doel in het onderzoek bereikt. Er zijn tevens een aantal deelvragen nodig om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Deze vragen kunnen in twee categorieeën worden omschreven. Eerst zijn er vragen die betrekking hebben op het analyseren van het bestaande veld en ten tweede zijn er vragen die betrekking hebben op het analyseren van een gewilde situatie en op het ontwikkelen van aanbevelingen voor een opdrachtgever. Het eerste type vragen zorgt ervoor dat het mogelijk is om het tweede type vragen te bepalen. De binnen dit onderzoek beantwoorde vragen zijn als volgt: Vragen met betrekking op het analyseren van het bestaande veld: - Met welke interne processen heeft een opdrachtgever te maken? - Wat zijn langdurige en complexe bouwprocessen? - Wat zijn contracten? Vragen met betrekking op het analyseren van een gewilde situatie en op de ontwikkeling van aanbevelingen: - Wat is sturing? - Waar dient de opdrachtgever bij een bouwproces te sturen? - Welke vormen van sturing dienen wel en niet binnen een optimaal bouwproces te worden vastgelegd? - Hoe dient de vastgelegde sturing binnen een optimaal bouwproces te worden gebruikt? Na het beantwoorden van deze laatste vraag is het mogelijk om de hoofdvraag te beantwoorden. Het onderzoek heeft een logische methodologie welke in het volgende hoofdstuk zal worden uitgelegd. 2.1 Methodologie Binnen het onderzoek is een logische volgorde aangehouden om de aanbevelingen te vinden. Grofweg zijn er drie delen binnen het onderzoek te herkennen. Het eerste deel betreft de oriëntatie op het veld. Hierbij is onderzocht waaruit de interne processen die voor een opdrachtgever relevant zijn bestaan. Aangezien de heer Rutten specifiek bezig is met de bouw van een ziekenhuis is deze branche als voorbeeld genomen. Naast de bestaande ziekenhuisprocessen zijn tevens de bouwprocessen onderzocht. Hierbij is gekeken waaruit het bouwproces bestaat en welke ontwikkelingen erin zichtbaar zijn. Als laatste is gekeken wat essentiëel is bij contracten. Binnen dit eerste deel zijn de vragen met betrekking op het analyseren van het veld beantwoord. 6

7 Uit het eerste deel is gebleken dat de focus binnen dit onderzoek op sturing moet liggen. Daarbinnen is het mogelijk om een onderscheid te maken tussen een paradigmatisch deel enerzijds en een instrumentaal deel anderzijds. Dit onderscheid is binnen het onderzoek gebruikt om de laatste twee delen vorm te geven. Deel twee betreft het paradigmatische deel van sturing en deel drie betreft het instrumentale deel van sturing. Binnen deze twee delen worden de vragen met betrekking op het analyseren van een gewilde situatie en op de ontwikkeling van aanbevelingen beantwoord. Voor een opdrachtgever is het voornamelijk interessant wat het antwoord op de hoofdvraag is. Deze vraag kan naar aanleiding van de delen twee en drie worden beantwoord. Schematisch ziet het onderzoek er als volgt uit: 2.2 Leeswijzer De verschillende delen binnen dit rapport staan met elkaar in relatie maar zijn tevens los van elkaar te lezen. Deel 1 is interessant voor mensen die geïnteresseerd zijn in de ontwikkelingen in relatie tot ziekenhuizen, bouwprocessen en contracten. Deel 2 gaat in op de paradigma s gerelateerd aan sturing. Het beschrijft hoe men in de twintigste eeuw is gaan denken over sturing en hoe de bouw hieraan is gerelateerd. Deel 3 gaat in op de instrumenten die voor sturing kunnen worden gebruikt, hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende typen instrumenten. In dit deel zal het verband tussen de instrumenten worden uitgelegd. De feitelijke beschrijvingen zijn hierin niet opgenomen. Deze zijn voor een deel terug te vinden in de bijlagen. Deel 4 is interessant voor de mensen die geïnteresseerd zijn in de aanbevelingen ten aanzien van het vastleggen van sturingselementen. 7

8 8

9 3 Deel 1 Oriëntatie In dit deel is uitgezocht welke situaties en ontwikkelingen van de zorg van belang zijn in relatie tot de ontwikkeling van de vastgoed eromheen. Zoals eerder is beschreven is de focus op ziekenhuizen ontstaan doordat de heer Rutten zich hier op dit moment mee bezig houdt. In dit deel is verder het bouwproces bestudeerd en is er bekeken waar hierbij voor dergelijke projecten de belangrijkste problemen zijn te herkennen. Ook zijn in dit deel de ontwikkelingen in relatie tot contracten bestudeerd. Tot slot zal worden geconcludeerd met een beschrijving wat de relatie is tussen deze drie onderwerpen. 3.1 De zorg Binnen de zorg zijn er een aantal revoluties te herkennen (Wagenaar 2006). Tot 1850 waren ziekenhuizen een eenheid waarheen voornamelijk arme mensen gingen. Dit waren niet zeer goede omgevingen. Zo stierf tussen 1721 en 1773 gemiddeld één uit vier en een halve patient tijdens een ziekenhuisbezoek aan Hotel- Dieu. Tussen 1850 en 1900 veranderde dit drastisch. Doktoren dachten dat een goede omgeving de belangrijkste oorzaak was voor een gezonde patient. Medicijnen speelden hierbij nog geen rol. Binnen deze ziekenhuizen werden verschillende afdelingen gemaakt (welke weer konden worden gezien als een ziekenhuis op zich). Toch bleef het ziekenhuis duidelijk een plek voor de arme mensen. Dit veranderde tussen 1900 en 1940 toen de belangrijkste technologieen beschikbaar werden in de ziekenhuizen. Tevens werd de afstand tussen de verschillende functies in de ziekenhuizen verkleind. Rond de tweede wereldoorlog veranderde de ziekenhuizen nog meer. Ze moesten beschikbaar worden voor de meerderheid van de bevolking. Dit betekende een veel grotere hoeveelheid patienten dan ziekenhuizen traditioneel behandelden. Dit zorgde voor grotere ziekenhuizen die bijna monumenten van de welvaartsstaat en een nieuwe tijd van technologische vooruitgang en sociale gelijkheid moesten worden. Dit zorgde voor zeer grote en fabrieksachtige gebouwen, waarbij de patient als individu niet meer bestond. Daarom werd tussen 1970 en 2006 de patient weer belangrijker gemaakt. Dit betekende dat er een kader werd ontworpen waarin de individuele wensen konden worden ingepast. Deze laatste ontwikkeling bleef een dilemma. Het raakvlak tussen de ziekenhuisprocessen en de wensen van de individuele patient werd niet volledig opgelost. Om dit op te lossen heeft de overheid in 2005 en 2006 marktwerking in de zorg geintroduceerd (Eenennaam 2007) (Kuipers 2008). Naast deze verandering zijn er meerdere trends herkenbaar (Utrecht 2004) (Matser 2009) (Devers, Brewster en Casalino 2001) (Joosten n.d.). Als eerste is er een stijging van de vraag naar zorg. Dit komt omdat Nederland vergrijst. Hierdoor zijn er meerdere ouderdomsziekten herkenbaar en is er een grotere vraag naar verzorging en verpleging. Tevens is er een groei van het aantal mensen met langdurige aandoeningen zichtbaar en zijn mensen mondiger. Door dit laatste punt wensen patienten meer service en verlangen zij eerder zorg. Als tweede is er een groeiende vraag naar kwaliteit. Dit betekend dat er wordt verlangt dat de zorg reageert op de vraag van de patient, dat er maatwerk is en dat de wachtlijsten worden teruggedrongen. Het meest belangrijk is hierbij dat de patient centraal staat. De zorg draait om hem of haar en om niemand anders. Ten derde speelt kostenbeheersing een grotere rol. Dit komt onder andere doordat de marktwerking in de zorg is geintroduceerd. Ziekenhuizen moeten marktgericht werken moeten in staat zijn om de kosten de hand te kunnen houden. Dit vraagt tevens een grotere efficientie van ze. Als vierde zijn er vele technologische ontwikkelingen zichtbaar en te verwachten. Robotica, ICT, bionica en nano technologie zullen bijvoorbeeld een zeer grote invloed kunnen hebben. Welke invloed dit precies zal zijn is op dit moment onmogelijk te voorspellen. Als reactie op de trends zijn er meerdere ontwikkelingen zichtbaar (Vissers en Vries, Sleutelen aan zorgprocessen 2005) (Utrecht 2004) (Pelikan, Krajic en Dietscher 2001) (Vissers 2006) (Gemmel, Vandaele en Tambeur 2007) (Matser 2009). Allereerst vinden er meerdere fusies plaats. Dit betekend dat er minder ziekenhuizen komen, maar zij zijn wel groter en zullen meerdere locaties bevatten. Als tweede proberen ziekenhuizen een intensievere bezetting te bereiken. Dit betekend onder andere dat mensen sneller naar 9

10 huis zullen gaan. De reden hiervoor is vrij eenvoudig. Hoe sneller de doorstroming en hoe beter de bedden zijn bezet, hoe meer geld er kan worden verdient. Ten derde zullen de zorgprocessen veel meer en beter aangesloten worden op de patiënten. Hiermee zal het proces persoonlijker worden en zullen de kosten omlaag gaan. Als vierde speelt de digitalisering een zeer belangrijke rol. Een voorbeeld hierbij zijn de diagnosebahandelcombinaties (DBC). Dit is een systeem dat de kosten van een patient in de gaten houd. Als een patient bijvoorbeeld een huisarts, een ziekenhuisbezoek en een bezoek aan een kliniek nodig heeft om beter te worden, dan wordt dit in de DBC bijgehouden. Een digitaal kader moet dit mogelijk maken. Ten vijfde zal de eerste jaren de apparatuur zwaarder worden en zal er meer apparatuur nodig zijn. Dit heeft implicaties op het soort vastgoed. Ten zesde zal de radiotherapie aan belang winnen. Ten zevende zullen het aantal risicovolle onderzoekslijnen toenemen. Ten achste zal meer biologisch materiaal moeten worden ingevroren. Deze laatste drie punten hebben invloed op zowel het vastgoed als de kosten die gemaakt moeten worden. Als negende speelt de healing environment een steeds belangrijkere rol. De fysieke omgeving van de patient heeft een steeds belangrijkere rol bij het behandelen van een patient. Als tiende en tevens laatste punt zal het milieu een steeds belangrijkere rol spelen. Dit komt onder andere door de vraag naar een duurzaam beleid, een groeiende grondstoffenprijs en veranderende technologie. Dit heeft implicaties op de manier hoe bijvoorbeeld met energie moet worden omgegaan. Vastgoed en duurzaamheidsoplossingen zullen hiervoor een oplossing moeten aandragen. Op de hierboven omschreven trends willen ziekenhuizen reageren door een meer integrale en meer procesmatige benadering van de patiënt. Dit is op dit moment nog niet het geval, maar idealitair leid dit tot een sturing op ziekenhuis niveau en op patiëntenniveau. Voor het ziekenhuis spelen vijf niveaus een rol (Vissers en Vries 2005): De strategische planning De patiënt volume planning De middelen planning en controle De patiënt groep planning en controle De patiënt planning en controle Op het niveau van de patiënt spelen zes niveau s een rol (Fout! Verwijzingsbron niet gevonden.) (Vissers en Vries 2005) (Vries sd). Op het moment dat een patiënt een ziekenhuis binnenkomt, heeft hij een vraag. De verantwoordelijke planner reflecteert dat type patiënt aan zogenaamde zorgpaden om te bepalen wat het meest waarschijnlijke traject is dat de patiënt binnen het ziekenhuis dient te volgen. Deze zorgpaden zijn een soort best-practices. De verantwoordelijke planner is dan in staat om een zorgtraject samen te stellen. Dit traject beschrijft de stappen die de patiënt dient te volgen. Dit zorgtraject wordt vertaald in een tijdsplanning die een specialist krijgt te zien. Deze specialist wordt gedurende het gehele proces het aanspreekpunt voor de patiënt. Nadat de patiënt een stap heeft doorlopen wordt gekeken of de patiënt nog het juiste traject volgt en of dit dient te worden aangepast. 10

11 Figuur 1 - Het interne patientenproces Binnen de literatuur worden er verschillende spelers binnen de zorg gedefinieerd. Dit zijn (Eenennaam 2007) (Kuipers 2008): De zorgaanbieders De zorgverzekeraars De Patiënten/Verzekerden Het is zichtbaar dat deze aandachtsgebieden niet inspelen op de ontwikkelingen die binnen de zorg zichtbaar zijn. Waar zijn bijvoorbeeld de bouwkolom en procesrepresentant? Nu de zorg over het gehele proces moet nadenken in o.a. de vorm van ICT, logistiek en de transmurale keten lijkt dit zeker van belang te zijn. Tevens spelen o.a. vastgoed, onderhoud en flexibiliteit een steeds belangrijkere rol. Naast het gemis aan verschillende representanten zijn er binnen de zorg verschillende discussies herkenbaar. Als voorbeelden kunnen de relatie tussen standaardisatie en persoonsgericht, flexibiliteit en specificiteit, decentraal en totaalaanbod en procesdenken en de traditionele onderverdeling (in de vorm van bijvoorbeeld maatschappen) worden herkend. Vanuit het voorgaande blijkt dat de zorg zeer grote veranderingen heeft ondergaan en dat de individuele patiënt een steeds belangrijkere rol is gaan spelen, maar dat over de toekomst nog veel onduidelijk is. Dit verlangt zeer veel van een opdrachtgever binnen de ziekenhuisbouw. Hij moet een nieuw gebouw neerzetten, maar weet niet hoe de toekomst eruit ziet zodat er een grote kans bestaat dat het gebouw reeds achterhaald is op het moment dat het wordt opgeleverd. Tevens is een opdrachtgever binnen de ziekenhuisbouw vaak niet professioneel. Het kan bijvoorbeeld een raad van bestuur zijn dat één keer in hun bestaan een nieuw ziekenhuis zullen ontwikkelen. Het is voor hun daarom erg lastig om in te schatten welke beslissingen ze op welk moment binnen een bouwproces moeten nemen. Ook binnen de bouwwereld zelf wordt het bouwen van een ziekenhuis als zeer complex gezien (Hoogh en Eijkman 2009). Dus zelfs voor de professionals binnen het vakgebied is het begeleiden van een ziekenhuisbouwproces een 11

12 hele opgave. Een opdrachtgever zou hierbij eigenlijk in staat moeten zijn om te bepalen wanneer zij moet sturen zodat haar belangen zo goed mogelijk worden vertegenwoordigd en gerealiseerd. Naast de interne processen die de keuzes voor de ziekenhuisopdrachtgever beïnvloeden zijn er ook vele ontwikkelingen binnen de bouwprocessen herkenbaar. Het volgende hoofdstuk zal daarop in gaan. 3.2 Bouwprocessen Traditioneel bestaat een bouwproces uit grofweg drie fasen. De id -, 2d en 3d fasen (Figuur 2). In de id fase wordt het project gedefinieerd en wordt een haalbaarheidsstudie gemaakt. Bij de 2d fase wordt het project op papier uitgewerkt en bij de 3d fase wordt het project gebouwd en geëxploiteerd. Binnen deze fasen zijn er verschillende mijlpalen waarin een bepaalde fase wordt afgesloten en waarin wordt gekeken of het proces en het project goed verlopen. Bij de id fase is het minste over het project (uitgedrukt in geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit) bekend en aan het einde van de 3d fase is het gebouw gerealiseerd en zijn de meeste aspecten tot in detail bekend. Figuur 2 - De fasen in het bouwproces Dit traditionele proces is de laatste paar jaar onder druk komen te staan. Er zijn verschillende ontwikkelingen herkenbaar die een andere invulling van een project vragen (PSIBouw, Mega Trends Bouw 2008): Van Statische beheersing van het product Projectoriëntatie Direct betrokken partijen Gefragmenteerde waardeketens Naar Dynamische beheersing van het proces Oriëntatie op de totale levenscyclus Alle stakeholders in de levenscyclus Geïntegreerde waardeketens 12

13 Delen van risico s en kosten Accent op vaste lage prijs Oorspronkelijke prijs Initiële investering Management van risico s en kosten Accent op kwaliteit prijsverhouding gedurende de gehele levenscyclus Uiteindelijk nut of uiteindelijke waarde Levenscyclusfinanciering Het traditionele proces is onder druk komen te staan omdat de bouwsector bestaat uit meerdere kenmerken die hier niet op inhaken (Regieraadbouw en PSIBouw 2006). Deze kenmerken zijn onder andere: Projectmatig product en proces (Kuipers 2008) De bouwwerken worden op een projectmatige basis tot stand gebracht. Deze projecten betreffen niet de gehele levenscyclus. Scheiding tussen ontwerp en uitvoering (Kuipers 2008) Deze scheiding sluit niet aan bij de geïntegreerde waardeketens en het levenscyclusdenken. Technocratie (Kuipers 2008) De commerciële kennis van een bouwonderneming is in het algemeen minder ontwikkeld dan de technische kennis. Dit sluit niet aan bij een goed management van risico s en kosten en op een dynamische beheersing van het proces. Naast de hiervoor beschreven ontwikkelingen zijn er binnen het bouwproces vele risico s, onvoorspelbaarheden en conflicten (Vermeer 2009) (Smeets 2009) (W. Walker 2009). Vaak kunnen bouwprocessen hier niet mee omgaan. Niet voor niets vallen projecten vaak vele malen duurder uit dan was geraamd en stellen prognoses het resultaat beter voor dan dat het resultaat laat zien (Flyvbjer, Bruzelius en Rothengatter 2008). Een van de oorzaken hiervoor is dat het bedenken en voor ogen houden van hetzelfde doel binnen het bouwproces als lastig wordt ervaren. Vooral conflicten en het vertrouwen tussen de verschillende actoren speelt hierbij parten (Smeets 2009) (Wall en Daemen 2007). Dit leid aan de ene kant tot contracten waarin wordt geprobeerd om elk risico dat zou kunnen optreden tussen de actoren van tevoren vast te leggen. Aan de andere kant is het onmogelijk om alle risico s van tevoren rigide vast te leggen en leiden dergelijke contracten tot een inflexibel proces. Om het voorgaande meer te verduidelijken is een korte uitleg van de huidige contractvormen nodig. Bij het beoordelen van risico s moet je rekening houden met verschillende invalshoeken; direct v.s. indirect of macro v.s. meso v.s. micro. Iedere invalshoek vraagt om andersoortige oplossingen. (Bouwbeter 2007/2008) 3.3 Contracten in de bouw Een contract is een overeenkomst waarbij minimaal twee partijen zich tot iets verbinden. Een contract komt voort uit een onderhandeling tussen de opdrachtgever enerzijds en de opdrachtnemer anderzijds (Figuur 3). Hierbij heeft de opdrachtgever een vraag en geeft de opdrachtnemer aan dat hij aan deze vraag kan voldoen. Na aanvaarding van de opdracht door alle partijen worden afspraken gemaakt betreffende de verbintenis. In feite wordt beschreven wat er zal worden gedaan om de verbintenis te realiseren. Figuur 3 - Het contracterings proces 13

14 Traditioneel kunnen er binnen bouwcontracten drie partijen worden herkend (Roelofs en Reinderink 2005): de opdrachtgever, de adviseurs en de bouwers. Aan deze drie zijn later de financier en de consultant toegevoegd (Figuur 4). Elk van deze partijen kan zowel project-, ontwerp- als uitvoeringsmanager zijn. De acceptatie van de verantwoordelijkheid bepaalt de contractvorm. Figuur 4 - De relaties in het bouwproces Bij de traditionele contracten gelden gescheiden verantwoordelijkheden voor de id -, 2d en 3d fasen. Vanuit de traditionele contracten zijn er contracten ontstaan die naar een meer geïntegreerde situatie streven en contracten waarbij de verantwoordelijkheden juist meer worden gescheiden. Van de verschillende partijen wordt op dit moment verlangt dat ze na het aanvaarden van de opdracht naar een bepaalde bestaande contractvorm toewerken. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van contractkeuzemodellen. Deze modellen bestaan uit voorbedachte criteria die uitkomen bij een bestaande contractvorm. In die zin worden de mogelijkheden om de afspraken betreffende de verbintenis vast te leggen beperkt. Het kan immers het geval zijn dat geen enkele beschikbare contractvorm in staat is om alle afspraken betreffende de verbintenis vast te leggen. Tevens hebben de bestaande contractvormen de neiging een overeenkomst tot in de kleinste details vast te leggen. Zoals hiervoor is aangegeven geeft dit vele problemen. Om een aantal voorbeelden te herhalen: ziekenhuisprocessen duren lang, zijn onderhevig aan zeer veel veranderingen, zijn omgeven met onzekerheden, verlopen nooit zonder conflicten en moeten rekening houden met hele levenscycli. De methode om afspraken betreffende een verbintenis te bepalen, middels een keuzemodel voor de bepaling van bestaande rigide contractvormen, is daarom niet meer ideaal. Het zou veel beter zijn als duidelijk is welke afspraken de partijen dienen vast te leggen om tot een goede afhandeling van de verbintenis te komen. Deze afspraken zijn de sturende elementen om ervoor te zorgen dat de verbintenis zo als afgesproken wordt uitgevoerd en nageleefd. 3.4 Samenvatting en aanbevelingen deel 1 en inleiding deel 2 en deel 3 In dit eerste deel is allereerst bestudeerd tegen welke aspecten een opdrachtgever van ziekenhuizen aan loopt. Hierbij spelen het onprofessionele karakter van de opdrachtgever en de zeer complexe processen die inherent aan de zorg zijn een rol. Hiermee is tevens de eerste onderzoeksvraag beantwoord. Ten tweede werden bouwprocessen bestudeerd en werden de risico s, onvoorspelbaarheden en conflicten als belangrijke aspecten genoemd. Hiermee is tevens de tweede onderzoeksvraag beantwoord. 14

15 Ten derde werden contracten in de bouw bestudeerd en werd geconcludeerd dat de focus bij de vorming van contracten anders zou moeten zijn dan hij op dit moment is gedefinieerd. Hiermee is tevens de derde onderzoeksvraag beantwoord. Binnen deze drie punten is sturing als gemeenschappelijke factor te herkennen. Voor een opdrachtgever is het van belang om te weten hoe en wanneer hij binnen een complex proces dient te sturen. Dit geld vanwege het onprofessionele karakter van de opdrachtgever, vanwege de risico s, onvoorspelbaarheden en conflicten binnen het bouwproces en vanwege de mogelijkheid tot het beter sturen van de afspraken binnen bouwcontracten. Sturing zal hierdoor als centraal element binnen dit onderzoek worden genomen. Zoals in het methodologie hoofdstuk is besproken zullen in deel twee en in deel drie van dit rapport de relevante aspecten van sturing worden geanalyseerd. Binnen een onderwerp als sturing is het mogelijk een onderscheid te maken tussen een paradigmatisch gedeelte enerzijds en een instrumenteel gedeelte anderzijds. Het eerste deel bespreekt de ideeën die er bestaan op het gebied van sturing en het tweede deel bespreekt de instrumenten die een opdrachtgever kan gebruiken om te sturen in het bouwproces. Aangezien er binnen de bouwliteratuur haast geen bronnen betreffende sturing zijn te vinden zal regelmatig door middel van voorbeelden het verband tussen sturing en de bouwwereld worden beschreven. 15

16 16

17 4 Deel 2 De paradigma s gerelateerd aan sturing 4.1 Een introductie over sturing Sturing kan op verschillende manieren worden gedefinieerd. Het sturen of gestuurd worden. Sturen betekend dan: Een bepaalde richting doen volgen (Boon en Geeraerts 2005) Vorm van gerichte beïnvloeding in een bepaalde context (Bekkers 1999) (Ooms 2008) schrijft dat sturing ook wordt omschreven als: sturing gaat vooral om het tot stand brengen en het tot uitvoering brengen van beslissingen/plannen (Prins en Volker 2005) schrijven dat sturing betekend dat mensen worden beïnvloed om een bepaalde kant op te gaan. Dit wordt gedaan door informatie of sociale vaardigheden. Sturing is gericht op het over en weer beïnvloeden van interdependente actoren (Bartels, Nelissen en Ruelle 1998) Samenvattend kan worden gesteld dat sturing binnen deze context betekend alles wat beïnvloedend werkt op de keuzes die worden gemaakt. Dit betekend enerzijds dat sturing kan worden waargenomen als empirisch verschijnsel, maar dat altijd het vraagstuk van legitimiteit en wenselijkheid een rol spelen (Frissen sd). Hierdoor is het nodig om te bepalen welke sturingsrelaties in een beleidsveld wenselijk en mogelijk worden geacht, hoe sturingsverantwoordelijkheden over onderscheiden actoren in een beleidsdomein zijn verdeeld, welke instrumentering van sturing is ontwikkeld en welk (theoretisch) perspectief op sturing wordt gehanteerd. Het geheel aan deze eigenschappen wordt een sturingsconceptie genoemd (Frissen sd). Deze sturingsconcepties kunnen op hun beurt bestuurd worden. Bestuurbaarheid is de mate waarin iets zich laat besturen en is afhankelijk van eigenschappen wat datgene heeft en wat we willen besturen (Ooms 2008). Om een succesvol besturingssysteem te kunnen ontwerpen is het essentieel (Ooms 2008) dat de organisatie doelen heeft gedefinieerd over wat ze wil bereiken. Deze doelen moeten duidelijk zijn voor elke werknemer. Tevens moeten strategiën zijn gedefinieerd die formuleren hoe de middelen van een organisatie worden gebruikt om de doelen te verwezelijken. 4.2 Ontwikkelingen binnen de bouw in relatie tot sturing Met betrekking tot het bouwproces zijn er de afgelopen decenia veranderende inzichten in relatie tot sturing (Wamelink 2006). In de jaren 60 en 70 is veel onderzoek gedaan op het gebied van projectmanagementmethoden en technieken. Deze werden veelal gevoed vanuit grote projectmatige programma s zoals het ruimtevaart programma van de NASA. In deze periode werd bijvoorbeeld de netwerkplanningstechniek ontwikkeld en toegepast. Omstreeks de jaren 70 en het begin van de jaren 80 verschuift de aandacht naar aspecten zoals samenwerking binnen het denkraam van projectmatig werken. Hierbij worden begrippen als scope en fasering gebruikt. Dit komt onder andere doordat men herkent dat de methoden en technieken uit de jaren 60 en 70 te rigide blijken te zijn. De samenwerking tussen de projectparticipanten en de planningsniveaus komen hierdoor meer aan bod. Tevens diversifeert het vakgebied bouwmanagement en wordt zij steeds breder geïnterpreteerd. Rond de jaren 80 word de toepassing van computers steeds belangrijker. Enerzijds wordt het mogelijk om bepaalde sturingsinstrumenten met de computer te ondersteunen (begroten en plannen). Anderzijds ziet men dat communicatieprocessen versnellen, waardoor onder andere meer fouten in de afstemming van het ontwerp- en uitvoeringsproces ontstaan. Het nadenken over het gebruik van de computer bij de sturing op projectniveau geeft de aanzet om tot een beter geïntegreerd en gecoördineerd bouwproces te komen. Aan het begin van de jaren 90 ontstaat het bewustzijn dat verbetering van de sturing op het projectniveau ook te maken heeft met een geheel andere manier van werken. Sturen op kwaliteit en op waarde wordt een centraal thema. Hierbij is naast het sturingsproces ook het primaire proces onderwerp van studie. Men wordt er zich van bewust dat een volgende stap in de optimalisatie van ontwerpen en bouwen niet alleen mogelijk is door een betere sturing, maar dat het vooral een combinatie is van het op de juiste manier 17

18 stellen van de vraag, de juiste inrichting van het bouwproces zelf en de sturingsaspecten daarvan. Men streeft naar een hogere mate van integratie van het proces. Geïntegreerde contractvormen zien het daglicht. Aan het eind van de jaren 90 ontstaat steeds meer aandacht voor het implementatieaspect van het vak bouwmanagement. Hiernaast ontstaat een extra belangstelling voor het functioneren van de mens in het sturingsproces. Deze verschuiving van inhoudelijke sturing naar processturing heeft tot gevolg dat de rollen van de (betrokken) actoren verschuiven (Bosch, et al. 2004). Hierbij is het belangrijk dat goede condities worden geschapen voor beleidsvorming. Daarvoor is het belangrijk dat de interactie tussen diverse betrokkenen wordt gestimuleerd. Idealiter wordt het proces zodanig ontworpen dat de inhoud van een project wordt verrijkt en waarin vooral pluriformiteit centraal wordt gesteld (Bosch, et al. 2004). In de praktijk blijkt het lastig dit te doen. De combinatie tussen enerzijds het veranderde proces en de veranderde sturing zorgt ervoor dat de bouw veel complexer is geworden. Een opsomming van een aantal van de redenen voor deze complexiteit wordt gegeven door (Bosch, et al. 2004). Het is compex door de omvang. Er is een veelheid aan: actoren; verschillende percepties van het probleem; verschillende discoursen; relaties tussen actoren; vaak tegenstrijdige doelen tussen actoren (zoals het onderscheid tussen collectief belang en eigenbelang); vaak tegenstrijdige doelen per actor; strategieën/middelen; schaalniveaus (zoals actiegroep lokaal, overheid bovenlokaal). Het is complex door de dynamiek. Er is/zijn: voortdurend wisselende actoren door toetreden en uittreden van actoren; veranderingen in doelen en percepties van actoren; tussentijdse veranderingen in doelen van het beleidsproces; niet-lineair verloop van de fases in het beleidsproces; veranderingen in relaties tussen actoren (zoals coalities); veranderingen in beschikbare middelen bij actoren; tijdsdruk; tijdritme van actoren (zoals interne besluitvorming); veranderingen in wet- en regelgeving, veranderingen in waarden en normen etc.; de inhoud van een probleem kan verschuiven (bijv. door een te sterke discrepantie tussen probleemformulering en de beschikbare oplossingen). Het is complex door de onzekerheid. Dit komt door de onzekerheden betreffende: de timing (wat is het goede moment voor een actie); het effect van specifieke strategieën; de participerende actoren en hun percepties; de machtspositie (beschikbare middelen en invloed) van actoren; de relaties tussen actoren; de strategieën en doelen van andere actoren; de randvoorwaarden. Zij kunnen ter discussie komen te staan en kunnen veranderen; de keuzes van andere actoren. 18

19 De complexiteit zorgt ervoor dat er binnen een bouwproces met steeds meer vormen van sturing rekening moet worden gehouden. Later zal hierop worden terug gekomen. Er zijn verschillende veronderstellingen omtrend sturing te herkennen. In het volgende hoofdstuk zal hierop worden ingegaan. 4.3 Veronderstellingen omtrend sturing Omtrend sturing zijn er een aantal veronderstellingen te herkennen (Bekkers 1999). Allereerst zijn er de veronderstellingen ten aanzien van de politiek-ideologische noodzaak en legitimatie van sturing. Sturing is geen neutraal begrip. De inhoud van sturingsconcepties is vaak ideologisch bepaald en gelegitimeerd. Er wordt aansluiting gezocht bij de in een samenleving of bij bepaalde groepen heersende waarden en normen over de gewenste inrichting en ontwikkeling van het proces. Ten tweede zijn er veronderstellingen ten aanzien van het sturend vermogen van de sturende organisatie. Aan een sturingsconceptie kunnen veronderstellingen ten grondslag liggen die betrekking hebben op het sturend vermogen van de sturende actor en de wijze waarop dit vermogen georganiseerd dan wel gemobiliseerd kan worden. Onder sturend vermogen wordt verstaan: de mogelijkheid voor de sturende organisatie om op flexibele wijze hulpbronnen (zoals financiën, informatie en bevoegdheden) te mobiliseren en aan te wenden om vervolgens bepaalde ontwikkelingen te beïnvloeden in een gewenste richting. De bepaling van dit vermogen is mede afhankelijk van het perspectief op sturing dat wordt gehanteerd. Dit bestaat uit de mate waarin de sturing centraal (top down) of juist decentraal plaats vindt (bottom up). Dit heeft gevolgen voor de verdeling van verantwoordelijkheden over de actoren en voor het niveau waarop deze verantwoordelijkheden worden gesitueerd en uitgeoefend. Ten derde zijn er veronderstellingen ten aanzien van het aangrijpingspunt en de context van sturing. Sturing vindt plaats in een bepaalde context of beleidssector. De kenmerken van deze context kunnen van invloed zijn op de wijze waarop wordt gestuurd en daarmee ook op de efficiëntie, de effectiviteit en de legitimiteit van sturing. Deze kenmerken hebben ook gevolgen voor de keuze van het aangrijpingspunt of het object van sturing. Bij het object van sturing kunnen we bijvoorbeeld denken aan het interne functioneren van organisaties of aan de input en output van een organisatie. Een belangrijke overweging ten aanzien van het object van sturing heeft betrekking op het al dan niet veronderstelde vermogen tot zelfsturing of zelfregulering van een sector of van organisaties. Onder zelfsturend vermogen wordt verstaan het vermogen en de vrijheid van organisaties om op flexibele wijze te reageren op relevante omgevingsontwikkelingen en stuursignalen. Deze beslissings- en bestedingsvrijheid stelt organisaties in staat om zichzelf en hun omgeving tot onderwerp van strategische reflectie te maken en die combinatie van hulpbronnen te mobiliseren om hun eigen belang of positiet veilig te stellen. Ten vierde zijn er veronderstellingen ten aanzien van kennis, informatie en informatietechnologie. Sturing geschiedt op basis van kennis en informatie over de ontwikkelingen en processen in een beleidssector die men wenst te beïnvloeden, alsmede informatie over de mate waarin men hierin is geslaagd (monitoring). Daarom kunnen aan een sturingsconceptie veronderstellingen ten grondslag liggen die betrekking hebben op de rol van informatie en informatiesering in het sturingsproces. De keuze voor een bepaalde sturingsconceptie heeft bijvoorbeeld gevolgen voor het type en de kwaliteit van informatie waarop men stuurt. Sturing met behulp van budgetten en outputparameters heeft een voorkeur voor harde, geaggregeerde en gekwantificeerde informatie. Ook kan een sturingsconceptie gevolgen hebben voor de behoefte aan informatie op grond waarvan een organisatie stuurt en daarmee voor de vraag naar bepaalde informatie en kennis. Informatie moet tevens worden uitgewisseld. Daarom kan in een sturingsconceptie eveneens aandacht worden besteed aan de informatieverhoudingen en relaties tussen de actoren in een beleidssector. Ten vijfde zijn er veronderstellingen ten aanzien van sturingsmodaliteiten en instrumenten. Het gaat hierbij om een op de bestuurspraktijk gerichte operationalisering van een sturingsconceptie. In een conceptie kunnen namelijk bepaalde veronderstellingen leven ten aanzien van het bereik van bepaalde sturingsmodaliteiten en instrumenten. Een sturingsmodaliteit heeft vooral betrekking op een specifieke manier van sturing, die weer een bepaalde voorkeur heeft voor een bepaald aangrijpingspunt door middel van een daarop toegesneden mix van instrumenten. 19

20 4.4 Klassieke en nieuwe vormen van sturing Kenmerkend voor de klassieke sturingsconceptie is het geloof in de beheersing en maakbaarheid van processen op grond van wetenschappelijke kennis vanuit een centraal, bovengeschikt sturingscentrum (Bekkers 1999). Deze vorm van beheersing krijgt vooral gestalte door de inzet van directe regulering en planning. Binnen de nieuwe sturingsconcepties wordt sturing vooral gezien als een proces van coproductie van beleid, als een proces van gemeenschappelijke beleidvorming dat moet leiden tot de ontwikkeling van een gezamenlijke beleidspraktijk in een netwerk van actoren. In de praktijk worden er combinaties van klassieke en nieuwe vormen van sturing gebruikt (Bekkers 1999). Hierbij bied klassieke sturing de meeste kans van slagen bij een crisis situatie en bij een uitgekristaliseerd probleem. Bij een crisis is snel ingrijpen noodzakelijk. Dat kan alleen worden bewerkstelligd wanneer er sprake is van een centralisatie van de beleidsvorming. Bij een uitgekristaliseerd probleem kunnen standaardoplossingen en daarbijpassende routines en procedures worden toegepast. Hierbij is het beleidsveld redelijk stabiel en voorspelbaar. Nieuwe vormen van sturing bieden de meeste kans op succes wanneer het gaat om wicked problems. Dit zijn problemen die op verschillende manieren kunnen worden geïnterpreteerd, waarvoor geen eenduidige oorzaken zijn aan te wijzen en waarvoor meerdere oplossingen bestaan. Ook ontbreekt het aan duidelijke criteria en normen teneinde de verschillende alternatieven en de daarmee verbonden kosten en baten tegen elkaar af te wegen. Zowel de formulering van de aard van het probleem als mogelijke oplossingen zijn bij uitstek een kwestie van communicatie, gemeenschappelijke beeldvorming, onderhandeling en ruil. Wicked problems zijn relevant voor het bouwproces aangezien zij de basis vormen van ontwerpvragen (Achten 2009). Dit komt door een aantal punten betreffende ontwerpproblemen, ontwerpoplossingen en het ontwerpproces (Lawson 1980). De relevantie van wicked problems vanwege de ontwerpproblemen komt doordat: ontwerpproblemen niet alomvattend kunnen worden omschreven. Dit komt doordat het onmogelijk is om exact alle problemen die zich zullen voordoen vooraf te inventariseren; ontwerpproblemen een subjectieve interpretatie nodig hebben. De relevantie van wicked problems vanwege de ontwerpoplossingen komt doordat: Er een onuitputtelijke hoeveelheid oplossingen bestaat; Er geen optimale oplossing bestaat. De relevantie van wicked problems vanwege het ontwerpproces komt doordat: Het proces eindeloos is, de ontwerper is nooit klaar ; Er geen feilloos correct proces bestaat; Het proces zowel het zoeken als het oplossen van problemen beslaat. Zowel problemen als oplossingen worden duidelijker naarmate het proces vordert; Het ontwerp per definitie een subjectieve waarde oordeel verlangt; Binnen het bouwproces dienen de nieuwe vormen van sturing hierdoor als leidraad te worden genomen. Op het moment dat er zich een crisis situatie voordoet kan worden geschakeld naar klassieke vormen van sturing. Aan de hand van de eerder benoemde veronderstellingen ten aanzien van sturing kunnen de verschillen tussen de klassieke en nieuwe vormen van sturing worden verduidelijkt. In relatie tot de veronderstellingen ten aanzien van de politiek-ideologische noodzaak en legitimatie van sturing geld dat de noodzaak en legitimatie van klassieke sturing vooral wordt gevonden in het geloof in vooruitgang en maakbaarheid op basis van wetenschappelijke inzichten. Ten eerste is er een technocratisch geloof in de kracht van wetenschappelijke kennis en ten tweede is er een geloof in het idee dat het mogelijk is een algemeen programma te maken. Bij de nieuwe vormen van sturing geld er een focus op alleen de hoofdlijnen waarbij de sturende entiteit zich zoveel mogelijk terugtrekt. Deze sturende entiteit is een steeds 20

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Positionering Ketensamenwerking

Positionering Ketensamenwerking Positionering Ketensamenwerking Hans Wamelink, Faculteit Bouwkunde, Afdeling Real Estate & Housing 12-4-2011 Delft University of Technology Challenge the future Inhoud Succesfactoren Ketensamenwerking

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Logistiek management in de gezondheidszorg

Logistiek management in de gezondheidszorg Katholieke Universiteit Leuven Faculteit Geneeskunde Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap Master in management en beleid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer

Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid Flower Mainport Aalsmeer Plantijnweg 32, 4104 BB Culemborg / Postbus 141, 4100 AC Culemborg Telefoon (0345) 47 17 17 / Fax (0345) 47 17 59 / www.multiconsultbv.nl info@multiconsultbv.nl Eigen initiatief Duurzame bereikbaarheid

Nadere informatie

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224

Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Integraal Kwaliteitsmanagement Gezondheidszorg Zorgkwaliteit, risicobeheersing, veiligheid en efficiency volgens NEN EN 15224 Version 1/2013 Uitdagingen in de gezondheidszorg Als professionele zorgaanbieder

Nadere informatie

Fulltime opleiding ADMS. Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding. 3TU.School for Technological Design

Fulltime opleiding ADMS. Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding. 3TU.School for Technological Design 3TU.School for Technological Design STAN ACKERMANS INSTITUTE Fulltime opleiding ADMS Architectural Design Management Systems Postacademische ontwerpersopleiding Voorwoord Meer informatie: Technische Universiteit

Nadere informatie

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6.

DEEL I. 5.6 Procesmanagement. 5.6.1 Definitie project. 5.6.2 Kern van de methode. 5.6.3 Historie. 5.6.4 Scope. 5.6. 90 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.6 Procesmanagement Deel I van de beschrijving van Procesmanagement is gereviseerd en geautoriseerd door Jaap Walter, een van de auteurs van

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/33081 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Stettina, Christoph Johann Title: Governance of innovation project management

Nadere informatie

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is:

Projectmatig betekent: op de wijze van een project. Je moet dus eerst weten wat een project is. Een eenvoudige definitie van project is: Projectmatig werken Inhoudsopgave Projectmatig werken vs. niet-projectmatig werken... 1 Projectmatig werken... 1 Niet projectmatig werken... 2 Waarom projectmatig werken?... 2 Hoe herken je wanneer projectmatig

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting Nederlandse Samenvatting De Protestantse Kerk in Nederland (PKN) onderhoudt middels de organisaties Kerk in Actie (KiA) en ICCO Alliantie contacten met partners in Brazilië. Deze studie verkent de onderhandelingen

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP)

Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) Visiedocument Expertisenetwerk Kinder- en Jeugdpsychiatrie (EKJP) I/ Inleiding Het aantal kinderen en jongeren met ernstige psychische problemen is goed bekend. Zowel in Nederland als in andere landen

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering

1. Context en doel. 1.1 Voorbeelden belemmeringen per deelgebied 1.1.1 Governance en juridische belemmering 1. Context en doel Het NLIP heeft tot doel om de elektronische informatie-uitwisseling in de Logistieke Sector in Nederland te verbeteren. En dan niet alleen de informatie-uitwisseling tussen specifieke

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Contractvormen in de curatieve GGZ

Contractvormen in de curatieve GGZ 1 Contractvormen in de curatieve GGZ Drs. Marja Appelman Jan Sonneveld, MSc Drs. Johan Visser Mr. Mirjam de Bruin SiRM Strategies in Regulated Markets Nieuwe Uitleg 24 2514 BR Den Haag Den Haag, 26 februari

Nadere informatie

M3H Werkwijzer Het bouwen

M3H Werkwijzer Het bouwen M3H Werkwijzer Het bouwen 1/7 Het bouwen M3H ontwerpt en bouwt al zeventien jaar in opdracht van woningcorporaties, ontwikkelende partijen en particulieren. M3H ontwerpt en begeleidt het gehele ontwerp-

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting)

Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) October 2013 Bouwfonds Investment Management Belangenconflictenbeleid (Samenvatting) Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Belangenconflicten

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes

KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes KONING ARTHUR visie en organisatieprincipes Ed Knies Koning Arthur; visie en organisatieprincipes Welkom Dit boek is een moreel boek voor professionals. Met moreel bedoelen we dat er binnen organisaties

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net

Traject Tilburg. Aanvragers: Gemeente Tilburg. Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Traject Tilburg Aanvragers: Gemeente Tilburg Adviseur: Monique Postma, Alleato, CMO-net Opgave: Beantwoorde ondersteuningsvraag In Tilburg is het traject Welzijn Nieuwe Stijl onderdeel van een groter programma

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst

BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s. A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst BIM Laatste BIM ontwikkelingen efficiency, kwaliteit en euro s A.M. Slockers Admea / Smits van Burgst Voorstellen Anton Slockers Directeur Admea / Smits van Burgst Admea is onderdeel van de Smits van Burgst

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Ticon. De volgende generatie projectmanagement

Ticon. De volgende generatie projectmanagement De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens

Nadere informatie

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte.

Geven en ontvangen van steun in de context van een chronische ziekte. Een chronische en progressieve aandoening zoals multiple sclerose (MS) heeft vaak grote consequenties voor het leven van patiënten en hun intieme partners. Naast het omgaan met de fysieke beperkingen van

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

INNOVATIEF (SAMEN)WERKEN: BIM: BOUW INFORMATIE MODEL. De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk

INNOVATIEF (SAMEN)WERKEN: BIM: BOUW INFORMATIE MODEL. De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk BIM: Bouw Informatie Model De standaard van de toekomst! Guido Leenders, Arno Vonk Binnen de bouw is BIM inmiddels een op zichzelf staand begrip geworden. Tegenwoordig willen we projecten BIM-men of er

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Samenwerking en opdrachtgeverschap gemeenten in het sociaal domein Simulatie voor raadsleden West Brabant Oost

Samenwerking en opdrachtgeverschap gemeenten in het sociaal domein Simulatie voor raadsleden West Brabant Oost Samenwerking en opdrachtgeverschap gemeenten in het sociaal domein Simulatie voor raadsleden West Brabant Oost 3 februari 2015 Programma 19.00 uur Welkom 19.10 uur Inhoudelijke aftrap 19.25 uur Eerste

Nadere informatie

Maatwerk voor nieuwe ROS-adviseurs Informatiebijeenkomst en Leergang 2013

Maatwerk voor nieuwe ROS-adviseurs Informatiebijeenkomst en Leergang 2013 Maatwerk voor nieuwe ROS-adviseurs Informatiebijeenkomst en Leergang 2013 Leergang Procesbegeleiding samenwerking, organisatie en innovatie in de eerste lijn voor nieuwe ROS-adviseurs (code L13-2) Voor

Nadere informatie

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Evo Evolutionary Project Management. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Evo Evolutionary Project Management Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. EVO... 4 3. FASERING...

Nadere informatie

samenwerking regie verbonden partijen

samenwerking regie verbonden partijen Geacht raadslid, U bepaalt de hoofdlijnen van het beleid. U controleert het college. U vertegenwoordigt daarin de inwoners van Delft. Geen gemakkelijke taak. Vraagstukken zijn vaak niet binnen de eigen

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen.

Het college van burgemeester en wethouders geeft in zijn reactie aan de conclusies van de rekenkamer te herkennen. tekst raadsvoorstel Inleiding Vanaf januari 2015 (met de invoering van de nieuwe jeugdwet) worden de gemeenten verantwoordelijk voor alle ondersteuning, hulp en zorg aan kinderen, jongeren en opvoeders.

Nadere informatie

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle

De strategische keuzes die moeten gemaakt worden zijn als volgt: Interne controle of zelfcontrole/sociale controle 1 Hoofdstuk 1 1.1 Dirigeren en coördineren p43 1.1.1 Dirigeren Dirigeren is een synoniem voor delegeren. Dirigeren houdt in dat bepaalde bevoegdheden overgedragen worden naar een persoon met een lagere

Nadere informatie

Inleiding. Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management?

Inleiding. Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management Wat, waarom en hoe? Asset management? Inleiding Stand van zaken Nederland? Groeiende druk op de buitenruimte Veeleisende burgers Krimpende budgetten en Risico management Planmatig en weinig flexibiliteit en creativiteit; Beheer en onderhoud

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 1987-1988 Rijksbegroting voor het jaar 1988 20 200 Hoofdstuk X Ministerie van Defensie Nr. 34 BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS VAN DEFENSIE Aan de Voorzitter

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur)

3) Verslag van de vergadering van 29 september 2014, zie bijlage 1 (16:05 uur) Agenda voor de vergadering van het Platform Zelfredzaam Datum: Locatie: 12 januari 2015 van 16:00 uur tot uiterlijk 19:00 uur (voor een eenvoudige maaltijd wordt gezorgd) Kulturhus Lienden Koningin Beatrixplein

Nadere informatie

Nieuwsbrief Bouw & Projectontwikkeling

Nieuwsbrief Bouw & Projectontwikkeling Nieuwsbrief Bouw & Projectontwikkeling 10 april 2015 Contractvormen in de bouw Voorafgaand In een tijd waarin de bouwbranche voorzichtige tekenen van herstel vertoont, wil Hekkelman proberen daaraan een

Nadere informatie

Medewerker mobiliteit

Medewerker mobiliteit Medewerker mobiliteit Doel (Mede)ontwikkelen van mobiliteitsbeleid, uitvoeren van mobiliteitstrajecten en geven van individueel loopbaanadvies, uitgaande van het mobiliteits-/ personeelsbeleid op instellings-

Nadere informatie

Introductie tot de cursus. Algemene cursusinformatie

Introductie tot de cursus. Algemene cursusinformatie Introductie tot de cursus In deze introductie treft u nog geen leerstof aan. Voordat u met het bestuderen van de cursus begint, willen we u informeren over onze bedoelingen met deze cursus, over de opbouw

Nadere informatie

Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel?

Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel? Strategisch samenwerken in het bouwproces stichting bouwresearch Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel? Opdrachtgevers.. en organisatiemodellen Kiezen opdrachtgevers het juiste bouworganisatiemodel?

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Onderzoeksplan thesis MMI

Onderzoeksplan thesis MMI Onderzoeksplan thesis MMI M.C. Loof 3 januari 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Business/ICT Alignment 1 3 Alignment rond de meldkamers 1 4 Aanpak van het onderzoek 2 4.1 Startpunt van het onderzoek....................

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

Wel transformatie; meer service

Wel transformatie; meer service Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG) Initiatief toenmalig ministerie van VROM en aantal marktpartijen. In 2013 20 publieke en private partijen plus Kring van Adviseurs. Bevorderen Uitstekend opdrachtgeverschap

Nadere informatie

NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw

NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw Management Advies Automatisering Bouw Huisvesting Vastgoed @brinkgroep NEC3 als alternatieve contractvorm in de bouw Als u zoekt naar samenwerking en vertrouwen Specialisten geïntegreerde contracten en

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation.

Cover Page. The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Cover Page The handle http://hdl.handle.net/1887/20488 holds various files of this Leiden University dissertation. Author: Haar, Beryl Philine ter Title: Open method of coordination. An analysis of its

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans

Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg. Afstudeeronderzoek E. Leemans Het beheersen van strategie in de Ouderenzorg Afstudeeronderzoek E. Leemans Voorwoord 16 januari 2015 Beste lezer, Voor u ligt het onderzoeksrapport wat ik in het kader van de Extended Master Organisation

Nadere informatie

Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit

Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit Financiële discontinuïteit en private financiering Zorgcontractering bedreigt financiële continuïteit Bij de zorgcontractering doet zich het belangrijke probleem voor dat ziekenhuizen en verzekeraars eind

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie