DE GEMEENTESECRETARIS ALS BRUGGENBOUWER

Transcriptie

1 DE GEMEENTESECRETARIS ALS BRUGGENBOUWER Een onderzoek naar de relatie tussen leiderschap en verbindende kwaliteiten bij gemeentesecretarissen mr. M.C.H.G. Schavemaker begeleider: 1 november 2014 W.E.A.J. Scheepers MBA NCOI Business School MBA voor overheid en non-profit Niet-openbaar

2

3 It is easier to believe in leadership than to prove it (Meindl 1990)

4

5 Samenvatting Nederland telt 403 gemeenten. Aan het hoofd van de ambtelijke organisatie staat de gemeentesecretaris: de belangrijkste adviseur van het college van burgemeester en wethouders en tegelijkertijd algemeen directeur. Het aantal gemeentesecretarissen dat onvrijwillig voortijdig vertrekt, is hoog. In 2012 bedroeg dit maar liefst 37 procent. Uit onderzoek onder burgemeesters en wethouders - die ook relatief vaak voortijdig vertrekken - blijkt dat de achterliggende oorzaak vaak niet het zichtbare conflict is. Veelal is het een proces dat reeds lange tijd aan de gang is en wordt veroorzaakt door onvoldoende reflexiviteit op het eigen handelen: er zijn dan onvoldoende verbindende kwaliteiten aanwezig (Korsten & Aardema, 2006). In dit onderzoek wordt bekeken wat dit betekent voor de gemeentesecretaris. Daartoe worden de gehanteerde leiderschapsstijlen onderzocht in relatie tot verbindende kwaliteiten. Ook wordt onderzocht of het geslacht - man of vrouw - hierop van invloed is. Dit gebeurt aan de hand van een uitgebreid literatuuronderzoek en een onderzoek onder 40 gemeentesecretarissen en 107 medewerkers (kwantitatief onderzoek). Vervolgens worden de resultaten uit het empirisch onderzoek voorgelegd aan vier gemeentesecretarissen (kwalitatief onderzoek). Op basis hiervan worden zes aanbevelingen gedaan aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen. Leiderschap Het begrip leiderschap is in dit onderzoek uitgewerkt aan de hand van het Full Range of Leadership model van Bass en Riggio (2006). Dit model verdeelt leiderschap onder in transformationeel, transactioneel en passief leiderschap. Iedere stijl bevat verschillende componenten. In tabel A.1 wordt hiervan een overzicht gegeven. Tabel A.1: omschrijving van de componenten waaruit transformationeel, transactioneel en passief leiderschap zijn opgebouwd leiderschapsstijl component omschrijving Transformationeel Idealized Influence (Attibutes en Behaviour) een leider visualiseert een gewenst toekomstbeeld, benadrukt hoe dit kan worden bereikt, geeft het goede voorbeeld waardoor de leider inspireert en medewerkers zich willen identificeren met de leider en zijn/haar missie Inspirational Motivation motiveren en inspireren door betekenis en uitdaging te geven aan het werk Intellectual Stimulation medewerkers uitdagen om innovatiever en creatiever te worden Individualized Consideration speciale aandacht geven aan de behoeften van de medewerkers Transactioneel Contingent Reward sturing door middel van een beloning die afhankelijk wordt gesteld van gehaalde prestaties Management-By-Exception Active vooraf worden door de leider prestaties gedefinieerd, een leider grijpt enkel in bij afwijkingen en fouten Passief Management-By-Exception Passive Laissez-Faire er worden door de leider geen afspraken gemaakt, pas als problemen groot of chronisch worden grijpt de leider in een leider grijpt niet of nauwelijks in Transformationeel leiderschap inspireert volgers, onder meer door charisma en intellectuele uitdagingen (Bass, 1999; Den Hartog, Koopman & Van Muijen, 1997). Deze leiders zoeken vaker naar feedback waardoor de ondergeschikte een betere interpersoonlijke rechtvaardiging ervaart. Uit onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap vergeleken met transactioneel en passief leiderschap het meest effectief is: medewerkers presteren meer dan van ze mag worden verwacht (Avolio & Bass, 2004; Judge & Piccolo, 2004). Transactioneel leiderschap ziet feitelijk op het tot stand brengen van een transactie, waarbij leider en volger redeneren vanuit zelfbelang (Bass, 1999). I

6 De basis hiervan is wederzijds vertrouwen. Medewerkers presteren niet meer dan wat van ze wordt verwacht, maar overeenkomstig de afgesproken prestaties (Avolio & Bass, 2004). Passief leiderschap houdt in dat (bijna) geen leiding wordt gegeven. De effectiviteit van deze leiderschapsstijl is beperkt (Dundum et al, 2013). De drie leiderschapsstijlen worden gemeten met de MLQ 5X van Bass en Avolio (2006). De interne consistentie van de MLQ 5X is blijkens diverse onderzoeken meer dan voldoende, met een α>0.70 en 0.80 (Bodla & Nawaz, 2010). Ook is het meetinstrument valide (Muenjohn & Armstrong, 2008). Verbindende kwaliteiten Er bestaat in de literatuur geen eenduidige definitie van het construct verbindende kwaliteiten. In dit onderzoek wordt hieronder verstaan: persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en hierop gericht stuurt. Omdat er geen gevalideerd meetinstrument bestaat om verbindende kwaliteiten te meten, is een meetinstrument ontwikkeld. In tabel A.2 is de operationalisering hiervan opgenomen. Uit een analyse IBM SPSS blijkt dat de interne consistentie van het instrument goed is (α>0.80). Een factoranalyse laat zien dat de items hetzelfde construct meten. Tabel A.2: operationalisering construct verbindende kwaliteiten items die het construct verbindende kwaliteiten meten de gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met het college van burgemeester en wethouders de gemeentesecretaris stimuleert een goede samenwerking met de gemeenteraad de gemeentesecretaris organiseert voldoende steun en betrokkenheid van medewerkers bij interne besluiten die hij/zij neemt de gemeentesecretaris stimuleert medewerkers om ideeën en meningen in te brengen de gemeentesecretaris staat open voor feedback op het eigen functioneren de gemeentesecretaris neemt bij conflicten een actieve rol om tot een oplossing te komen Resultaten Uit het empirisch onderzoek blijkt dat transformationeel en transactioneel leiderschap (met name Contingent Reward) relatief sterk positief correleren met verbindende kwaliteiten (n=107, p<.01, r>.50). Passief leiderschap correleert juist negatief (n=107, p<.01, r>-.30). Daarom is het belangrijk dat zo min mogelijk passief leiderschap wordt toegepast. Maar juist hierop scoren gemeentesecretarissen - afgezet tegen de normscore van de MLQ 5X - hoog. Het is niet geheel duidelijk waaraan dit ligt. Een verklaring is dat de normscore (die uit de Verenigde Staten komt) onvoldoende representatief is voor de Nederlandse situatie. Ook blijkt dat de vraagstelling van de MLQ 5X bij een enkele vraag verschillend kan worden geïnterpreteerd. Anderzijds passen vrouwelijke gemeentesecretarissen passief leiderschap statistisch significant minder toe dan mannen (Mann-Whitney U test, n=107, p<.05, r=49). Het geslacht is dus eveneens van invloed. Dit komt overeen met de bevindingen uit het literatuuronderzoek: mannen passen vaker passief leiderschap toe (Eagly, Johanessen- Smidt & Van Engen, 2003). Uit de interviews blijkt dat de gemeentesecretarissen de hoge score op passief leiderschap niet precies kunnen duiden. Contingent Reward heeft een positieve relatie met verbindende kwaliteiten, maar deze leiderschapsstijl wordt - afgezet tegen de normscore - door mannen en vrouwen relatief weinig toegepast. De gemeentesecretarissen herkennen deze lage score. Hiervoor zijn enkele verklaringen gegeven: onvoldoende creativiteit, de sobere cultuur binnen de overheid en het feit dat ambtelijke beloningen onder een vergrootglas worden geplaatst. Transformationeel leiderschap heeft de sterkste correlatie met verbindende kwaliteiten. Op transformationeel leiderschap wordt iets beter gescoord dan de normscore, waarbij vrouwelijke gemeentesecretarissen hoger scoren op Idealized Influence dan hun mannelijke collega s. Het zelfbeeld (bij man en vrouw) is beter dan het beeld dat de medewerkers van de gemeentesecretaris schetsen: gemeentesecretarissen dichten zichzelf meer positieve eigenschappen toe dan hun ondergeschikten. II

7 Een schematische weergave van alle resultaten uit het empirisch onderzoek is in tabel A.3 opgenomen. Tabel A.3: schematische weergaven resultaten empirisch onderzoek (lichtblauw is transformationeel leiderschap, geel is transactioneel leiderschap en paars is passief leiderschap) leiderschapss+jl- (component)" t.o.v.-normscore- (-5-is-lager,-=-is- gelijk,-+-is-hoger)- (""is"lager,"="is" gelijk,"+"is"hoger)" m/v-hoger- (v-is-vrouwhoger,-m-is- (v"is"vrouw" man-hoger)- hoger,"m"is" man"hoger)" (+-is-hoger-danmedewerkers- (+"is"hoger"dan" inschaaen,-=-is-geen- medewerkers" sta+s+sch-verschil)- inscha<en,"="is"geen" invloed-op-verbindendeverbindende- kwaliteiten-kwaliteiten-- (+-is-posi+eve-correla+e,- (+"is"posi=eve"correla=e,""is" 5-is-nega+eve-correla+e)- nega=eve"correla=e)" sta=s=sch"verschil)" II-(A)- " v" +" +" Idealized- 5- v II-(B)- Influence-(A)- =" v" +" +" Idealized- =- v IM- Influence-(B)- +" +" +" Inspira+onal IS- Mo+va+on- +" +" +" IC- Intellectual- +" +- +" +- +" +- S+mula+on- CR- Individualized- """ +- =" +- +" +- Considera+on- MBE5A- Con+ngent- " m" =" =- " +- Reward- MBE5P- Management5By5 +"+" 5- m" m- =" =- """ +/5- Excep+on-Ac+ve- LF- +" m" =" """ Management5By m- = Excep+on-Passive- Laissez5Faire- +- m- = Naast leiderschapsstijlen en de relatie tot verbindende kwaliteiten, zijn ook de individuele scores op verbindende kwaliteiten onderzocht. Hieruit blijkt dat de samenwerking van de gemeentesecretaris met het college en de gemeenteraad goed is. Dit is belangrijk, omdat beide organen een belangrijke rol vervullen bij het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Op twee vlakken zijn er verbeterpunten geconstateerd. Ten eerste scoren gemeentesecretarissen geen voldoende op het organiseren van steun en betrokkenheid bij besluiten die worden genomen ten aanzien van hun ondergeschikten. Enerzijds kan deze lagere score worden veroorzaakt omdat deze vraag ziet op de directe belangen van de respondenten. Anderzijds kan dit wijzen op het fenomeen dat Aardema (bijlage 1) duidt als de gemeentesecretaris heeft goed naar ons geluisterd, maar er gebeurde niets mee. Ten tweede ligt de score op het openstaan voor feedback tegen de ondergrens aan. Uit de interviews blijkt dat gemeentesecretarissen de lage scoren herkennen. Vanuit het literatuuronderzoek kan dit worden verklaard: we horen graag dat we goed zijn en reject contrary evidence (Toegel & Conger, 2003). Anderzijds geven medewerkers vaak geen eerlijke feedback aan individuen in een hogere positie (Morisson, 2011). Conclusies Gemeentesecretarissen moeten meer transformationeel en transactioneel leiderschap vertonen en minder passief leiderschap. Daarvoor moeten leider en leiderschap zich ontwikkelen (Day, 2001). Het krijgen van feedback is hiervoor een belangrijke randvoorwaarde, maar uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat het openstaan en krijgen van feedback verbetering verdient. Ook moet er doorzettingsvermogen aanwezig zijn om de gewenste vaardigheden over een langere periode in de praktijk te brengen (Goleman, 2004). Vrouwelijke gemeentesecretarissen scoren iets hoger op transformationeel leiderschap en verbindende kwaliteiten en lager op passief leiderschap dan hun mannelijke collega s. Deze conclusies moeten worden gerelativeerd. De afwijkingen zijn weliswaar statistisch significant, maar dit hoeft in de praktijk geen relevant verschil op te leveren (Weisberg, DeYoung, & Hirsch, 2011). Hieraan kunnen derhalve geen algemene conclusies worden verbonden. III

8 Aanbevelingen Op basis van de resultaten uit het empirisch onderzoek en de gevoerde gesprekken met gemeentesecretarissen, wordt de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevolen om: 1. een structureel ontwikkelprogramma voor (ervaren) gemeentesecretarissen te ontwikkelen - (mede) gericht op meer transformationeel en transactioneel leiderschap en verbindende kwaliteiten - en te onderzoeken of dit programma minder vrijblijvend kan worden aangeboden dan nu het geval is. Hoe meer transformationeel en transactioneel leiderschap wordt toegepast, des te beter wordt gescoord op verbindende kwaliteiten. Hierop moeten de ontwikkelprogramma s worden aangepast. Daarbij verdient het aanbeveling om te onderzoeken in hoeverre de vrijblijvendheid kan worden verminderd. Dit kan door te werken met studiepunten: binnen een bepaalde tijd moet een verplicht aantal studiepunten worden gehaald om lid te kunnen blijven van de VGS. Mocht dit niet werkbaar zijn, dan kan worden gedacht aan een kwaliteitskeurmerk voor gemeentesecretarissen die zichzelf blijven ontwikkelen. 2. het openstaan voor feedback te professionaliseren. Ontwikkel en professionaliseer feedback door middel van: o 360 graden feedback. Dit is een bewezen ontwikkelinstrument. Randvoorwaarde is dat anonimiteit van de deelnemers en vertrouwelijkheid voor de gemeentesecretaris worden gegarandeerd. Aanbevolen wordt om een internetprogramma te ontwikkelen waarmee gemeentesecretarissen makkelijk en veilig feedback kunnen vragen. o peer feedback. Voor beginnende gemeentesecretarissen is een mentorsecretaris beschikbaar. Voor ervaren gemeentesecretarissen wordt peer feedback echter niet georganiseerd. Dit zou door de VGS moeten worden opgezet. 3. handvatten te ontwikkelen om Contingent Reward vaker toe te passen. Werk diverse vormen van Contingent Reward concreet uit. De opbrengst hiervan kan met de leden van de VGS worden gecommuniceerd en in het opleidingsprogramma van de VGS worden opgenomen. 4. het algemeen profiel gemeentesecretaris/algemeen directeur aan te passen. Neem verbindende kwaliteiten als kerncompetentie op in het algemeen profiel gemeentesecretaris van de Vereniging van Gemeentesecretarissen. Dit heeft twee voordelen: verbindende kwaliteiten worden zo een leidraad voor ontwikkelprogramma s, maar ook voor sollicitatieprocedures. 5. draagvlak voor meer vrouwen in het ambtelijk (top)management te organiseren. Vergeleken met het bedrijfsleven zijn er veel vrouwen werkzaam bij gemeenten. Toch zijn er relatief minder vrouwen in het topmanagement werkzaam dan mannen. De Vereniging van Gemeentesecretarissen kan een belangrijke rol vervullen door bewustwording op dit thema te ondersteunen en programma s te faciliteren om meer vrouwen in het (top)management te krijgen. 6. vervolgonderzoek is wenselijk. Daarbij moet rekening worden gehouden met drie factoren die de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek hebben beïnvloed. Om meer zicht te krijgen op de problematiek moet vervolgonderzoek plaatsvinden onder gemeentesecretarissen die voortijdig zijn vertrokken (en hun directe omgeving). Ook zou gericht onderzoek moeten plaatsvinden waarom gemeentesecretarissen onvoldoende scoren op het betrekken van medewerkers bij interne besluiten. Daarnaast is het volgende van belang: de populatie was klein. Bij vervolgonderzoek verdient het aanbeveling om een groter deel van de populatie te bereiken; de Nederlandse vertaling van de MLQ 5X lijkt op onderdelen problemen op te leveren. Onderzoek of de formulering van de vragen in de context van de gemeente en de positie van de te onderzoeken persoon (gemeentesecretaris) duidelijk zijn; het meten van verbindende kwaliteiten kan scherper worden geformuleerd. IV

9 Inhoudsopgave Samenvatting...I Hoofdstuk 1 Inleiding Aanleiding Managementprobleem Doelstelling Onderzoeks- en conceptueel model Onderzoeksvragen Begripsbepaling, afbakening en operationalisering Vooronderzoek en onderzoeksstrategie Leeswijzer...9 Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek Inleiding Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap Een korte geschiedenis Het Full Range of Leadership model Verbindende kwaliteiten en leiderschapsstijlen Leiderschapsstijlen en de publieke sector Kunnen leiderschapsstijlen worden aangeleerd of veranderen? De invloed van het geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten Inleiding Geslacht en leiderschapsstijl Geslacht en verbindende kwaliteiten Deelconclusie...27 Hoofdstuk 3 Methodologie Methode van onderzoek (kwantitatief) Betrouwbaarheid Validiteit Overige aandachtspunten Methode van onderzoek (kwalitatief)...35 Hoofdstuk 4 Resultaten en analyse Algemeen Resultaten leiderschapsstijlen ten opzichte van normscores Resultaten verbindende kwaliteiten Relatie leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten Invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten Beoordeling van het zelfbeeld van gemeentesecretarissen Resultaten uit de diepte-interviews Deelconclusie...48 Hoofdstuk 5 Conclusies Conclusies ten aanzien van gehanteerde leiderschapsstijlen Conclusies ten aanzien van verbindende kwaliteiten Conclusies ten aanzien van de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten Eindconclusie...54 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen...56 V

10 Literatuurlijst...59 Bibliografie...65 Bijlage 1: Interview met mr. dr. H. Aardema...67 Bijlage 2: Transformationeel leiderschap...71 Bijlage 3: Transactioneel leiderschap...72 Bijlage 4: Sample MLQ 5X...73 Bijlage 5: Uitnodiging enquête aan gemeentesecretarissen d.d. 6 juni Bijlage 6: Ontwikkeling itempool...81 Bijlage 7: Definitieve itemlijst verbindende kwaliteiten...83 Bijlage 8: Screeplot verbindende kwaliteiten...84 Bijlage 9: Beoordeling of afwijking van de normscore significant is...85 Bijlage 10: Correspondentie met Mindgarden over normscores...86 Bijlage 11: Spearman Rank Order Correlation leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten...87 Bijlage 12: Berekening Mean Rank mannen en vrouwen...88 Bijlage 13: Gesprekspuntenlijst diepte-interviews...89 Bijlage 14: Algemeen profiel gemeentesecretaris VGS...90 Bijlage 15: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris A...93 Bijlage 16: Gespreksverslag voormalig gemeentesecretaris B...96 Bijlage 17: Gespreksverslag gemeentesecretaris C...98 Bijlage 18: Gespreksverslag gemeentesecretaris D VI

11 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Gemeenten zitten in zwaar weer. Er is - ook in internationaal perspectief - sprake van een daunting paradox (Farrell & Goodman, 2013). Enerzijds opereren gemeenten in een omgeving die steeds complexer wordt. Economische en politieke onzekerheid zijn aanzienlijk toegenomen. En daarmee ook de juridisering. Regelgeving wordt steeds complexer. De verhouding tussen de rijksoverheid en provincies staat onder druk. De huidige discussie over de drie decentralisaties in het sociaal domein - de overgang van de Jeugdzorg, Awbz en Participatiewet naar gemeenten - is daarvan een exemplarisch voorbeeld. Tegelijkertijd neemt de verwachting van de burger over wat diezelfde overheid zou moeten presteren, toe. Niet alleen op het gebied van snelle en klantgerichte dienstverlening, maar ook over de vraag welke taken de overheid op zich moet nemen. Nederland individualiseert en door de toenemende diversiteit en keuzevrijheid neemt de ondoorzichtigheid voor beleidsmakers en - uitvoerders toe. Het beroep op de overheid wordt hierdoor steeds groter (Schnabel, 2004). Anderzijds wordt diezelfde overheid geconfronteerd met flinke bezuinigingen. Het Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden (Allers et al, 2013) heeft berekend dat de gemeenten in 2017 een tekort hebben op hun begroting van 6,1 miljard euro op jaarbasis. Dat is 17 procent van de totale begroting. De wettelijke mogelijkheden om de gemeentelijke belastingen te verhogen zijn beperkt. Dit betekent dat moet worden bezuinigd op dienstverlening, taken en/of de interne organisatie. Waarbij gemeenten weinig kunnen veranderen bij de taken die zij moeten uitvoeren van het rijk, de zogenaamde taken in medebewind. En dat is ongeveer 85 procent van alle taken (Elzinga, 2010). Burgerkracht is op dit moment ook het antwoord; de burger wordt weer zelf verantwoordelijk. Er is echter geen aanwijzing dat mensen zich nu meer vrijwillig inzetten of willen doneren (Uitermark, 2014). Vanuit bedrijfskundig perspectief zijn de gevolgen voor de interne organisatie ook bijzonder interessant. Gemeenten snijden stevig in het ambtelijke apparaat. Zo moet in Enschede het aantal ambtenaren in 2017 zijn gehalveerd om de begroting sluitend te kunnen krijgen (Keuzenota Enschede ). In Rotterdam moet de bezetting met fte worden teruggebracht op een totaal van fte (Binnenlands Bestuur 14 maart 2014). Uit een recent vergelijkend onderzoek onder gemeenten blijkt dat één op de vijf gemeenten een bezuinigingsopgave had van twintig procent op het personeelsbestand (Konings, Waalkens, Van Wageningen & Ywema, 2014). Uit dit onderzoek blijkt eveneens dat de afdeling P&O veelal geen rol strategische rol meer vervult: P&O heeft een uitvoerende rol gekregen en is niet meer de business partner die vanaf het begin met bestuur en management aan tafel zit. Voor de volledigheid: uit gegevens van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2012) blijkt dat de overheid de grootste werkgever van Nederland is. Daarbinnen zijn de meeste werknemers werkzaam bij gemeenten ( personen). De bezuinigen kunnen dan ook grote maatschappelijke impact hebben. Bovenstaande problematiek wordt ingewikkelder door een aantal factoren. Ten eerste is een gemeente een bestuurlijk orgaan. Dit betekent dat op lokaal niveau sprake is van een complex (politiek) krachtenveld tussen ambtelijke organisatie, het college van burgemeester en wethouders, de burgemeester en de gemeenteraad (het hoogste bestuursorgaan van de gemeente). Daarnaast ligt de gemeente continu onder een vergrootglas (Korsten & Aardema, 2006). De invloed van de (social) media op perceptie van burger en bestuurders en daarmee op de besluitvorming mag ook niet worden onderschat. 1

12 In deze ingewikkelde context moet de ambtelijke organisatie worden geleid. De wetgever heeft bewust niet geregeld hoe de ambtelijke organisatie moet worden geleid. Dit om de lokale vrijheid te faciliteren (Hazenberg, 2009). De wet bepaalt wel dat het college van burgemeester en wethouders bij de uitoefening van hun taak door de gemeentesecretaris wordt bijgestaan (artikel 103, eerste lid, Gemeentewet). De secretaris is als bestuurlijk adviseur dus de belangrijkste ambtenaar. De Gemeentewet geeft het college eveneens de bevoegdheid nadere instructies te stellen over de taken en bevoegdheden van de gemeentesecretaris. In de praktijk wordt - conform het algemeen profiel dat is opgesteld door de Vereniging van Gemeentesecretarissen - de gemeentesecretaris aangewezen als algemeen directeur. Het hangt echter van het gemeentelijk organisatiemodel af hoe de secretaris deze positie kan invullen (Hazenberg, 2009). In de jaren negentig was het zogenaamde sectorenmodel populair; daarmee werd de positie van de gemeentesecretaris gemarginaliseerd (Aardema & Korsten, 2009). Dat is nu veranderd. Inmiddels hebben veel gemeenten gekozen voor het zogenaamde directiemodel (Hazenberg, 2009; Aardema, 2011). Binnen dit model is de gemeentesecretaris eindverantwoordelijk voor het reilen en zeilen van de organisatie. Daarmee bekleedt de gemeentesecretaris dus de belangrijkste ambtelijke positie binnen de gemeente. Maar omdat tal van wethouders buiten de gemeentesecretaris om contacten zoeken en onderhouden met directeuren van gemeentelijke diensten, is soms nog steeds sprake van ondermijning of wijziging van het gezag van de gemeentesecretaris (Korsten, 2010). De gemeentesecretaris is onderdeel van de ambtelijke organisatie, maar opereert in een bestuurlijke omgeving. Een omgeving die verre van stabiel is. Het Magazine van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) kopte in januari 2014 met Wethouders steeds kwetsbaarder. In 2013 zijn er in totaal 79 wethouders om politieke redenen opgestapt. In voorgaande jaren was het aantal ook hoog (Moerkamp, 2010). Uit onderzoek van Aardema, Riezenbos en Korsten (2011) blijkt dat meer wethouders dan ooit tevoren voortijdig terugtreden. De acute conflicten die in de media naar voren kwamen, waren echter meestal niet meer dan een stok om mee te slaan. Vaak lag er een politiek-relationeel conflict aan ten grondslag dat zich in de loop der jaren had opgebouwd. Daarbij tekenen zij aan dat de politiek ook in belangrijke mate bestaat uit conflicten en tegenstellingen: wellicht is dat juist het leuke en spannende van politiek. Daarbij blijkt dat het persoonlijk optreden van wethouders doorslaggevend blijkt te zijn bij de vraag of er een kans op vallen bestaat. Veel wethouders hebben een resultaatgerichte bestuursstijl: de organisatiegerichte en mensgerichte bestuursstijl komen minder voor. Wellicht dat daarom het imago van exwethouders in het bedrijfsleven ook slecht is, in sollicitatiegesprekken kan kritisch worden gevraagd naar het vermogen om relaties te onderhouden en het omgaan met problemen, aldus Aardema et al (2011). Zij adviseren wethouders om het accent te verschuiven van onderlinge conflicten naar het tot stand brengen van samenwerkingscondities die de samenleving ten goede komen. Maar ook het aantal burgemeesters dat gedwongen of onder druk terugtreedt, is sinds 2000 toegenomen (Korsten, 2010a). Korsten en Aardema (2006) hebben naar de oorzaken onderzoek verricht. Hieruit blijkt dat in de overgrote meerderheid sprake is van een politiekbestuurlijk conflict dat vaak al enige tijd loopt voordat de gemeenteraad erbij betrokken raakt. Uiteindelijk komt er een vertrouwensbreuk, waarna de raad de stekker er uittrekt. Daarbij gaat de raad zelden over één nacht ijs en worden besluiten om het vertrouwen op te zeggen bijna nooit met een kleine meerderheid genomen (Korsten, 2010a). Uit onderzoek blijkt ook dat een moeilijk beleidsdossier meestal niet de oorzaak is van het vallen, maar het in gebreke blijven op het vlak van verbinden of behoedzaam handelen. Onvoldoende reflexiviteit op eigen houding en gedrag is de meest voorkomende blinde vlek bij de meerderheid van de gevallen burgemeesters (Korsten & Aardema, 2006). De conclusie wordt hieraan verbonden dat de verbindende stijl een noodzakelijke voorwaarde is voor een burgemeester om niet te vallen, met de opmerking van Korsten en Aardema dat gevallen burgemeesters zelden of nooit op dit vlak uitmuntten. 2

13 In een recent onderzoek van de Universiteit van Tilburg naar het burgemeestersambt wordt dan ook expliciet overwogen dat het niet overdreven is om verbinden centraal te plaatsen in het profiel van de Nederlandse burgemeester anno 2013 (Karsten, Schaap, Hendriks, Van Zuydam & Leenknegt, 2014). Mijns inziens heeft dit een opvallende gelijkenis met de onderzoeken naar voortijdig afgetreden wethouders. Het politieke domein waar conflicten en tegenstellingen bijna inherent aanwezig zijn, biedt mogelijk een voedingsbodem voor het solisme gekoppeld aan eigenzinnigheid zoals Korsten (2010b) het gedrag van diverse gevallen wethouders omschrijft. In deze bestuurlijke omgeving opereert de gemeentesecretaris. Uit onderzoek blijkt daarnaast dat interne (persoonlijke) conflicten binnen gemeenten veel dominanter aanwezig zijn dan de maatschappelijke problemen die moeten worden opgelost (De Vries, 2010). En wat blijkt: ook veel gemeentesecretarissen moeten gedwongen vertrekken. Het tijdschrift Binnenlands Bestuur plaatst op 24 mei 2012 een artikel met de veelzeggende kop Hausse gedwongen vertrek gemeentesecretarissen. In 2011 vertrok maar liefst 25 procent van de secretarissen onvrijwillig (13 van de 51 vertrekkende gemeentesecretarissen). In 2012 is dit aantal toegenomen tot 37 procent (bron: Vereniging van Gemeentesecretarissen). Recentelijk nog in de gemeente Nuenen waar blijkens het persbericht sprake was van een onherstelbare vertrouwensbreuk. Omdat ik werkzaam ben als bestuurlijk adviseur bij de gemeente Eindhoven is de vraag waarom veel gemeentesecretarissen gedwongen moeten vertrekken, bijzonder interessant. Tegelijkertijd doet zich een interessante maatschappelijke ontwikkeling voor. Er is een toenemend aantal publicaties over the female advantage. Het boek Lean in van Sheryl Sandberg, COO van Facebook, is hiervan een recent voorbeeld. Ik vroeg mij daarom eveneens af of de sekse van invloed kan zijn op het functioneren van een gemeentesecretaris. Deze twee gegevens vormen voor mij de directe aanleiding voor het onderzoek. 1.2 Managementprobleem Het managementprobleem ligt prominent op tafel. De effectiviteit van het bestuur van gemeenten komt ernstig in het gedrang indien gemeentesecretarissen op grote schaal worden gedwongen om voortijdig te vertrekken. Dit doet zich voor op een tweetal vlakken: 1. zowel intern bezien doordat de secretaris niet onder de juiste condities leiding kan gegeven aan de ambtelijke organisatie en 2. bestuurlijk bezien omdat de secretaris niet onder de juiste condities de verbindende schakel kan zijn tussen de ambtelijke organisatie en het college van burgemeester en wethouders. Dit treft de kwaliteit van het openbaar bestuur en daarmee indirect ook de burger. De landelijke Vereniging van Gemeentesecretarissen zoekt naar een antwoord voor dit ingewikkelde vraagstuk. De vraag is wat de oorzaak is van het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen. Een relatie met de bestuurlijke omgeving lijkt aannemelijk. Aardema et al (2011) concluderen echter dat bij voortijdig vertrek van collegeleden, ambtenaren meestal geen rol in het conflict spelen. Gemeentesecretarissen blijven volgens hen meestal neutraal buiten beeld. Dit lijkt mij geen juiste conclusie. Ten eerste is de gemeentesecretaris volgens de Gemeentewet de belangrijkste adviseur van het college, dus ook van wethouders die in zwaar weer verkeren. Daarnaast blijkt uit het onderzoek naar oorzaken van vallende burgemeesters (Korsten & Aardema, 2006) dat er wel degelijk een relatie ligt met de gemeentesecretaris, ook indien een wethouder vertrekt. De gemeentesecretaris krijgt namelijk al snel - terecht of onterecht - een verwijt over de organisatie- en managementcondities waaronder een college moet functioneren. Bijvoorbeeld dat de gemeentesecretaris niet krachtig genoeg stuurt of ondersteunt, of onvoldoende draagvlak heeft onder de medewerkers. Uit de analyse van Korsten en Aardema (2006) lijkt daarnaast dat in grofweg drie op de tien gevallen bij gedwongen vertrek van de burgemeester eveneens de gemeentesecretaris vertrekt. De bestuurlijke context is dus een belangrijke factor. 3

14 Maar wat is de primaire oorzaak? Het ontbreken van verbindende kwaliteiten is blijkens de hiervoor genoemde onderzoeken de grootste valkuil voor burgemeesters en wethouders. Bedrijfscultuur, de rol van de media, zware hoofdpijndossiers, persoonlijke integriteit, etc. kunnen zeker van invloed zijn, maar vormen veelal niet de primaire oorzaak (Korsten & Aardema, 2006; Aardema et al, 2011). Dit is een interessante conclusie. Naar de reden waarom zoveel gemeentesecretarissen voortijdig vertrekken, is echter nog geen onderzoek verricht. Korsten (2010b) benoemt een aantal factoren: de rolonduidelijkheid, het voorkomen van de val van een college door de gemeentesecretaris heen te zenden, of conflicten met de burgemeester of ambtelijke organisatie. Maar deze factoren laten onverlet dat er een achterliggende oorzaak kan zijn. Waarschijnlijk speelt in veel gevallen waarin een gemeentesecretaris gedwongen moet vertrekken het ontbreken van verbindende kwaliteiten, net zoals bij burgemeesters en wethouders, een belangrijke rol. Aardema - voormalig bijzonder hoogleraar Publiek Management - bevestigt deze veronderstelling. Zijn ervaring is dat de kernbevindingen uit de onderzoeken onder burgemeesters en wethouders veel lijken op de omstandigheden waaronder gemeentesecretarissen voortijdig vertrekken (diepteinterview d.d. 13 juni 2014, bijlage 1). Dit heeft mede betrekking op het leiderschap van de gemeentesecretaris. In hoeverre is leiderschap van invloed op het bezitten van verbindende kwaliteiten en daarmee op de effectiviteit van het leiderschap? Dit is voor het management een belangrijke vraag. Waarbij eveneens van belang is of, en zo ja hoe, hierop kan worden gestuurd. Valt leiderschap te leren? In die context is mede de vraag relevant of het beeld dat de gemeentesecretarissen over hun eigen leiderschap hebben (het zelfbeeld), overeenkomt met het beeld van de medewerkers. Hebben gemeentesecretarissen een adequaat beeld van hun eigen functioneren? 1.3 Doelstelling Er is sprake van een praktijkgericht onderzoek. Voordat de doelstelling kan worden geformuleerd moet het probleem met betrekking tot het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen nader worden gedefinieerd. Een hulpmiddel hierbij is de zogenaamde interventiecyclus: er kunnen verschillende fasen van probleemoplossend handelen worden onderscheiden. Iedere fase kent een ander type doelstelling (Verschuren & Doorewaard, 2010). In onderstaande figuur is de interventiecyclus opgenomen (figuur 1.1): Figuur 1.1 Interventiecyclus (Verschuren & Doorewaard, 2010) Probleemanlyse Diagnose Ontwerp Interventie Evaluatie De eerste fase is de probleemanalyse. In deze fase moet duidelijk worden wat het probleem is, waarom het een probleem is en wiens probleem het is. Deze fase is reeds afgerond. Het probleem ligt bij de individuele gemeentesecretaris die in deze situatie verkeert; de Vereniging van Gemeentesecretarissen behartigt deze belangen op landelijk niveau (opdrachtgever). De tweede fase van de interventiecyclus is de diagnose. Deze fase heeft betrekking op het achterhalen van achtergronden, oorzaken en samenhang van het probleem. In deze fase zit het onderzoek. Dit leidt tot de volgende doelstelling: het doel van dit onderzoek is om de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevelingen te doen met betrekking tot het voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen door de gehanteerde leiderschapsstijlen te onderzoeken op verbindende kwaliteiten. 4

15 1.4 Onderzoeks- en conceptueel model Vervolgens is een onderzoeksmodel ontwikkeld. Het onderzoeksmodel is in figuur 1.2 opgenomen. Figuur 1.2 Onderzoeksmodel gemeentesecretarissen vooronderzoek theorie leiderschap transformationeel transactioneel passief conceptueel model theorie verbindende kwaliteiten theorie invloed geslacht op leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten kwalitatief onderzoek (reflectie op kwantitatief onderzoek) kwantitatief onderzoek (zelfbeeld gemeentesecretarissen en beeld ondergeschikten) leiderschapsstijl verbindende kwaliteiten invloed geslacht conclusies en aanbevelingen (a) (b) (c) (d) Dit onderzoeksmodel wordt als volgt verwoord: (a) op basis van een vooronderzoek en bestudering van verschillende theorieën en onderzoeksresultaten op het gebied van leiderschap - meer in het bijzonder transformationeel, transactioneel en passief leiderschap - gerelateerd aan verbindende kwaliteiten en de mogelijke invloed van het geslacht hierop wordt (b) een conceptueel model ontwikkeld. Dit model wordt vergeleken met (c) de uitkomsten van een kwantitatief onderzoek naar leiderschapsstijlen van de gemeentesecretarissen en het bezitten van verbindende kwaliteiten. Hierbij wordt de invloed van het geslacht beoordeeld. Deze uitkomsten worden voorgelegd aan (voormalig) gemeentesecretarissen. Op basis hiervan worden (d) conclusies getrokken en de Vereniging van Gemeentesecretarissen aanbevelingen gedaan. Het conceptueel model behorende bij het onderzoeksmodel is in figuur 1.3 opgenomen. Figuur 1.3 Conceptueel model verbindende kwaliteiten gemeentesecretarissen leiderschapsstijl: transformationeel transactioneel passief (onafhankelijke variabele) geslacht verbindende kwaliteiten (afhankelijke variabele) (interactie variabele) 5

16 1.5 Onderzoeksvragen Op basis van het onderzoeks- en conceptueel model zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: Centrale vraag 1: Wat is volgens literatuuronderzoek de relatie tussen leiderschap en het bezitten van verbindende kwaliteiten? 1.1 Welke vormen van leiderschapsstijlen kunnen worden onderscheiden en wat is er bekend over de effectiviteit? 1.2 Wat wordt verstaan onder het begrip verbindende kwaliteiten? 1.3 Wat zeggen deze leiderschapsstijlen over het bezit van verbindende kwaliteiten? 1.4 Is er een verschil tussen leiderschap in publieke en private organisaties? 1.5 Kunnen leiderschapsstijlen worden aangeleerd of veranderen? Centrale vraag 2: Kan op basis van literatuuronderzoek worden geconcludeerd dat het geslacht (man of vrouw) van invloed is op de gehanteerde leiderschapsstijlen en het bezitten van verbindende kwaliteiten? 2.1 Is er onderscheid tussen gehanteerde leiderschapsstijlen tussen mannen en vrouwen? 2.2 Bestaat er onderscheid tussen mannen en vrouwen met betrekking tot het bezitten van verbindende kwaliteiten? Centrale vraag 3: Wat kan op grond van de uitkomsten van het onderzoek naar leiderschap onder gemeentesecretarissen worden geconcludeerd met betrekking tot leiderschap, verbindende kwaliteiten en de invloed van het geslacht hierop? 3.1 Hoe kan de score van gemeentesecretarissen op de schalen van het Full Range of Leadership model volgens de normscore van de MLQ 5X worden geïnterpreteerd? 3.2 Hoe kan de score van de gemeentesecretarissen op verbindende kwaliteiten worden geïnterpreteerd? 3.3 Wat is de relatie tussen leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten? 3.4 Is er een significant verschil tussen mannelijk en vrouwelijke gemeentesecretarissen op de schalen van het Full Range of Leadership model en verbindende kwaliteiten volgens de beoordelingen van ondergeschikten? 3.5 Is er een significant verschil tussen het zelfbeeld van gemeentesecretarissen en dat van hun ondergeschikten op de beoordeling van de schalen van het Full Range of Leadership model en verbindende kwaliteiten? 3.6 Welke conclusies kunnen worden getrokken uit interviews onder gemeentesecretarissen over de resultaten uit het kwantitatief onderzoek? Centrale vraag 4: Wat leert ons de analyse van de uitkomsten van het onderzoek met het oog op het doen van aanbevelingen aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen? 4.1 Welke conclusies kunnen worden getrokken? 4.2 Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan? 6

17 1.6 Begripsbepaling, afbakening en operationalisering Het is belangrijk dat de kernbegrippen uit het onderzoek nader worden gedefinieerd, afgebakend en geoperationaliseerd (Verschuren & Doorewaard, 2010). Met betrekking tot de begripsbepaling en afbakening is het volgende van belang: 1. Het begrip voortijdig vertrek van gemeentesecretarissen wordt nauwkeurig ingekaderd. Hieronder wordt verstaan dat een gemeentesecretaris door werkgerelateerde omstandigheden - meer in het bijzonder: spanningen in relatie tot de interne organisatie en/of burgemeester/college/raad - zelf de keuze maakt, dan wel wordt gedwongen, om voortijdig en ongepland te stoppen met zijn of haar werkzaamheden. Achterliggende oorzaken die een gedwongen vertrek zouden kunnen verklaren, worden buiten beschouwing gelaten. Bijvoorbeeld de bedrijfscultuur (situationele kenmerken) of psychosociale verklaringen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat veel leiders narcistische persoonlijkheidskenmerken hebben (Kets de Vries, 2012). Narcisme is vanaf 2013 conform de officiële Amerikaanse leidraad manual of mental disorders DSM-5 echter geen mental disorder meer en uit onderzoek blijkt dat dit persoonlijkheidstype - anders dan veel mensen denken - niet alleen negatieve conotaties kent (Steyrer, 2013). Hier ligt ruimte voor nader onderzoek. 2. De focus van het onderzoek richt zich op de zittende gemeentesecretarissen en niet op de vertrokken gemeentesecretarissen. Dit is een bewuste afweging. De onderzoeken naar het voortijdig vertrek van burgemeesters en wethouders zijn uitgevoerd onder de vertrokken personen en hun directe omgeving. Er zijn tientallen diepte-interviews gehouden en aanvullend hebben expertmeetings plaatsgevonden. Deze onderzoeken zijn uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties door de Open Universiteit, gefaciliteerd door bijvoorbeeld het Nederlands Genootschap Burgemeesters (NGB). Op basis van kwalitatief onderzoek met deze relatief grote omvang kunnen algemene conclusies worden getrokken voor de gemeentesecretarissen in Nederland. Mijn onderzoek kent echter een beperkte omvang waardoor een grootschalig kwalitatief onderzoek niet mogelijk is. Daarbij is mijn aanname dat gemeentesecretarissen die voortijdig hebben moeten vertrekken in het kader van een individueel MBA-onderzoek weinig motivatie hebben om mee te werken aan een interview. Het risico op een grote non-respons is groot. Aardema geeft aan dat dit waarschijnlijk een juiste inschatting is (bijlage 1). En enkel het interviewen van gevallen gemeentesecretarissen is niet voldoende; ook de omgeving moet erbij worden betrokken. Dat is gelet op het bestek van het onderzoek niet mogelijk. Vandaar dat de opzet van mijn onderzoek zich richt op de zittende gemeentesecretarissen. Dit betreft de gehele populatie (403 personen) om de in- en externe validiteit van het onderzoek te verhogen. De geografische beperking richt zich op Nederland. De tijdspanne van het kwantitatief onderzoek was de periode 10 juni tot en met 8 juli 2014 en van het kwalitatief onderzoek 22 september tot en met 29 oktober De diagnose wordt gesteld aan de hand van wetenschappelijke inzichten omtrent leiderschap in organisaties. Er zijn vele definities van leiderschap. Dit onderzoek definieert leiderschap als the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives (Yukl 2013). De beperking tot organisaties betekent dat de leider een groot aantal volgers heeft - meestal betaald - en een concrete dienst of product wordt geleverd (Van Wart 2011). 4. Voor de invulling van het begrip leiderschap wordt het Full Range of Leadership model van Bass & Riggio (2006) gebruikt. Zie hoofdstuk Dit model veronderstelt dat leiderschapsstijlen zijn in te delen op een glijdende schaal van actief naar passief 7

18 leiderschap: respectievelijk transformationeel, transactioneel en passief leiderschap. Bass (1999) definieert transformationeel leiderschap als iemand die followers inspires, intellectually stimulates, and is individually considerate of them. Transactioneel leiderschap refers to the exchange relationship between leader and follower to meet their own self-interests (Bass, 1999). Hieronder vallen Contingent Reward (sturing door een beloning die afhankelijk wordt gesteld van door de leider vastgestelde prestaties) en actief Management-By-Exception (waarbij de leider pas stuurt als de volger niet goed presteert). Ten slotte is er nog volledig passief leiderschap (een leider stuurt niet): passief Management-By-Exception en Laissez-Faire leiderschap. 5. De diagnose ziet op effectief leiderschap. Net zoals bij de definitie van leiderschap wordt het concept effectiviteit op uiteenlopende wijzen ingevuld, afhankelijk van hoe de onderzoeker leiderschap definieert (Yukl, 2013). Effectiviteit kan onder meer worden gemeten aan het bereiken van doelen (bijv. return on investment, aandelenkoers), houding en gedrag van de volgers ten opzichte van de leider (bijv. vertrouwen in de leider, bewondering), de bijdrage aan groepsprocessen (meer samenwerking) of aan de carrière van de leider (snel carrière gemaakt, hoeveel jaren al op een hoge positie). Er is geen juiste definitie: welke criteria worden gekozen, hangt af van het doel en de persoonlijke waarden van degene die evalueert. In dit onderzoek wordt de effectiviteit beoordeeld aan de hand van het criterium verbindende kwaliteiten. 6. Onder verbindende kwaliteiten verstaat dit onderzoek persoonlijke kwaliteiten waardoor iemand bijdraagt aan samenwerking en hierop stuurt (zie hoofdstuk 2.3). 7. Over de relatie tussen geslacht en leiderschap zijn in de literatuur vele artikelen verschenen. In dit onderzoek wordt geslacht gedefinieerd aan de hand van anatomische sekse (man of vrouw) en niet aan de hand van persoonlijke karakteristieken. De variabele geslacht wordt in het onderzoek onderzocht ten aanzien van leiderschapsstijlen en verbindende kwaliteiten. 8. Het zelfbeeld van gemeentesecretarissen over hun leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten wordt afgezet tegen het beeld dat ondergeschikten hiervan hebben. Het operationaliseren van een onderzoek ziet op het kiezen en nauwkeurig omschrijven van indicatoren voor complexe en/of abstracte begrippen (Verschuren & Doorewaard, 2010). Dit betekent concreet dat van het begrip een vertaling moet worden gemaakt naar indicatoren, instrumenten en instructies. In onderstaande tabel zijn de abstracte begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten geoperationaliseerd (tabel 1.4). Tabel 1.4 Operationalisering begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten kernbegrip indicatoren instrument instructies onderzoek leiderschap conform Full Range of Leadership verbindende kwaliteiten Idealized Influence Inspirational Motivation Intellectual Stimulation Individualized Consideration Contingent Reward Management-By-Exception Active Management-By-Exception Passive Laissez-Faire samenwerking met college, burgemeester en gemeenteraad samenwerking met ondergeschikten verbinden met jezelf Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5X) van Avolio & Bass gesloten vragen (5 punts Likert) per indicator meerdere vragen in totaal 42 vragen kwantitatief kwalitatief (interview) gesloten vragen (5 punts Likert) in totaal 6 vragen kwantitatief kwalitatief (interview) Kwantitatief: gemeentesecretaris 5 medewerkers normscore conform handleiding MLQ 5X beoordelen Kwantitatief: gemiddelde score lager dan een 3: verbindende kwaliteiten zijn voor verbetering vatbaar 8

19 1.7 Vooronderzoek en onderzoeksstrategie Er is uitgebreid vooronderzoek verricht. Het onderzoeksvoorstel en de opzet van het kwantitatief onderzoek is in besproken met dr. E.A.J. van Hooft, universitair hoofddocent Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam. Eveneens heeft een diepte-interview plaatsgevonden met mr. dr. H. Aardema, tot 1 april 2014 bijzonder hoogleraar publieke management aan de Open Universiteit Nederland en partner bij BMC Advies. Aardema heeft diverse wetenschappelijke onderzoeken verricht naar het gedwongen vertrek van burgemeesters en wethouders. Het door Aardema gevalideerde verslag van het interview is opgenomen in bijlage 1. Primair is sprake is van een kwantitatief onderzoek (enquête). Aanvullend is kwalitatief onderzoek verricht (interviews). Gedurende het onderzoek is informatie verzameld door middel van literatuuronderzoek. Algemene informatie is gehaald uit wetenschappelijke literatuur (onder andere Tilburg University en internetpublicaties). 1.8 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader uiteengezet. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de achterliggende theorie van het Full Range of Leadership model: welke type leiderschapsstijlen kunnen worden onderscheiden en hoe verhouden deze zich tot verbindende kwaliteiten? In dit hoofdstuk wordt ook uitgebreid ingegaan op de invloed van het geslacht op leiderschap. Daarnaast wordt onderzocht of het mogelijk is om met training of coaching de leiderschapsstijl te veranderen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de methodologie van het kwantitatief onderzoek. Daarbij wordt de validiteit van de MLQ 5X beoordeeld en gebruikte statistische bewerkingen toegelicht. Eveneens wordt ingegaan op de wijze waarop de itemlijst met betrekking tot verbindende kwaliteiten tot stand is gekomen. Aanvullend wordt het kwalitatief onderzoek toegelicht: de interviews. Hoe zijn de vragenlijsten opgebouwd en onder welke condities zijn de interviews afgenomen? Dit hoofdstuk is belangrijk om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te kunnen beoordelen. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Allereerst van het empirisch onderzoek. Daarbij worden de gehanteerde leiderschapsstijlen onder gemeentesecretarissen beoordeeld, inclusief mogelijke verschillen tussen het zelfbeeld van de gemeentesecretaris en de waargenomen stijl door ondergeschikten. De aanwezigheid van verbindende kwaliteiten wordt op eenzelfde wijze beoordeeld. In de analyse wordt tevens onderzocht of het geslacht van invloed is op de leiderschapsstijl en de aanwezigheid van verbindende kwaliteiten. Daarna worden de resultaten uit het kwalitatief onderzoek gepresenteerd: op basis van vier diepte-interviews wordt bezien in hoeverre de gemeentesecretarissen de uitkomsten uit het empirisch onderzoek herkennen en hiervoor verklaringen hebben. In hoofdstuk 5 worden conclusies getrokken op basis van het theoretisch kader en de analyse van de onderzoeksresultaten. In hoofdstuk 6 volgen aanbevelingen aan de Vereniging van Gemeentesecretarissen. 9

20 Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de begrippen leiderschap en verbindende kwaliteiten. Er wordt een kort overzicht gegeven van de trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap, waarbij de focus wordt gelegd op het Full Range of Leadership model van Bass & Riggio. Daarbij worden transformationeel, transactioneel en passief leiderschap uitgewerkt. Vervolgens wordt ingegaan op de vraag wat onder verbindende kwaliteiten moet worden verstaan en hoe dat zich verhoudt tot de onderzochte leiderschapsstijlen. Eveneens wordt ingegaan op verschillen tussen leiderschap in private en publieke organisaties. Ook komt de vraag aan bod in hoeverre leiderschapsstijlen kunnen worden aangeleerd of veranderen: kan coaching of training het gedrag veranderen? Ten slotte wordt de vraag beantwoord of het geslacht van invloed is op de leiderschapsstijl en verbindende kwaliteiten. Het hoofdstuk eindigt met een deelconclusie waarin aan de hand van voormelde deelvragen antwoord wordt gegeven op de centrale vragen 1 en 2 van dit onderzoek. 2.2 Trends in onderzoek naar en theorievorming over leiderschap Een korte geschiedenis Leiderschap is een complex fenomeen dat continu in ontwikkeling is (Van Wart, 2011). Wellicht daarom dat de - al dan niet wetenschappelijke - literatuur hierover haast onuitputtelijk lijkt te zijn. Birkinshaw (2014) waarschuwt voor de diverse hypes en next big things : het is belangrijk om hier doorheen te prikken en de onderliggende concepten te begrijpen. In deze paragraaf worden op hoofdlijnen de belangrijkste trends in beeld gebracht. Yukl (2013) definieert leiderschap als: the process of influencing others to understand and agree about what needs te be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives. Hieruit kunnen vijf elementen worden afgeleid (Rowe, 2007): leiderschap is een proces: het gaat over interactiviteit, tweerichtingsverkeer tussen leider en volgers. Leiderschap is niet noodzakelijk gerelateerd aan een hiërarchische positie; daarnaast gaat leiderschap over invloed: het vermogen om anderen te beïnvloeden; leiderschap ontstaat binnen de context van een groep; waarbij mensen worden bewogen in een bepaalde richting/naar een bepaald doel; en dat doel wordt gedeeld door leider en volgers. De vraag is hoe dit zich verhoudt tot management. Veel schrijvers gaan ervan uit dat het twee verschillende begrippen zijn (vergelijk Ten Bosch & Van der Ham, 2010). Kotter (1996; 2001) ziet management als een aantal processen - planning, budgetting, organizing, staffing, controlling, problem solving - met als doel om een gecompliceerd systeem soepel te laten lopen. Leiderschap gaat volgens Kotter verder: leadership creates organisations en leidt organisaties door sterk veranderende omstandigheden. Leiderschap ziet op het bepalen van de richting, mensen bij elkaar brengen en motiveren/inspireren. Leiderschap is change (Day & Antonakis, 2012). Maar dit betekent niet dat beide rollen niet door eenzelfde persoon kunnen worden vervuld. Diverse auteurs (Mintzberg, 2004; Luthans, 1988) stellen zelfs dat management en leiderschap bij elkaar horen. Yukl (2013) beargumenteert dat voor het succes van een manager ook leiderschap noodzakelijk is. Den Hartog, Koopman en Van Muijen (1997b) vinden het zinniger om te onderkennen dat er verschillende manieren zijn om de rol van leider/manager in te vullen, dan om van een leider en manager verschillende rollen te maken. Er is in de wetenschappelijke literatuur derhalve geen consensus over de vraag hoe leiderschap en management zich tot elkaar verhouden. In dit onderzoek wordt geen onderscheid gemaakt tussen leiders en managers, alhoewel voornamelijk wordt aangesloten bij de rol van de leider. 10