Inhoud...2. Inleiding...6. R 01, 09: Leiderschapstijlen...7

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inhoud...2. Inleiding...6. R 01, 09: Leiderschapstijlen...7"

Transcriptie

1 voorblad Auteur Ir. J.H.T. (Jan) Meijer MBA (# 05/02/HB/C/126) Studie Spinoza University, MA Human Behaviour, Coaching Vak Leadership in business (HB 622) Docent Rudi Cranshoff MA MBA Versie 1.00 Datum

2 Inhoud Inhoud...2 Inleiding...6 R 01, 09: Leiderschapstijlen Inleiding...7 Modellen van leiderschap...8 Verschil tussen modellen...9 Charismatische leiders...10 Appreciatie...10 R 02: Ondernemers en managers...11 Inleiding...11 Drie rollen en metavermogens...12 Leiderschap en management...12 R 03, 06: Groei van organisatie: leiders per groeifase...14 Inleiding...14 Innovator, implementator en vredesbewaarder...14 Appreciatie...14 R 04: Managementstijl en de organisatie...16 Inleiding...16 Omgeving...16 Strategie...17 Technologie...17 Combinatie van omgeving en technologie...17 Voorbeeld...18 R 05, 08: Motivatie...20 Inleiding...20 Content -theorie...20 Behoeftehiërarchie volgens Maslow...20 ERG-model van Alderfer...20 Resultaat-motivatiemodel van McClelland

3 Motivator-hygiënemodel van Herzberg...21 Theorie X en theorie Y...21 Proces -theorie...22 Verwachtingsmodel...22 Evenwichtsmodel...22 Gedrag-waarderingmodel of rechtvaardigheidsmodel...22 Doelstellingsmodel...22 Vraag: Sluiten beide theorieën elkaar uit?...22 R 07: Publieke en private sector...24 Inleiding...24 Verschillen en overeenkomsten in privaat en publiek domein...24 Besturing van agentschappen bij Defensie...25 R 10: Verschillende culturen en economieën...26 Inleiding...26 Nationale cultuur nader beschouwd...26 Illustratie langs de dimensies van nationale cultuur...26 Culturele context...26 Lichaamstaal...27 Ethnocentrische valkuil...27 Ervaringen bij Defensie...27 R 11: De grote man -theorie...28 Inleiding...28 Grote namen in het domein van leiders...28 Appreciatie...29 R 12: Product- en mensgericht management Inleiding...30 Vijf plus twee basis-stijlen...30 Appreciatie...31 R 13, 14: Leiderschap in een specifieke organisatie Inleiding...33 De Nederlandse Defensie Doctrine...33 Methoden van militair geweld...33 Militair vermogen

4 Essentiële operationele functionaliteiten...34 Grondbeginselen...35 Succesfactoren...36 Opdrachtgerichte commandovoering...36 Leidinggeven...38 Appreciatie...39 Literatuur...40 Bijlage A: Requirements...41 Bijlage B: Management and organisational behaviour...42 Management en organisaties (hfdstk 1, 2, 3)...42 Organisaties (hfdstk 4, 5)...42 Managers en leiders (hfdstk 6, 7, 8)...42 Individuen (hfdstk 9, 10, 11, 12)...43 Groepen en teams (hfdstk 13, 14)...44 Organisatiestructuren (hfdstk 15, 16, 17)...44 Human resources (hfdstk 18, 19, 20)...44 Verbetering van prestaties (hfdstk 21, 22, 23)...44 Bijlage C: Mullins, hfdstk 8 (Leiderschap)...46 Wat is leiderschap?...46 Hoe verhouden managers zich tot leiders?...46 Hoe leiderschap te bestuderen?...46 Leiderschap in een omgeving van krachten...48 Leiderschap en macht...48 Leiders in een dynamisch actieve omgeving...48 Leiders van de toekomst...48 Bijlage D: Gedrag in organisaties (1)...50 Individuen in de organisatie...50 Groepen in de organisatie...50 Systeem van de organisatie...51 Bijlage E: Gedrag in organisaties (2)...52 Individuen, groepen en communicatie...52 Macht en leiding...53 Organisaties

5 Bijlage F: Tweemaal "Organizational Behavior"...57 Cook e.a Cohen e.a...58 Bijlage G: Leiderschap en energie...60 Bijlage H: Management: uitdagingen in de 21 e eeuw...63 Bijlage I: Leiderschap bij verandering...68 Bijlage J: Tentoonstelling Held...71 Bijlage K: Control voor leiders: ommekeer in denken...74 Inleiding...74 Iederéén doet aan P&C!...75 Nieuw tijdperk...76 Van stolling naar beweging...76 Helpende control...77 Enkele praktische tips...78 Bijlage L: Visie op agentschappen bij Defensie...79 Enige woorden vooraf...79 Inleiding...79 Uitgangspunten...80 Scope...80 Sturing...80 Organisatie...81 Control...82 Vertrouwen...83 Druk

6 Inleiding In voorliggend werkstuk zijn de requirements uitgewerkt die zijn gedefinieerd in relatie tot module HB 622, "Leadership in business". De beschrijving van de module kent een literatuurlijst met relatief weinig documenten onder het kopje "basis literature" en een tamelijk uitgebreide lijst onder "recommended references". Met de basisliteratuur zijn de meeste requirements wel uit te werken. Een gezonde dosis nieuwsgierigheid maakte echter dat ook de andere referenties zijn nagetrokken. Weliswaar zijn niet alle genoemde referenties gevonden in de bibliotheek (bv The Leader Of The Future van Peter Drucker, en Thriving On Chaos van Tom Peters), maar daar staat tegenover dat met de zoektocht ook andere referenties zijn gevonden, die het de moeite waard waren om er kennis van te nemen. Diverse referenties zijn uitgewerkt als bijlage, en achteraf moet ik vaststellen dat ruim de helft van het voorliggende werkstuk bestaat uit dit soort uitwerkingen. Aan één kant maakt deze benadering het werkstuk completer, aan de andere kant zie je dat bepaalde thema's door verschillende auteurs telkens weer worden aangehaald, zodat het lijkt alsof deze thema's op verschillende plaatsen in het document een plaats hebben gekregen (en dat is dan ook zo!). Al met al heb ik het boeiende zoektocht gevonden. Over 'leiderschap' blijkt meer te zeggen dan - althans door mij - bij aanvang werd gedacht. Den Haag, 12 oktober

7 R 01, 09: Leiderschapstijlen... 1 De in dit hoofdstuk geadresseerde requirements luiden: Compare and contrast the major types of leadership, such as traditional leadership models vs. Contingency leadership models en Discuss and provide examples illustrating the evolution of leadership theory to the present time. Hierna zal eerst een overzicht worden gegeven van de verschillende modellen 2, waarna op de verschillen nader zal worden ingegaan. Inleiding Het kader dat studies naar leiderschap markeert kent volgens Mullins navolgende aspecten: Karaktereigenschappen: De veronderstelling is dat leiders worden geboren, niet gemaakt. De aandacht is gericht op de mens, en minder op het werk (als leider). Functionele of groepsbenadering: De veronderstelling is dat leiderschap kan worden aangeleerd of ontwikkeld. De aandacht is gericht op de interactie tussen hetgeen de leider doet en hoe de groep erop reageert. De actie-georiënteerde benadering kan worden voorgesteld als een drietal elkaar deels overlappende domeinen: taakfuncties, teamfuncties en individuele functies. Gedrag: Het gedrag kan gericht zijn op het volbrengen van taken (task), dan wel het onderhouden van een zekere status quo [van een groep o.i.d.] (maintenance). Naar deze toedeling zijn verschillende studies ingericht: initiëren en structuur aanbrengen (task) vs. consideratie (maintenance), of productie-oriëntatie (task) vs. oriëntatie op mensen. Stijl van leiderschap: Verschillende studies onderkennen in hoofdzaak een driedeling in stijl: autocratisch, democratisch en laissez faire (op een welbewuste manier, niet gewoon niets doen ). Een andere toedeling betreft een 2*2-matrix met assen taakgedrag (laag, hoog) en relationeel gedrag (laag, hoog). De vier gebieden zijn delegating (LL), participating (LH), selling (HH) en telling (HL). Situatie of contingency : De interactie van de situatie, ofwel het samenstel van de relevante omgevingsfactoren, enerzijds en de set aan variabelen die de leider karakteriseert anderzijds, is belangrijk. Niet één stijl van leiderschap is in alle situaties het best bruikbaar (dus niet: one size fits all ). Vier contingency-modellen: o Fiedler s model, gebaseerd op de least preferred co-worker (LPC); o Vroom & Yetton model, Vroom & Jargo, gebaseerd op de kwaliteit en acceptatie van de besluiten van de leider; o Path-goal theory (House), equivalent aan het verwachtingsmodel (zie blz 22), onderkent vier types leiderschap: directief (activiteitgericht), ondersteunend, participatief en doelgericht; o Volggedrag (Hersey and Blanchard), gebaseerd op de mate waarin volgers (van de leider) in staat zijn én bereid zijn én gemotiveerd zijn om de aanwijzingen van de leider te volgen. Transformationeel: De leider adresseert gevoelens van de volger op een hoog abstractieniveau (in tegenstelling tot het lagere, transactionele niveau: als je dit doet, krijg je dat ). Het hoge abstractieniveau betreft de visie van de organisatie, een gevoel 1 Zie ook 2 Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr., Woodman, R.W., Organizational Behavior, 9th ed. (2001), Ch 11, Thomson Learning, South-Western College Publishing. 7

8 van rechtvaardigheid, loyaliteit of vertrouwen. De transformationele leider wordt wel omschreven als charismatisch, visionair of inspirerend. Inspirationeel: De overtreffende trap van het transformationele leiderschap. Charisma is het sleutelwoord. Modellen van leiderschap Wat is leiderschap eigenlijk? Noel Tichy 3 omschrijft het als het verschijnsel dat iets door anderen wordt verricht, wat niet het geval zou zijn als jij - met leiderschap - er niet zou zijn geweest. In de huidige wereld - zo vervolgt hij - is dat steeds minder een kwestie van 'command and control', maar meer een kwestie van het beïnvloeden van hetgeen in de hoofden van mensen omgaat. Vandaag de dag is leiderschap het vermogen om richting te geven aan ideeën en waarden die mensen energie geven om iets te doen. De twee basismodellen voor leiderschap zijn die welke is gebaseerd op persoonlijke kenmerken enerzijds, én die welke is gebaseerd op het vermogen om te reageren op hetgeen in de omgeving zich afspeelt anderzijds. De persoonlijke kenmerken die de meeste, succesvolle leiders met elkaar gemeen hebben zijn: intelligentie; emotionele volwassenheid en een brede interesse; oriëntatie op resultaat: het stellen van doelen staat centraal; integriteit. Naast het werken met de hiervoor genoemde persoonlijke eigenschappen kan ook worden ingezoomed op het persoonlijk gedrag. Hierbij voornamelijk te denken aan 'consideratie' en 'het aanbrengen van structuur (in het werk)'. Beide aspecten hebben vooral betrekking op de intermenselijke relatie tussen werkgever (leider) en werknemers (volgelingen van deze leider). Het is daarbij (als leider) vooral belangrijk om op beide punten goed te scoren, en niet slechts op één van beide. Wanneer bijvoorbeeld wél structuur in het werk van de medewerkers kan worden gebracht terwijl op het punt van de 'consideratie' (i.c. de oprechte belangstelling voor het wel en wee van de individuele medewerker) onder de maat wordt gepresteerd, zullen de medewerkers zich 'koud' behandeld voelen, met afnemende arbeidsatisfactie, en mogelijk ziekteverzuim of zelfs vertrek naar een andere werkomgeving als gevolg. Het werken met persoonlijke kenmerken als basis voor (goed) leiderschap heeft zijn beperkingen. Zo zijn er velerlei posities en werkomgevingen waar juist een specifiek soort leider tot bloei zou komen. Anders gezegd: niet elke leider is zomaar geschikt om leiding te geven aan alle soorten van groepen mensen. Ook moet worden gewaakt om fysieke kenmerken (groot, stoer en sterk) te gemakkelijk te verbinden aan (goed) leiderschap: veelal zijn het juist de psychische en emotionele kenmerken die er toe doen (voor wat betreft leiderschap). Kortom, dit model is niet zo geschikt om te verklaren waarom sommige leiders succesvol zijn, en anderen niet. 3 Tichy, N.M., The leadership engine: how winning companies build leaders at every level, Glenview, Illinois, Harper Business,

9 Naast de beschrijving van 'leiderschap' op basis van persoonlijke kenmerken, is er de benadering op basis van het gedrag, als interactie op ontwikkelingen in de omgeving. Basisgedachte hierbij is dat de leider invloed heeft op het gedrag van de volgeling/medewerker, dat op zijn beurt weer invloed heeft op een viertal kenmerken van de werkomgeving waarin dit alles zich afspeelt: karakteristieken van de groep; karakteristieken van de leider; karakteristieken van de individuele volgeling/medewerker; karakteristieken van de organisatie(structuur). Verschillende modellen op basis van de interactie tussen leiders, volgelingen/medewerkers en omgeving hebben zich ontwikkeld, elk met hun eigen specifieke kenmerken (bv. Fiedler, Hersey en Blanchard, en Vroom en Jago). Als voorbeeld is het model van Hersey en Blanchard hiernaast geïllustreerd. Met name voor dit model is gekozen omdat deze goed past in thema van de studie (i.c. coaching 4 ). Coaching is volgens Hersey en Blanchard een leiderschapsstijl waarbij sprake is van veel aanmoediging (betrokkenheid, relationeel gedrag: een grootheid uitgezet langs de verticale as) en veel sturing. Anders gezegd: coaching veronderstelt een symbiose van taakgericht en relatiegericht leidinggeven. Een coach stuurt niet op de taak of de relatie; hij is gericht op het verbeteren van de resultaten, de ontwikkeling van medewerkers en het versterken van processen van zelfsturing. Topprestaties worden bereikt door mensen die goed in hun vel zitten. Verschil tussen modellen Het belangrijkste verschil tussen de theoretisch georiënteerde modellen (op basis van persoonlijke kenmerken) en de meer pragmatische modellen (op basis van de interactie met de omgeving), is juist het feit dat de eerstgenoemde groep van modellen de invloed van de omgeving van de leider niet meeneemt. En het gaat er in de praktijk toch vooral om wat leiders doen, en hoe ze het doen (in plaats van wat ze zouden kunnen doen, en hoe ze het zouden kunnen doen, op grond van een verwachting, gebaseerd op uiterlijke en innerlijke kenmerken). 4 Verhoeven, W., De dynamiek van coaching, 2003, Uitgeverij Nelissen, Soest & Associatie voor Coaching. 9

10 Charismatische leiders Hellriegel c.s. noemt onder meer de charismatische leider 5. Winsemius heeft het boekje geschreven Je gaat het pas zien als je het doorhebt over de grote voetballer Cruijff en leiderschap 6. Cruijff staat niet alleen bekend als weergaloos voetballer (en voetbalcoach) van absolute wereldklasse, maar is ook bekend vanwege zijn soms wat cryptisch klinkende uitspraken, zoals uit de titel van het boekje moge blijken. In het voorwoord van dat boekje wordt de acteur Ton van Duinhoven aangehaald wanneer het gaat om het verschil tussen echte en onechte mensen: Je ziet het aan ze, zei hij. Sommige mensen zeggen iets en je weet niet waar ze het over hebben, maar het is waar. Omdat ze echt zijn. Andere mensen verkrampen, zijn zichzelf niet. Het zijn soms op het persoonlijke vlak heel aardige mensen, maar als leider zijn ze onecht. Volgens mij ziet de leerling op school het al aan de docent: er zijn docenten die worden gerespecteerd en zijn dus echt, in de optiek van Van Duinhoven en er zijn docenten bij wie het nooit wat wordt. Appreciatie Zelf zie ik het ook wel eens binnen de ambtelijke organisatie die het ministerie van Defensie nu eenmaal is. Veel mensen die aan het roer staan binnen die organisatie (op het niveau directeur, directeur-generaal of gelijkwaardig) lijken eerder bezig met appreciëren dan met initiëren. Ik doel hier op het verschijnsel dat veel van genoemde functionarissen iets vinden van wat anderen doen of vinden, zonder zelf de juiste (of een andere) richting te duiden. In een speech bv bij gelegenheid van een afscheid van deze of gene functionaris zeg ik het wel eens zo: Je hebt mensen die de leiding hebben, en je hebt mensen die respect afdwingen; soms, heel soms, hebben we te maken met iemand die de leiding heeft, en die ook nog eens respect afdwingt. 5 Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr., Woodman, R.W., Organizational Behavior, 9th ed. (2001), Ch 12, Thomson Learning, South-Western College Publishing. 6 Winsemius, Pieter, Je gaat het pas zien als je doorhebt, Uitgeverij Balans, 2004, ISBN x 10

11 R 02: Ondernemers en managers... Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Discuss and analyse the differences between entrepreneurs and managers and provide typical examples in which one type would be preferred above the other. Inleiding Leiderschap draait om (zelf)sturing en het omgaan met mensen 7. Communiceren, inspireren en ondersteunen. Alle ballen tegelijk in de lucht houden. Harde keuzes maken als het moet. Als leider wordt je geconfronteerd met de schaduwzijde van je persoonlijkheid. Waarmee je moet leren omgaan. De effectiviteit van leiderschap in een veranderende omgeving betekent "handelen gericht op make it happen ". Drie rollen in leiderschap zijn van belang/toepassing: de leider van mensen,... de ondernemer in markten en... de manager/bestuurder van processen. De basis van dit alles vormen de benodigde (meta)vermogens tot reflectie, en het vermogen om te leren van nieuwe ervaringen. Uiteindelijk maakt de leider het verschil! Drie rollen... De nieuwe manager met rollen als leider, ondernemer en manager De leider van mensen: Leiderschap gaat over (zelf)sturing en omgang met mensen. En dus over jouw en andermans emotionele intelligentie. Coachend leidinggeven, het beheersen van uiteenlopende invloedsstijlen en sociale vaardigheden zijn daarom 7 zie ook 11

12 belangrijke competenties waarmee je in de leergang aan de slag gaat. De ondernemer in markten, strategieën en scenario s: Centraal staat de verandering van een reactief naar een proactieve, creatieve en innovatieve basishouding. Als ondernemende manager moet je immers kunnen manoeuvreren in een snel veranderende omgeving. Thema s die aan de orde komen zijn onder meer markten en strategie, zwakke signalen herkennen, in scenario s denken en actuele ontwikkelingen in de externe omgeving analyseren. De manager/bestuurder van processen: Kerncompetenties van het be- en aansturen (het managen) worden vaak gezien als handelen en doen. Voor deze rol gaat alle aandacht uit naar inzicht in de besturing van bedrijfsprocessen en verandering van complexe systemen (systeemmanagement en change management).... en metavermogens Metavermogens zijn de persoonlijkheid van de leider verankerde capaciteiten en eigenschappen waarover hij in principe altijd moet beschikken, ongeacht welke rol hij vervult. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het vermogen tot reflectie, het leren van ervaringen en het vermogen het eigen leerproces in de eigen werksituatie te sturen. Leiderschap en management Het verschil tussen leiderschap en management laat zich goed toelichten aan de hand van het 7-S-model. Het 7-S-model is een systeem, ontworpen door voormalige McKinseymedewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier 'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleutelbekwaamheden en staf). Pascale gebruikte dit model in "The Art of Japanese Management" waarin Amerikaanse en Japanse ondernemingen met elkaar werden vergeleken. Peters en Waterman gebruikten het in hun boek "In Search of Excellence". In een poging om de positie van de manager te bepalen vanuit een integratie van de bestaande theorievorming ontwikkelde McKinsey zijn 7-factorenmodel. In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een 'S' waardoor het ook wel het 7-S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in éénzelfde richting zullen moeten wijzen. We zien hier in feite een combinatie van beschrijvende en normatieve theorie. De factoren kort toegelicht: 1. 'Shared values' plaatst McKinsey bewust in het centrum. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit. 2. 'Strategy' wijst op de voorgenomen acties van de manager.welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? Een en ander staat in het zgn. 'mission statement'. 3. 'Structure' refereert naar de inrichting van de onderneming zelf naar niveau's, taakverdeling, cordinatie, lijn-, staf- en functionele organisatie. 4. 'Systems' omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zoals bijvoorbeeld orderbevestiging. 5. 'Style' verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. 12

13 6. 'Staff' concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze recruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? 7. 'Skills' tenslotte stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en/of competitief? Sommige sleutelfactoren, zoals staf, strategie, structuur en systemen kunnen op korte termijn worden veranderd of bijgesteld. Het 7-S-model van McKinsey Zowel management als leiderschap is gericht op het voor elkaar krijgen van zaken door mensen gericht aan te sturen. Management is daarbij georiënteerd op de doelstellingen van de organisatie, terwijl leiderschap is georiënteerd op het 'sturen' van de wil en het enthousiasme van mensen (medewerkers). Leiderschap laat zich niet vanzelfsprekend projecteren op de formele hiërarchische structuur van de organisatie. Managers baseren zich vooral op de harde S-en: strategie, structuur en systemen (de bovenste lijn in de figuur). Leiders zijn vooral bezig met de overige vier S-en; die hebben een zacht(er) karakter: stijl, staf, vaardigheden (skills) en gemeenschappelijke waarden (shared values). Hoewel een strikte scheiding tussen de rol van de manager en die van de leider wat academisch van aard is, laten de accentverschillen in activiteiten zich het best karakteriseren door navolgend overzicht: de manager... bestuurt onderhoudt houdt focus op systemen en structuur vertrouwt op controle heeft oog voor het nu, het vandaag doet de dingen goed de leider... innoveert ontwikkelt houdt focus op mensen sleutelwoord is vetrouwen heeft het oog op de stip op de horizon doet de goede dingen 13

14 R 03, 06: Groei van organisatie: leiders per groeifase... De in dit hoofdstuk geadresseerde requirements luiden: Discuss the different phases of the life cycle of an organisation and the focus of the organisation in each phase en Discuss the growth of an organization through its life cycle and analyse the leadership styles in each stage". Inleiding Beide requirements adresseren de groei van de organisatie, en de daarmee samenhangende focus van de organisatie en de hierop passende stijl van leidinggeven. Innovator, implementator en vredesbewaarder C.A. Rodrigues stelt in zijn artikel The right leader for the right situation (Personnel, september 1988, blz 43-46) dat een verschillend type leiderschap benodigd is, in de verschillende fasen van ontwikkeling van een organisatie of bedrijf. Hij onderkent drie fasen: een probleemoplossende fase, een fase waarin een oplossing voor dit probleem wordt geïmplementeerd, en de stabiele fase. In ieder van deze fasen past een eigen set aan competenties van een leider, althans vanuit een perspectief van effectiviteit. Drie typen leiders worden door Rodrigues onderkend. Innovators, implementators en vredestichters of - bewaarders : De innovator wordt gekarakteriseerd door zijn gevoel voor competitie, zijn strijd voor succes, zoektocht naar nieuwe ideeën, doortastendheid, en de overtuiging dat de omgeving kan worden beheerst en gemanipuleerd. De stijl van de innovator lijkt effectief in de fase waarin het probleem moet worden opgelost, dan wel in het bedrijf op enige schaal vernieuwing noodzakelijk wordt geacht. De innovator-leider lijkt het best te zijn geëquipeerd om nieuwe ideeën te genereren en te verkopen. De implementator kan het best worden beschreven als iemand die situaties beïnvloedt en beheerst, die dingen voor elkaar krijgt door toedoen van mensen, een systematische aanpak voorstaat, en de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen niet uit de weg gaat. Wanneer de innovator zijn ideeën heeft verkocht aan de organisatie, dan is de stijl van de implementator het meest effectief om de ideeën verankerd te krijgen. De vredestichter of -bewaarder kenmerkt zich door zijn eigenschap een vriendelijke sfeer te scheppen en te onderhouden, alsook een sfeer waarin de sociale interactie optimaal kan plaatsvinden. Besluitvorming wordt gedecentraliseerd en de rust in de organisatie keert terug. Besluitvorming wordt bij voorkeur teruggevoerd naar eerdere besluitvorming. Wanneer de implementator de organisatie in rustiger vaarwater heeft gebracht is de vredestichter of -bewaarder het meest effectief. Appreciatie We beschouwen de benodigde kwaliteiten van de leider ditmaal eens niet zozeer als functie van de fase of leeftijd waarin de organisatie zich bevindt, want die is redelijk bestendig (ministerie van defensie, als deel van de Nederlandse rijksoverheid), maar als functie van de voortgang van de carrière van de (marine)officier in die organisatie. De carrière van de (marine)officier bij de Nederlandse krijgsmacht kent globaal gesproken drie fasen: een waarin verschillende ondersteunende operationele functies worden bekleed, daarna een fase waarin leidinggevende, maar nog steeds operationele functies worden 14

15 vervuld, waarna de carrière afrondt in een bestuurlijke functie bij het ministerie dan wel een staffunctie bij het krijgsmachtdeel (zoals de marine). Zoals bij vele andere organisatie gaat het ook bij de krijgsmachtdelen: het bereiken van "hogere" functies is voor een belangrijk deel afhankelijk van de wijze waarop voorgaande functies zijn vervuld. En dat komt tot uiting in beoordelingen. Volgens deze zienswijze wordt "dus" de wijze waarop met de bestuurlijke fase wordt begonnen en de mate waarin bij aanvang van deze (derde) fase de kaarten reeds zijn geschud (lees: de kans dat de hoogste functies zullen worden bereikt), met name bepaald door de wijze waarop in de twee eerdere fasen van de carrière is 'gescoord'. In de operationele functies - en ik ga nu bewust iets te kort door de bocht... - komt het er op aan dat op de korte termijn succes wordt geboekt: déze missie, déze aanval, dít schot, etc. De horizon wordt bepaald door vandaag en morgen, en zeker niet door volgend jaar of over vijf jaar. Een impulsieve persoonlijkheid, hoeft niet eens erg intellectueel te zijn, zou zomaar goed kunnen scoren in deze operationele functies. De kenmerken die in de laatste fase van de carrière juist van belang zijn worden niet of minder aangesproken in de eerdere fasen. Immers, in die laatste fase horen intellect en visie juist wel thuis! Vragen als "waar moet NAVO, Defensie, de marine, etc. heen in de toekomst?" of "hoe ziet het personeelsbeleid van Defensie er uit, gegeven de ontwikkelingen in de maatschappij om ons heen?" vragen om de competentie om ver over de horizon te kunnen kijken, en buiten de strikte kaders die juist zo kenmerkend zijn voor de operationele fasen die vooraf zijn gegaan. Samenvattend - en concluderend - zie ik bij Defensie, althans in de militaire omgeving, een carrièregang van (marine)officieren bestaande uit twee operationele fasen gevolgd door een bestuurlijke fase. De benodigde competenties voor de operationele fasen en die voor bestuurlijke fase zijn verschillend. Toch lijken de kansen voor de goed functionerende officier in de operationele fase "bepalend" te zijn voor het succes in de bestuurlijke fase. De niet goed uit de verf komende kandidaat in de operationele fase zou wel eens (meer dan) uitstekend kunnen functioneren in de bestuurlijke fase, maar deze kandidaat lijkt in de huidige omstandigheden niet daarvoor in aanmerking te komen. En dat is natuurlijk jammer: voor de kandidaat, maar ook voor de organisatie. 15

16 R 04: Managementstijl en de organisatie Het in dit hoofdstuk geadresseerde requirement luidt: Discuss the interfacing between managerial style and the organisation s multi-aspect environment. Inleiding Alvorens verder te gaan, past hier eerst een toelichting op het begrip "environmental factors". Hier kan men het milieu onder begrijpen. Per slot van rekening bestaat er, als gevolg van milieubeschermende regelingen, gericht op een duurzame samenleving, gebruikmakend van een eindige energiebron (nl. afkomstig van planten, zoals steenkool, aardolie en aardgas), veel invloed op de wijze waarop productiebedrijven zich organiseren. Deze begripstoepassing zou ontaarden in een tamelijk technische discussie, die niet geheel past in de context van voorliggende studie, die een veel bestuurlijker karakter heeft. Onder "environmental factors" is dan ook in onderhavig hoofdstuk ten rechte gedoeld op de "entiteiten in de omgeving van een organisatie": klanten, leveranciers, aandeelhouders, concurrenten, overheid, banken, etc. Hieronder is eerst nader ingegaan op deze omgevingsfactoren, alsook op de factoren van technologische aard. Dit in samenhang met de strategische keuze van een organisatie. Vervolgens zijn omgevings- en technologische factoren in hun onderlinge samenhang nader beschouwd 8. Een en ander is ten slotte geïllustreerd met een voorbeeld. Omgeving De omgeving wordt bepaald door het samenstel van 'stakeholders': klanten, leveranciers, aandeelhouders, concurrenten, overheid, banken, etc. onstabiel <= dynamiek => stabiel lage onzekerheid: weinig omgevingsfactoren, factoren onderling vergelijkbaar, factoren min of meer constant in de tijd (vb ijszaak, autowasstraat, copyservicezaak) matige onzekerheid: weinig omgevingsfactoren, factoren onderling vergelijkbaar, factoren wijzigen continu (vb fast-food bedrijven, consumentengoederen) matige onzekerheid: veel omgevingsfactoren, factoren onderling niet vergelijkbaar, factoren min of meer constant in de tijd (vb hotelketen) hoge onzekerheid: veel omgevingsfactoren, factoren niet onderling vergelijkbaar, factoren wijzigen continu (vb ictbedrijven, bedrdijven in biotechnologie) eenvoudig <= complexiteit => complex omgevingstypen: onzekerheid als functie van dynamiek en complexiteit (bron: Hellriegel c.s.) Een simpele, maar doeltreffende beschrijvingswijze van de omgeving is door een en ander langs twee dimensies te beschouwen: complexiteit (lopend van eenvoudig naar complex) en... dynamiek (lopend van stabiel naar sterk variërend in de tijd, oftewel onstabiel). 8 Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr., Woodman, R.W., Organizational Behavior, 9th ed. (2001), Ch 16, Thomson Learning, South-Western College Publishing. 16

17 Op deze manier kan de omgeving in een 2*2-matrix worden gedimensioneerd, waarbij een mate van onzekerheid (van deze omgeving) kan worden toegekend aan elk van de aldus gedefinieerde vier verschijningsvormen van de omgeving. Deze onzekerheid is af te leiden uit: het aantal factoren dat de omgeving bepaalt, de mate waarin deze factoren verschillen van elkaar en... de mate waarin deze factoren van waarde veranderen in de tijd. Strategie De strategie van een bedrijf is weer te geven als drie haaks op elkaar staande assen (een driedimensionaal plaatje dus), met langs die assen de dimensies: streven naar doelmatigheid (prijsvechters); streven naar doeltreffendheid (de beste kwaliteit); streven naar optimale bediening van een marktsegment ('niche'). In de praktijk zal één as dominant zijn, maar in de praktijk zal de strategie altijd wel een zekere mix van deze drie zijn. Technologie De technologie, en dan met name de ICT (bv en webtechnologie), inter-, intra- en extranet met consequenties als een verschuiving van informationpush naar een cultuur van informationpull,, heeft voornamelijk invloed op de workflow in organisaties. Ook hier geldt dat deze naar complexiteit zijn in te delen. Drie hoofdvormen van workflow worden onderscheiden: eenvoudig getrapt (workflow en rapportages langs verticale lijnen richting topmanagement), volgordelijk (workflow en rapportages van afdeling naar afdeling, daarna omhoog richting topmanagement) en... complex wederkerig (waarbij workflow en rapportages van een organisatie-eenheid naar een andere resulteert in een terugflow). Combinatie van omgeving en technologie Hellriegel c.s. 9 noemt zes basisvormen ter zake van het ontwerp van een organisatie: functional design; place design; product design; matrix design; multinational design; network design. Deze zes 'archetypen' zijn geplaatst in een grafiek waarbij 'technologie' (lopend vanuit de oorsprong van de grafiek van eenvoudig naar complex) en 'omgeving' (lopend vanuit de oorsprong van de grafiek van eenvoudig naar sterk variërend in de tijd) tegen elkaar zijn uitgezet. Naarmate technologie complexer wordt, en de omgeving hoog-dynamisch, past een 9 Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr., Woodman, R.W., Organizational Behavior, 9th ed. (2001), Ch 7, Thomson Learning, South-Western College Publishing. 17

18 ontwerp dat meer in de richting van 'network design' komt. Omgekeerd is het 'functional design' het eenvoudigste ontwerp, passend in een stabiele omgeving en een eenvoudige technologie. omgeving technologie zes archetypen van organisatieontwerp (zie opsomming in de tekst) als functie van omgeving en technologie (bron: Hellriegel c.s.) Voorbeeld 10 In de brief aan de Tweede Kamer van 18 juni 1997 heeft het ministerie van Defensie aangegeven dat uit alle automatiseringsafdelingen van alle defensieonderdelen één agentschap Defensie Telematica Organisatie [DTO] zal worden gevormd. De markt voor DTO wordt gevormd door de gehele defensieorganisatie. De af te nemen diensten zullen meer en meer defensiegeneriek worden, voor zover ze al een defensiespecifiek karakter kennen. De ontwikkeling in de ICT is immers al geruime tijd dat de civiele markt meer en meer de toon zet voor wat betreft de te hanteren standaarden. Ook NAVO en Defensie volgen waar mogelijk de ontwikkelingen in de civiele markt. De gekozen status ( agentschap ) maakt dat DTO dicht tegen de markt wordt gelegd. Outsourcing van DTO op termijn wordt niet onmogelijk geacht. In brieven aan de Tweede Kamer van 10 oktober 2001 en 8 mei 2002 wordt melding gemaakt van de mogelijkheid om DTO in de markt te zetten. Hier ligt onder meer een zgn. CDVanalyse aan ten grondslag, waarbij CDV staat voor competetieve dienstverlening. Een CDVanalyse is dan ook gericht op een vergelijking van de dienstverlening zoals die binnen Defensie is ontwikkeld met die zoals die uit de civiele markt kan worden betrokken. Kosten en kwaliteit van de dienstverlening zijn daarbij toonzettende parameters. In brieven aan de Tweede Kamer van 6 november 2002, en drie jaar later nog eens op 10 november 2005, wordt tot op heden DTO binnen Defensie gehouden. Ontwikkelingen die tot deze besluitvorming hebben geleid hebben onder meer te maken met de gestandaardiseerde ICT-werkplek bij Defensie, alsook het feit dat ook andere departementen gebruik maken van ICT-voorzieningen van Defensie (waarvan DTO dus de provider is). Ook ten behoeve van de nationale terrorismebestrijding, de ondersteuning van Defensie bij rampenbestrijding blijkt een bij Defensie behorende DTO een voor de hand liggend alternatief. Ten slotte, maar zeker niet op de laatste plaats, is er het concept van network enabled capabilities [NEC] dat ertoe moet bijdragen om tegen beheersbare kosten eenheden flexibel in te zetten en met die inzet beoogde doelen bv in VN- en/of NAVO-verband te bereiken. 10 De hier aangehaalde brieven zijn electronisch voorzien van een hyperlink naar de inhoud van de kamerbrieven op het internet. Deze brieven zijn alle te vinden op de website van Defensie: ( actueel, parlement, kamerbrieven ). 18

19 Met deze illustratie wordt duidelijk dat de organisatorische ophanging van DTO voor een belangrijk deel wordt bepaald door factoren van technologische aard alsook van de omgeving waarin DTO acteert. De strategie van DTO wordt overigens bepaald door de specifieke relatie met de overheid in het algemeen en Defensie in het bijzonder. 19

20 R 05, 08: Motivatie... De in dit hoofdstuk geadresseerde requirements luiden: Discuss (compare and contrast) the content of Process Theories of Motivation en Explain how leadership style can motivate subordinates. Inleiding Bij motivatie wordt volgens Hellriegel c.s. onderscheid gemaakt tussen content en proces. Beide dimensies zijn de grondslag van theorieën op het gebied van de motivatie. De content -theorie zegt iets over de aard van de motivatie: de vraag staat centraal welke factoren ertoe doen bij het beïnvloeden van het gedrag van personen. De proces -theorie zegt iets over de wijze waarop de motivatie kan worden beïnvloed: het procesmodel beschrijft de wijze waarop het gedrag zich ontwikkelt bij een zekere set aan inputparameters. In de content -theorie worden in het algemeen vijf modellen aangehangen: de behoeftehiërarchie volgens Maslow; het ERG-model van Alderfer; het resultaat-motivatiemodel van McClelland; het motivator-hygiënemodel van Herzberg theorie X en Y. In de proces -theorie worden in het algemeen vier modellen aangehangen: het verwachtingsmodel; het evenwichtsmodel; het gedrag-resultaatmodel of rechtvaardigheidsmodel; het doelstellingsmodel. In de volgende twee paragrafen passeren deze modellen kort de revue. Content -theorie Hieronder de vier genoemde modellen inzake de content -theorie (over motivatie). Als gesteld: met name de aard van de feitelijke factoren van invloed (i.c. te bevredigen behoeften) staat centraal. Behoeftehiërarchie volgens Maslow Maslow heeft een hiërarchie van vijf niveaus van behoeften beschreven. In opklimmende volgorde is er de behoefte aan fysiologische aspecten als voedsel en water, vervolgens is er de behoefte aan veiligheid en bescherming, daarna volgt er de behoefte aan vriendschap en liefde, op weer een hoger niveau is er de behoefte aan erkenning en respect, ten slotte is er op het hoogste niveau de behoefte aan de ontplooiing van de eigen persoonlijkheid. De gedachte is dat deze behoeften in opklimmende volgorde worden gevoeld. De laagste drie niveaus worden beschouwd als randvoorwaardelijk om te leven. De twee hogere hebben te maken met groei (van de persoonlijkheid). De motivatie van het individu moet worden gezien als het streven om deze behoeften in de gestelde volgorde bevredigd te zien worden. ERG-model van Alderfer Waar Maslow vijf niveaus van behoeften onderkent ziet Alderfer er drie: existence needs (E); 20

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN

MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven

Nadere informatie

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership

One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership One Style Fits All? A Study on the Content, Effects, and Origins of Follower Expectations of Ethical Leadership Samenvatting proefschrift Leonie Heres MSc. www.leonieheres.com l.heres@fm.ru.nl Introductie

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

"The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them."

The significant problems we have can not be solved at the level of thinking we were at when we created them. Levens Stijlen Inventarisatie De Levens Stijlen Inventarisatie (LSI) is een instrument waarmee mensen hun persoonlijke effectiviteit blijvend kunnen verbeteren. "The significant problems we have can not

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Situationeel Leidinggeven

Situationeel Leidinggeven Situationeel Leidinggeven 1. Inleiding De theorie van Situationeel Leiderschap is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard (Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969). Management of Organizational Behavior

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul

Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Wat betekent de nieuwe norm voor (Persoonlijk) Leiderschap? Ton Dijkzeul Agenda Even voorstellen ISO en (Persoonlijk) Leiderschap Externe issues voor strategie Het waarom van organisaties Van strategie

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november

Kennismaking met het. persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Kennismaking met het persoonlijk Insights profiel. Mini workshop 12 november Programma 12 november Inleiding Het Insight profiel Mini workshop Inzicht in jezelf door Jungiaanse voorkeuren jouw unieke kleuren

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management. Hoofdstuk 5 Individu en groepen www.jooplengkeek.nl Hoofdstuk 5 Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Hoofdstuk 5 Individu en groepen 1 Leerdoelen Na bestudering van dit hoofdstuk: Na bestudering van dit hoofdstuk:

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Een Stap voorwaarts in Leiderschap.

Een Stap voorwaarts in Leiderschap. 5 daagse training in voorjaar van 2010 Een Stap voorwaarts in Leiderschap. Doelgroep : DA Filiaal leidsters en aankomende filiaalleidsters Lokatie : Leusden DA hoofdkantoor Dag : Maandag van 9.30u 17.00u

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Situationeel leidinggeven

Situationeel leidinggeven Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel leidinggeven wil zeggen dat leidinggeven dat de manager zijn/haar stijl moet aanpassen aan de eisen van de situatie. Inschattingsvermogen en flexibiliteit

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis

Projectmatig creëren. Samenvatting Hoofdstuk 15. Klas: TP11 Tommie Melis Projectmatig creëren Samenvatting Hoofdstuk 15 Klas: TP11 Tommie Melis De projectleider. De spil in het spel Projectmatig creëren: Essentieel bij projectmatig creëren is dat alle betrokkenen zich als mens

Nadere informatie

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Management van overheid en non-profit Examennummer: 95046 Datum: 14 december 2013 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 10 meerkeuzevragen

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management

Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management www.jooplengkeek.nl Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en Management Management 1 Na bestudering van dit hoofdstuk: ken je de belangrijkste begrippen op het gebied van management ben je bekend

Nadere informatie

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen.

Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Zelfstandig werken Zelfstandig werken = actief en zelfstandig leren van een leerling. Het kan individueel of in een groep van maximaal 6 leerlingen. Visie Leerlinggericht: gericht op de mogelijkheden van

Nadere informatie

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding

STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING. Inleiding STIJLEN VAN BEÏNVLOEDING Inleiding De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

2 Situationeel leidinggeven

2 Situationeel leidinggeven 2 Situationeel leidinggeven Inleiding 3 Stijlen 3 Taxeren 4 Taken 5 Vragenlijst 6 Maturity-schaal 7 Leidinggevende stijl 10 Analyse stijl-maturity 15 1 2 Situationeel leidinggeven Inleiding Situationeel

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN RAPPORT DR SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 09 May 2011 Normgroep: Selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding In de hierna volgende hoofdstukken wordt gerapporteerd

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Zeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl

Zeven Organisatie Advies B.V. Handout. www.7advies.nl Zeven Organisatie Advies B.V. Handout 01 Toegevoegde waarde Wat kom ik brengen Het weer op gang brengen van vastgelopen projecten. Mijn toegevoegde waarde ligt in het weer op gang brengen van vastgelopen

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

Systeemvisie op Organisatie en Management

Systeemvisie op Organisatie en Management Systeemvisie op Organisatie en Management E.J. Mol 16 Mei 2012 1 Inhoudsopgave 1 SYSTEEMVISIE OP ORGANISATIE EN MANAGEMENT 2 1.1 De organisatie als open systeem.................. 2 1.2 De rol van de manager

Nadere informatie

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende?

6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? 6e Voorjaarssymposium Professionalisering leidinggevende? Congrescentrum Koningshof Veldhoven, 17 april 2013 Oscar van Duinen Onderwerpen I. Omgeving en veranderingen II. Positie van de labmanager III.

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster

Psychologische aspecten van leiderschap. > Karianne Kalshoven ACIL. > Okke Postmus Development Booster Psychologische aspecten van leiderschap > Karianne Kalshoven ACIL > Okke Postmus Development Booster Theorethische benaderingen van leiderschap Trait Approaches Behavioral Approaches Contingency Theories

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Keuze organisatievormen matrix

Keuze organisatievormen matrix Keuze en matrix Onderdeel van toolkit Nieuw Leren 3. Keuze matrix Structuur Wat Hoe is de ingericht? Functies, bevoegdheden, hiërarchie, verdeling van arbeid, etc. Hiërarchisch op basis van hark, functie

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER?

BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? BEN IK EEN ENTREPRENEUR/MANAGER? Prof. Dr. Roland Pepermans Kenmerken van managers/entrepreneurs Welke managementactiviteiten moeten worden ingevuld? Heb ik een aantal minimale managementvaardigheden?

Nadere informatie

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. ISO 9000:2000 en ISO 9001:2000 Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 11 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER...

Nadere informatie

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL

WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL WERKBLAD LEIDERSCHAPSSTIJL In dit document vind je 12 situaties waarop je verschillend kunt reageren. Omcirkel de aanpak die voor jou het meest voor de hand ligt. Situaties 1. De laatste tijd gaat het

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Personal Leadership Bootcamp

Personal Leadership Bootcamp Personal Leadership Bootcamp If you can reflect, you can improve Soms is het lastig, in de waan en drukte van alledag om tijd te nemen voor ontwikkeling. En is het ook belangrijk in drukke maanden er helemaal

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Rapport VCT Leidinggeven

Rapport VCT Leidinggeven Rapport VCT Leidinggeven Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur Ixly Datum 0/06/2015 Inleiding De Video Competentie Test (VCT) Leidinggeven bestond uit dertien filmpjes waarop u geacht werd te reageren:

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan

Leren/coachen van meisjes - Dingen om bij stil te staan De ontwikkeling van vrouwen en meisjes in het rugby heeft de afgelopen jaren flink aan momentum gewonnen en de beslissing om zowel heren als dames uit te laten komen op het sevenstoernooi van de Olympische

Nadere informatie

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos Uitgangspunten van Michael Fullan: We leven in een snel veranderende wereld De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. MVO en reorganisatie. Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management MVO en reorganisatie Een model voor verantwoorde en succesvolle reorganisatie 1 Inhoudsopgave Mvo en reorganisatie Verantwoord en succesvol

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd.

TH-LPI Lean Performance Indicator. Best Peter Manager Brainwave Ltd. Best Peter Manager Brainwave Ltd. TH-LPI Lean Performance Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 11-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 10-03-2015. OVER DE

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie