SAMENVATTING. Developing Strategies for Change. Darwin, Johnson, McAuley (2002)

Transcriptie

1 SAMENVATTING Darwin, Johnson, McAuley (2002)

2 Introductie Inleiding De onderliggende basis voor dit boek is het ontwikkelen van een kritisch en grondig begrip van kern debatten in strategie en verandering. Het is een centraal thema dat deze relatie is gevormd door leden die hun organisatie begrijpen en kwesties als strategie en verandering. Dit vormt een basis voor onze discussies van gedachtegangen, subjectiviteit en de ontwikkeling van weerkaatsingen als kern kwesties. We zullen het gezichtspunt verkennen dat zowel strategie en pogingen om managen te veranderen als hersenschim heeft, welke een illusie presenteert van beheersing over een onzekere wereld. Dit is een uitdaging, en ultieme voldoening, zienswijze van complexiteit, turbulentie en de soorten benaderingen vereist van de manager die verder gaat dan basisrecepten in het ontwikkelen van strategie en het managen van verandering. Deze thema s worden uitgedrukt in de drie delen die dit boek omvat. In de volgende paragrafen zullen we aangeven hoe deze thema s uitgespeeld worden. Deel 1: Stromingen in strategie en verandering. In hoofdstuk 1 zetten we het decor door het verkennen van de basis benadering van strategie en verandering. Schrijven over management en strategie is een echt 20 ste eeuw verschijnsel. Het moderne paradigma in management relateert veel van zijn elementen direct van de Cartesian-Newtonian synthese van welke brosse logica en denken gebaseerd op either/or een essentieel element is. Dit paradigma verenigd een epistimologische en wetenschappelijke methode welke als de basis van sound knowledge gezien konden worden. Dit voorziet een geloofssysteem welke managers kunnen aannemen. Het moderne paradigma is zo sterk dat het nog steeds een fundamentele determinant van management en organisatie activiteiten is. Gedurende de tijd zijn partiele alternatieven jegens de rationele benadering geofferd. Misschien het meest bekend is de losmakende proces benadering, verdedigd door Mintzberg. Een andere modificatie is de human relations perspectief. Springend van deze, Human resource management verschijnt als een andere betekenis van beheersing, ofschoon meer subtiel en menselijk dan de rationele benadering. Andere toegevoegde en gewijzigde dimensies zijn open systemen theorie en de contingency benadering. Relativiteittheorie en quantum theorie dagen de voornaamste concepten van de Cartesian zienswijze en Newtoninan mechanieken uit. Ze doen niet de waarde en gebruik van het moderne paradigma ontkennen. Ze helpen ons eerder naar een rijkere, meer omvattende, manier van denken en acteren in management, strategie en organisatie ontwikkeling. Ze hebben ook voor het management implicaties, sinds ze vele benaderingen en ideeën uitdagen die vertrouwen op het geloof dat er een enkelvoudig perspectief kan zijn en een enkelvoudig concept van rationaliteit. Dit thema ontwikkeld vele hoofdstukken van het boek. Sommige van deze kwesties zijn opgenomen in hoofdstuk 2. We verkennen het idee van organisatiecultuur aangezien het ontwikkeld is vanuit aan aantal verschillende perspectieven. We starten met de realist positie. Voor de meeste realisten, wordt cultuur behandeld als functioneel en een subsysteem van de organisatie. Deze positie is karakteristiek verbonden aan ideeën dat cultuurverandering gemanaged kan worden. Binnen de veronderstellingen van corporate cultuur is er een algemene opvatting dat het zowel mogelijk als wenselijk is een overkoepelende verenigbare cultuur te ontwikkelen. Het idee dat organisatiecultuur gezien kan worden als een vorm van dominantie overtreft de kernstromingen in de manieren in welke het gezien kan worden als onderliggend proces gedurende strategische verandering. Er zijn, hoe dan ook, een aantal manieren die het begrijpen van organisatiecultuur zien als problematisch. Er wordt een beeld ontwikkelend dat suggereert dat teveel aandacht aan het concept van corporate cultuur of organisatiecultuur

3 gevaarlijk is. In dit hoofdstuk ontwikkelen we een meer wederkerende (afspiegelende) benadering. Stromingen van cultuur worden gelinkt met de stromingen die we behandelen in hoofdstuk 3 waar we het idee van de organisatie mindset en het organisatieparadigma verkennen. Mindsets lijken te opereren op 2 levels- een oppervlakte level, waar gemakkelijk toegang tot verkregen kan worden, en een dieper level dat het begrijpen van onbewustheid en voorkennis elementen betrekt. Het is het gedeelte van de mindset dat opereert op de onbewustheid en voorkennis levels die betrokken zijn bij kernstromingen van organisatie fantasie, de soorten van innerlijke betekenis die leden vormen van de organisatie en hun creatie van organisatie werkelijkheid. Wat op een dieper level speelt zijn concurrerende mindsets in relatie tot enkele belangrijke veranderingsprocessen. In dit hoofdstuk ideologieën, oorspronkelijke modellen, en gemeenschappen uit de praktijk zijn beschouwd in verband met het concept van mindsets. We bevelen 2 belangrijke thema s aan die een radicaal nieuw begrip van management mindset kunnen representeren (tenzij ze meer technieken verkrijgen). We kijken naar de ontwikkeling van emotioneel en spiritueel begrip in het management gedurende verandering. In plaats van integratie bereiken van de persoonlijke mindset in gebondenheid in de organisatie moet er juist afgerekend worden op de emotionele en spirituele elementen. Gesuggereerd wordt dat de ontwikkeling van emotionele intelligentie gerelateerd is aan het concept van emotionele bekwaamheden. Deze onderwerpen linken met kwesties van wederkering en kritische theorie, welke overwogen worden in latere hoofdstukken. Deel 2: Nieuwe benaderingen van verandering en macht. In hoofdstuk 4 verkennen we een dynamische kern in het management dat aan verandering onderhevig is. We kijken naar conceptualiseringen van managementmacht in strategieën gedurende verandering. Deze kwesties begrijpen kan moeilijk zijn, niet ten minste omdat veel managers onwillig lijken het gebruik van macht toe te staan. Het is nog nooit beargumenteerd dat managers moeten begrijpen hoe macht uitwerking heeft ten einde te interveniëren en daarmee organisaties te veranderen. Een gezamenlijke gedachte die ten grondslag ligt aan vele strategie schrijfstukken is dat het gebruik maken van macht iets is dat het hele ledental van een organisatie bevoordeelt. Vanuit dit uniforme perspectief, macht als een concept is nauwelijks benoemd. Bestuursideologie bedient de verwarring in het gebruik van macht van degene die de consequenties ondergaan. Vanuit een andere perspectief, dat van de pluralist, is macht het medium waardoor conflicterende belangen opgelost worden, doordat verschillende groepen en individuen in hun streven naar afzonderlijke (sectionele) belangen, verschillende bronnen van macht mobiliseren en zekerstellen. Andere pluralisten concentreren zich op de variërende wijze waarop machtsbronnen verdeeld worden binnen een organisatie door de tijd heen. Hierna gaan we naar de overweging voor een radicale benadering van macht. Dit perspectief is gefundeerd op de aanname dat de samenleving en constituties in een staat van confrontatie staan tussen fundamenteel tegengestelde, onverzoenbare, op sociale klassen gebaseerde belangen. Middels deze kijk is macht een ongelijk verdeeld fenomeen. Geargumenteerd wordt dat de materiele en symbolische macht van de eigenaars en management die van arbeid verreweg overtreffen. In dit hoofdstuk zullen we laten zien dat door de radicale perspectieven ten aanzien van macht tegen epistemologische problemen werd aangelopen, die de aandrang hebben gegeven tot een postmodern standpunt. Dit problematiseert radicale bemoeienissen met de emancipatie van de onderdrukten. Dit had een nauwe link met de overweging van de significantie van de Kritische Theorie (KT) in het begrijpen van problemen met betrekking tot

4 verandering. Hier, de ontwikkeling van reflexivity 1 als een deel van organisationele bekwaamheid, wordt gezien als een cruciaal elementen in het managen van verandering. Er was in recente jaren een groeiende interesse in de KT als een benadering tot het ontwikkelen van een nieuw begrip van organisaties. In hoofdstuk 5 zullen we kijken naar de manieren waarop de KT kan helpen bij de ontwikkeling van begrip voor veranderingsvraagstukken. Door het volgen van een ontologisch- realistische visie op sociaalconstructivisme, KT ondermijnt de epistemologische autoriteit van management en eist een overweging van het sociale proces dat elke claim van kennis ondersteunt en legitimeert. Een fundamenteel aspect van KT is de ontwikkeling van zelfkennis en door, zelfreflectie gegenereerd, begrip. Zelfreflectie onthult voorgaande, niet erkende verdraaiingen en maakt het bewustzijn van de link tussen kennis en belang mogelijk. Het doel van KT is het begrijpen van de manier waarop managementtaken, zoals strategie en verandering, zijn ontwikkeld en gelegitimeerd binnen het verschuivende terrein van asymmetrische machtsrelaties. Dit doet de KT door het blootleggen van de creatieve rol van onderliggende sociale waarden, partiele belangen en machtsrelaties in het produceren van deze uitoefeningen. KT-onderzoek poogt te voorzien in een verantwoording van de sociaal geconstrueerde kennis en de bedoeling die actoren ontplooien in het zinvol maken van de organisationele realiteit of zij nu managementtheoretici, uitoefenaars of werknemers zijn. KT heeft als doel emanciperend te zijn door middel van het mogelijk maken van de analyse van de, variërende voor lief genomen sociale constructies van de realiteit door organisationele gemeenschappen, die hun verschillende manieren van uitoefening, belangen en motieven uitten. Niettemin zijn de KT programma s niet zonder haar problemen en contradicties. In hoofdstuk 6 hebben het doel om de verschillen tussen KT en het post modernisme vast te stellen. Om de implicaties van postmodernisme voor ons begrip van de veranderingsstrategie te illustreren, zoeken we deze in termen van het ontleden van teksten, genealogie en de krachtige waarheidseffecten van verhalen en verhandelingen 2 (bedoeld wordt:system of thought, expression and practice, which gives rules for articulating experiences). Eerder, dan het kijken naar strategie als een bron voor analysering en verandering van organisaties, behandelt de postmodernistische analyse strategie als een fenomeen voor kritisch onderzoek door de aandacht te focussen op hoe het samenstelt en is samengesteld door sociale relaties. Iedere strategische kennis wordt als het ware gezien als de uitkomst van een bepaalde verhandeling met zijn eigen vorm van verplichting, samengesteld bij zijn eigen regels, structuren en epistemische criteria: een sociaal product dat sociale relaties produceert. Postmodernisten claimen niet de waarheid te produceren over strategie. Zij zien waarheid als een subjectieve uitkomst of effect van sociale relaties die ten grondslag liggen aan strategische verhandelingen en verhalen. Het individu is daardoor gevormd (samengesteld) door de blootstelling aan historische en sociale toevallige verhandelingen; door leren een verhandeling te spreken, spreekt de verhandeling tot de individu door middel van het structuren zijn/ haar ervaringen en definities van wie zij/ hij is. Mensen binnen organisaties mogen verschillend zijn volgens hun participatie in een verhandeling die hun subjectiviteit vormt. Bijvoorbeeld, groepen die strategische verhandelingen accepteren en ontplooien, 1 (Self)-Reflexivity can be defined as The scientific observers objectification of structure as well as strategy was seen as placing the actors in a framework not of their own making but one produced by the observer, (ECA 1996: 1270). 2 Volgens Foucault: een vertoog (discourse) is het geheel aan redenaties waarmee een onderwerp in een bepaald perspectief wordt gezet. Het vertoog wordt gevormd door de geschreven of gesproken teksten rond een onderwerp

5 ervaren een aura van expertise en ontlenen privileges binnen de organisationele hiërarchie, degene die niet in staat zijn of die verhandelingen niet willen ontplooien verliezen status. Binnen een verhandeling kan een verticale rangorde van macht zijn, maar het punt is dat er altijd meerdere verhandelingen spelen. Wanneer we strategisch management en verandering doceren, is een veelvoorkomende respons van managers dat ze zich prettig voelen bij de rationele planningsbenadering, die zij rechtlijnig vinden. Wat biedt de complexiteitstheorie ons verder? De ideeën die worden besproken in hoofdstuk 7 voorzien in een raamwerk voor een samenhangende en vruchtbare benadering van strategisch management en kan gebruikt worden in de discussie met mensen wanneer de waarde van deze benadering wordt verdedigd. We onderzoeken de bijdrage die de complexiteitstheorie kan hebben in het managen van verandering. Ons doel is om de sleutel principes die voortkomen uit de complexiteitstheorie te identificeren, en deze te relateren aan logica en taal, die op hun beurt leiden tot de overweging voor het gebruik van metaforen, paradoxen en dialogen in management. Dit debat vormt de link met de discussies omtrent de rol van macht in en tussen organisaties, zoals besproken in hoofdstuk 4. Dit hoofdstuk onderzoekt eveneens de manieren waarop de complexiteitstheorie gebruik maakt van zowel de KT alsmede het postmodernisme, hiermee biedt zij een rijke en bruikbare benadering voor het veranderen van management en organisatieontwikkeling. De interesse in de complexiteitstheorie is mede gerezen uit de desillusie van planningssystemen op de zoektocht naar het voorspellen van de toekomst. Het argument in de complexiteitstheorie dat een systeem nooit een staat van evenwicht zal bereiken heeft evens de interesse gewekt. In contrast met de reductionistische benadering van traditionele strategische planning, de complexiteitstheorie neemt emergentie serieus. Complex adaptive systems zijn leersystemen, en beargumenteerd kan worden dat leren meer waarschijnlijk is in Pluralistische en Open arena s. Wij nemen ook de uitdaging om een stap verder te gaan met binair denken, bij het overwegen van crisp en fuzzy logica. Crips, 2 waarden logica, faciliteert een stijf, strak perspectief de scherpe grens tussen organisatie en omgeving, de duidelijke categorisatie van gebeurtenissen en omstandigheden. We kunnen de scherpe grenzen binnen en tussen organisaties vervangen door wazige grenzen. Er is een belangrijke link tussen fuzzy logica en de complexiteitstheorie, waarin met de hoge spanning van de grens tussen orde en chaos rekening wordt gehouden de meest creatieve arena. Tot vandaag de dag zijn er weinig pogingen geweest om deze benadering toe te passen in de managementtheorie, maar wij geloven dat er een aanzienlijke rijkheid in ligt. Deel 3: Het linken van verandering aan de huidige thema s. De discussie over complexiteit leidt tot een beschouwing van issues van verandering en het ontwerp van organisaties in hoofdstuk 8. In dit hoofdstuk verkennen we de debatten over het ontwerp van organisaties. Met de groei van het concept van organisatie-kennis producenten is er een beweging geweest die afstand neemt van de organisatie die ontworpen is als zijnde taakgeoriënteerd naar organisaties die procesgeoriënteerd zijn. In dit verband wordt het beslissen van het management subjectief; organisatieontwerpen moeten de behoefte erkennen dat beslissingen door leden het beste is dat kan worden gedaan onder de geldende omstandigheden. Om de context van dit hoofdstuk te begrijpen, moeten we kijken naar twee belangrijke voorschrijvende benaderingen om te ontwerpen, die de laatste jaren tot het managementdenken is doorgedrongen. Er bestaat een verkenning van het terugdringen van het aantal hiërarchische lagen als onderdeel van strategieontwerp dat door organisaties wordt gebruikt als retoriek om te restructureren of re-engineer om effectever te worden. De tweede benadering is om te ontwerpen is bezuinigen. We laten zien hoe deze voorschrijvende benadering om te ontwerpen is verschoven van mode tot strategische vereiste om een problematische status te veronderstellen.

6 In dit hoofdstuk wordt een realistisch perspectief van het moderne/postmoderne debat onder de loep genomen. We suggereren dat we zowel het modernisme als het postmodernisme kunnen beschouwen als praktische narratives (=verhalen die worden verteld) over speciale vormen van organisaties en laten we zien hoe een geschikte mix van deze narratives nieuwe en innovatieve organisatieontwerpen kunnen produceren die passen bij hun doel. Een belangrijk punt in dit hoofdstuk is dat ontwerp issues zorgvuldig en overdacht vakmanschap vereisen in plaats van te vertrouwen op oprechte voorschriften. Dit is gerelateerd aan een ondersteunend thema in dit boek, namelijk het ontwikkelen en begrijpen van de mindset en de ontwikkeling van gewoonten van wederkerigheid als onderdeel van het kennisniveau van organisatieleden. Dus hoofdstuk 8 houdt zich bezig met de essentiële interne ontwerpkwesties. Hoofdstuk 9 houdt zich bezig met de verkenning van de essentiële wazige relaties tussen de organisatie en haar omgeving. We beschouwen de wijze waarop een significant deel van de organisatieomgeving van belang kan zijn voor andere organisaties. We verkennen het gebruik van ecologische thema s als metafoor en relateert deze aan bedere ecologische thema s. Dit is een belangrijk onderwerp om veranderingsissues te begrijpen, omdat aandacht voor de omgeving deel uitmaakt van de overall benadering van risico management dat door vele organisaties wordt nagestreefd. In dit hoofdstuk kijken we ook naar de relatie tussen de organisatie en de natuurlijke omgeving. We suggereren dat de respons op de omgeving (als symbool, nationale en internationale wetgeving) op verschillende niveaus plaatsvindt. Op niveau I zijn organisaties volledig reactief. In deze gedaante zijn ze reactief en reageren niet op omgevingsinitiatieven. Niveau II en III zijn bemiddelende stadia. Niveau IV staat voor integratie waar de organisationele omgevingswaarden, houdingen, opvattingen en cultuur volledige steun voor de omgeving laten zien. De beweging van niveau I naar niveau IV houdt zich essentieel bezig met de shift van een mindset die naar de wereld kijkt als een object out-there waarvoor de organisatie geen verantwoordelijkheid draagt. De doordringende mindset op Niveau I zegt dat de organisatie niets meer is dan een kurk die herwaarts en derwaarts wordt geslingerd door de wisselvalligheid van het lot. Dit staat in contrast met de mindset op Niveau IV, die holistisch is, waarbij het denken over en het handelen in de omgeving en de ecologie sterk zijn geïntegreerd in het belangrijkste doel van de organisatie. Dit staat in verband met de kernthema s van de Kritische Theorie en de ontwikkeling van wederkerigheid in het begrijpen van de eigen ik, de organisatie en de relatie van de organisatie met de omgeving. Deel 4: Hoe gebeurt het allemaal? Een belangrijk kenmerk van de modernistische benadering ten aanzien van veranderingsmanagement is dat er verschillende strategische mengvormen zijn die de mindset van beslissers ondersteunen en veranderingsmanagement benadert. Het proces waarbij deze voorgeschreven veranderingsbenaderingen functioneren, wordt in hoofdstuk 10 beschouwd. Er worden veranderingsbenaderingen ontwikkeld die alternatieven voor de voorgeschreven strategie representeren. We vragen ons af: zijn er veranderingsbenaderingen die niet voorgeschreven zijn of zijn alle strategieën op de een of andere manier voorgeschreven. Vervolgens suggereren we dat het mogelijk is om subtiliteit te ontwikkelen in het gebruik van strategische voorschrijvingen en voorgeschreven veranderingbenaderingen door het proces van organisationele wederkerigheid. We kijken met vier dominante benaderingen naar het proces waarbij veranderingsissues zich verbinden aan de dominante strategische mindset, of voorschrijving binnen de organisatie. Het bereik loopt van een benadering die wordt gedreven tot maximalisatie van shareholder interest tot strategiemodellen die voortkomen uit de subjectieve, locale kennis van organisatieleden. We suggereren dat alle strategiebenaderingen hun eigen sterkten en beperkingen hebben. We veronderstellen dat welke voorschrijving er ook is aangenomen, implementatieissues en veranderingsmanagement rust op de mate waarin er diepte en wederkerig begrip van de aard van de voorschrijving of benadering is, evenals de aard van haar implicaties.

7 In hoofdstuk 11 kijken we naar twee filosofisch geschakelde veranderingsbenaderingen: Action Research en Whole Systems Events. Deze nemen ons verder dan vele essentiële voorschrijving-gedreven veranderingsbenaderingen die in hoofdstuk 10 beschouwd zijn, hoewel deze benaderingen een praktische uitkomst representeren van wat wij de subjectieve benadering voor strategie en verandering noemen. We kijken naar de verschillende vormen van Action Research, maar richten ons in het bijzonder op de manieren waarin het is ingesloten in de wetenschappelijke benadering, systematische inlichtingen en processen die zelf-reflectie aanmoedigen. Vervolgens beschouwen we Action Learning, die een andere afkomst dan Action Research heeft. Er zijn verschillende benaderingen bepaald. De relatie tussen Action Research en Action Learning is niet vaak besproken. We suggereren dat er een duidelijke relatie is. Deze twee benaderingen zijn geplaatst in de context van het Whole Systems Event. Dit Event brengt een groot aantal mensen een aantal dagen bij elkaar. Tezamen ondernemen zijn gestructureerde, cumulatieve taken. Er zijn een aantal minimum vereisten gesteld, die in verband staan met de kernwaarden. We suggereren dat het Whole Systems Event een levensvatbare benadering biedt voor veranderingsmanagement. Het Event is niet top-down, zoals strategische planning is. Het is ook niet simpel adviesgevend, zoals logisch incrementalisme dat wel is. Participatie van vele verschillende mensen is mogelijk: de democratische idealen uit de Kritische Theorie (hoofdstuk 5) zijn aanwezig. De link tussen denken en doen wordt benadrukt. Dit bemoedigt wederkerigheid. Bestaande machtsstructuren worden zover mogelijk opgeschort. Dit betekent dat leden de potentie hebben om te praten met het idee dat er gelijkheid in rede is. Tenslotte is er de uitdaging om te beheersen. In de Whole Systems Event verschaft de structuur een volgorde waarin er chaos bestaat: wat er gebeurt in het proces, en wat de uitkomst is, wordt noch beheerst noch voorspeld. Dit optimaliseert de kansen voor creativiteit. In het laatste hoofdstuk verkennen we een blijvend thema, dat gedurende het schrijven van dit boek is opgekomen. Dit is de behoefte aan wederkerigheid voor het deel van de managementonderzoekers en uitvoerders gedurende hun verplichting met organisaties een veranderingsmanagement-processen. We voegen vele thema s van dit boek samen om te verkennen hoe deze zijn gerelateerd aan de verschillende vormen van wederkerigheid, evenals de behoefte op het deel van de veranderingsagent om volledig begrip te ontwikkelen voor de situatie.

8 H1 :The Rationalist Approach to Strategy and Change Doel van het hoofdstuk - Het verkennen van het moderne benadering in het management denken. - De oorsprong van deze moderne benadering verkennen. - Ontwikkeling van wetenschappelijk denken verkennen. - Welke limiet(en) heeft het management met betrekking tot deze moderne benadering? Over management en strategie is in de 20 e eeuw veel geschreven. Globalisation, allianties, joint ventures, TQM, Business Process Re-engineering etc zijn veel voorkomende begrippen. Echter deze begrippen zijn enkel opnieuw uitgevonden, in een nieuw jasje gegoten. Het modern paradigma kent ook haar oorsprong enkele eeuwen geleden (Cartesian- Newtonian synthesis). De pure vorm van het paradigma is na veel kritiek verzwakt en uitgebreid. Dit aangepaste moderne paradigma is dominant aanwezig in het huidige managementdenken waarbij gedacht moet worden aan het plannen en analytisch benaderen van strategie en verandering. Paradigma s Definitie paradigma: Het totaal van gedachten, percepties en waarde welke een visie vormen van de realiteit. Deze visie is de basis voor de manier dat een maatschappij zichzelf organiseert. Er zijn drie paradigma niveaus, namelijk: Paradigma toeschrijven aan één organisatie. Rechtvaardige benadering naar management, strategie en organisatie door wetenschappers en uitvoerders. Het geloof, kennis en houding gericht op kracht waarop de managementbenadering is gebaseerd. Moderne paradigma Wetenschappers hebben parameters en principes gezocht zodat de management wetenschap opgenomen kan worden. De zeven principes van het moderne paradigma betreffen de volgende: Logic: synoniem voor rationaliteit Linear thinking: lineair denken Quantification: Kwantitatieven methoden (belangrijk) Cause and effect: oorzaak-gevolg (verbanden leggen tussen variabelen) Reductionism: Reductionisme (zoeken naar basiselementen) Split between thinking and doing: opsplitsing denken en doen (iemand moet het denkwerk verrichtten, namelijk en management, en een ander moet het uitvoeren volgens opgestelde procedures. Control: beheersing Het moderne paradigma kenmerkt zich met name doordat elke stage volgt op de vorige (lineair denken en oorzaak-gevolg) en door de scheiding tussen analyse/keuze met implementatie. Hoewel veel huidige managers het zullen ontkennen zijn vele kenmerken, principes terug te vinden in de huidige managementstijl van zijn of haar organisatie. De assumpties van het moderne paradigma zijn ook aanwezig in de theorie van managementbeslissingen, namelijk de fase van generatie van informatie, gevolg door analyse, gevolg door de keuze voor de beste optie. Dus het gevolg is: experts (managers) overheersen dankzij de kennis en posities welke ze innemen.

9 Aangezien vrijwel geen enkele manager compleet rationeel is of kan handelen aangevuld met de mate van tevredenheid was het verlangen daar om het menselijke element toe te voegen aan bovengenoemde leiderschapstijl. Het doel was dat de machine menselijker moest worden en de focus moest komen te liggen op de organisatiecultuur. Een ander feit was dat herkend werd dat de omgeving belangrijk was en dat het niet gezien moest worden als to-be-out-there. Er ontstond dus een debat over of er één beste manier is van managen of dat er een contingentiebenadering nodig was. (maw: relativering of vervanging dominantie van het modern paradigma). Er waren enkele gemeenschappelijke gedachten zoals: het herkennen van de problematiek van de pure vorm die er tot dan toe was, de acceptatie van de belangrijkheid van strategische planning en organisatiecultuur, de wens naar menselijke bureaucratieën/ organisaties en tot slot het zien van organisaties als open systemen. Onderstaande tabel geeft verandering weer van traditionele paradigma naar het paradigma zoals momenteel geaccepteerd als basis van de managementtheorie. (let op implementatie van bovenstaande gedachten). Origineel (MP) Rationaliteit Maximalisatie Rationeel beslissen Rationeel ontwerp Lineair Lineair ontwerp Statisch equilibrium Wetenschappelijke methode Logisch Quantificatie Hard Aangepast (Contingentie) Bounded rationaliteit Optimalisatie of tevredenheid Probeer zo rationeel mogelijk te zijn Logisch incrementalisme Cirkelvormig Open systeem Dynamisch equilibrium Kunst en wetenschap Logische en intuïtief Quantificatie waar mogelijk Zacht 5 kenmerken van de nieuwe organisatie (volgens Eccles op basis werk Parker): Kleiner is beter dan groter Minder diversificatie is beter dan meer diversificatie Concurrentie moet plaatsmaken voor samenwerking Formele autoriteit moet afnemen Tijdcyclus moet korter worden De belangrijkste karakteristieken van de nieuwe organisatie (volgens Forester): Afschaffen superieure relaties Organisaties met individuele winst Opleiding binnen organisatie Rechten van individu uitbreiden Individu mobiel maken Elimineren internationale monopolies Vrijheid tot toegang van informatie Beleid makers apart van beslissing makers Ondanks dit nieuwe denken over organisaties is de kritiek natuurlijk daar: hiërarchie domineert het leven. Een goed voorbeeld van een bedrijf welke ingericht is volgens het moderne paradigma is McDonalds. Er is controle over zowel de consumenten als het personeel. Bij het Modern paradigma draait het dus om rationeel strategisch plannen, stabiliteit en controle.

10 Het bouwen op de gedachten van Taylor en Weber (modern paradigma), namelijk de controle en commando economie, is dood. Een organisatie moet de werknemers laten groeien, controle vervangen door overeenstemming, democratisch worden en kunnen leren. Echter vele organisaties blijven bureaucratisch en hanteren nog steeds de traditionele concepten en planning. Waarom is dit, waarom blijft de praktijk achter bij de ontwikkeling in de literatuur? De veranderingen zijn nu pas echt mogelijk, mede gezien de verbetering van de informatietechnologie. Veel management denken is cyclisch, dan weer centralisatie en dan weer decentralisatie, dan weer één financieel centrum dan weer meerdere. Management volgt de hype. Tegenstand met betrekking tot veranderen (met name door middenmanagement) De veranderingen zijn doorgevoerd in organisaties waar het moderne paradigma gehandhaafd blijft. Triple analysis De bovenstaand genoemde vier argumenten sluiten elkaar niet uit, het is mogelijk om een theorie welke op het 4 e argument gebaseerd is maar ook geldige elementen kent van de andere drie. Daarom kan een andere dimensie toegevoegd worden namelijk een multi-perspectieve benadering, dit om niet geheel afhankelijk te zijn van één bepaalde benadering. Deze benadering is geopperd als gevolg van de crisis tussen de V.S en Cuba en afkomstig van Allison. Hij benaderde deze crisis vanuit drie perspectieven: Het rationele actor model Een organisationeel proces model En een bureaucratisch politiek model Deze drie staan voor kennis, geloof (overtuiging) en macht triple analysis Dit terugkoppelend staat het modern paradigma voor een incorporatie van epistemologische (=kennis) en wetenschappelijke methode die de basis vormen van gezond verstand. Cruciaal in de visie op macht hierin; macht wordt gezien als controle/ beheersing van de natuur, machines, systemen, mensen en de toekomst. Volgens Stacey bestrijd dat managers het volgende zeggen over strategische keuzes: Leiders dienen doelen, missies, visies, dromen en intenties te stellen. Leiders moeten ieder inspireren om in de visie te geloven Strategisch management vereist actie, gevat in een lang termijn plan, wat de route is Het doel van strategie is om de capaciteiten van een organisatie te koppelen aan de wensen van de klant op een betere manier dan de concurrentie Succes vloeit voort uit: o het ontwikkelen van een duidelijke visie van wat en waar de toekomst van de organisatie ligt o informatie analyse van hoe de omgeving verandert o het continu matchen van de capaciteiten aan de veranderingen o iedereen dient geïnspireerd te worden om de doelen te halen met gezamenlijke normen Maar is dit ook zo? Schwartz s onderscheidt twee soorten organisaties: 1) de tekstboek organisatie welke opereert als een klok: eenieder waar de rganisatie voor staat en houd zich bezig me het invullen van de missie. Mensen zijn op zich blij met hun werk, ze zijn niet opgewonden, ze werken met elkaar in een ondersteunende coöptatie. Als er management problemen zijn, zijn deze veelal technisch van aard en eenvoudig op te lossen door iemand met de juiste management capaciteiten. 2) The snakepit organisatie (tegenovergesteld); hierbij valt alles uit elkaar en zorgen mensen ervoor dat het niet bij henzelf gebeurd. Niemand weet echt wat er aan de hand is maar ieder wil het wel weten wat er schuilt een gevaar in het niet weten. Mensen werken

11 niet graag met elkaar, en wanneer ze dit wel doen is het puur om de eigen belangen te behartigen. Managers vinden dat ze het goed doen als ze weer een dag overleven. De eerste (klokorganisatie) relateert sterk met de Cartesian-Newtonian synthese en dus ook met het modern paradigma. Het gaat uit van datgene wat behoort te zijn en macht wordt gezien als een legitiem middel voor managers. Ondanks dat er zich alternatieve ontwikkelen van het modern paradigma, blijft het toch zo sterk dat het fundamenteel blijft voor management en organisatie activiteiten. Dit om alles te blijven beheersen, omdat anders het onbekende en chaos zal komen. Er is ook model van darwin (model 1 genoemd) wat gehanteerd wordt wanneer mensen zich bezighouden met vraagstukken welke vernederend of bedreigend zijn. Dit model heeft vier waarden welke actoren willen bevredigen door hun acties: Definieer doelen en tracht ze te realiseren Maximaliseer winst en minimaliseer verlies Minimaliseer negatieve gevoelens Ben rationeel; ben objectief, intellectueel en onderdruk gevoelens De actie strategieën om deze vier waarden te adopteren zijn: Ontwerp en manage de omgeving Bezit en beheers deze taak Bescherm jezelf Beschermen anderen Vier aspecten van het paradigma De gereedschapkist van het modern paradigma bezit vele concepten, raamwerken en instrumenten welke de afgelopen decennia ontwikkeld zijn zoals: SWOT analyse PEST (EC) analyse 5 krachtenmodel Value chain Generieke strategie Ashridhe Missie modellen Kritische succes factoren Balanced scorecard Plan Cultural web Shakeholder analysis Organisatie levenscyclus Portfolio mix Scenarioplanning

12 Ook de volgende kreten worden met het modern paradigma in verband gebracht: controle, objectief, realistisch, analytisch, logisch, voorspelbaar, gestructureerd, gepland, competitive e.d. De volgende kreten worden met de snakepit n verband gebracht; chaos, postmodern, subjectief, niet realistisch, instinctief, onzeker, onvoorspelbaar, ongestructureerde, competitive e.d De snakepit en de klokwerk benadering verschillen van elkaar, veel van de kenmerken van de snakepit zijn redenen voor managers om een klokwerk benadering na te streven, welke gekenmerkt wordt door beheersing. Een aspect is echter hetzelfde in beide namelijk competitive (deze kreet komt in beide bovenstaande rijtjes voor). In het modern paradigma (klokwerk) betekent dit concurrentie in markten en tussen organisaties in de snakepit betekent dit concurrentie binnen de organisatie strijd voor macht. De wortels van het modern paradigma De wortels kunne gevonden worden in de Cartesian-Newtonian synthese. De volgende zes kreten wordt aan deze synthese gekoppeld: rationaliteit, empirisch, wetenschappelijke kennis op basis van experimenten, universeel, vooruitgang en individueel. Het is belangrijk om drie opmerkingen te maken. Ten eerste wetenschappelijkheid is een element, er is ook veel in datgene wat nog niet onderzocht is. Ten tweede de vermelde kritiek is niet ter afbreking van de synthese maar om de beperkingen aan te geven. Ten derde er wordt niet bedoeld dat onderzoek los is van deze synthese, in veel huidig werk staat dit juist centraal. Paradigma s worden als belangrijk gezien bij het begrijpen van hoe mensen werken en acteren, en hoe fundamentele veranderingen in perspectieven zich voordoen. Het onderliggende concept heeft echter een breder perspectief, namelijk het wereldbeeld. Hierbij zijn drie elementen: Het wereldbeeld ligt vooral vast in taalgebruik Veranderingen in perspectief zijn moeilijk waar te nemen omdat de taal niet wezenlijk vernadert en de concepten wel. Er zijn partiele afwijkingen Dus de doorslaggevende factor in de vaststelling van ons wereldbeeld ligt in de taal welke we gebruiken. Dit maakt het dus mogelijk dat er diverse perspectieven zijn welke toch gebaseerd zijn op hetzelfde bewijs. Dus is het mogelijk dat er niet één vast perspectief is maar ook andere, dus taal is zeer belangrijk bij een paradigma. Wetenschappelijke onderzoek programma s Er zijn twee richtingen te onderscheiden: Negatief heuristisch: welke onderzoekspaden mogen we niet bewandelen Positief heuristisch: welke paden moeten we wel bewandelen, een programma welke en keten van complete modellen bezit om de werkelijkheid te simuleren. De Cartesian-Newtonian synthese Het modern paradigma is gebaseerd op wetenschappelijke kijk en wetenschappelijke methode afkomstig van het succes van de cartesian-newtonian synthese. De belangrijkste 5 filosofen welke aan deze synthese hebben bijgedragen zijn: 1. Francis Bacon: hij heeft twee principes m.b.t. de synthese namelijk het mechanisch concept van de realiteit en mannelijke obsessie om te domineren en controle. Een derde item is dat hij uitgaat van een technologische maatschappij gebaseerd op wetenschappelijke rationaliteit en technische vooruitgang (= empirische inductieve methode) 2. Galileo: hij benadrukt het belang wiskunde/ rekenkundigheid. 12

13 3. Descartes: voor hem was wiskunde de zekerheid om dingen te begrijpen. Ook zag hij mensen net als machines, ook door de klokwerk benadering waarbij het gaat om organisatie leden te beheersen. Ook onderscheid Descartes lichaam en geest. (= rationeel deductieve methode) 4. Newton: brengt Bacon s en Descartes s methode bij elkaar en benadrukt dat geen enkel experiment zonder systematische interpretatie en experimenteel bewijs kan leiden tot betrouwbare theorie.dus gig hij verder dan alleen Bacon of Descartes deden. 5. Locke: hij vertaalde de cartesian-newtonian methode naar menselijke wetenschap, blik op de maatschappij waarbij hij keek naar individuen. De kernelementen van de Cartesian-Newtonian methode Capra identificeert 4 concepten welke de basis vormen van de Newtonian methode: Het concept van absolute ruimte en tijd, en van separate materiële objecten welke in deze ruimte bewegen en mechanisch met elkaar interacteren. Het concept van fundamentele krachten. Het concept van fundamentele wetten welke de beweging en interactie van materiële objecten beschrijven in termen van kwalitatieve relaties. Het concept van rigoureuze bereidheid en de notie van een objectieve beschrijving van de natuur. Op basis hiervan kunnen de volgende thema s identificeren. Automatisme en reductionisme Automatisme legt ons uit wat de toepassingen zijn van macht en individuele dingen door de dingen uiteen te rafelen waardoor we ze kunnen begrijpen. Kwantificatie Hierbij gaat het om de importantie van het kwantificeren van de Newtonian wetenschap. Hier wordt weer benadrukt hoe belangrijk wiskunde/ rekenkundigheid voor wetenschap is. Determinisme en voorspelling Determinisme vloeit direct voort uit reductionisme. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat er wetenschappelijke wetten dienen te zijn welke alles kunnen voorspellen wat er gebeurt in het universum, wanneer we de complete staat van het universum op één moment zouden weten. Een kern element is de gevolg effect, als aangetoond kan worden dat deze direct en voorspelbaar zijn dan heeft strategische planning sterktes, zonder deze basis moet hieraan getwijfeld worden. Crisp logica Deze logica is gebaseerd op enerzijds/ of. Veronderstellingen kunnen dus waar of niet waar zij (tweewaardig). De economische en evolutie dimensies Het modern paradigma in management kent veel elementen afkomstig van de Cartesian- Newtonian synthese. Hierbij valt ten eerste op dat economie gezien wordt met competitieve strategie en ten tweede met de evolutie theorie. Scheuren in de Cartesian-Newtonian synthese Deze synthese heeft veel succes gehad zoveel dat het huidige denken nog steeds domineert. Echter drie scheuren werden ontdekt: Niet euclidische geometrie: formulatie in de wiskunde begon met Euclid, wie vijf grondstellingen aangaf voor de werkelijkheid. Er waren altijd al twijfels over de 5 e grondstelling, na vele pogingen wed uiteindelijk aangetoond dat deze 5 e grondstelling niet waar was. 13

14 Gödel en Hilbert s vormelijkheid: de scheiding tussen de grondstellingen en de echte wereld betekende dat nieuwe bewijzen voor de grondstellingen nodig waren, omdat niet alles zomaar aangenomen meer kon worden. Wiskundigen hoopten door een rigoureuze formulering van wiskunde de wereld weer begrepen kon worden. Dit middels 2 condities: consistentie en compleetheid. Dit was het doel van de school geleid door Hilbert. Echter in 1931 gooide Godel dit alles onderuit. Quantum mechanica (hoeveelheid): dit bestrijd de crisp logica. Conclusie De Cartesian-Newtonian methode is niet zozeer fout maar eerder beperkt. Hoewel in vele alledaagse Newton s methoden en Euclidische geometrie opgaan is dit niet altijd het geval. We worden niet gedwongen om keuzes te maken tussen rationele planning en andere mogelijkheden, want we hebben meerdere opties (Wilmots), drie te weten: 1. het conservatieve pad; welke de waarde van het modernity tijdperk benadrukt. Dit pad houd vol met het modern paradigma. 2. een pad dat crisissen omhelst; hierin wordt de vrijheid benadrukt, hier wordt de zoektocht naar perfectie verworpen door het doorspitten van chaos. 3. een pad van het postmodern paradigma, waarin praktijk en theorie uitgedaagd worden. Het kent de volgende kenmerken: a. het negeert niet de waarde en het gebruik van het modern paradigma b. maar helpt ons met een ruimere manier van denken op het gebied van management, strategie en organisationele ontwikkeling. c. het zorgt voor legitimiteit. 14

15 H2 : Culture and change management: essential debate or essentially a digression? In dit hoofdstuk worden de verschillende perspectieven van cultuur behandeld, met het idee dat cultuur verkend kan worden vanuit een realistisch perspectief. Cultuur is een organisatorisch aspect die leden bij elkaar brengt (bind). Cultuur bepaalt de normatieve controle binnen een organisatie, het verschaft een muur tegen de huidige en toekomstige twijfel en onzekerheid en cultuur geeft een collectief gevoel die een bepaald niveau van autonomie toestaat. Realisten hebben verschillende benaderingen om cultuur te begrijpen. Overeenkomstig tussen de verschillende benaderingen is dat verschillende elementen van cultuur gedefinieerd kan worden dmv verfijningen. Maar er is wel een belangrijk essentie om cultuur te begrijpen, namelijk: cultuur betreft de bedoelingen die leden geven aan verleden, huidige en geanticipeerde toekomstige ervaringen en manieren waarmee deze bedoelingen gedeeld zijn. Volgens Clifford Geertz is cultuur: cultuur verwijst naar een historisch overgedragen patroon van bedoelingen/ betekenissen (Engels: means) uitgedrukt in symbolen; een systeem van concepties uitgedrukt in symbolische vormen om te kunnen communiceren, handhaven en ontwikkelen van kennis en de andere elementen die overgedragen kunnen worden. Volgens Schein (1981) wordt cultuur ondergebracht in verschillende lagen. Schein analyseert cultuur in termen van koppelingen tussen drie niveaus van cultuur. In het midden van het model bevinden de basis assumpties die diep geworteld en aangenomen worden en niet open genoeg zijn om te kunnen onderzoeken. Op het 2 e niveau van het model bevinden zich te core values, zoals strategische doelen en filosofieën. Op het 3 e niveau zijn er voorwerpen van het organisatorisch leven die aansluiten bij zichtbare organisatiestructuren en processen. De Bath Consulting Group (hawkins, 1997) heeft een ander model om cultuur te kunnen definiëren. Zij beschouwen cultuur als drie bouwstenen die nauw met elkaar geïntegreerd zijn. Deze bouwstenen zijn: Espoused culture: openbare presentatie van cultuur; Enacted culture: cultuur die geleefd wordt en verbaal uitgedrukt kan worden; Unconscious culture: onbewuste kennis, wordt collectief nageleefd, maar wordt niet bewust herkend en kan niet verbaal uitgedrukt worden (dit is een diep niveau). Figuur 2.1 (p. 51) laat zien dat cultuur0lagen met elkaar verweven zijn, maar de grenzen van de elementen zijn doordringbaar. Deze model0vorm is designed om aan te geven dat er diepe cultuurelementen zijn om te ontdekken dan sommige auteurs beweren. Het startpunt van dit model is (zoals bij de meeste representaties van cultuur) de zuilen van cultuur. De buitenste laag bestaat uit de meest trouwe beschrijving van cultuur identiteit van een bedrijf (logo s, symbolen etc). Schein beweert dat de meer oppervlakkige aspecten van cultuur handelbaar zijn, maar moeilijk te interpreteren. Hij beweert dat de interpretatie van cultuur onzeker is, want wanneer organisaties geobserveerd worden, brengt de observator de organisatiecultuur in kaart die gebaseerd is op zijn ideeën (subjectief). Om cultuur te begrijpen is het belangrijk dat je niet alleen cultuur begrijpt vanuit het perspectief van de designer, maar ook vanuit de interpretaties en betekenissen van anderen. In het hart van cultuur zijn 4 elementen (fig. 2.1). Collin en Porras zeggen dat core ideology de som is van core values (die de essentiële en blijvende principes van een organisatie zijn) en de core purpose (dit zijn de fundamentele reden van bestaan van een organisatie om winst/ geld te genereren). Het is erkend dat organisaties zowel duidelijke als minder duidelijke, op de toekomst gerichte values en purposes hebben. Trice en Beyer geven aan 15

16 dat een sterke ideology, organisatorischeetnocentrisme kan veroorzaken en coöperatie en coördinatie kan hinderen. Dwz dat core ideology en core value een functionele als niet functionele elementen kunnen teweegbrengen. Nav bovenstaande, in een vrijwel realistische traditie, is cultuur doelbewust, het is niet zomaar een component van het organisatorische leven, maar cultuur is de motor voor de effectiviteit van een organisatie. De functionele traditie beschouwt cultuur als een doelbewust fenomeen en cultuur levert een betekenisvolle structuur waarin leden hun leven kunnen regelen. Vanuit een modernistische traditie wordt kennis over cultuur gezien als een management tool en cultuur zelf is een variabele die gemanipuleerd kan worden. Vanuit deze laatste traditie beschouwen de meeste auteurs cultuur als een verborgen kern van core meanings en de core values brengen de leden samen. In dit opzicht wordt bedoeld dat cultuur iets is dat een organisatie heeft en niet iets dat een organisatie is. (It is something that an organization has rather than is ). Organisaties hebben ene cultuur omdat er volgens de menselijke conditie er behoefte is aan orde en consistentie zodat assumpties gevormd worden in culturele paradigma s. Vanuit een functioneel perspectief is cultuur de opeengestapelde kennis van een bepaald groep (Schein). Binnen een stabiele en gedeelde historie, leiden de behoeftes voor spaarzaamheid, consistentie en betekenissen tot de gedeelde elementen die in een patroon gevormd worden en dit wordt (volgens Schein) cultuur genoemd. Centraal van het functionalistische paradigma, is een begrip van cultuur de balans tussen het individu, de groep en de organisatie. Verder is de voornaamste zorg de vorming van onze ervaringen met de rol van waardesystemen. Het is een perspectief van cultuur die het idee opwekt dat cultuur (zoals bij alle sociale verschijnselen) een functie heeft. Het diepgaande van cultuur is dat cultuur als concreet verschijnsel, een antwoord krijgt op orde problemen. Het op gang brengen van cultuur gebeurt bij de verzoening tussen persoonlijke motivaties en de meer algemene patronen wat door Parson social system wordt genoemd. Hij beweert dat een social system een netwerk is van sociale relaties. Om orde te creeren is er behoefte aan relational institutions (patroon van relaties dmv status en rol van partijen in het interactieve proces). Verder beweert Parson dat op een ander niveau, bepaalde actoren (individu of groep) onafhankelijk opereren van alle moreel-integratieve patronen van het social system. Om het risico van onafhankelijkheid te voorkomen is een aspect van cultuur regelbaar. Schein beweert dat wat hij de basisassumpties noemt, gedeeld zijn door leden van de organisatie die de problemen van externe aanpassing en interne integratie oplost, die goed genoeg zijn om geldig te verklaren en daarmee aan nieuwe leden geleerd worden als de juiste manier om te denken en te doen. Op deze manier zijn de rituelen die deel uitmaken van organisatiecultuur vormen die georiënteerd zijn tov een geordende en georganiseerd sociaal gedrag en gebruikelijke wereldopvatting. Volgens Parson is een cultural institution de inhoud van de betrokken instellingen bestaan uit cultureel georiënteerde patronen. Het bestaat uit beliefs van uitgedrukt symbolen. In organisatorische termen, verwijst Parson naar die aspecten van het organisatieleven die bijv. gezien kunnen worden als idealen waar leden zich naar verlangen maar die in het dagelijks gedrag van handelingen niet haalbaar zijn of tegenstrijdig zijn met andere idealen. 16

17 Indien er sprake is van vrijheid binnen status en rolverdeling in organisaties, dan ontwikkelt het systeem compenserende veranderingen dmv een sterker spanning in het regelend raamwerk. Zowel bij Parson als bij ander auteurs is er een trend om het niet functioneren van cultuur te negeren. Een recent model dat cultuur als subsysteem van een organisatie beschouwt, is de Cultural Web (Johnson en Scholes). Dit model zegt dat de mogelijkheid bestaat dat een representatie van de aangenomen assumpties of paradigma s van een organisatie en de fysieke uiting van organisatiecultuur als subsysteem van een organisatie niet makkelijk te veranderen is en daardoor schaadt cultuur de ontwikkeling van organisatiestrategieën. Mumby maakt onderscheid tussen twee benaderingen van cultuur: Bij de eerste benadering is er sprake van een begrip waarbij de aanhangers van deze benadering management en organisatiecultuur steunen en actief bevorderen. Dit expliciete management orientatie ziet cultuur als een organisatie variabele (iets wat een organisatie heeft) die gemanipuleerd kan worden zodat het als beste aansluit bij de behoeften van een organisatie. De grondreden voor verandering ligt bij efficiency, productiviteit en werknemers moraal. Bij de tweede benadering is er sprake van een meervoud aan culturen binnen een organisatie, zodat de organisatie geen cultuur heeft, maar een cultuur is. Het karakter van de organisatie is sociaal. Figuur 2.2 (p. 58) geeft aan dat organisatiecultuur verschillende perspectieven kan hebben, zowel bij de onderzoeker als bij leden van de organisatie. In het centrum van het model wordt beweerd dat begrippen van organisatie cultuur geworteld zijn in beschouwingen van het cultureel milieu waarin het lid zich bevindt. Leden proberen cultuur waarin zij leven te begrijpen en zij willen die cultuur als vorm voor organisatiecultuur. Op deze manier bevatten zij morele verhalen van organisatiecultuur en verschaffen zij verklaringen voor de relatie tussen persoonlijke autonomie en organisatie controle. Met dit in het achterhoofd, onderscheiden de auteurs 4 culture milieus: 1. Binnen het imago van corporate culure is er de mogelijkheid om een overwelvende, zich verenigende cultuur te ontwikkelen. Deze cultuur is een cultuur die alle medewerkers in vervoering kan brengen ook al is er sprake van enige ambivalentie over de relatie tussen autonomie en socialisatie in een organisatie. De rol van de manager is het verzekeren van het gevoel van culturele uniformiteit en deze handhaven. 2. Het idee van een sterke cultuur eerbiedigt het begrip van hele hoge niveaus van culturele diversiteit in de organisatie. Deze diversiteit ontstaat omdat er sprake is van respect voor de lokale kennis van leden, maar beweert dat mensen aan elkaar gebonden zijn door de kern van gedeelde gevoelens van organisatiedoelen. De rol van de manager is ervoor zorgen dat de diverse lokale kennis gedeeld zijn en dat er op een bepaald niveau overeenstemming is over organisatiedoelen. 3. In de cultural arena is er ook sprake van culturele diversiteit, maar hier is het geplaatst rond het concept van professionele en beroepsgerelateerde identiteit. De rol van de manager is ervoor zorgen dat de overredingskracht van het management gehoord wordt in de organisatie. Bij overredingskracht speelt het verenigde organisatiecultuur (unifying organisational culture) een significant rol. 4. Tot slot is er sprake van het niet hebben van een cultuur. Een omgeving waarin het individu zijn identiteit kan vinden bij de relaties mt andere individuen en groepen. Dmv deze vrije associatie van het begrip cultuur, is er sprake van een soort cultuur die menselijke vereisten ontwikkeld. Op deze manier is cultuur het product van de resen en wil van het individu. 17

18 Deze vier versies van cultuur leiden ons van een corporate culture (gecentraliseerd perspectief) naar een sterk gebonden strong culture (dit vanuit een pluralistisch perspectief) en vanuit de strong culture weer terug naar het gecentraliseerd perspectief van cultuur. In moderne organisaties ontstaat culturele regulatie door een beperkte graad van zelfontwikkeling aan te moedigen om betrokkenheid van leden te verenigen. Het is een afweging tussen het handhaven van persoonlijke identiteit en het behoren bij een organisatie. Subjective culture is ook gecentraliseerd, maar deze eenheid van cultuur ontstaat met name door het vermogen van dominantie. Op 2 manieren kan organisatiecultuur problematisch zijn: 1. Cultuur geeft het management kansen om middelen uit te buiten en te ontwikkelen die de organisatieleden onderdrukken. 2. Leden kunnen wanneer zij de cultuur begrijpen, achterhalen dat zij zich in een onderdrukkingsproces bevinden. Maar actieve cultuurmanagement kan een middel zijn voor verandering. Een combinatie van missie, visie en values creëert de identiteit die duizenden mensen bind in grotere organisaties. Een van de belangrijkste taken van de leiders is het aanmoedigen van die identiteit. Wanneer de nadruk ligt op de ideologie, wil dit zeggen dat leden verleid raken door de organisatiefantasie door het verlies van autonomie en bewustzijn. Deze nadruk op symbolisch management (ideologie) leidt tot een situatie waarin leden niet langer keuzes maken door geïnformeerd goedkeuring maar door een culturele overeenkomst. Wanner de cultuur vrijwel onzinnig is in een organisatie, kan er alsnog sprake zijn van een fit tussen cultuur en leden, omdat men erin gelooft dat die fit door de cultuur ontstaat. Er zijn auteurs die beweren dat cultuur het nieuwste perspectief in organisatietheorie is en blijft. Andere auteurs beweren dat de Chaos Theory een nieuwe wetenschappelijke manier is om het creatieve gedrag van dynamische systemen uit te leggen. Sommige auteurs beweren dat het 5 tot 10 jaar neemt om diepgewortelde culturen te veranderen. Andere zeggen dat het een gevaarlijke illusie is om diepgewortelde cultuur te veranderen. Het is dan belangrijker om de focus op andere organisatietaken te richten en de cultuur die daarbij hoort, volgt dan vanzelf. 18

19 H3: Mindsets and paradigms: the individual and the organization in times of change. Het doel van dit hoofdstuk is het onderzoeken van een aantal onderwerpen dat te maken heft met de relatie tussen het individu en de organisatie, met name een periode van verandering. In dit boek wordt onder het begrip mindset verstaan: een combinatie van affectieve (bewust/onbewust of vooraf reeds bewust) en intellectuele componenten, terwijl het paradigma een uiting is van de intellectuele positie. Drie benaderingen voor het gebruik van het mindset concept bij het managen van veranderingen: 1 Bekijken in hoeverre organisatieleden veranderingen aannemen en wat het effect is op hen. Bijvoorbeeld door het contrast van het bestaande, ontevreden mindset met een andere, meer vernieuwende mindset. 2 Een contrast weergeven tussen de mindset van de onderzochte groep mensen (wat zij zelf denken dat hun mindset is) en de mindset van een andere groep. 3 De retoriek van de transformatie aannemen in relatie tot de verandering, d.w.z. dat wanneer een bedrijf zichzelf herontwerpt, het de onderliggende aannames en nietzichtbare veronderstellingen waarop beslissingen en acties zijn gebaseerd, moet aanpassen. Mindsets zijn vaak in strijd als het grote veranderingsprocessen aangaat. Hiermee in verband staat het arena-concept : dit perspectief spreekt tegen dat organisaties gezien kunnen worden als the happy, harmonious, collaborative communities that many management texts imply. De basisstructuur van een organisatie wordt bepaald, niet door hiërarchie, maar door een mix van verschillende ideologieën in de organisatie. Het is hierbij belangrijk dat 1 mindset controle kan hebben en daarbij de capaciteit heeft om de manieren te reguleren waarin er interactie plaatsvindt in de organisatie. De rol van het onbewuste en vooraf-bewuste deel van de mindset: Leden van een organisatie doen alsof de organisatie werkelijk bestaat en alsof deze verbonden is met menselijke activiteit. Hieruit volgen enkele belangrijke consequenties: Leden kunnen worden teleurgesteld door het primaire doel van de organisatie; waardoor verschillende vormen van ontkenning kunnen ontstaan, welke weer (onbewuste) delen van de mindset kunnen worden. Een voorbeeld is ontkenning in de vorm van een overweldigend conflict tussen de verschillende ideologieën binnen de organisatie, zodat deze uiteindelijke opsplitst. De onbewuste delen van de mindset zijn zeker niet altijd van een negatief karakter. Een goede manier om te achterhalen wat functionele en disfunctionele aspecten van een mindset zijn, is de onderscheiding in W-, en S-activiteiten. W: mentale activiteit, gekarakteriseerd door aandacht voor een taak, rol en het behalen van doelstellingen in realistische tijdspanningen. Leden zien de omgeving van de holding als redelijk betrouwbaar, het is goed genoeg. De mindset is gedreven door de mogelijkheid van positief, te gebruiken resultaat. S: ontstaat wanneer externe omstandigheden een onbewuste, interne mindset bedreiging stimuleren. Dit maakt een individu angstig, wat betreft de mogelijkheid adequaat te reageren op de externe vraag. In geval van S-activiteit gaat een individu zijn/haar energie richten op het beschermen van zichzelf, in plaats van lange termijn/w-activiteit. 19

20 Voordat er gepraat kan worden over W-activiteiten, zal dus eerst het probleem wat S- activiteit oplevert aan de kant moeten. De kritische theorie zegt dat er sceptisch gekeken dient te worden naar de taken-for-granted elementen binnen een mindset. Hiervoor worden twee (radicale) thema s verder uitgewerkt. From seriousness to happiness? Alternatieven t.o.v. de autoritaire management-mindset (leiding door kennis en ervaring): bijvoorbeeld ook aandacht aan onzekerheid en innovatieve processen flow activities : activiteiten van een persoon die hij/zij waardevol acht voor zichzelf. De flow-experience, slechts geldig bij enkele leden van de organisatie, kan deel van de mindset van velen zijn. Het criterium hierbij is dat de persoon of groep voelt dat het bepaalde controle kan uitoefenen op de omgeving. Development of emotional and spiritual understanding Om een creatieve mindset te ontwikkelen is het nodig aandacht te besteden aan de emotionele en spirituele elementen. Zo wordt een integratie van de organisatie met individuen ondersteund. Huy noemt een aantal voorstellen om, wat betreft emotie en spiritualiteit, zo goed mogelijk te veranderen: voorkomen dat leden de verandering zien als een confrontatie met de huidige emotionele standpunten. Hoe radicaal de verandering ook is, zorg voor een bepaalde stabiliteit, zodat het gevoel van identiteit en vertrouwen blijft bestaan. Playfulness of flow is een essentieel component om het leden van de organisatie mogelijk te maken om te kunnen gaan met het veranderingsproces. 20