A Posteriori ; Latijnse benaming voor: vanuit de ervaring. Kennis wordt onder andere opgedaan door ervaringen uit de praktijk. Al doende leert men.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "A Posteriori ; Latijnse benaming voor: vanuit de ervaring. Kennis wordt onder andere opgedaan door ervaringen uit de praktijk. Al doende leert men."

Transcriptie

1 A Posteriori ; Latijnse benaming voor: vanuit de ervaring. Kennis wordt onder andere opgedaan door ervaringen uit de praktijk. Al doende leert men. Pagina 1 van 54

2 INHOUDSOPGAVE Pagina Inhoudsopgave. 2 Woord vooraf. 4 Leeswijzer. 5 Hoofdstuk 1. Algemene toelichting Inleiding De probleemstelling De doelstelling De tijdsplanning De methodologische opzet van het onderzoek Het soort onderzoek De dataverzamelingsmethode Het vaststellen van het steekproefkader De betrouwbaarheid van het onderzoek; de interne en externe validiteit 10 Hoofdstuk 2. Theoretisch kader Inleiding Veranderprocessen Het integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (IOV) Borging Het theoretisch model van Hardjono en Bakker Het theoretisch model van De Lange en Chênevert Evaluatie De PDCA-cyclus Het taak-kenmerkenmodel van Hackman en Oldman Het evaluatiemodel Instituut Nederlandse Kwaliteit Operationalisering van de borging en evaluatie 20 Hoofdstuk 3. De calamiteitencoördinator in historisch perspectief Inleiding De ontwikkeling Meldkamers in het opschalingsproces De functie calamiteitencoördinator 29 Hoofdstuk 4. Onderzoeksresultaten Inleiding Resultaten Algemeen Werkafspraken Oefenen en trainen Informatievoorziening Taak-kenmerken INK-variabelen 39 Hoofdstuk 5. Conclusies Inleiding Uitvoering De conclusies 41 Pagina 2 van 54

3 Pagina Opleiding tot calamiteitencoördinator Behoefte aan informatie-deling Na een inzet: evaluatie is geboden Te weinig oefenmomenten Aandachtspunten 42 Hoofdstuk 6. Aanbevelingen Inleiding De aanbevelingen Eenduidige opleiding en examinering Centraal informatiepunt Evaluatie als standaard Vaker oefenen 46 Hoofdstuk 7. Evaluatie en terugkijken Het proces De resultaten 48 Lijst van bijlagen Afkortingenlijst Literatuurlijst De vragenlijst survey-feedback De enquêtevragenlijst en bijbehorende respons 54 Pagina 3 van 54

4 Woord vooraf In 2009 maakte ik kennis met een voor mij tamelijk onbekend aspect van de politieorganisatie. Namelijk de meldkamer politie die onderdeel uitmaakt van de multidisciplinaire meldkamer. Ik had totaal geen notie van de processen die zich hier afspeelden. Inmiddels weet ik beter. Ik durf thans gerust te stellen dat de multidisciplinaire meldkamer een van de meest onderschatte afdelingen bij de hulpverlenende diensten is. Normaliter zijn de operationele processen binnen de meldkamer aan te duiden door middel van vier kernfuncties, namelijk intake, regie, informatievoorziening en opschaling. Deze processen vereisen veel van een centralist. De hedendaagse centralist kan, ook mede gelet op de gebruikte technologieën op de meldkamer, steeds meer vergeleken worden met die van een luchtverkeersleider (Kuppens, Bervoets & Ferwerda, 2010). De opschaling van de hulpdiensten in geval van een grootschalig incident of ramp begint in de meldkamer. De calamiteitencoördinator in de meldkamer is vervolgens de beslissende factor voor de wijze waarop het incident door de hulpverlenende diensten wordt tegemoet getreden. Op het moment dat het Copi (Commando plaats incident) is gevormd, zijn er namelijk al vele minuten verstreken waarin de calamiteitencoördinator cruciale beslissingen heeft moeten nemen en een eerste ordening in de beschikbare informatie heeft aangebracht. Het is aan hem of haar om alle ontvangen stukjes van de informatiepuzzel in elkaar te passen en een uiteindelijk totaalbeeld van het incident te vormen. De functie van calamiteitencoördinator (ook aangeduid met de term caco ) bestaat al enige tijd, doch met het in werking treden van de Wet Veiligheidsregio s heeft deze pas een formele status gekregen. Met verwondering constateerde ik dat ondanks het hiervoor beschreven cruciale belang dat binnen het crisisdomein aan de calamiteitencoördinator wordt toegekend, deze functie ogenschijnlijk niet de aandacht kreeg die het verdiende. Deze constatering leidde ertoe dat door mij de navolgende probleemstelling werd geformuleerd: Hoe is thans de functie van calamiteitencoördinator als bedoeld in de Wet Veiligheidsregio s binnen de multidisciplinaire meldkamers van de hulpverlenende diensten in Nederland geborgd en welke factoren spelen hierbij een rol? Deze these is tot stand gekomen onder de begeleiding van de heer E. van der Torre. Hij begeleidde mij het afgelopen half jaar en heeft er met name voor gezorgd dat in de afrondende fase de storende rimpels en plooien uit de these werden verwijderd of glad gestreken. Heel hartelijk dank hiervoor. Verder gaat mijn erkentelijkheid uit naar al diegenen die hebben gereageerd op de enquête en hebben meegewerkt aan de interviews. Dankzij hun werd het onderzoek pas compleet. Een speciaal woord van dank gaat uit aan de heer A.Korste, hoofd van het Crisis-, Melden Coördinatiecentrum van de Politie Limburg Zuid. Hij heeft geduldig al mijn vragen beantwoord en mij van de nodige informatie en adviezen voorzien. Daarnaast bood hij mij, vaak ten koste van zijn eigen kostbare tijd, de ruimte om mijn studie te volgen en uiteindelijk af te ronden. De heer H. Koetsier van de Regionale Brandweer Limburg Zuid voorzag mij eveneens van de nodige informatie tijdens het onderzoek. Vanuit zijn functie als centralist/calamiteitencoördinator in de multidisciplinaire meldkamer Zuid Limburg maar ook als landelijk examinator calamiteitencoördinator heeft hij mij meerdere malen van specifieke informatie voorzien en eveneens mijn vragen beantwoord. De heer J. Eijkenboom was zo vriendelijk om mij eveneens van de nodige feedback te voorzien tijdens het schrijven van deze these. Voor u ligt het eindresultaat van een 2 jaar durende studie. Ik ben er trots op en hoop dat u deze these met net zoveel plezier zult lezen als de wijze waarop hij tot stand gekomen is. Pagina 4 van 54

5 Leeswijzer In het eerste hoofdstuk worden de probleemstelling en afgeleide vragenstellingen verwoord. Ook de verantwoording over de aanpak, opzet en afbakening van het onderzoek wordt in dit hoofdstuk beschreven. In hoofdstuk 2 worden verschillende theorieën benoemd en nader uitgewerkt die gebruikt zijn bij het analyseren van de functie van calamiteitencoördinator. Daarbij is getracht de theorie te koppelen de wijze waarop thans invulling wordt gegeven aan de functie van calamiteitencoördinator. Hierbij wordt verder ingegaan op het begrip borging. Het ontstaan en het formaliseren van de functie calamiteitencoördinator binnen de meldkamer wordt in hoofdstuk 3 beschreven. Met behulp van verzamelde schriftelijke documenten wordt het historisch verloop weergegeven. Hoofdstuk 4 behandelt de onderzoeksresultaten die verkregen zijn uit de enquête. Aansluitend wordt in hoofdstuk 5 het vervolgonderzoek, de zogenaamde survey-feedback, beschreven. In hetzelfde hoofdstuk staan eveneens de conclusies benoemd. De aanbevelingen staan in hoofdstuk 6 vermeld. Daarbij wordt antwoord gegeven op de centrale vraagstelling en afgeleide subvragen uit hoofdstuk 1. De nabeschouwing is het onderwerp van hoofdstuk 7. Hierin wordt het onderzoek geëvalueerd en geeft de steller van de these zijn eigen opgedane ervaringen en persoonlijke mening weer. Daar waar in deze these gebruik wordt gemaakt van de mannelijke vorm kan, indien van toepassing, uiteraard ook de vrouwelijke vorm gebezigd worden. Pagina 5 van 54

6 1 Algemene toelichting 1.1. Inleiding Nederland heeft op dit moment 1 30 publieke meldkamers voor politie, brandweer en ambulancevoorziening. Van deze meldkamers zijn er 24 regionaal gecolokeerd en bevinden zich drie monodisciplinaire meldkamers in Amsterdam. Gecolokeerd wil zeggen dat binnen de betreffende meldkamer de verschillende kolommen (brandweer, ambulancedienst en politie) gezamenlijk zijn gehuisvest. Verder is er één meldkamer van het Korps Landelijke Politie Dienst (KLPD) en zijn er twee meldkamers van de Koninklijke Marechaussee (Kmar). In de regionale meldkamers participeren de verschillende hulpverlenende diensten: politie, brandweer, de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR) en de Regionale Ambulancevoorziening. Daarbij wordt de Wet Veiligheidsregio s (Wvr) zo veel mogelijk nageleefd, welke voorschrijft dat de meldtafels van de verschillende kolommen fysiek in dezelfde ruimte geplaatst zijn. De werkprocessen zijn daarentegen wel gescheiden per hulpdienst en het personeel is in dienst van één van de voornoemde hulpverlenende diensten (stuurgroep meldkamer van de toekomst; 18 augustus 2011). De afgelopen 10 jaar zijn er steeds weer nieuwe visiedocumenten opgesteld waarin gepleit werd voor meer samenwerking tussen de verschillende hulpdiensten binnen de gemeenschappelijke meldkamer. Doel hiervan was te komen tot een kwaliteitsverbetering van de dienstverlening aan de burger, eigen kolom en bestuurders. Maar ook vanwege de wens om voldoende voorbereid te zijn op grootschalige incidenten en rampen en de multidisciplinaire opschaling die daarvoor nodig is. Tegelijkertijd is ook de dagelijkse afhandeling van spoedmeldingen en andere incidenten gebaat bij een verregaande samenwerking in de meldkamer. Dus zowel gedurende een grootschalig incident of ramp als daarbuiten. Bij het merendeel van de incidenten met enige omvang zijn immers nagenoeg altijd twee of meerdere verschillende hulpdiensten betrokken. Uit de evaluaties van met name de Vuurwerkramp te Enschede (2000) en de cafébrand nieuwjaarsnacht te Volendam (2001) bleek dat het onder andere op de meldkamers van politie, brandweer en ambulance ontbrak aan een noodzakelijke regiefunctie op het gebied van informatiemanagement en de coördinatie van de verschillende werkprocessen in de meldkamer voorafgaand, ten tijde en na afloop van grootschalige incidenten en rampen. Een acute ramp of een grootschalig incident kenmerkt zich in de beginfase door chaos en tijdgebrek. Van enige (multidisciplinaire) coördinatie is in de meeste gevallen dan ook nog geen sprake. Vooral de snelheid van de respons uit de meldkamer en de eerste maatregelen die van daaruit getroffen worden tijdens de beginfase van de ramp of het grootschalige incident zijn van fundamenteel belang voor het verdere verloop van de bestrijding. In de eerste 30 tot 60 minuten, ook aangeduid als het zogenaamde gouden uur, dient vanuit de meldkamer onder andere de opschaling van de hulpverlenende diensten opgestart en gecoördineerd te worden. Een goede opschaling wordt dan ook noodzakelijk geacht voor een effectieve en efficiënte inzet van de hulpverlenende diensten tijdens een grootschalig incident of ramp alsmede de bestrijding daarvan. Met name bij grootschalige incidenten of rampen met veel slachtoffers. Immers de juiste hulpverleners moeten zo snel mogelijk en in voldoende aantallen op de plaats van het incident aanwezig zijn. De noodzakelijke sleutelfunctionarissen moeten hun coördinerende rol tijdig en met de juiste informatie kunnen invullen. Instanties, zoals ziekenhuizen, moeten zich kunnen voorbereiden op hun aandeel in de hulpverlening. Gebeurt voorgaande niet, dan kan de hulpverlening aan slachtoffers onnodige vertraging oplopen en/of het grootschalig incident dan wel ramp 1 Augustus 2011 Pagina 6 van 54

7 escaleren. Het daarop volgend corrigeren van de tactiek of de inzet van eenheden gaat onvermijdelijk met kostbaar tijdverlies gepaard. Een trage opschaling kan er verder toe leiden dat de bestrijding en hulpverlening achter de effecten van een zich verder ontwikkelende ramp aan blijven lopen. Een ander belangrijk aandachtpunt is de veiligheid van de hulpverleners ter plaatse. Door onvoldoende afstemming bij opschalingacties of bij het in gebreken blijven in de informatievoorziening kan het gebeuren dat hulpverleners in gevaarlijke situaties belanden. Verder kunnen fouten binnen de meldkamer bij grootschalige incidenten of rampen negatieve consequenties hebben waardoor het gevaar van psychotrauma bij centralisten niet uit te sluiten valt. Een ander niet te onderschatten fenomeen is dat van de zogenaamde social media. Door middel van bijvoorbeeld Twitter, Hyves en Utube zijn burgers en de pers steeds sneller op de hoogte van een grootschalig incident. Hierdoor nemen de geruchten en speculaties toe. Een snelle feitelijke en objectieve informatievoorziening over het incident is voor de coördinerende staf en bestuurders dan ook van het grootste belang. Door een goede informatievoorziening wordt het bestuur in de gelegenheid gesteld om de verantwoordelijkheid voor de rampbestrijding waar te maken. Een voorbeeld hiervan is de brand bij Chemie-Pack te Moerdijk in In de loop van de jaren werd door diverse onderzoeksinstanties en in een veelvoud aan rapportages geconstateerd dat de functie van een multidisciplinair coördinator meldkamer een noodzakelijk onderdeel van de multidisciplinaire meldkamer moest zijn. En dan met name tijdens het eerder genoemde gouden uur. Parallel aan deze constateringen werden binnen de diverse gecolokeerde meldkamers in Nederland al de eerste multidisciplinaire coördinatoren meldkamers benoemd. Zij het dat deze medewerkers steeds vaker werden aangeduid met de term calamiteitencoördinator. Met het in werking treden van de Wet Veiligheidsregio s in oktober 2010 werd de functie van de calamiteitencoördinator formeel een feit. Inmiddels bestaat er een landelijke opleiding tot calamiteitencoördinator. Daarnaast heeft de regio Zuidwest Brabant haar eigen opleiding tot calamiteitencoördinator ontwikkeld, de opleiding tot Coördinator Melding en Opschaling (CMO) en denkt de regio Twente er momenteel over om ook een eigen opleiding calamiteitencoördinator op maat te ontwikkelen. Er blijken dus ondanks een wettelijk kader nog steeds de nodige afwijkingen te bestaan. Zo hebben centralisten de opleiding calamiteitencoördinator gevolgd zonder deze af te sluiten met een certificering, waarna ze in voorkomende gevallen toch als zodanig worden ingezet. Ook de invulling van de functie en de daarbij behorende waardering variëren zichtbaar. Datzelfde geldt voor werkvoorschriften die binnen de verschillende gemeenschappelijke meldkamers van toepassing zijn. Ook zijn de gemeenschappelijke meldkamers in Nederland nog steeds niet uniform vorm gegeven. Dit wordt veroorzaakt door regionale beleidslijnen en sturingsconcepten die de functie van de meldkamer bepalen (Kuppens, Bervoets & Ferwerda, 2010). Daarnaast gaat, conform de beleidsuitgangspunten van de Minister van Veiligheid en Justitie, het aantal meldkamers afnemen in het kader van bovenregionale samenwerking. Voorgaande afwijkingen roepen automatisch andere vragen op. Bijvoorbeeld in hoeverre hebben al deze verschillen invloed op het functioneren van de calamiteitencoördinator en daardoor indirect op het verloop van de eerste aansturing en het inwinnen van informatie gedurende een grootschalig incident of een ramp? Pagina 7 van 54

8 1.2. De probleemstelling Uit voorgaande paragraaf blijkt dat de scope die bij het begrip calamiteitencoördinator hoort erg ruim is. Daarom is bij het opstellen van de probleemstelling bewust gekozen voor een formulering die zich beperkt tot één enkel aspect van de deze nieuwe functie. Namelijk de borging. De probleemstelling van het onderzoek luidt dan ook: Hoe is thans de functie van calamiteitencoördinator als bedoeld in de Wet Veiligheidsregio s binnen de multidisciplinaire meldkamers van de hulpverlenende diensten in Nederland geborgd en welke factoren spelen hierbij een rol? Subvragen die uit de probleemstelling afgeleid kunnen worden zijn: 1. Komt de functie van de calamiteitencoördinator (nog) overeen met de oorspronkelijke, beoogde functie? 2. Vindt de borging van de calamiteitencoördinator overal op dezelfde wijze plaats? 3. Indien sprake is van verschillen, waar zijn deze in gelegen en hoe zijn deze te verklaren? 4. Hoe kan het huidige functioneren van calamiteitencoördinator nog beter worden? 5. Wat is eventueel nodig om eventuele verbeteringen voor de functie calamiteitencoördinator te borgen? Uiteraard kunnen er op voorhand al factoren worden benoemd die mogelijk van invloed zijn op de borging van de calamiteitencoördinator. Maar dat zou de objectiviteit en kwaliteit van het onderzoek beperken. Deze vooraf veronderstelde factoren zoals bijvoorbeeld de inrichting van een meldkamer worden dan leidend voor het onderzoek. Juist uit het ingestelde onderzoek zal moeten blijken welke factoren van invloed zijn (geweest) op de borging van de functie calamiteitencoördinator. Het opstellen van een probleemstelling is onderdeel van een cyclisch iteratief onderzoeksproces. Dat wil zeggen dat iedere stap of keuze die gemaakt wordt naar aanleiding van verkregen onderzoeksresultaten ertoe zou kunnen leiden dat de probleemstelling bijgesteld wordt. De formulering van de probleemstelling is gaandeweg het onderzoek echter niet meer ingrijpend bijgesteld en bleef zodoende nagenoeg in zijn oorspronkelijke vorm gehandhaafd De doelstelling Het doel van de geformuleerde probleemstelling is zicht te krijgen op de wijze waarop de functie van de calamiteitencoördinator zich nationaal heeft ontwikkeld en hoe op dit moment in de meldkamers van de hulpverlenende diensten hier invulling aan wordt gegeven. De praktische relevantie van het onderzoek is het optimaliseren van de functie van de calamiteitencoördinator; niet alleen inhoudelijk doch indien mogelijk ook het benoemen van de daarbij behorende vereiste randvoorwaarden. De theoretische relevantie bestaat uit het toetsen van de aangetroffen praktijk aan de theorieën die voor de these gebruikt worden De tijdsplanning Deze these is gerealiseerd in de periode tussen juni 2011 en december In de maanden juni 2011 tot en met september 2011 vond het literatuuronderzoek plaats. In de maanden augustus en september werd de enquête gehouden. De maanden september Pagina 8 van 54

9 tot en met december van 2011 werden gebruikt voor het schrijven van de definitieve versie. In de maand november 2011 werd een zogenaamde survey-feedback uitgevoerd. Het eindresultaat werd in de eerste week van januari 2012 ingeleverd De methodologische opzet van het onderzoek Het soort onderzoek Om de probleemstelling te beantwoorden werd gebruik gemaakt van zowel een kwalitatief beschrijvend onderzoek als een kwantitatief onderzoek. Kwalitatief beschrijvend vanwege het literatuuronderzoek en het onderzoek van de bron- en aanverwante documenten aangaande de calamiteitencoördinator. Kwantitatief omdat er met behulp van een vooraf vastgestelde vragenlijst op gestructureerde wijze informatie werd verzameld van een tamelijk grote populatie en aansluitend een beperkte surveyfeedback werd gehouden. Met behulp van voorgaande onderzoeksmethodieken werd getracht inzicht te krijgen op welke wijze aan de functie van de calamiteitencoördinator in de huidige (multidisciplinaire) meldkamers in Nederland invulling wordt gegeven en of deze uitvoering overeenkomt met relevante wet- en regelgeving alsmede opleidingseisen, werkvoorschriften en richtlijnen. Ook werd geprobeerd om de tevredenheid onder de respondenten over de invulling van hun werkzaamheden als calamiteitencoördinator te meten De dataverzamelingsmethode Het uitvoeren van een literatuurstudie in combinatie met een enquête en een surveyfeedback wordt ook aangeduid als een gemengde methodebenadering of datatriangulatie. Datatriangulatie heeft als voordeel dat door het gebruik van meerdere onderzoeksbronnen en verschillende onderzoeksmethodieken een beter beeld van het onderzochte thema kan worden verkregen. Hierdoor wordt de onderzoeker beter in de gelegenheid gesteld om de probleemstelling zo volledig mogelijk te beantwoorden. De gestructureerde literatuurstudie bestond uit het verzamelen en lezen van bestaande wet- en regelgeving, beleidsnota s, werkvoorschriften, richtlijnen en specifieke vakliteratuur. De literatuurstudie vormde de input voor het theoretisch kader waarmee getracht werd de probleemstelling te beantwoorden. Daarbij werd met name gebruikt gemaakt van theorieën uit de organisatiekunde (implementatie en borging). Verder vormde het theoretisch kader de basis voor de vragenlijst die gebruikt werd voor de enquête. De respons op de enquête vormde op haar beurt weer de basis voor de surveyfeedback. Dit laatste onderzoek wordt in hoofdstuk 5 nader beschreven. Ten tijde van dit onderzoek was Nederland onderverdeeld in 25 veiligheidsregio s. In nagenoeg de meeste veiligheidsregio s is inmiddels sprake van zogenaamde gecolokeerde meldkamers waarin de centralisten van politie, ambulancedienst en brandweer in een gezamenlijke ruimte hun werkzaamheden verrichten. De deelnemerslijst landelijk overleg hoofden gemeenschappelijke meldkamers vormde de eerste stap op weg naar het bepalen van de onderzoekspopulatie. Voorafgaand aan de enquête werden deze hoofden van de gemeenschappelijke meldkamers Nederland en het hoofd meldkamer Koninklijke Marechaussee Schiphol per benaderd. In dit schrijven werd na een korte introductie uitleg over de opzet van het onderzoek gegeven en toestemming gevraagd voor het houden van een enquête onder de operationele calamiteitencoördinatoren. Aansluitend werd naar de van de bijbehorende werkadressen gevraagd. Op 23 juni 2011 werd de enquête per verzonden aan de personen voor wie de vragenlijst bestemd was. Een andere benaming voor deze personen is respondenten (Baarda & De Goede, 2006). Dit gebeurde rechtstreeks aan de respondent of via de lijnchef die voor verdere distributie onder de respondenten zorg droeg. Tussen 1 augustus 2011 en 9 september 2011 werden de respondenten in de gelegenheid gesteld om de enquête in te vullen. De enquête ging vergezeld van een introducerende tekst. Pagina 9 van 54

10 Aan het einde van de enquête werd de respondent bedankt voor zijn/haar medewerking. Bovendien werd de respondent aan het einde van de enquête in de gelegenheid gesteld om aanvullende informatie of reacties te vermelden. De uitgezette enquête was halfgestructureerd van opbouw doordat enerzijds de onderwerpen in de enquête van te voren al waren vastgesteld met behulp van het theoretisch kader, doch anderzijds ook de ruimte werd geboden om aanvullende informatie te verstrekken. De vragenlijst bestond uit zowel gesloten vragen als een beperkt aantal open vragen en was er in sommige gevallen de mogelijkheid om meerdere antwoorden te geven bij een vraag. De vragenlijst was opgebouwd uit 48 vragen. De vragenlijst bestond uit een algemeen deel met 5 vragen waarin informatie over de functie en achtergrond van de respondent werd gevraagd (sociaaldemografisch) en een deel met 43 vragen dat specifiek betrekking had op het theoretisch kader. Een week voor het verstrijken van de deadline werden de respondenten opnieuw benaderd en uitgenodigd om de enquête alsnog in te vullen voor het geval dat dit nog niet gedaan was. Naar aanleiding van de verkregen onderzoeksresultaten werd in de weken 44 en 45 een survey-feedback uitgevoerd. Hierop wordt teruggekomen in hoofdstuk Het vaststellen van het steekproefkader Voorafgaand aan vaststellen van het steekproefkader werd de populatie vastgesteld. Onder populatie wordt verstaan het totaal van personen waarop en onderzoek betrekking heeft en waarover een uitspraak wordt gedaan (Baarda & De Goede, 2006). Doordat de probleemstelling van dit onderzoek zich richtte op een specifieke doelgroep was de omvang van de totale populatie goed vast te stellen. Om de probleemstelling zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden werd een populatieafbakening aangebracht. Binnen de totale populatie van calamiteitencoördinatoren in Nederland werd onderscheid gemaakt tussen de calamiteitencoördinatoren werkzaam in de gemeenschappelijke (multidisciplinaire) meldkamers en in de niet gecolokeerde meldkamers. Naar aanleiding van voorgaande populatieafbakening werd het uiteindelijke steekproefkader vastgesteld. Onder het steekproefkader wordt verstaan een vorm van administratie of documentatie waarin de onderzoekseenheden (in dit geval de calamiteitencoördinatoren) geregistreerd staan. Het steekproefkader voor dit onderzoek kwam tot stand met behulp van de hoofden gemeenschappelijke meldkamers in Nederland. Het uiteindelijke steekproefkader werd aldus gevormd door de calamiteitencoördinatoren die daadwerkelijk werkzaam waren binnen de gemeenschappelijke meldkamers van de hulpverlenende diensten in Nederland. Ook de meldkamer van de Koninklijke Marechaussee te Schiphol werd hiertoe gerekend vanwege haar taakstelling. Navraag bij de hoofden gemeenschappelijke meldkamers in Nederland toonde aan dat er 175 centralisten daadwerkelijk als calamiteitencoördinator werkzaam waren binnen de meldkamers van de hulpverlenende diensten alsmede die van de Koninklijke Marechaussee te Schiphol De betrouwbaarheid van het steekproefkader; de interne en externe validiteit Onder betrouwbaarheid wordt verstaan de zorgvuldigheid en juistheid waarmee gegevens voor een onderzoek worden verzameld. Hieronder wordt ook verstaan de nauwkeurigheid die wordt toegepast bij het analyseren en rapporteren van de verzamelde informatie. Dit laatste wordt verantwoord door een uitvoerige beschrijving van de wijze waarop het onderzoek plaatsvond en welke methoden hierbij zijn toegepast. Daarbij moet de mogelijkheid aanwezig zijn om de gemaakte methodologische stappen opnieuw te maken en te controleren. Een herhaling die leidt tot dezelfde onderzoeksresultaten vergroot immers de betrouwbaarheid van het onderzoek. De basis hiervoor is directe registratie van de ingewonnen informatie. De gehouden enquête en vastgelegde literatuurlijst voldoen aan deze eis. Maar alleen een goede betrouwbaarheid is nog geen garantie voor een geslaagd onderzoek. Goed toegepaste methoden bieden niet de zekerheid dat de verkregen gegevens ook een juiste weerspiegeling van de werkelijkheid is of dat de antwoorden uit Pagina 10 van 54

11 de enquête goed weergeven wat de respondenten ermee bedoelden. Het gaat er uiteindelijk om of de verzamelde informatie ook wel die gegevens bevat die je wilde verzamelen om de probleemstelling te kunnen beantwoorden. Het gaat hierbij om de geldigheid van de verzamelde informatie. Geldigheid wordt ook aangeduid met de term validiteit. Onder de interne validiteit wordt verstaan of je daadwerkelijk te weten bent gekomen wat je wilde weten (meten wat je wilt meten). Een manier om deze interne validiteit te vergroten is het toepassen van de in paragraaf vermelde datatriangulatie of gemengde methodebenadering. Zo is het opstellen van een juiste vragenlijst een belangrijk en secuur proces. Je moet er immers zeker van zijn dat je daarmee precies die gegevens verzamelt die je nodig hebt om je onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden en je doelstellingen te kunnen realiseren. Het ontwerp van de vragenlijst zal van invloed zijn op het responspercentage alsmede de betrouwbaarheid en validiteit van de gegevens die je verzamelt (Saunders, Lewis & Thornhill, 2008). Onder de externe geldigheid wordt verstaan of de verkregen resultaten uit een onderzoek ook voor andere situaties toepasbaar en overdraagbaar is. Indien hier sprake van is, dan zijn de conclusies uit dat onderzoek overdraagbaar naar niet onderzochte situaties die vergelijkbaar of overeenkomstig zijn. Voordelen van een schriftelijke vragenlijst (enquête) zijn dat het een mogelijkheid is om op een nagenoeg verantwoorde economische wijze een grote hoeveelheid gegevens uit een grote populatie te verzamelen. Daarnaast zijn vragenlijsten vanwege hun opzet minder gevoelig voor sociaal wenselijke antwoorden. Doordat de vragenlijst voor ieder respondent hetzelfde is, zijn de verkregen data verder makkelijk met elkaar te vergelijken. De gegevens die verkregen worden met behulp van een enquête kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief geanalyseerd worden. Een nadeel van een enquête is dat zowel de voorbereiding, de verwerking en het analyseren van de verkregen data veel tijd in beslag neemt. Bij het ontwerpen van een vragenlijst moet onder andere rekening worden gehouden met de formulering van de vragen. Deze moeten niet te ingewikkeld zijn. Er is verder geen controle op het invullen van de lijsten en de hoeveelheid non-respons kan erg hoog zijn. Ook kan een vragenlijst niet oneindig zijn. Er is namelijk een grens aan het aantal vragen op een vragenlijst, indien men de bereidheid tot medewerking van de respondent tenminste niet al te zeer op de proef wilt stellen (Saunders, Lewis & Thornhill, 2008). Het voordeel van een elektronische vragenlijst ( ) is dat het minder tijd in beslag neemt, er een grote groep respondenten bereikt kunnen worden veelal een goede routing plaats vindt en er een snelle verwerking van de resultaten kan plaatsvinden. Nadelen van deze methodiek is dat deze ongeschikt is voor lange of ingewikkelde een elektronische vragenlijsten en de anonimiteit/vertrouwelijkheid niet goed gewaarborgd is (Baarda & De Goede, 2006). Voor wat betreft het verzamelen en bestuderen van documenten is aandacht ook op zijn plaats. Zo moet er bij ieder document rekening worden gehouden met de context waarbinnen het document is opgesteld. Ook vormen documenten meestal een gesloten en beperkte informatiebron en bevatten ze geen of te weinig informatie met betrekking tot de probleemstelling. Tot slot speelt ook de achtergrond van de onderzoeker een rol. Deze kan hem zowel voordelen als nadelen bieden bij de totstandkoming van de betrouwbaarheid en validiteit tijdens het bestuderen van documenten en het opstellen van de vragenlijst. Pagina 11 van 54

12 2 Theoretisch kader 2.1. Inleiding Om structuur in het onderzoek aan te brengen is gekozen voor een zogenaamd raammodel dat de mogelijkheid biedt om zowel de verschillende fasen in een veranderingsproces alsmede de daaraan verwante theorieën in een logische opeenvolging weer te geven. Dit raammodel betreft het integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (IOV). Per fase wordt een theorie toegepast waarmee getracht wordt een antwoord te geven op de vraag hoe dit stadium verlopen is. Met behulp van dit model wordt de fase van de borging in beeld gebracht en nader benoemd met behulp van enkele theoretische modellen Veranderprocessen Verandermangement, ook wel aangeduid als veranderkunde (en visa versa), kan als volgt worden gedefinieerd: verandermanagement is het effectief en planmatig of procesmatig sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen (Kleijn & Rorink, 2010). Veranderprocessen kenmerken zich door onder andere de navolgende elementen: - ze hebben betrekking op de gehele organisatie of een gedeelte ervan; - het zijn interne veranderingen op het gebied van structuren, systemen, processen, functies en het samenwerken van mensen; - uitvoering door middel van een projectmatige of procesmatige aanpak en - meestal gericht op verbetering van de effectiviteit en/of efficiëntieverhoging van de organisatie of dat deel van de organisatie waar de verandering op van toepassing is. Binnen de veranderprocessen worden twee hoofdprocessen onderscheiden (Kleijn & Rorink, 2010). Namelijk verbeteren of vernieuwen. Bij verbeteren horen de kernbegrippen iedereen, voortdurend en geleidelijk. Ondanks dat het al goed gaat, wil bijvoorbeeld de leiding of de medewerkers het (nog) beter doen. De kernbegrippen bij vernieuwen zijn schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. In eerste aanleg wil bijvoorbeeld de leiding eerst anders gaan werken en hierna pas beter werken. In de loop van de tijd is er een heel scala aan theorieën ontwikkeld die elk een eigen verklaring geven aan de wijze waarom en hoe veranderingen tot stand komen en wat de mogelijke gevolgen hiervan kunnen zijn. Zo stelt Robbins (2009) dat veranderingen binnen een organisatie kunnen worden onderverdeeld in structurele veranderingen (werkspecialisatie, formalisering en herindeling van werkzaamheden), technologische veranderingen (werkprocessen, methoden en apparatuur), menselijke veranderingen (verwachtingen en gedragingen) en culturele veranderingen (gemeenschappelijke gedragingen, opvattingen en overtuigingen van de leden binnen een organisatie). De modellen van Cummings en Whorley (1993) onderscheiden vier andere soorten veranderingen, namelijk aanpassing, grootschalige verandering, heroriëntatie en fundamentele verandering. Bij de laatste drie veranderingen is er sprake van alomvattende ingrijpende wijzigingen in een organisatie. Meyer, Goes en Brooks (1993) gaan nog een stap verder. Zij bekijken een verandering niet alleen vanuit het perspectief van een organisatie, maar vanuit een gehele branche of sector. Zij kijken of de verandering het systeem van een organisatie intact en stabiel laat (continu) of het systeem ontwricht (discontinu). Daarnaast wordt er rekening mee gehouden of de verandering een interne aangelegenheid betreft (organisatieniveau) of dat het de gehele branche/sector aangaat. Hoe de beoogde verandering vorm krijgt wordt weergegeven in de veranderstrategie. Ook hier bestaan meerdere zienswijzen op. Toonaangevend is Mintzberg (1991) met zijn vier veranderstrategieën. Op de eerste plaats de facilitaire strategie die er op gericht is Pagina 12 van 54

13 om de medewerkers in een organisatie te faciliteren op een dusdanige wijze dat zij zelf de verandering tot stand brengen. De tweede strategie betreft de zogenaamde rationeelempirische strategie. Zoals de naam al aangeeft is deze strategie gebaseerd op twee uitgangspunten. Namelijk dat de mens rationeel handelt en dat mensen bereid zijn om een voorgestelde verandering te volgen wanneer zij er van overtuigd zijn dat dit in hun eigen voordeel is. Bij de normatief-reëducatieve strategie worden medewerkers uitgebreid gevormd en geschoold om de gewenste verandering te realiseren. Begrippen die hier centraal staan zijn eenheid, samenwerken en harmoniedenken. Bij de machtsstrategie tot slot wordt door de leiding van een organisatie bepaalt wat er gaat gebeuren in het kader van de verandering. Volgens Mintzberg zijn de eerste twee strategieën met name toepasbaar bij kleinere veranderingen. De laatste twee strategieën zijn volgens hem vooral toepasbaar bij grootschalige veranderingen. De keuze voor een bepaalde veranderstrategie wordt bepaald door een aantal factoren. Deze factoren zijn: - het type verandering; kleine of grootschalige veranderingen; - het niveau van verandering; - de mate waarin bepaalde competenties van medewerkers in de nieuwe situatie worden vereist; - de mate waarin belangen verschillen en de keuze die daarin gemaakt moet worden en - de factoren tijd en geld. In de stelling van Thijm en Jansen (1996) wordt uitgegaan van de stelling dat een verandering in een organisatie afhankelijk is van 2 aspecten, namelijk de mate van urgentie en de mate van onderkenning. Indien voorgaande aspecten in een matrix worden geplaatst zijn de navolgende vier situaties te onderscheiden die van invloed zijn op de verandering: een hoge urgentie en een lage onderkenning, een hoge urgentie en een hoge onderkenning, een lage urgentie en een lage onderkenning en tot slot een lage urgentie en een hoge onderkenning. Voorgaande is eveneens een stelling van Kotter (2008). Hij stelt onder andere dat een organisatie die in staat is om een groot gevoel van urgentie vast te houden uiteindelijk in potentie hoogwaardige en goede resultaten kan afleveren. Met andere woorden: door voortdurend te anticiperen op veranderingen is een organisatie in staat haar beoogde kwaliteitsniveau te handhaven of zelfs te overtreffen. Volgens Ten Have & Ten Have (2004) worden veranderprocessen na genoeg altijd onderverdeeld in de fasen zoals weergegeven in figuur De verschillende fasen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en leiden gezamenlijk tot de realisatie van een beoogd doel. De fasen kunnen zowel lineair als dynamisch verlopen. Bovendien bestaat de mogelijkheid dat in iedere fase complicaties ontstaan, waardoor de realisatie stagneert. Figuur Fasen binnen een veranderproces. Fase Omschrijving Kenmerk 1. Oriëntering Aanleiding tot een verandering 2. Diagnose Analyseren van de omgeving 3. Diagnose Analyseren van de organisatie 4. Doelbepaling Vaststellen van het veranderprobleem 5. Doelbepaling Wegen en beoordelen van veranderaspecten 6. Implementatie & evaluatie Uitvoeren van de verandering 7. Verankering & evaluatie Borging van de gerealiseerde verandering Een andere manier om deze 7 fasen te rangschikken is met behulp van het 3-stappen model van Kurt Lewin (1951). Lewin stelt dat veranderingen onderbrekingen zijn in het zogenaamde evenwicht oftewel de status quo die normaliter binnen organisaties aanwezig is. Deze status quo wordt gezien als de status waarin sprake is van een soort evenwicht. In deze situatie verlopen de processen binnen een organisatie zoals ze op dat moment gewenst zijn. Zo zijn werkprocessen ingericht en afgestemd op de beoogde doelstellingen van de organisatie. Pagina 13 van 54

14 Lewin beredeneerde dat succesvolle veranderingen in een organisatie in 3 stappen moeten verlopen: I. Het ontdooien van de bestaande bevroren (oude) situatie (unfreezing) II. III. Het bewegen naar de nieuwe gewenste situatie (moving) Het opnieuw bevriezen (consolideren/borgen) van de gerealiseerde gewenste situatie (freezing) Door onder andere veranderingen in de omgeving van de organisatie (bijvoorbeeld overheid en samenleving verwachten een adequater optreden van hulpdiensten in geval van grootschalige incidenten) kan de status quo in de organisatie onder druk komen te staan; het evenwicht raakt verstoord. Wil dit verstoorde evenwicht opnieuw in balans worden gebracht met de nieuwe veranderingen, dient allereerst te worden ontdooid. Dit ontdooien wordt gezien als de eerste stap op weg naar de beoogde verandering. De fasen oriëntering, diagnose en doelbepaling van het veranderproces maken deel uit van dit begrip. Zodra het ontdooien achter de rug is, kan de beoogde verandering worden doorgevoerd. Dit wordt aangeduid met de term moving. De fasen implementatie en evaluatie uit het veranderproces maken hier deel van uit. Als de gewenste verandering eenmaal is geïmplementeerd zal die pas succesvol zijn als de nieuwe situatie wordt bevroren, zodat de verandering gehandhaafd kan worden. Dit wordt aangeduid met de term freezing. De fasen borgen, verankeren (stabiliseren en continueren) uit het veranderproces zijn hier onderdeel van. Kotter (1997) werkt de voorgaande theorie van Levin verder uit met zijn acht stappenplan. Met behulp van deze acht opeenvolgende stappen probeert Kotter de meest gemaakte fouten in het veranderproces te voorkomen. Kotter voegt na de zevende fase waarin de gerealiseerde verandering geborgd wordt nog een achtste fase toe (zie figuur ). Met betrekking tot de laatste twee fasen aangaande de borging stelt hij dat: 7. verbeteringen geconsolideerd worden, de verandering opnieuw beoordeelt moet worden, er ruimte aanwezig is om de nodige aanpassingen in de nieuwe situatie aan te brengen en 8. veranderingen bekrachtigd moeten worden door behaalde successen in de nieuwe situatie aan te tonen en te delen. Veranderingen moeten ingebed worden in de dagelijkse handelingen en worden overgedragen aan nieuwkomers. Figuur Fasen binnen een veranderproces (Uitbreiding volgens 8-stappenplan Kotter). Fase Omschrijving Kenmerk 1. Oriëntering Aanleiding tot een verandering 2. Diagnose Analyseren van de omgeving 3. Diagnose Analyseren van de organisatie 4. Doelbepaling Vaststellen van het veranderprobleem 5. Doelbepaling Wegen en beoordelen van veranderaspecten 6. Implementatie & evaluatie Uitvoeren van de verandering 7. Verankering & evaluatie Borging van de gerealiseerde verandering 8. Verankering & evaluatie Tonen en delen van behaalde successen De door mij in paragraaf 1.2 geformuleerde probleemstelling en bijbehorende subvragen hebben grotendeels betrekking op bovengenoemde fasen 7 en 8 uit het schema. De vragen uit de gehouden enquête hebben eveneens betrekking op deze twee fasen. Pagina 14 van 54

15 2.3. Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (IOV) Om de fase die betrekking heeft op de borging inzichtelijker te maken kan gebruik worden gemaakt van het in de inleiding vermelde Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (IOV-model) van Lubberding & Lievers (2009). Het IOV-model is opgebouwd uit 8 elementen die een verandering stapsgewijs bekijken. De elementen 1 tot en met 3 van het IOV-model proberen antwoorden te geven op de vragen waarom en wat moet worden veranderd. Het betreft hier het vakgebied van de organisatiekunde. Het 4 e element van het IOV-model tracht antwoord te geven op de vraag hoe de verandering plaats vindt. Daarmee wordt het terrein van de veranderkunde betreden. Het IOV-model is in feite een model dat met behulp van 8 elementen de kaders van een veranderproces benoemd. Deze 8 onderdelen bieden elk afzonderlijk ruimte om theorieën op het gebied van veranderkunde of organisatiekunde toe te passen teneinde het element te verklaren of te onderbouwen. Bovendien zijn deze 8 verschillende elementen te koppelen aan de fasen uit het veranderproces. Aangevuld met de uitgangspunten van de eerder beschreven theorieën van Lewin en Kotter ziet het IOVmodel er uit zoals weergegeven in figuur 2.3. Figuur 2.3. Elementen in het veranderproces volgens IOV-model aangevuld met Lewin en Kotter Elementen in het veranderproces volgens IOV-model aangevuld met Lewin en Kotter 1. De bestaansvoorwaarden 2. De niveaus van verandering 3. De beïnvloedingsfactoren 4. De functionele relaties 5. Veranderstrategieën 6. De fasering van het veranderproces 7. Het netwerk en instrumentatie 8. (verankering &) evaluatie 1. Borging van de gerealiseerde verandering 2. Tonen en delen van behaalde successen 2.4. Borging Over de wijze waarop veranderingen na een implementatietraject worden geborgd is nog relatief weinig bekend. De praktijk toont vaak aan dat zowel het implementatietraject en de daarop volgende borging binnen het veranderproces verhoudingsgewijs weinig aandacht krijgen. Zo worden er bijvoorbeeld onvoldoende middelen en tijd voor gereserveerd. Dit gebrek aan aandacht alsmede het ontbreken van voldoende kennis over effectieve borgingsmethodieken kan er uiteindelijk toe leiden dat de oorspronkelijke doelstellingen van een veranderproces niet of gedeeltelijk worden gerealiseerd. Er bestaan verschillende omschrijvingen van het begrip borgen. Onder borgen wordt volgens Koenen Woordenboek (1999) verstaan: zo bevestigen dat ze niet loslaat. Onder een borg wordt volgens hetzelfde Woordenboek verstaan hulpmiddel waarmee een onderdeel aan het geheel wordt vastgemaakt tegen losraken. De Dikke van Dale (2011) omschrijft het begrip borgen onder andere in de figuurlijke zin als het beschermen tegen verwateren. In de veranderkunde staat borgen synoniem met de term verankeren. Het borgen of verankeren van aangebrachte veranderingen wordt volgens de veranderkunde noodzakelijk geacht om het gewenste effect of beoogde doelstelling te continueren. Zo kan borging bijvoorbeeld tot doel hebben dat een nieuw aangebrachte werkwijze uiteindelijk onderdeel wordt van het dagelijks handelen. Uitgaande van de fasen waarin projectmanagement wordt onderverdeeld kan het borgen ook vergeleken worden met de zogenaamde nazorgfase. In deze fase wordt nagekeken of de beoogde doelstellingen van een project zijn gerealiseerd en of er nog aanpassingen of verbeteringen moeten worden aangebracht (onderhoud). Pagina 15 van 54

16 Het theoretisch model van Hardjono & Bakker Het uitgangspunt van borgen is dat het product van een verandering of aanpassing altijd voldoet aan de gestelde eisen, voorschiften of gemaakte afspraken (Hardjono & Bakker 2011). De nadruk ligt hierbij op het woord altijd. Hiermee wordt de tijdelijkheid van de aanpassing of verandering benadrukt. Indien namelijk blijkt dat het product van een wijziging of aanpassing niet meer voldoet aan de eisen die een organisatie of diens omgeving stelt, is de borging waarschijnlijk niet meer effectief. Borgingsactiviteiten moeten daarom voortdurend actueel en volgend zijn aan de behoeften van de organisatie en diens omgeving. Hieruit kan worden afgeleid dat borging geen eenmalige activiteit is maar een repeterend karakter heeft. Het gaat dus niet om het vasthouden van het bestaande, maar om het vasthouden van de veranderingen en verbeteringen (Hardjono & Bakker 2011). Hiervoor is de feedback van onder andere de medewerkers nodig. Op voorgaande redenering probeert het nader te noemen INK-model aansluiting te zoeken. Borgen of verankeren is echter meer dan alleen maar het bewaken van het voortgangsproces van een aangebrachte verandering. Het omvat ook het creëren van draagvlak onder degenen die de verandering moeten ondergaan en uitvoeren. Borgen of verankeren heeft dus niet alleen te maken met het wijzigen van de structuur. In veel gevallen moet ook rekening worden gehouden met de cultuur. Borgen is een onderdeel van de verschillende fasen waaruit een veranderproces bestaat en wordt gezien als het sluitstuk van deze verschillende opeenvolgende fasen. Om uiteindelijk aan de verankering toe te komen worden eerst de andere fasen doorlopen. Hierdoor hebben deze fasen indirect invloed op de wijze waarop de borging plaatsvindt. De fasen voorafgaand aan het borgen zijn tijdens dit onderzoek verder niet onderzocht. De scope van dit onderzoek zou daardoor veel te groot worden. Verder wordt deze beslissing ingegeven door het feit dat de besluitvormingsprocessen die in de stadia voorafgaand aan de borging in dit geval onomkeerbaar zijn en niet meer teruggedraaid, aangepast of gewijzigd kunnen worden. Deze these beoogt op basis van het uitgevoerde onderzoek aanbevelingen te kunnen geven die een toegevoegde waarde hebben doordat er wel nog gelegenheid is om ze daadwerkelijk toe te kunnen passen Het theoretisch model van De Lange & Chênevert Onder de kwaliteit van het borgen wordt verstaan het onderhouden van de processen die geborgd zijn en het monitoren van deze geborgde processen (De Lange & Chênevert 2009). Met behulp van vastgestelde en geoperationaliseerde kwaliteitscriteria kan het borgingsproces nader worden onderzocht. De uit deze onderzoeken verkregen gegevens kunnen weer gebruikt worden voor het verbeteren van de geborgde processen. Het borgen van een aangebrachte verandering heeft immers tot doel dat deze verandering in stand wordt gehouden en er op wordt toegezien dat deze verandering ook op een juiste wijze wordt toegepast. Met andere woorden: de verandering wordt volgens de afgesproken uitgangspunten en doelstellingen uitgevoerd en in stand gehouden. Een goede borging heeft als voordeel: 1. De aangebrachte verandering leidt tot een daadwerkelijke realisatie van de vooraf geformuleerde doelstelling(-en). 2. Duidelijkheid voor alle betrokkenen die te maken hebben met de aangebrachte verandering. 3. Het relatief gemakkelijk uitvoeren van evaluaties waarna eventuele wijzigingen of aanpassingen in het borgingsproces kunnen worden aangebracht. De effectiviteit van de aangebrachte verandering kan hierdoor worden verhoogd. Evaluaties spelen in het borgingsproces dan ook een belangrijke rol. Pagina 16 van 54

17 2.5. Evaluatie Het onderhouden en monitoren van processen brengt een grote inspanningsverplichting met zich mee. Het vraagt om pro-actief denken alsmede het actief zoeken naar en inzetten van het aanwezige verbeterpotentieel binnen een organisatie. Dat betekent dat er sprake is van een voortdurende evaluatie. Met het element evaluatie uit het veranderproces wordt getracht een antwoord te geven op de vraag of uiteindelijk datgene bereikt is wat men vooraf als doelstelling heeft geformuleerd. Evalueren kent twee aspecten. Namelijk evalueren op inhoud en proces. Evalueren op inhoud wil zeggen dat er gekeken wordt naar de behaalde resultaten en of deze overeenkomen met de vooraf vastgestelde doelstellingen in het veranderproces. Een procesmatige evaluatie heeft betrekking op de wijze waarop de verandering heeft plaatsgevonden. Evaluaties kunnen ook tussentijds worden uitgevoerd. Op deze wijze is het mogelijk gedurende zowel het implementatie- als het borgingstraject bij te sturen en aanpassingen aan te brengen. Voorafgaand aan het evalueren van een verandering moeten echter drie belangrijke vragen gesteld worden (Kleijn & Rorink, 2010). De eerste vraag luidt welke doelstellingen met de evaluatie worden nagestreefd (de waaromvraag). De meest voorkomende redenen hiervoor zijn het opdoen van leermomenten, het beheersen van de financiële aspecten, het verbeteren van de aansturing, het beheersen van complexe processen en het leveren van maatwerk. De tweede vraag probeert een antwoord te geven op de vraag wat er precies geëvalueerd moet worden. Daarbij moet onderscheidt worden gemaakt tussen hoofd- en bijzaken. Enkel de cruciale factoren van het veranderproces moeten geëvalueerd worden. Deze cruciale factoren zijn onder te verdelen in enerzijds de tussen- en eindresultaten (effecten en prestaties) en anderzijds de rollen en het gedrag van de betrokkenen. De tussen- en eindresultaten hebben betrekking op de mate waarop de geplande en verwachte doelstellingen zijn gerealiseerd. Hierbij wordt onder andere gekeken of de doelstellingen specifiek, tijdgebonden en meetbaar geformuleerd waren (oftewel SMART; Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden), of er onverwachte positieve en/of negatieve effecten zijn opgetreden en waardoor deze zijn veroorzaakt alsmede de inzetbaarheid van de beschikbare middelen. De tussen- en eindresultaten zijn de uitkomsten van de vooraf geformuleerde veranderdoelstellingen. Bij de rollen en het gedrag van de betrokken actoren wordt vooral gekeken naar het sturingsvermogen en het effectieve gedrag van het management.de derde en laatste vraag onderzoekt met welke criteria, methodieken/technieken en meetinstrumenten de geïmplementeerde verandering kan worden geëvalueerd. Met andere woorden: hoe kan er worden geëvalueerd? De belangrijkste criteria hiervoor zijn het helder opstellen van de evaluatiedoelen, het systematisch verzamelen, ordenen en analyseren van de ingewonnen informatie en het aansluitend duidelijk formuleren van verbetervoorstellen. Te vroeg evalueren van veranderresultaten kan leiden tot een vertekend beeld. De producten en resultaten van de ingezette verandering moeten namelijk de tijd gegund worden om te groeien en te ontwikkelen. Pas dan zullen na verloop van tijd eventuele onvolkomenheden, tekortkomingen en oneffenheden zichtbaar worden. Zeker als het gaat om veranderingen op het gebied van de dienstverlening is de Westerse mentaliteit kortetermijngericht (Kleijn & Rorink, 2010). Met behulp van de evaluatie wordt dus getracht onder andere antwoorden te geven op de vragen in welk stadium de verankering verkeerd en in welke mate de beoogde doelstellingen zijn gerealiseerd. In feite gaat het hier om een kwaliteitsmeting om het al dan niet tussentijds behaalde resultaat vast te stellen. De wijze waarop thans invulling wordt gegeven aan de functie van calamiteitencoördinator biedt nog mogelijkheden tot verbetering of aanpassing. Eventuele wijzigingen kunnen met behulp van een evaluatieproces worden aangebracht. Het evaluatieproces is dus een essentieel onderdeel van borging. Pagina 17 van 54

18 De PDCA-cyclus De in de vorige paragraaf vermelde voortdurende evaluatie komt onder andere terug in de zogenaamde Deming Cycle, ook aangeduid als het Deming-model (1950) of de PDCAcyclus (Plan-Do-Check-Act). Deze PDCA-cyclus geeft het principe weer van continue verbetering. De basisgedachte achter de cyclus is dat voor het realiseren van doelstellingen een continue proces in stand moet worden gehouden. Dat proces bestaat uit het plannen van acties (Plan), het ten uitvoer brengen van deze geplande acties (Do), het aansluitend checken of de resultaten van de acties tot het gewenste resultaat hebben geleid (check) en tot slot het bijsturen of bijstellen van de uitvoering naar aanleiding van de verkregen checkresultaten (Act). De samenhang tussen onderhouden en monitoren als onderdeel van het borgen is weergegeven in figuur Figuur Samenhang borgen en de PDCA-cyclus (Bron: google.nl/afbeeldingen/deming-circle) De Deming Cycle kan op iedere fase in het veranderproces worden toegepast. De gedachte hierachter is dat door het onder de loep nemen van tussenproducten uit de verschillende veranderstadia van het afgeleid kan worden of het veranderproces de juiste richting uit gaat. Op basis hiervan kunnen bijstellingen plaatsvinden. De PDCA-cyclus wordt onder andere gebruikt als model voor continue verandering, aanpassing en bij de start van een verbetertraject Het taak-kenmerkenmodel van Hackman en Oldman Het taak-kenmerkenmodel van Hackman en Oldman (1976) heeft betrekking op de werkstructurering. Werkstructurering heeft betrekking op de wijze waarop veranderingen in werkprocessen worden ingericht. Onderzoek naar werkstructurering geeft inzicht of de manier waarop procedures en functies zijn georganiseerd en welke elementen daarbij bevorderend of belemmerend voor de motivatie en in het verlengde daarvan voor de uitvoering kunnen zijn. Het model van Hackman en Oldman stelt dat elke functie te beschrijven is met behulp van vijf basisdimensies. Deze basisdimensies zijn: 1. Variatie in vaardigheden. De mate waarin het werk verschillende activiteiten omvat waarvoor de werknemer verschillende vaardigheden en talenten voor nodig heeft. Taakidentiteit 2. De mate waarin een volledig, duidelijk te identificeren stuk werk moet worden voltooid. 3. Taakbelang De mate waarin het werk invloed heeft op het leven en werk van andere mensen. 4. Autonomie De mate waarin de baan vrijheid, zelfstandigheid en zeggenschap biedt, zodat de werknemer het werk kan indelen en werkprocedures kan bepalen. 5. Feedback De mate waarin de uitvoering van vereiste activiteiten de werknemer directe en duidelijke informatie oplevert over de effectiviteit van zijn prestaties. Pagina 18 van 54

19 Functies met veel autonomie en verantwoordelijkheid geven de medewerker het gevoel persoonlijk verantwoordelijk te zijn voor de resultaten. Een duidelijk feedback zorgt ervoor dat de medewerker direct weet wat het resultaat van zijn inzet is. Het voornoemde model zegt dat er sprake is van tevredenheid wanneer de medewerker merkt (kennis over resultaten) dat hij het als individu (ervaren verantwoordelijkheid) goed doet op een taak die hij belangrijk acht (ervaren van de zinvolheid). Hoe sterker deze drie psychologische condities/variabelen aanwezig zijn, des te beter de motivatie, prestaties en tevredenheid en des te geringer de kans dat de medewerker de invulling van zijn functie minder professioneel vervult Het evaluatiemodel Instituut Nederlandse Kwaliteit Het evaluatiemodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-model) heeft de afgelopen jaren aangetoond dat het een betrouwbaar en stevig hulpmiddel is als het gaat om het aanbrengen van veranderingen of aanpassingen binnen een organisatie. Het INKmodel is een managementmodel uit de bedrijfs- en bestuurskunde en richt zich op de kwaliteitsaspecten van een organisatie. Het INK-model heeft tien aandachtsgebieden. Deze zijn onderverdeeld in vijf organisatiegebieden (Leiderschap, Strategie en beleid, Management van medewerkers, Management van middelen en Management van processen), ook wel aangeduid als de vijf voorwaarden (Kleijn & Rorink, 2010) die leiden tot de vier resultaatgebieden (klanten en leveranciers, Medewerkers, Maatschappij en Bestuur en financiers). Het tiende aandachtsgebied is het leren en verbeteren. Figuur Het INK-model. (Bron: ikis.nl) Organisatiegebieden Resultaatgebieden Aangezien deze these gaat over de calamiteitencoördinator en de wijze waarop hier invulling aan wordt gegeven is gekozen om specifiek aandacht te besteden aan aandachtsgebied 8 uit het INK-model (waardering door de medewerkers). Immers zij zijn degenen die dagelijks inhoud geven aan de functie en precies kunnen zeggen welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn en welke niet. Het INK-model gaat uit van de opvatting dat medewerkers niet alleen een organisatie vormen, maar dat ze de organisatie zijn. Waar het op aankomt is afstemming en samenwerking (Hardjono & Bakker 2011). Niet alleen het management, maar ook de medewerkers hebben er belang bij dat werkprocessen en de daaraan gerelateerde veranderingen op een juiste wijze worden uitgevoerd. Ook de wijze waarop medewerkers over hun organisatie oordelen is belangrijk. De manier waarop zij over de organisatie en hun functie denken is namelijk bepalend voor hun handelen. Elke medewerker zou moeten beschikken over voldoende kennis, inzicht, vaardigheden en middelen om het eigen werk te kunnen uitvoeren, Pagina 19 van 54

20 sturen en te beoordelen. Voorgaande denkwijze sluit aan op het eerder besproken taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldman. Een van de kenmerken van het INK-model is dat het transformatiegeoriënteerd is (Hardjono & Bakker 2011). Hiermee wordt bedoeld dat het INK-model een organisatie kan ondersteunen in de ontwikkeling naar een hoger niveau. Door steeds weer opnieuw de fasen van de 10 aandachtsgebieden in het INK-model te doorlopen kan een organisatie continue leren, verbeteren en vervolgens groeien (aandachtsveld nummer 10). In feite sluit deze denk- en werkwijze aan op de reeds eerder genoemde PDCAcyclus. Deze cyclus kan overigens ook op alle aandachtsgebieden uit het INK-model afzonderlijk worden toegepast. Zoals uit voorgaande blijkt neemt het INK-model niet de structuur van een organisatie als uitgangspunt maar de processen. In aandachtsgebied 10 van het INK-model behoren de antwoorden op de probleemstelling en afgeleide subvragen van deze these thuis. Het betreft hier in feite de evaluatiefase. De verkregen onderzoeksresultaten (aandachtsveld nummer 9 uit het model) zouden kunnen leiden tot leermomenten en vervolgens tot verbeteringen in het spectrum van de calamiteitencoördinator Operationalisering van de borging en evaluatie In de voorgaande paragrafen werden enkele theorieën en modellen besproken. Maar hoe worden deze geoperationaliseerd? Hoe wordt in de praktijk invulling gegeven aan het monitoren en onderhouden in het kader van de borging en evaluatie? Er bestaan verschillende werkwijzen, instrumenten waarmee de borging en evaluatie kunnen worden uitgevoerd om verbetermogelijkheden op te sporen. Hierbij kan onderscheidt worden gemaakt tussen interne en externe instrumenten. Het interne instrumentarium heeft betrekking op de organisatie zelf. Interne instrumenten zijn bijvoorbeeld medewerkerstevredenheidsmetingen, verbetersuggestiesystemen, projectevaluaties, interne audits, intercollegiale toetsing, interne benchmarks, interne klantentevredenheidsmetingen en procesreviews. De externe instrumenten hebben betrekking op de omgeving en de partners van een organisatie. Externe instrumenten zijn bijvoorbeeld klantentevredenheidsmetingen, marktonderzoek, leveranciersinformatie, concurrentieonderzoek, imagometingen en benchmarking. Overigens blijkt dat het meten van al dan niet tussentijdse prestaties en producten het meest problematisch is in een werkomgeving waar een organisatie plichten heeft, de producten meervoudig zijn, de organisatie procesgericht is, er sprake is van coproductie (de resultaten komen tot stand in relatie met anderen) en er sprake is van een dynamische (werk-)omgeving. Factoren die allemaal van toepassing zijn op de werkomgeving en functie van de calamiteitencoördinator. Als het gaat om de zogenaamde checkfase uit de PDCA-cyclus dan bestaan evaluatiemethodieken binnen aandachtgebied 8 (medewerkers) van het INK-model onder andere uit het uitvoeren van vergelijkingen tussen de huidige en soortgelijke onderzoeksresultaten uit het verleden alsmede het vergelijken van de huidige situatie met de gestelde organisatiedoelstellingen. Deze vergelijkingen kunnen worden uitgevoerd door middel van interne audits. Het primaire doel van een interne audit is de conformiteit vast te stellen: de mate waarin de uitvoering van de werkzaamheden overeenkomt met de binnen de organisatie overeengekomen werkwijze zoals die vastligt in onder andere procesbeschrijvingen, procedures, werkinstructies alsmede wet- en regelgeving (Hardjono & Bakker 2011). Tijdens een interne audit wordt bekeken of de eisen die voor een organisatie gelden worden nagekomen (borging van het bestaande) en nagegaan of de aangebrachte verbeteringen stand blijven houden door middel van bijvoorbeeld procesbeschrijvingen en procedures (borging van de veranderingen). Belangrijk voor de interne audit is de objectiviteit. De interne audit stelt als voorwaarde dat deze wordt uitgevoerd door collegae die werkzaam zijn in een ander proces, andere afdeling of andere locatie. Pagina 20 van 54

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen

Multidisciplinair Opleiden en Oefenen Toetsingskader en positiebepalingssystematiek (definitieve versie) Inhoudsopgave Inleiding. Verdeling in oordeel, hoofdonderwerpen, onderwerpen, hoofd- en subaspecten. Banden voor positiebepaling. Prestatieniveaus.

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement f. Functie procesmanager multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub f Besluit personeel

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen

Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Handleiding Kwaliteitszorg Medische Vervolgopleidingen Martini Ziekenhuis Groningen/Van Swieten Instituut Ziekenhuisgroep Twente locatie Almelo en Hengelo/ZGT Academie 2013 1 Inleiding Ter bewaking van

Nadere informatie

Medewerker onderwijsontwikkeling

Medewerker onderwijsontwikkeling Medewerker onderwijsontwikkeling Doel Ontwikkelen van en adviseren over het onderwijsbeleid en ondersteunen bij de implementatie en toepassing ervan, uitgaande van de geformuleerde strategie van de instelling/faculteit

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Informatiebeveiliging als proces

Informatiebeveiliging als proces Factsheet Informatiebeveiliging als proces Informatiebeveiliging onder controle krijgen en houden FORTIVISION Stadionstraat 1a 4815 NC Breda +31 (0) 88 160 1780 www.db-fortivision.nl info@db-fortivision.nl

Nadere informatie

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND

STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND STAPPENPLAN IMPLEMENTATIE WATERRAND HOE TE KOMEN TOT EEN ADEQUATE ORGANISATIE VAN INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER? IN AANSLUITING OP HET HANDBOEK INCIDENTBESTRIJDING OP HET WATER Uitgave van het Projectbureau

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Arbo- en Milieudeskundige

Arbo- en Milieudeskundige Arbo- en Milieudeskundige Doel Ontwikkelen van beleid, adviseren, ondersteunen en begeleiden van management, medewerkers en studenten, alsmede bijdragen aan de handhaving van wet- en regelgeving, binnen

Nadere informatie

- Gezamenlijke visie - Algemeen of specifiek - Doelstelling vastgelegd - Doel SMART geformuleerd

- Gezamenlijke visie - Algemeen of specifiek - Doelstelling vastgelegd - Doel SMART geformuleerd Toetsingskader Verantwoorde zorg voor delictplegers met ernstige psychische en/of psychiatrische klachten (Netwerkniveau / Managementniveau); concept, 23 maart 2010 Aspect 1: Doelconvergentie De mate waarin

Nadere informatie

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ

Beoordelingsformulier projectvoorstellen KFZ sformulier voor de projectvoorstellen. sformulier projectvoorstellen KFZ Callronde: Versie 14-02-13 Instelling: Naam project: 1) Algemeen Het beoordelingsformulier wordt gebruikt om de projectvoorstellen

Nadere informatie

Facilitair accountmanager

Facilitair accountmanager Facilitair accountmanager Doel Inventariseren en analyseren van de wensen en ervaringen van klanten van de dienst ten aanzien van de dienstverlening en het uitzetten van daaruit voorvloeiende activiteiten,

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen

Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen AGENDAPUNT 2 Algemeen bestuur Veiligheidsregio Groningen Vergadering 12 december 2014 Strategische Agenda Crisisbeheersing In Veiligheidsregio Groningen werken wij met acht crisispartners (Brandweer, Politie,

Nadere informatie

De inspecties vragen na een verplichte melding aan de melders om zelf onderzoek te doen en hierover te rapporteren.

De inspecties vragen na een verplichte melding aan de melders om zelf onderzoek te doen en hierover te rapporteren. Handvatten voor onderzoek naar aanleiding van seksueel geweld tussen cliënten onderling of tussen cliënten en derden (niet zijnde medewerkers) met toelichting en verwachtingen van de inspecties De inspecties

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland

Energiemanagement actieplan. Baggerbedrijf West Friesland Baggerbedrijf West Friesland Gebruikte handelsnamen: Baggerbedrijf West Friesland Grond & Cultuurtechniek West Friesland Andijk, februari-mei 2014 Auteurs: M. Komen C. Kiewiet Geaccordeerd door: K. Kiewiet

Nadere informatie

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg

Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Kwalificatiedossier Hoofd Acute Gezondheidszorg Versie definitief Vastgesteld door Cluster Veiligheid GGD GHOR Nederland op 17 september 2015 1 Inhoud Leeswijzer... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Nadere informatie

Energiemanagement Actieplan

Energiemanagement Actieplan 1 van 8 Energiemanagement Actieplan Datum 18 04 2013 Rapportnr Opgesteld door Gedistribueerd aan A. van de Wetering & H. Buuts 1x Directie 1x KAM Coördinator 1x Handboek CO₂ Prestatieladder 1 2 van 8 INHOUDSOPGAVE

Nadere informatie

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203

Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Functieprofiel: Teamleider Functiecode: 0203 Doel Plannen en organiseren van de werkzaamheden en aansturen van de medewerkers binnen een team, binnen het vastgestelde beleid van een overkoepelende eenheid

Nadere informatie

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV

Energiemanagement actieplan. Van Schoonhoven Infra BV BV Leusden, oktober 2013 Auteurs: G.J. van Schoonhoven D.J. van Boven Geaccordeerd door: D.J. van Boven Directeur eigenaar INLEIDING Ons bedrijf heeft een energiemanagement actieplan conform NEN-ISO 50001.

Nadere informatie

Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014

Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014 Onderzoeksprogramma van het Kenniscentrum Voorrangsvoertuigen voor 2013-2014 In 2011 en 2012 heeft het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) onderzoek uitgevoerd naar voorrangsvoertuigen. Sinds 2013 wordt

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement cc. Functie strategisch manager Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub cc Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem

Energiemanagementsysteem Energiemanagementsysteem BVR Groep B.V. Roosendaal, 20-06-2014. Auteur(s): H. Schrauwen, Energie & Technisch adviseur. Geaccordeerd door: M. Soenessardien,Manager KAM, Personeel & Organisatie Pagina 1

Nadere informatie

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan

Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Zorgleefplan, ondersteuningsplan en begeleidingsplan Methodisch werken met zorgleefplan, ondersteuningsplan of begeleidingsplan Om goede zorg en/of ondersteuning te kunnen geven aan een cliënt is het werken

Nadere informatie

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012

Doel. Context VSNU UFO/INDELINGSINSTRUMENT FUNCTIEFAMILIE ICT FUNCTIONEEL (INFORMATIE) BEHEERDER VERSIE 1 MEI 2012 Functioneel (informatie) beheerder Doel Zorgdragen voor het inrichten, aanpassen, vernieuwen en onderhouden van de informatievoorziening (processen, procedures en/of systemen), passend binnen het informatiebeleid

Nadere informatie

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP)

Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure (GRIP) Inleiding Een goede coördinatie tussen betrokken hulpdiensten is bij de bestrijding van complexe incidenten van groot belang. Het model voor

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen?

Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we daartoe gekomen? 5 Procescriteria In dit hoofdstuk komen achtereenvolgens aan de orde: Uitgangspunten procescriteria: waar dienen ze wel en waar dienen ze niet toe? Methode: hoe zijn de criteria opgebouwd en hoe zijn we

Nadere informatie

Kwaliteitsdefinitie. Analyse. Draaiboek voor evaluatie van de studie archeologie

Kwaliteitsdefinitie. Analyse. Draaiboek voor evaluatie van de studie archeologie Versie april 2008 1 Draaiboek voor evaluatie van de studie archeologie Afkortingen: OLC : opleidingscommissie OS : onderwijssecretaris (Olga Yates / Jaap Hoff) PO : portefeuillehouder onderwijs (Corinne

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Managementsamenvatting Referentiekader. Netcentrische crisisbeheersing

Managementsamenvatting Referentiekader. Netcentrische crisisbeheersing Achtergrond In de eindrapportage van het RADAR-onderzoek uit 2009 constateerde de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid dat het overgrote deel van de veiligheidsregio s op het gebied van informatiemanagement

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen

Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen Plan van aanpak Vervolgonderzoek vergunningverlening publieksevenementen Inleiding Jaarlijks vindt er in Nederland een groot aantal publieksevenementen plaats. Hierbij is een ontwikkeling zichtbaar dat

Nadere informatie

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES

CONVENANT. SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES CONVENANT SLOTERVAART ZIEKENHUIS VEILIGHEIDSREGIO Amsterdam-Amstelland SAMENWERKINGSAFSPRAKEN VOOR RAMPEN EN CRISES 2012 Ondergetekenden: 1. Het Slotervaart, gevestigd te Amsterdam, in deze rechtsgeldig

Nadere informatie

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel

Ontwikkelaar ICT. Context. Doel Ontwikkelaar ICT Doel Ontwikkelen en ontwerpen van ICT-producten, binnen overeen te komen dan wel in een projectplan vastgelegde afspraken ten aanzien van tijd, budget en kwaliteit, opdat overeenkomstig

Nadere informatie

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland

Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Licentieregeling Reddingsbrigade Nederland Voorwoord Reddingsbrigade Nederland introduceert per 1 september 2015 de Licentieregeling. Door middel van de licentieregeling wil Reddingsbrigade Nederland een

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan

Quick scan Ambulant begeleid wonen. Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Quick scan Ambulant begeleid wonen Rapport naar aanleiding van het onderzoek van de Inspectie jeugdzorg bij Kompaan Inspectie jeugdzorg September 2006 Inleiding De Inspectie jeugdzorg wil een inschatting

Nadere informatie

Energie Management Actieplan

Energie Management Actieplan Energie Management Actieplan Rijssen, Juli 2013 Auteur: L.J. Hoff Geaccodeerd door: M. Nijkamp Directeur Inhoudsopgave 1. Inleiding Pagina 3 2. Beleid CO₂ reductie Pagina 4 3. Borging CO₂ prestatieladder

Nadere informatie

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten,

*1475555* Mededeling. Financien. Geachte Staten, Mededeling Datum 21 maart 2013 Aan Provinciale en Gedeputeerde Staten Afdeling CC Van drs. G. de Vos Doorkiesnummer 759 Betreft Uitwerking fase 2 Doorontwikkeling begroting (SMART) Registratienummer: 1475555

Nadere informatie

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131)

Praktijkinstructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) instructie Oriëntatie op de informatie-analyse 4 (CIN08.4/CREBO:50131) pi.cin08.4.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen

Nadere informatie

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ)

VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) VISIETEKST INTEGRALE KWALITEITSZORG (IKZ) Binnen onze vzw Jeugdzorg Sint-Vincentius zien we kwaliteit als een dynamisch en evolutief gegeven (cfr. Prose-model). Wij willen in eerste instantie een kwaliteitsvolle

Nadere informatie

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405

Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Functieprofiel: Ondersteuner ICT Functiecode: 0405 Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt

Nadere informatie

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3

Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Opleiding Verpleegkunde Stage-opdrachten jaar 3 Handleiding Voltijd Jaar 3 Studiejaar 2015-2016 Stage-opdrachten Tijdens stage 3 worden 4 stage-opdrachten gemaakt (waarvan opdracht 1 als toets voor de

Nadere informatie

WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG

WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG WAT IS DE FOCUS VAN JE WENS TOT VERBETERING BEHOEFTE BEPALEN INNOVATIEVERKENNER AANLEIDING ACHTERGROND INNOVATIEVRAAG WAT IS HET PROBLEEM ACHTER HET PROBLEEM BEHOEFTE BEPALEN 5X WAAROM PROBLEEMSTELLING:

Nadere informatie

Beheerder ICT. Context. Doel

Beheerder ICT. Context. Doel Beheerder ICT Doel Zorgdragen voor het doen functioneren van ICTproducten en het instandhouden van de kwaliteit daarvan, passend binnen het beleid van de afdeling, teneinde aan de eisen en wensen van de

Nadere informatie

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio

Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Bijlage C behorende bij artikel 2 lid 3 Besluit personeel veiligheidsregio Supplement b. Functie evaluator multidisciplinair oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 3 sub b Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304

Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Functieprofiel: Controller Functiecode: 0304 Doel Bijdragen aan de formulering van het strategische en tactische (financieel-)economische beleid van de instelling of onderdelen daarvan, alsmede vorm en

Nadere informatie

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision

4-11-2013. pagina x van y 1. Onderwerp. Qubic Solutions. Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013. Vision meets Precision. Vision meets Precision Ansur gebruikersdag 2013 30 oktober 2013 1 Onderwerp Kwaliteitsborging Medische Technologie met Qbus en Ansur door: Hans Schop 2 Qubic Solutions Oplossingen in procesbeheer Qubic Solutions ontwikkelt vanuit

Nadere informatie

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt

Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Meten is weten: Inzicht krijgen in de opbrengsten van jouw inspanningen in de buurt Vandaag Vandaag Reden voor Monitoring en Evaluatie: M&E Wat is M&E? Monitoren en evalueren: theorie en praktijk Tips

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OP OPLEIDINGSNIVEAU

ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OP OPLEIDINGSNIVEAU ONDERZOEK NAAR KWALITEITSVERBETERING MBO OP OPLEIDINGSNIVEAU Landstede te Zwolle Luchtvaartdienstverlening Secretariële beroepen (Secretaresse) Juridisch medewerker (Juridisch medewerker openbaar bestuur)

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken

Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Beoordelingskader Dashboardmodule Betalingsachterstanden hypotheken Hieronder treft u per onderwerp het beoordelingskader aan van de module Betalingsachterstanden hypotheken 2014-2015. Ieder onderdeel

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN

HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN HANDLEIDING VOOR HET OPSTELLEN VAN MEETBARE DOELSTELLINGEN drs. A.L. Roode Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) juni 2006 Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS) Auteur: drs. A.L. Roode Project:

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

SERVICECODE AMSTERDAM

SERVICECODE AMSTERDAM SERVICECODE AMSTERDAM Inleiding Stadsdeel Zuidoost heeft de ambitie om tot de top drie van stadsdelen met de beste publieke dienstverlening van Amsterdam te horen. Aan deze ambitie wil het stadsdeel vorm

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER

OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER JAARPLAN 2014 2015 OPENBARE BASISSCHOOL DE GROTE BEER Zonnehof 1 1115 TZ Duivendrecht T. 020-6994997 E. info@obsdegrotebeer.nl I. www.obsdegrotebeer.nl INHOUD 1 Inleiding... 3 2 Algemene informatie...

Nadere informatie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie

Kwaliteitskader KunstKeur Individuele aanbieders Kunsteductie Kwaliteitskader aanbieders Kunsteductie juni 2013 1 1. Toetsingskaders, toetsing en registratie Inleiding Kwaliteitsmanagement vloeit voort uit de overtuiging dat kwaliteit van producten en processen vrijwel

Nadere informatie

WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN. Onderdeel van Twente Safety Campus

WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN. Onderdeel van Twente Safety Campus WERKEN IN CRISISSITUATIES DAAR MOET JE OP TRAINEN Onderdeel van Twente Safety Campus 1 2 De totstandkoming van Safety Care Center is ontstaan na een gedeelde behoefte om specifiek voor organisaties in

Nadere informatie

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting

Een brede kijk op onderwijskwaliteit Samenvatting Een brede kijk op onderwijskwaliteit E e n o n d e r z o e k n a a r p e r c e p t i e s o p o n d e r w i j s k w a l i t e i t b i n n e n S t i c h t i n g U N 1 E K Samenvatting Hester Hill-Veen, Erasmus

Nadere informatie

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s

Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Bijlage A, behorende bij artikel 2 lid 1 Besluit personeel veiligheidsregio s Supplement aa. Functie specialist opleiden en oefenen Functie zoals genoemd in artikel 2 lid 1 sub aa. Besluit personeel veiligheidsregio

Nadere informatie

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut.

Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. Samenvatting Rapport 833 Derriks, M., & Kat, E. de. (2020). Jeugdmonitor Zeeland Amsterdam: Kohnstamm Instituut. De Jeugdmonitor Zeeland De Jeugdmonitor Zeeland is een plek waar allerlei informatie bij

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

CONVENANT BESTUURLIJKE EN OPERATIONELE COÖRDINATIE DIJKRINGEN 14, 15 EN 44

CONVENANT BESTUURLIJKE EN OPERATIONELE COÖRDINATIE DIJKRINGEN 14, 15 EN 44 CONVENANT BESTUURLIJKE EN OPERATIONELE COÖRDINATIE DIJKRINGEN 14, 15 EN 44 Partijen, de provincies Zuid-Holland, Noord-Holland en Utrecht, vertegenwoordigd door hun commissaris van de Koning, de veiligheidsregio

Nadere informatie

Collegevoorstel. Inleiding. Feitelijke informatie. Zaaknummer: BVJL11. Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord

Collegevoorstel. Inleiding. Feitelijke informatie. Zaaknummer: BVJL11. Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord Zaaknummer: BVJL11 Onderwerp Regionaal Crisisplan Veiligheidsregio Brabant-Noord Collegevoorstel Inleiding Met de vaststelling van de Wet veiligheidsregio s heeft de veiligheidsregio Brabant-Noord de verplichting

Nadere informatie

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen?

2. Wat zijn per sector/doelgroep de algemene inzichten ten aanzien van de inhoud van de continuïteitsplannen? Samenvatting Aanleiding en onderzoeksvragen ICT en elektriciteit spelen een steeds grotere rol bij het dagelijks functioneren van de maatschappij. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (hierna: Ministerie

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

Ministerie van Veiligheid en Justitie

Ministerie van Veiligheid en Justitie Ministerie van Veiligheid en Justitie > Retouradres Postbus 20301 2500 EH Den Haag Het Veiligheidsberaad t.a.v. de voorzitter mw. G. Faber Postbus 7010 6801 HA ARNHEM Minister van Veiligheid en Justitie

Nadere informatie

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in?

Samenvatting. 1. Wat houdt het begrip internationale samenwerking in? Aanleiding voor het onderzoek Samenvatting In de 21 ste eeuw is de invloed van ruimtevaartactiviteiten op de wereldgemeenschap, economie, cultuur, milieu, etcetera steeds groter geworden. Ieder land dient

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s

Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s Kennispublicatie Referentiekader GRIP en eisen Wet veiligheidsregio s 1 Infopunt Veiligheid In 2006 heeft de toenmalige Veiligheidskoepel een landelijk Referentiekader GRIP opgesteld. De op 1 oktober 2010

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

AGENDAPUNT 2015.02.16/08

AGENDAPUNT 2015.02.16/08 AGENDAPUNT 2015.02.16/08 Voorstel voor de vergadering van: het algemeen bestuur Datum vergadering: 16 februari 2015 Onderwerp: Portefeuillehouder: Indiener: AED Mevrouw mr. R.G. Westerlaken-Loos en de

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak

Inhuur in de Kempen. Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden. Onderzoeksaanpak Inhuur in de Kempen Eersel, Oirschot en Reusel-De Mierden Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 21 april 2014 1. Achtergrond en aanleiding In gemeentelijke organisaties met een omvang als

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Ondersteuner ICT. Context. Doel

Ondersteuner ICT. Context. Doel Ondersteuner ICT Doel Registreren en (laten) oplossen van vragen en storingen van ICT-gebruikers binnen de richtlijnen van de afdeling, teneinde bij te dragen aan efficiënt en effectief functionerende

Nadere informatie

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV

Energiemanagementsysteem. Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Van de Kreeke Beheer BV en Habets-van de Kreeke Holding BV Nuth,20augustus 2015 Auteur(s): Tom Kitzen Theo Beckers Geaccordeerd door: Serge Vreuls Financieel Directeur C O L O F O N Het format voor dit

Nadere informatie

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten.

KLACHTENREGELING VERSIE 2.2. Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. VERSIE 2.2 Een goede afhandeling van klachten is een middel is om de tevredenheid van klanten te vergroten. 1. Inhoudsopgave 1. Inhoudsopgave 1 2. Doelstellingen en Uitgangspunten 2 Algemene Doelstelling

Nadere informatie

Klanttevredenheidsonderzoek Schema Arbeidsdeskundigen (SAD).

Klanttevredenheidsonderzoek Schema Arbeidsdeskundigen (SAD). Klanttevredenheidsonderzoek Schema Arbeidsdeskundigen (SAD). Een maal per twee jaar wordt er een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd bij een van de certificatie schema s van Hobéon SKO. Dit jaar (2014)

Nadere informatie

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland

Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Calamiteitenprotocol instellingen Wmo, gemeenten in de regio Eemland Inleiding Calamiteiten bij zorg en ondersteuning kunnen helaas niet altijd voorkomen worden. Ze hebben een grote impact op betrokkenen

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Beleidsmedewerker Onderwijs

Beleidsmedewerker Onderwijs Horizon College Beleidsmedewerker Onderwijs Sector BMO Alkmaar C70) Afdeling Communicatie en Onderwijs (C&O) Contract: Vervanging wegens zwangerschapsverlof Periode: 1 mei 2015 tot 1 oktober 2015 Omvang:

Nadere informatie

Eindtermen voor de vervolgopleiding tot dialyse verpleegkundige

Eindtermen voor de vervolgopleiding tot dialyse verpleegkundige Eindtermen voor de vervolgopleiding tot dialyse verpleegkundige De beschrijving van de eindtermen voor de vervolgopleiding tot dialyse verpleegkundige is ontleend aan het deskundigheidsgebied van de dialyse

Nadere informatie

Energie Kwailteitsmanagement systeem

Energie Kwailteitsmanagement systeem Energie Kwailteitsmanagement systeem (4.A.2) Colofon: Opgesteld : drs. M.J.C.H. de Ruijter paraaf: Gecontroleerd : W. van Houten paraaf: Vrijgegeven : W. van Houten paraaf: Datum : 1 april 2012 Energie

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

TRAININGEN INTERNE AUDITS. Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy!

TRAININGEN INTERNE AUDITS. Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy! TRAININGEN INTERNE AUDITS Een succesvol auditsysteem begint bij Q-Academy! Continue kwaliteitsverbetering met de trainingen van Q-Academy Q-Academy heeft als voorloper in auditopleidingen een uniek aanbod

Nadere informatie

De oranje kolom in de Veiligheidsregio

De oranje kolom in de Veiligheidsregio De oranje kolom in de Veiligheidsregio Visiedocument voor de verankering van de gemeentelijke kolom in de Veiligheidsregio Zeeland - Vastgesteld in Kring van Zeeuwse gemeentesecretarissen d.d. 12 april

Nadere informatie

Productbeschrijvingen generiek

Productbeschrijvingen generiek en generiek 108 Totaalbeeld Toelichting Het totaalbeeld is een informatieproduct dat wordt gegenereerd in de multidisciplinaire hoofdas van de crisisbeheersingsorganisatie in het landelijk crisismanagementsysteem

Nadere informatie