De toegevoegde waarde van risk readiness in ISO 31000:2009

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De toegevoegde waarde van risk readiness in ISO 31000:2009"

Transcriptie

1 De toegevoegde waarde van risk readiness in ISO 31000:2009 White paper 3rd International Conference 2014 on ISO The Global Institute for Risk Management Standards New York City Juli, 2014 Thinka Bor-Reijinga 1

2 Samenvatting De toegevoegde waarde van ISO als compleet risico(proces)managementkader wint aan kracht als een meer verifieerbare aanpak wordt geboden, gebaseerd op de Principes h en i in hoofdstuk 3 en een uitwerking van Middelen "Personeel, vaardigheden, ervaring en bekwaamheid" en "Trainingsprogramma's". Werkend leren en risk readiness bieden een anker om deze kritieke succesfactoren te concretiseren. Kennis en vaardigheden zijn de te versterken schakels in het handelen van professionals. De krachtigste prikkel - naast kennis, (risico)bewustwording en inzicht - is ervaringsleren. Aangenomen dat het mandaat tijd en gelegenheid geeft aan het lijnmanagement en professionals, maakt een meerjarig georganiseerede vorm van werkend leren een effectieve manier om nieuwe kennis en vaardigheden op te doen in het dagelijkse werk. [120 woorden] Index / trefwoorden [Action Learning, ALERT, competence, experience, hard controls, high reliability organizations, MAP, organizational readiness, organizational mindfulness, positive asymmetry, pre mortem analysis, Principles (Clause 3), Resources ( 4.3.5), proficiency, risk awareness, risk culture, risk readiness, risk survey, skills, soft controls, SWIFT, training programmes] 2

3 De toegevoegde waarde van risk readiness in ISO 31000:2009 Een levendige gedachtenwisseling op het G31000-LinkedIn forum, gestart door Jacquetta Goy over 'Risk culture, what does it mean? Does it matter?' bood zicht op de veelheid aan opvattingen en interpretaties van risicocultuur. Deze vorm van crowdsourcing toont aan dat het framework een breed platform biedt voor kennisuitwisseling. Nut en noodzaak van inbedding van een risicocultuur, zo bleek, wordt alom omarmd. Toch blijft inbedding ervan zendingswerk. De praktijk toont aan dat risicomanagement ambivalentie oproept. Risicomanagement kampt met dubbelzinnigheid, met onrealistisch optimisme (positive asymmetry) of met de verzuchting dat het 'corvee' blijft. Toegegeven, de technisch-procedurele implementatie is stukken eenvoudiger dan de bijbehorende gedrags- en cultuurverandering. Toch zit er veel toegevoegde waarde in de gedragsaspecten van ISO In ISO 31004:2013 wordt een schoorvoetende poging gedaan tot een eerste implementatieadvies. Dat leidde onmiddellijk tot een polemiek over wat deze gidsprincipes bijdroegen aan wat er al was (HB436:2004)! De vraag is of we moeten blijven polemiseren. Continue onderzoek naar en kennisuitwisseling over hard en soft controls is juist de moeite waard. Dit getuigt van een lerende houding. Deze paper beoogt een gedachtenwisseling op gang te brengen en een handreiking te doen hóe de menselijke en cultuurfactoren in hoofdstuk 3 en in met behulp van risk readiness, werkend leren (Action learning), met een risk survey en met ALERT zouden kunnen worden geoperationaliseerd. De niet-tastbare principes van ISO De innovatieve waarde van het framework zit in de eerste pijler Principes (hoofdstuk 3). Deze elf principes zijn een novum. Van deze principes behoeft de menselijke en cultuurfactor (onder h) een goed georganiseerde verbinding tussen methodologie, instrumentatie en een organisatorische touch, waar diverse referentiekaders en subculturen in een organisatie van zich doen spreken. Ook transparantie en inclusie kunnen geconcretiseerd worden in instrumentatie en in actie. Dat deze principes slechts beperkt zijn geoperationaliseerd is begrijpelijk want zij gaan over niet tastbare kenmerken van houding, gedrag en vaardigheden. ISO31000 bevat weliswaar gedragsaspecten, zij het slechts impliciet. De zachtere kanten van het implementatieproces worden gelardeerd met toepassingssuggesties in ISO31004:2013. Om die redenen ogen ontwikkeling en internalisatie van kennis en vaardigheden wat flets. Het gaat om het vergroten van de bekwaamheid om het effect van onzekerheid en risico adequaat het hoofd te bieden. Voor het welslagen van de operationalisatie is het belangrijk hoe we ons gedrag en vaardigheden kunnen actualiseren en hoe we de condities in ons dagelijkse werk kunnen scheppen om te leren en te oefenen. Paragraaf noemt 'de relaties met, en percepties en waarden van, 3

4 interne belanghebbenden en de cultuur van de organisatie'. Behalve systeem- en structuuringrepen vraagt institutionalisering om krachtige prikkels, nodig om de gewenste cultuur- en gedragsverandering te verwezenlijken. Het combineren van kennis, ervaring, vaardigheden en bekwaamheid in het risicomanagementdomein vereist sturing 1. Figuur 1: Soft control-principes De gedragsparadox van risicomanagement Om tot cultuur- en gedragsverandering te komen is extra inspanning nodig. Dat legt meteen een open zenuw bloot. Empirisch onderzoek 2 wijst uit dat het beschikken over kennis en deze effectief omzetten in vaardigheden onverbrekelijk met elkaar verbonden zijn. Ook zijn er aanwijzingen dat inspanningen om tot ontwikkeling van de benodigde competenties te komen niet het gewenste effect sorteren. De autonome professional onttrekt zich in het algemeen aan top down opgelegde 1 Bemoedigend is dat inclusief leiderschap plus een continue sturende en normerende boodschap wel degelijk blijken te werken, ook bij naar autonomie strevende professionals. Uit onderzoek naar de kritieke succesfactoren van Maasvlakte 2 is gebleken dat een combinatie van sturing op hard en soft controls in combinatie of elk afzonderlijk het verschil hebben gemaakt. Uit: Bor-Reijinga, T. De risicobeheerssystematiek van Projectorganisatie Maasvlakte 2. De Risk Readiness van een Best Practice. Thesis Master Risicomanagement, Academy of Master en Professional Courses, Haagse Hogeschool, mei Aardema, H. & Puts, H. De harde werking van soft controls. Tijdschrift voor Public ControllingTPC, juni

5 beïnvloeding en maakt zelf wel uit of hij wil leren of dat hij zich laat vertellen bij te dragen aan een risicocultuur. Risicomanagement wordt nog vaak getypeerd als voer voor specialisten. Menigeen beleeft risicomanagement als verplichte kost. Enerzijds geeft het ons een ongemakkelijk gevoel. Anderzijds weten we maar al te goed dat risicobeheersing ook ons aangaat. De klassieke Pavlovreactie op het borgen van beheersbaarheid is wet- en regelgeving, voorschriften, checklists en protocollen. De dubbelzinnigheid schuilt in wat Kahneman de twee mentale processen van systeem 1 en systeem 2 noemt. Wij kunnen situaties waarin fouten voor de hand liggen hooguit herkennen en het hoogst haalbare is heel hard ons best te doen om deze fouten proberen te vermijden 3. Vooropgesteld dat we de tijd nemen en de ruimte krijgen om fouten te herkennen en te erkennen! Vertalen we die mentale toestand naar wat dat voor een inspanning vraagt in termen van gedrag en vaardigheden, dan is het zonneklaar dat risicoalert gedrag niet op een achternamiddag tot stand komt. Risicocultuur- en een gedragsontwikkeling vraagt om uithoudingsvermogen, incasseringsvermogen, overtuigingskracht en volhardendheid. In Managing the Unexpected (Weick & Sutcliffe, 2007) wordt uitgebreid aandacht besteed hoe opmerkzaamheid kan bijdragen aan het ontwikkelen en internaliseren van een risicocultuur 4. In een interview met Kathleen Sutcliffe 5 licht zij het nut en de noodzaak en de kritieke succesfactoren toe om tot organizational mindfulness te komen in high reliability organizations. Zij benadert het vraagstuk van 'alledaags leren' vanuit de noodzaak van sturing, aanmoediging en vergroting van kennis en vaardigheden. De board room en het lijnmanagement als kritieke succesfactor Een zo breed mogelijk gedragen veranderproces begint bij het besef van de directie en het lijnmanagement dat kennis en vaardigheden een twee kritieke succesfactoren zijn. Een cultuur- en gedragsverandering hangt af van het iteratieve pad, waarvoor in het mandaat en het contract de basis moet zijn gelegd en waarvoor ruim voldoende tijd en aandacht moet worden uitgetrokken. De opdracht beschrijft bij voorkeur specifiek dat inspanning nodig is om kennis te vergroten, vaardigheden op te doen en te oefenen met nieuw gedrag. Kritieke succesfactoren zijn: 1 wat moeten onze medewerkers kennen en wat moeten ze kúnnen? 2 hoeveel tijd gunt de directie het leerproces? 3 waar sturen directie en lijnmanagement consequent op? 4 welk voorbeeldgedrag laten zij zien? 3 Kahneman, D. Ons feilbare denken. Amsterdam: Business Contact, 2011, p Weick, K.E. & Sutcliffe, K. Managing the unexpected, Resilient performance in an age of uncertainty. San Francisco: Wiley & Sons, Interview Kathleen Sutcliffe, Ann Arbour - Rotterdam, In: Bor-Reijinga T. & G. van der Kolk, Alert op risico, naar risk readiness in mensen en organisaties, Vakmedianet, 2014, p. 32 5

6 5 hoe blijft de directie geïnformeerd over een meerjarig leerproces? 6 hoeveel ruimte krijgen mensen van hun leidinggevende om te blijven leren? Tijdige en duurzame betrokkenheid van besluitvormers en andere relevante stakeholders moeten ervoor zorgen dat leren van en in het proces op de agenda blijft. De richtlijn stelt dat het management een beslissende schakel is om een risicocultuur de kans te geven zich te ontwikkelen. Kathleen Sutcliffe verwoordt het in het interview zo:" Building a culture of resilience has to be more systematic and conscious than it is typically. Most leaders are not thinking that way. Cultures are enabled, enacted, and elaborated. To enable a resilient culture is to diffuse specific capabilities, norms and values throughout an organization, and that's something you never get behind you". Rekening houdend met het gegeven dat medewerkers de neiging hebben om zich te onttrekken aan leren en competentieontwikkeling vraagt van leidinggevenden vasthoudendheid. In de opdracht aan het lijnmanagement is geformuleer dat het consequent sturen op het gewenste gedrag een must is. Zo moet de lijnmanager met terugkerende regelmaat met zijn medewerkers aandacht besteden aan hun bedrijfs- en werkprocessen en aan het benodigde nieuwe handelen. Bijsturing kan dan onmiddellijk plaatsvinden en niet pas in het functionerings- of beoordelingsgesprek. Als stimulus dienen periodieke organisatiebrede leerprocessen. Een ISO31000-leerproces integreren met Action Learning Hoewel ISO beoogt in 4.6 Continue verbetering aan te sluiten bij het concept van de lerende organisatie (Argyris, 1996; Senge, 1992; Weick & Sutcliffe, 2007; Pink, 2011), is het principe van actualiseren van kennis en vaardigheden in het framework implicieter gebleven dan wenselijk is. De kans op een geslaagd implementatieproces wordt aanzienlijk vergroot als wordt aanbevolen specifieker te omschrijven wat kennis, ervaring, vaardigheden en bekwaamheid inhouden. Een krachtige prikkel gaat uit van ervaringsleren: de aha-erlebnis 'aha, daar kan ik iets mee'! Zo leren mensen zich nieuwe vaardigheden aan, gaan ze anders handelen en ontstaan er vervolgens nieuwe patronen in het organisatiesysteem. Sutcliffe beveelt het volgende aan: "In my view, the resilience results from broad and deep response repertoires, built from continual learning and training. Learning should be more conscious and has to be a consequence of people taking enough time to reflect. The opportunities for learning and training have to be rich and continuous. Cognitions and actions are related. The more repertoires and capabilities you have, the more you are aware of the effect of uncertainties on objectives. Without these capabilities you have blinders on. You really do need to continuously find opportunities to stay alert, learn and create opportunities for linkages in organizations. That's the hard and ordinary stuff, but these are critical activities 6. 6 Ibid, p.34 6

7 Een pragmatische en trefzekere vorm van internaliseren is Action Learning. Action Learning faciliteert dit leerproces door in groepsverband te reflecteren en interacteren op mogelijke onzekerheden en potentiële faalfactoren in het werkproces aan de hand van real time cases. Met behulp van vooraf geformuleerde spelregels over de interactie en de relatie gaat een waarderende en onderzoekende houding (appreciative inquiry) hand in hand met de drijfveer kennis en ervaring uit te wisselen. Spelregels zijn bijvoorbeeld: (1) andere referentiekaders begrijpen, (2) interdependenties op waarde schatten en (3) schakelen tussen constructieve feed back geven en ontvangen. Men verwerft van en met elkaar nieuwe kennis en ervaring dankzij reflectie en feed back. Professionals worden in deze setting in staat gesteld hun handelen onmiddellijk om te zetten in een geactualiseerde performance in hun onderhanden werk. Figuur 2. Soft controls van Action Learning (AL) Een praktijkvoorbeeld dient ter illustratie: een technisch onderlegde medewerker krijgt de opdracht van zijn leidinggevende om in het kader van een ISO31000-implementatie een monitoringssysteem te ontwikkelen. Bij de start deed hij een premortemanalyse 7 die hem in staat stelde te leren van een reeks faalsimulaties (imaginair) op basis van eerdere ervaringen (intellectueel) met dit soort 7 Klein, G. Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85, nr. 9, 2007, p In ISO figureert dit als Brainstorming. 7

8 processen. Hij kreeg het advies deze analyse te doen omdat hij weinig ervaring heeft met zo'n opdracht en de wensen van de gebruikers niet kent. De opdracht doet vervolgens een beroep op cognitieve arbeid, zoals het lezen van recente vakliteratuur en het puzzelen met ISO31000 en ICT (intellectueel leren) en leidt tot een ontwerp van een systeem dat hij ter toetsing aanbiedt aan een forum van collega s (Action learning). Van deze collega s doet hij ervaringen op (informeel leren / SWIFT) over ontwerpverbeteringen, implementatie en gebruikseisen, dankzij hun constructieve feed back. Dit leren bood hem houvast om op basis van zijn kennis, gezonde verstand en zijn intuïtie van start te gaan met het ontwerp en nog slechts kleinigheden in de betatestfase op te lossen. Een mix van intellectueel, imaginair en intuïtief leren komt bij elkaar met dank aan zijn AL-groep. Suggesties voor verdere uitwerking We hebben aangenomen dat het mandaat hecht aan ervaring, vaardigheden en competenties in het risicomanagementproces. Vervolgens is het bepalen van de status quo van die kwaliteiten nodig. De normatieve kwalificatie van (risico)bekwaamheid kan worden geduid als risk readiness. Risk readiness betekent: het vermogen van mensen om de effecten van onzekerheid zodanig te hanteren dat zij deze effecten kunnen voorkomen of op een veerkrachtige manier kunnen beheersen, en dat zij als gedeelde overtuiging hebben verinnerlijkt in - meetbaar - risicobewustzijn en kunnen omzetten in risicoalert handelen. Deze formulering bestaat doelbewust uit werkwoorden, die 'actie' adresseren aan besluitvorming, lijnmanager en medewerker. In risk readiness figureert risico (risk), een grondhouding van paraatheid (the condition of being ready) en (organisatorische) bereidwilligheid (willingness). Het diagnosticeren en verifiëren van deze niet-tastbare 'middelen' ( 4.3.5) kan met een risk survey. Deze webbased vragenlijst leidt tot een diagnose over de status van risk readiness, geeft een kwalitatief beeld van hoe bedrijfsprocessen zijn georganiseerd, hoe mensen met elkaar omgaan en fungeert tevens als een nulmeting. De survey bestaat uit zes meetvelden met elk tien vragen, die kunnen worden beantwoord met 'helemaal niet', 'in zekere mate' en 'in ruimte mate'. Deze meetvelden komen samen in het acroniem MASTER en zijn: A Het managen van de condities voor risicobeheersing (Management en sturing) B Flexibel omgaan met onverwachte omstandigheden (Aanpassingsvermogen) C Blijven presteren in onverwachte situaties (Stress control) D Organiserend vermogen (Transformatie) E Inlevend en respectvol in de interactie en communicatie (Empathie) F Constructief en beschouwend (Reflectie) 8

9 Uit de score wordt een curve in stoplichtkleuren in een staafdiagram geplot (zie figuur). Is de score groen, dan is de risk readiness op orde en volstaat periodiek onderhoud. Bij een cruve in oranje of rood is een dialoog in de organisatie gewenst zo niet dringend noodzakelijk. De vragenlijsten bieden aanknopingspunten voor verdere verdieping door dialoog. Stel dat uit de nulmeting blijkt dat medewerkers kritisch oordelen over het gefaciliteerd worden door het management. Dan is deze uitkomst aanleiding om het gesprek tussen medewerkers en management aan te gaan over wat er nodig is om risicoprocesmanagement in de vingers te krijgen. Betrokkenheid van het management blijkt uit concrete acties, zoals gegunde tijd om AL-workshops te organiseren, het vergemakkelijken van de toegankelijkheid van het risicoprocesmanagement, ondersteuning van het proces door aan te moedigen te oefenen en gelegenheid te bieden om issues te bespreken. Geen 'afrekencultuur', maar mogen leren van fouten. Dit veronderstelt een collegiaal klimaat, tweerichtingsverkeer en doorzettingsvermogen om door middel van nieuwe vaardigheden risk readiness in de alledaagse werkpraktijk te integreren. Transparantie en inclusiviteit organiseren In het belang van een succesvolle implementatie en integratie figureren transparantie en inclusiviteit. Om deze te organiseren, kan ALERT helpen. ALERT is een beheersmaatregel avant la lettre om het organiserend vermogen aan te boren door adequate voorbereiding. Willen we een organisatie met medewerkers die risk ready is, dan houden de mensen elkaar risicoalert en treffen - waar nodig - steeds aanvullende maatregelen om risico's en onzekerheden voor te blijven. ALERT bevordert transparantie en inclusiviteit (zie 'i' onder de Principes) door het interne en externe organiserend 9

10 vermogen in processen te vergroten en onzekerheden en risico's in bedrijfs- en werkprocessen onder ogen te komen. De volgende vijf stappen vergroten het (zelf)organiserend vermogen: Stap Gidsvragen Focus A dresseer (Principes, H3 onder i) L anceer (Principes H3 onder f) E ngageer (Principes onder i / Kader H4, 4.2) R elateer (Principes H3 onder d) T ransformeer (Principes H3 onder k/ Kader H4, en 4.6) Identificeer de interne en externe sleutelspelers Wie zijn er in het proces betrokken? Wie ontbreken er nog? Wie zijn potentiële early adopters, mede-, tegenstanders? Stel met elkaar de de status quo vast (b.v. met de survey) Waar liggen voorzienbare faalfactoren in bedrijfprocessen? Welke (ervarings)informatie is beschikbaar en welke niet? Hoe voorkomen we informatie-asymmetrie in het proces? Creëer en consolideer mandaat en commitment Wat is nodig om sponsoren/stakeholders te committeren? Welke prioriteit krijgt het proces van het management? Wat betekent dat voor going concern-processen? Welke spelregels stellen we met elkaar vast? Leg verbanden tussen potentiële afbreukrisico's in het proces en formuleer beheersmaatregelen Waar zitten de kansen en belemmeringen vanuit integraal oogpunt? Wat zijn daarvan de consequenties voor het proces? Stel benodigde prikkels en actie vast en borg de condities om tot adequate uitvoering te komen. Zijn medewerkers toegerust? Zo nee, wat moet er aan ontwikkeling en training gebeuren? Hoe zien we toe op een continue leer- en verbeterproces? Met Adresseren worden sleutelspelers geïdentificeerd nodig voor het risicomanagementproces Lanceren trapt af met een inventarisatie en uitwisseling van vitale informatie aan elkaar Engageren gaat over het verwerven van medewerking en het consolideren van commitment Relateren voorziet in het kritisch beschouwen en afwegen van risicocriteria en hun (risicovolle ) interdependenties Transformeren gaat over de benodigde inspanning om tot verinnerlijking, implementatie en borging van risicomanagement te komen. Adresseren is het in kaart brengen van de spelers en het speelveld. Door je gezonde verstand te gebruiken is een netwerk snel geïnventariseerd. Actor- en krachtenveldanalyse kleuren het plaatje in. Op basis van dit plaatje is een inschatting te maken van de onderlinge verhoudingen, de early adopters en coalitiegenoten, de mede- en tegenstanders alsook hun potentiële bijdrage en hun hindermacht. Lanceren is stil staan bij het fenomeen van informatiesymmetrie en de potentieel 10

11 verstorende werking van het niet op hetzelfde relevante kennis- en informatieniveau te starten of op hetzelfde moment te vertrekken. Engageren betreft het creëren van betrokkenheid, d.w.z. duurzame aandacht en uithoudingsvermogen van de leiding, het management en professionals. Een geëngageerde professional is iemand die gecommitteerd is en onvoorwaardelijk zal handelen in het belang van de opdracht en de doelstellingen om ISO te laten welslagen. Relateren is ervan doordrongen zijn dat de complexiteit van risicomanagement altijd een integrale opgave is, met vele interdependenties tussen betrokken medewerkers. Het besef dat ieders handelen invloed heeft op andermans handelen en tot voorzienbare onzekerheden kan leiden, voorkomt veel onnodige procesblunders. Transformeren is tot actie overgaan in zowel de organisatie als in de werkprocessen, alsmede het actualiseren van vaardigheden en gedrag. Als eerder in het proces is geconstateerd dat men nog niet beschikt over de benodigde kennis en vaardigheden, dan moet er een maatstaf ontwikkeld worden wat gewenst gedrag is. Van competenties gaat een normerende werking uit en competenties bieden houvast aan sturing van gewenst gedrag. Leidinggevenden laten voorbeeldgedrag zien en zijn competent om gedrag bij te sturen en op constructieve wijze de effectiviteit ervan te bespreken. Personeel, vaardigheden, ervaring en bekwaamheid operationaliseren Risicoprocesmanagement veronderstelt kennis, kennen en kunnen. Om deze niet-tastbare kenmerken tastbaar te maken, is van board room tot werkvloer discussie nodig wat kennis, ervaring, vaardigheden en competenties betekenen. De middelen genoemd in zijn in algemene termen geformuleerd. Louter algemeen formuleren is niet genoeg. Wat 'personeel, vaardigheden, ervaring en bekwaamheid' inhouden formuleert de board room samen met het lijnmanagement, ondersteund door de HR-afdeling. Het berust op een misverstand dat professionals menen zelf te kunnen bepalen hoe hoog de competentielat mag worden gelegd. Evenzeer is het een misverstand dat het management eenzijdig competenties oplegt. Het lijnmanagement werkt met medewerkers uit hoe dat gewenste gedrag eruitziet, zodat draagvlak ontstaat voor een normatief kader. MAP maakt het mogelijk gewenst gedrag te formuleren 8. Meetbaar staat voor zo concreet mogelijk omschreven gedrag. Actief staat voor wat dóe je (niet wat ga je laten) en de P maakt het Persoonlijk (wie doet wat met een als-dan formule als situatie X zich voordoet, dan handel ik zus of zo). Als die collega morgen wéér zeurt over de tijdrovende implementatie van ISO 31000, dan geef ik hem feed back in plaats van over hem te klagen. 8 Tiggelaar Ben over Veranderpsychologie, Psychologische inzichten, slimme toepassingen, praktische technieken, seminar Denkproductie, Bussum, 5 november

12 Als voorbeeld dient de geoperationaliseerde gedragsnorm van de COO van een Amsterdamse vermogensbank. Hij stuurt in het huidige kritische tijdsgewricht op integriteit en reputatie met een zero tolerance norm. Deze norm hoort bij de toepassing van client due diligence gerespecteerd te worden en hij verwacht bijbehorend handelen van de relatiemanagers. Bij de klantacceptatie is voorgeschreven dat het risicoprofiel, herkomst van het vermogen en klantidentiteit plausibel worden gemaakt met documentatie en bewijsmateriaal. De relatiemanagers menen echter dat zij de klant goed genoeg kennen en vinden deze procedure administratieve rompslomp. Het voorschrift met de bijbehorende gedragseis uitvaardigen blijkt dus niet tot het gewenste gedrag te leiden. Hij rekent erop dat lijnmanagement hier stuurt. Dat gaat zo: het management vangt het signaal op dat medewerkers herhaaldelijk de fout in gaan met het verzamelen van de benodigde documentatie. De COO constateert dat de norm niet wordt nageleefd. In een simulatiesessie over reputatierisico's met lijnmanagement en medewerkers bespreekt hij de norm, het gewenste gedrag en vraagt de relatiemanagers te handelen conform de norm op een voor hun praktische wijze. Door te laten zien dat hij wil bijdragen aan een prettig klimaat interpreteert de COO tone at the top 9 als een die opbouwend van toon is. Hij geeft ruimte om te leren van missers. Deze toon is een niet-tastbare waarde van een cultuur die openheid propageert en voorkomt dat men fouten verdoezelt. Samengevat kan de invulling van het gedrag van Management (tone at the top) er alsvolgt uitzien: Basiscompetentie Vermogen om Verifieerbaar gemaakt door... Management (tone at the top, inclusief leiderschap) een klimaat te creëren waarin de mening van iedereen (inclusiviteit) kan gedijen en het leren van fouten de ruimte krijgt normen, waarden en voorbeeldgedrag zichtbaar uit te dragen aan (zwakke) signalen opvolging te geven onmiddellijk betrokkenheid te tonen en aan te moedigen te leren voldoende tijd en middelen beschikbaar te stellen om te leren ongewenst gedrag onmiddellijk bij te sturen met feedback Pleidooi voor concretisering van gedragsaspecten door middel van werkend leren ISO schrijft bewust geen verplichtende normen voor en beperkt zich tot het geven van richtlijnen. De aanzet die ISO geeft ten aanzien van niet-tastbare aspecten zoals de menselijke en culturele factor (Clause 3 onder h), transparantie en inclusiviteit (Clause 3 onder i) verdient echter 9 welke soft controls van belang zijn binnen organisaties blijkt uit een enquête (2008, Kaptein en Wallage) onder hoofden van interne accountantsdiensten (IAD s) van de honderd grootste bedrijven in Nederland. De respons was 54%. Respondenten vinden de volgende soft controls belangrijk: tone at the top, mogelijkheid om incidenten te rapporteren, integriteit van het bestuur, openheid om issues te bespreken, leiderschap, verantwoordelijkheidsbesef, voorbeeldgedrag van het middenmanagement, bewustzijn, vertrouwen, betrokkenheid en loyaliteit. Bron: 12

13 een nadere uitwerking. In deze paper zijn suggesties aangereikt om meer te concretiseren. Een gedeelde overtuiging van board room, lijnmanagement en medewerkers verbindt de kracht van strategieën, systemen en structuren (hard controls) aan de noodzaak te oefenen met nieuwe kennis, inzichten en vaardigheden (soft controls), opdat risicoalert handelen een tastbaar kenmerk wordt van de menselijke en culturele factor (onder h in Hoofdstuk 3). Een begrip zoals risk readiness - naar analogie van organizational readiness - draagt hieraan bij door de toestand en het handelen op basis van risk readiness zo concreet mogelijk te beschrijven. Is deze kwaliteit eenmaal als gedeelde overtuiging verinnerlijkt, dan kan risicoalert handelen de vorm aannemen van een basiskwaliteit in organisaties. Deze kan verifieerbaar gemaakt worden met behulp van een risk survey. Pragmatisme is aan te bevelen, om te voorkomen dat men verzuipt in de keuze uit instrumenten. Het faciliteren van een lerende organisatie is een pragmatische keuze. Mandaat, verbintenis en tone at the top scheppen daartoe de randvoorwaarden om meerjarig invulling te kunnen geven aan de gedragsaspecten van ISO Of de arbeids- en organisatiepsychologie hierin een rol kan vervullen laat deze paper onbeantwoord. Bemoedigend is dat er nieuwe interdisciplinaire onderzoeksmethoden ontluiken, zoals behavioral auditing en behavioral finance. Voor de hand ligt om de (gedrags)kennis uit deze hoek te benutten. Aanbevolen wordt om Middelen in een specifieke themaconferentie als groeimodel nader te verdiepen, zodat gedragsaspecten zichtbaar op de agenda worden geplaatst. 13

14 Literatuurlijst Aardema, H. & Puts, H. De harde werking van soft controls. Tijdschrift voor Public Controlling TPC, juni Argyris, C. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum Management, 1996 [Oorspronkelijke titel: On Organizational Learning, 1992] Bor-Reijinga, T. De risicobeheerssystematiek van Projectorganisatie Maasvlakte 2. De Risk Readiness van een Best Practice. Thesis Master Risicomanagement, Academy of Master en Professional Courses, Haagse Hogeschool, mei Thinka Bor-Reijinga & Gert van der Kolk, Alert op risico, naar risk readiness in mensen en organisaties, Vakmedianet, Deventer, Cameron, K.S.& Quinn, R.E. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur, gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Den Haag: Sdu Uitgevers, Cooperrider, D.L.& Srivastva, S. Appreciative inquiry in organizational life. Greenwich, CT: JAI Press, Gratton, L. Zingeving in strategie. De mens als kloppend hart van de organisatie. Amsterdam: Pearson Education Benelux, 2001 [Oorspronkelijke titel: Living Strategy, putting people at the heart of Corporate Business]. Hillson, D.& Murray-Webster, R. Understanding and managing risk attitude. Farnham UK: Gower Publishers, ISO 31000:2009 Risk management. Principles en guidelines (ISO 31000:2009, IDT), Nederlandse norm, ICS , december ISO/TR 31004:2013(E), Riskmanagement - Guidance for the implementation of ISO 31000, First edition , Geneva Switzerland, 2013 ISO 31010:2009 Risk Management Techniques. International Electrotechnical Commission, Edition 1.0, Kahneman, D. Ons feilbare denken. Amsterdam: Business Contact, 2011 [Oorspronkelijke titel: Thinking, Fast and Slow]. Kaptein, M & Ph. Wallage. Assurance over gedrag en de rol van soft controls: Een lonkend perspectief, Maandblad voor Accountancy en bedrijfseconomie, 2010 Klein, G. Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85, nr. 9, Kotter, J.P. Leading change. Why transformation efforts fail. HBR s Must-Reads on change, Harvard Business Review. Product 12599, Meulen, I van der & J. Otten, Behavioural auditing: het onderzoeken van gedrag in organisaties. In Audit magazine, nummer 1, maart 2013 Pink, D.H. Drive, de verrassende waarheid over wat ons motiveert. Amsterdam: Business Contact, Pligt, J. van der & Harreveld, F. van. Emoties en risico s, Bedrijfskunde, 3, Revans, R. Action Learning op het werk, een gids voor managers. Amsterdam: Nieuwezijds, 2000 [Oorspronkelijke titel: ABC of Action Learning, Londen, Lemos & Crane, 1998] Rijsenbilt, J.A. CEO Narcissism. Measurement and Impact. Erasmus Research Institute of Management, ERIM, Doctoraal Scriptie, juni Schlundt Bodien G.L. & Visser, C.F. Oplossingsgericht aan de slag. Grondhouding en techniek. IJsselstein: Crystallise Books, Tiggelaar Ben over Veranderpsychologie, Psychologische inzichten, slimme toepassingen, praktische technieken, seminar Denkproductie, Bussum, 5 november Weick, K.E. & Sutcliffe, K. Managing the unexpected, Resilient performance in an age of uncertainty. San Francisco: Wiley & Sons, Zolli, A.& Healy, A.M. Resilience. London: Headline,

15 15

Risicobewust handelen en de persoon van de

Risicobewust handelen en de persoon van de Risicobewust handelen en de persoon van de professional Gewenst gedrag vertonen, elkaar aanspreken, om kunnen gaan met feedback: wat komt er in de praktijk van terecht? Het ontbreekt vaak aan heldere afspraken

Nadere informatie

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management

Ontwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit

Nadere informatie

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma

Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma If you do not change direction, you may end up where you are heading. Lao Tzu Werken aan veerkracht: een 8 daags HRO trainingsprogramma Leren en Actie in één programma Het grote verschil tussen de driedaagse

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

risicobewust handelen

risicobewust handelen Organisatie en processen Ontwikkeling van risicobewust handelen De samenleving zit zo ingewikkeld in elkaar dat personen en partijen van elkaar afhankelijk zijn om vraagstukken op te lossen. Risicobewust

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Ontwikkeling van(uit) talent

Ontwikkeling van(uit) talent Verschenenin:GidsvoorPersoneelsmanagement,mei2005 Ontwikkelingvan(uit)talent Eenkrachtigperspectiefvoorpersoonlijkegroei SaskiaTjepkemaenLucVerheijen Vanuit het competentiedenken vinden HR en management

Nadere informatie

Programma SIO Leergang

Programma SIO Leergang Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 Stichting SIO Postbus 693 4200 AR Gorinchem T +31 (0) 183-645 029 E info@stichtingsio.nl www.stichtingsio.nl Programma SIO Leergang Voorjaar 2015 1. De Leergang & docenten

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Generieke systeemeisen

Generieke systeemeisen Bijlage Generieke Systeem in kader van LAT-RB, versie 27 maart 2012 Generieke systeem NTA 8620 BRZO (VBS elementen) Arbowet Bevb / NTA 8000 OHSAS 18001 ISO 14001 Compliance competence checklist 1. Algemene

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen

Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen RISK & COMPLIANCE Onderzoek Soft controls bij interne accountantsdiensten: Terugkoppeling bevindingen 16 februari 2010 ADVISORY Onderwerp: Onderzoek Soft controls binnen interne accountantsdiensten Geachte

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Professionalisering van uw HR-afdeling

Professionalisering van uw HR-afdeling Professionalisering van uw HR-afdeling 2 Professionalisering van uw HR-afdeling Heeft u: HR-professionals die werken in lijn met de eisen en wensen van uw business? HR-professionals met het juiste profiel

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Bridging the Gap between what science knows and what business does

Bridging the Gap between what science knows and what business does Bridging the Gap between what science knows and what business does ERM = BRM Het framework & de psychologie ERM = BRM: invulling aan soft controls Enterprise risk management is gebaat bij methodische maatregelen

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE?

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE? Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven

Cultuurmeting in de forensische praktijk. In samenwerking met GGZ Eindhoven Cultuurmeting in de forensische praktijk In samenwerking met GGZ Eindhoven Doel van een cultuurmeting Inzicht krijgen hoe de organisatie richting geeft aan cultuuraspecten met het oog op veiligheid en

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Taco Schallenberg Acorel

Taco Schallenberg Acorel Taco Schallenberg Acorel Inhoudsopgave Introductie Kies een Platform Get to Know the Jargon Strategie Bedrijfsproces Concurrenten User Experience Marketing Over Acorel Introductie THE JARGON THE JARGON

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november

Hoe werkt advies? Ze weten niet wat Ze weten niet waarom Ze weten niet hoe. HersenletselCongres 2014 3 november HersenletselCongres 2014 3 november Disclosure belangen sprekers C1 Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; wat is lastig en wat kun je als professional doen? (potentiële)

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Een nieuwe dimensie voor security management: sturen op integer gedrag.

Een nieuwe dimensie voor security management: sturen op integer gedrag. Een nieuwe dimensie voor security management: sturen op integer gedrag. Inleiding Security management heeft in het afgelopen decennia te maken gehad met grote veranderingen. Was er in de begin jaren 2000

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Risico s binnen een project

Risico s binnen een project Risico s binnen een project Alles loopt op wieltjes Je hebt de zaak vanuit alle hoeken onderzocht. Je hebt het al 1000x gedaan Alles is vanzelfsprekend Je weet perfect wat je aan het doen bent, je bent

Nadere informatie

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK

VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 20/09/2013 2013 IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Datum: Inhoudsopgave Deel 1. Inleiding Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenzicht Deel 4. Zelf-analyse Ontwikkelpunten Deel 1 Inleiding Voor u ligt uw.

Nadere informatie

KWALITEIT EN TOEZICHT

KWALITEIT EN TOEZICHT KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin

Nadere informatie

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant

Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014. ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant Wat is Cyber Security Management? 3 oktober 2014 ISA / Hudson Cybertec Arjan Meijer Security Consultant 1 Agenda Introductie spreker / ISA 3 pijlers van security IT versus OT Cyber Security Management

Nadere informatie

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda

Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda Toeleg Meedoen & Samenwerken in Breda 2012-2013 Inleiding M&S Breda bestaat uit acht organisaties die er voor willen zorgen dat de kwetsbare burger in Breda mee kan doen. De deelnemers in M&S Breda delen

Nadere informatie

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012

Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen. 7 mei 2012 Uitkomsten onderzoek Controle en Vertrouwen 7 mei 2012 Voorwoord Onderwerp: resultaten onderzoek Controle en Vertrouwen Geachte heer, mevrouw, Hartelijk dank voor uw medewerking aan het onderzoek naar

Nadere informatie

Talentmanagement in tijden van crisis

Talentmanagement in tijden van crisis Talentmanagement in tijden van crisis Drs. Bas Puts Page 1 Copyright Siemens 2009. All rights reserved Mission: Achieving the perfect fit Organisatie Finance Sales Customer Engineering Project management

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

St!R profiel teamcoach

St!R profiel teamcoach St!R profiel teamcoach In dit beroepsprofiel wordt beschreven wat een teamcoach doet en zal doen in het licht van nieuwe ontwikkelingen en verwachtingen. Ingedeeld in vaardigheden en in ondersteunende

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo. Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Workshop Motiverende Gespreksvoering Hoe werkt advies? drs. Hilde Jans psycholoog hilde.jans@cambiamo.nl Waarom mensen niet? Dus wat kun je doen? Ze weten niet

Nadere informatie

Het ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen

Het ISACA RISK IT Framework voor Testers. Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 1 Het ISACA RISK IT Framework voor Testers Omgaan met risico s Risk Appetite Onderzoeken Maatregelen 2 Wie is Jaap Ir. J. van der Leer CRISC CGEIT CISA 43 jaar in de IT werkzaam. 22 jaar ervaring in IT

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult)

Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Mag ik thuiswerken? Een onderzoek naar de attitudes van managers t.a.v. telewerkverzoeken Pascale Peters (Radboud Universiteit) Laura den Dulk (Universiteit Utrecht) Judith de Ruijter (A&O Consult) Nederland

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Training met persolog profielen

Training met persolog profielen Training met persolog profielen Verkrijg de beste resultaten op het werk en in uw dagelijks leven Ontdek een praktische manier om uw persoonlijkheid te ontwikkelen: U leert verschillende gedragstendensen

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht

Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Gedragscode Bureau Financieel Toezicht Welke uitgangspunten geven richting aan ons gedrag? INLEIDING Deze gedragscode beschrijft de waarden die richting geven aan het werken bij het Bureau Financieel Toezicht

Nadere informatie

Beoordelen van Beoor co co--assistenten assistenten Praktijk ve Praktijk v rsus theorie Marjan Govaerts

Beoordelen van Beoor co co--assistenten assistenten Praktijk ve Praktijk v rsus theorie Marjan Govaerts Beoordelen van co-assistenten Praktijk versus theorie Marjan Govaerts Waar hebben we het over? Why Bother? Frequente feedback, op basis van Frequente toetsing Oefening en follow-up Ericsson, Academic

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Bijenvolk of organisatie?

Bijenvolk of organisatie? Bijenvolk of organisatie? Bijenvolk systemisch bekeken Zelfregulering ten dienste van het geheel Samenhang en uitwisseling Zelfregulering en vitaliteit What s in a name Systemisch..of systematisch Systematisch

Nadere informatie

Leiding geven aan de opleidersgroep

Leiding geven aan de opleidersgroep Leiding geven aan de opleidersgroep dr. Rudolf Poolman orthopedisch chirurg & opleider, OLVG Irene Slootweg stafadviseur TtT programma & PhD-student, AMC/MUMC+ Doelen van de workshop 1. Inzicht te verschaffen

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

BSCAT en Managementsystemen

BSCAT en Managementsystemen BSCAT en Managementsystemen Veiligheidsdag Apply 15 april 2015 1 SAFER, SMARTER, GREENER De praktijk 2 Risicomanagementproces De Deming SAFER, SMARTER, GREENER Risico s zijn ook kansen No Risk no business

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur?

Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Conferentie SWPBS, Zwolle, 16 november 2012 Managing PBS -gedeeld eigenaarschap of het feestje van de directeur? Hannelore Veltman & Machiel van de Laar Managing PBS; gedeeld eigenaarschap of het feestje

Nadere informatie

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido

Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido Seminar BSC & IBM Cognos 8 22 September 2009 Yves Baggen- Solution Architect BI Charles van der Ploeg Partner en adviseur van Decido 2008 IBM Corporation 2 3 Vraag? Hoe goed kent u uw bedrijfsvisie en

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma

Young Professional programma. Voorbeeld van de opbouw van een YP programma Young Professional programma Voorbeeld van de opbouw van een YP programma 1 Flow van het programma: Het programma Intake (½ dag) Ik & mijn leiderschap (2 dagen groepsprogramma) Ik & de ander (2 dagen groepsprogramma)

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen?

Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Waarom doen ze nou niet gewoon wat ik zeg! Motiveren tot gedragsverandering; Wat is lastig en wat kun je doen? Leerlingen met SOLK Effectieve gesprekken met ouders en leerlingen drs. Hilde Jans psycholoog

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.

De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen

Nadere informatie

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep

Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep Gespreksformulieren LB personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LB) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:

Nadere informatie

Succes factoren voor de implementatie van de Nul Ongevallen Visie

Succes factoren voor de implementatie van de Nul Ongevallen Visie 0 Succes factoren voor de implementatie van de Nul Ongevallen Visie Gerard Zwetsloot, Robert Bezemer 1 Europees onderzoeksproject (7 landen) Centrale vraag: Wat zijn de succes factoren (en goede praktijken)

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie