Wat werkt in innovatieve scholen?

Transcriptie

1 Wat werkt in innovatieve scholen? Thema s en instrumenten CPS: Linda Odenthal APS: Teja van der Meer KPC Groep: Nora Booij M.m.v.: Aafke Bouwman, Jan Dickers, Iko Doeland, Guido van Hoek, Ady Hoitink, Dorothee van Kammen, Bert Moonen, Emerance Uytendaal, Cor Verbeek, Daniëlle Verschuren, Herriëtte Wagenaar en Hartger Wassink. Met dank aan alle 18 scholen die meegewerkt hebben aan het onderzoek Pagina 1/77

2 Deze publicatie is ontwikkeld door de LPC voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. De LPC vervullen op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om in het kader van educatieve doelstellingen (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm zodanig dat de intentie en de aard van het werk niet worden aangetast. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Odenthal, L., T. van der Meer en N. Booij, 2011, Wat werkt in innovatieve scholen? Thema s en instrumenten, s Hertogenbosch, VSLPC, in opdracht van het ministerie van OCW. 2011, VSLPC, s-hertogenbosch Pagina 2/77

3 Inhoud 1 INLEIDING 5 2 THEMA S IN BEELD 7 3 DE STORYLINE: SAMEN EEN GESCHIEDENIS RECONSTRUEREN OM VAN TE 19 LEREN 3.1 Handleiding 19 4 THEMA LEIDERSCHAP IN ALLE LAGEN 23 5 THEMA SAMEN OPGAAN VAN ORGANISATIE- EN CULTUURVERANDERING 31 6 THEMA EIGENAARSCHAP EN KIEZEN 37 7 THEMA KWALITEITEN EN COMPETENTIES VAN EEN INNOVATIEF TEAM 41 8 THEMA GEBOUW 49 9 THEMA CONTINUÏTEIT EN NA VERLOOP VAN TIJD THEMA WINST- EN VERLIESREKENING THEMA DOELEN STELLEN EN EFFECTEN METEN THEMA OUDERS THEMA CONCREETHEID VAN INNOVATIE-INHOUD 75 Pagina 3/77

4 Pagina 4/77

5 1 INLEIDING De bundel Wat werkt in innovatieve scholen: Thema s en instrumenten hoort bij het eindrapport Wat werkt in innovatieve scholen. De bundel bevat een overzicht van de thema s die ertoe blijken te doen bij succesvol innoverende scholen. Uit onderzoek van de LPC zijn deze thema s naar voren gekomen als kritische succesfactoren. Voor meer informatie over het onderzoek en de achtergrondliteratuur zie het eindrapport Wat werkt in innovatieve scholen. Deze bundel is bedoeld voor managers die zicht willen krijgen op veranderingen binnen de eigen organisatie en de beleving van de betrokkenen (teamleden, ouders, kinderen) daarbij. Bovendien is het mogelijk om met de opgenomen instrumenten de eigen innovatie te monitoren. Er is een aantal algemene instrumenten waarmee u zicht krijgt op welke thema s op welke manier een rol spelen bij de innovatie volgens de bevraagde betrokkenen. Ook is er een aantal instrumenten opgenomen waarmee u specifiek in kunt zoomen op een bepaald thema. De instrumenten zijn in principe door uzelf te gebruiken en te interpreteren. Uiteraard kunt u de instrumenten ook in zetten en samen met een externe interpreteren. Naar aanleiding van de verzameling van gegevens kunt u conclusies trekken voor de innovatie binnen de eigen school. Op deze manier hopen we een bijdrage te leveren aan een succesvol innovatieproces op veel scholen. Pagina 5/77

6 Pagina 6/77

7 2 THEMA S IN BEELD In dit instrument vindt u de, in ons onderzoek gevonden, tien thema s verbeeld in foto s. De foto s dienen als een metafoor in beelden bij de diverse thema s. Bij iedere foto staat een korte toelichting op het thema. Met behulp van deze beelden kan de beleving van de betrokkenen bij de innovatie bespreekbaar worden gemaakt. De foto s zijn bedoeld om de stand van zaken binnen de thema s bij diverse (groepen) betrokkenen inzichtelijk te maken en zicht te krijgen op eventueel wenselijke bijstellingen. Het is niet per definitie noodzakelijk om alle foto s te gebruiken en dus alle thema s te bespreken. Er kan ook gekozen worden om bepaalde thema s met behulp van de foto s te bespreken en anderen niet. Bovendien kan aan de betrokkenen gevraagd worden over welke thema s ze graag zouden willen praten in het kader van de innovatie. Op die manier worden de mensen rechtstreeks betrokken bij de keuze en krijgt men als management al zicht op de thema s die blijkbaar spelen onder de diverse (groepen) betrokkenen. Vervolgens kan bijvoorbeeld een keuze gemaakt worden uit de volgende vragen aan de betrokkenen: 1 Op welke wijze speelt dit thema een rol binnen onze innovatie? 2 Wat herken je van dit metafoor in beeld binnen onze innovatie? 3 Wat zijn onze successen binnen dit thema? Wat werkt? 4 Wat mis je of zou je graag anders zien? Uiteraard kunt u ook uw eigen vragen formuleren bij de diverse thema s in beeld. Leiderschap in alle lagen Duurzame innovatie blijkt niet te worden neergezet door enkele voortrekkers, maar is de inzet van een groot aantal medewerkers in de school. Succesvolle veranderingen worden gedragen en vinden plaats in alle lagen van de organisatie. Deze lagen kunnen zich los van elkaar bewegen en zijn ook verbonden met elkaar door een collectieve ambitie het gezamenlijke doel, te bereiken. In leiderschap in alle lagen is er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging weet te krijgen. Dat kan een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider of de schoolleider. Pagina 7/77

8 Pagina 8/77

9 Samen opgaan van organisatie- en cultuurverandering Werken aan een duurzame onderwijsverandering betekent ook werken aan een duurzame cultuurverandering en daarmee een professionele organisatiecultuur bewerkstelligen. Een duurzame onderwijsverandering vraagt om een houding waarbinnen veranderingen kunnen gedijen en dus om een professionele organisatiecultuur. De cultuur van een school bepaalt in belangrijke mate het leervermogen van scholen en is daarmee een kritische succesfactor voor het slagen van een innovatie in de school. Pagina 9/77

10 Eigenaarschap en kiezen Anders willen, anders doen. Ander onderwijs vraagt gedragsverandering van leraren en leerlingen. De enigen die hun gedrag kunnen veranderen zijn leraren en leerlingen zelf. Opgelegde gedragsveranderingen blijken nauwelijks effectief. In innovatieliteratuur is daarom veel aandacht voor het ontwikkelen van draagvlak voor veranderingen en voor het bevorderen van eigenaarschap bij de betrokkenen. Pagina 10/77

11 Kwaliteiten en competenties van mensen Innovatief onderwijs vraagt een uitgebreider repertoire van leraren dan goed instrueren, begeleiden en beoordelen. Onder het samen onderwijskundig kunnen ontwerpen van ander onderwijs ligt het onderling delen van een onderwijsconcept. Dit vraagt om een goede communicatie en samenwerking op teamniveau, om reflectie en feedback op waar ieder goed of minder goed in is, om lef en verantwoordelijkheid durven nemen. Betrokkenen van succesvolle innovatieve scholen noemen teamsaamhorigheid die zich uit in samen willen leren, een cultuur van openheid én de bevlogenheid bij individuele teamleden om steeds weer dat extra stapje te zetten voor de school. Pagina 11/77

12 Gebouw Bij een innovatie is het belangrijk te bepalen hoe de kernwaarden uit het nieuwe onderwijsconcept zichtbaar kunnen worden gemaakt in het gebouw. Voor veel vernieuwende onderwijsconcepten is een variabel aanbod van aparte ruimtes nodig. Belangrijk is ook de buitenomgeving in het proces te betrekken. De omgeving moet net als het gebouw de sfeer van de school uitstralen. Pagina 12/77

13 Continuïteit en na verloop van tijd Innoveren is een proces van lange adem. Het duurt jaren om een verandering succesvol te implementeren. Het is dan ook niet reëel te verwachten dat er al op korte termijn blijvend resultaat geboekt zal worden. Effecten worden vaak pas na jaren zichtbaar. Daarom is continuïteit in de school belangrijk, vaak zelfs essentieel. Continuïteit is nodig om de verandering door te zetten en vast te houden. De letterlijke betekenis van continuïteit is onophoudelijke opvolging of stroom. Pagina 13/77

14 Winst- en verliesrekening Onderwijsvernieuwingen leveren iets op en ze kosten iets voor schoolorganisaties, de mensen daarin en de kinderen. Dit noemen we de winst- en verliesrekening. Docenten maken grotendeels onbewust een winst- en verliesrekening op als ze voor het eerst van de innovatie horen. Het belang van henzelf en van hun leerlingen staat bij deze keuze voorop. Is de balans eenmaal doorgeslagen naar de verlieskant dan is deze dit moeilijk te herstellen. Het eerste beeld van een verandering blijkt dan hardnekkig. De manier waarop een innovatie in de school wordt geïntroduceerd is dus van cruciaal belang. De winst- en verliesrekening speelt niet alleen bij de start van een innovatie, maar is gedurende het hele innovatieproces relevant. Pagina 14/77

15 Doelen stellen en effecten meten Op dit moment wordt veel waarde gehecht aan evidence based werken. Veranderingen kiezen die daadwerkelijk werken of effect hebben, binnen de organisatie met elkaar doelen stellen naar aanleiding van deze evidence en de verandering monitoren: de effecten meten. Om op die manier weer nieuwe evidence op te bouwen. De ervaring leert dat dit in de praktijk van de innoverende scholen niet altijd vanzelfsprekend en makkelijk is Pagina 15/77

16 Ouders/verzorgers Ouders en school kunnen op diverse manieren met elkaar in contact treden zowel voor, tijdens als na de innovatie. Op al deze momenten kan er betrokkenheid zijn van ouders naar school met betrekking tot het eigen kind, van ouders naar de school in zijn algemeenheid en, andersom, vanuit de school naar ouders. Pagina 16/77

17 Concreetheid van de innovatie inhoud Concreetheid van de innovatie-inhoud houdt in dat leerkrachten en docenten tot op het niveau van het dagelijks handelen weten wat de innovatie behelst. Ze weten wat er van hen verwacht wordt en het is op de één of andere manier gegarandeerd dat leerlingen, ongeacht de leerkracht of docent voor de klas, hetzelfde aanbod krijgen. Pagina 17/77

18 Pagina 18/77

19 3 DE STORYLINE: SAMEN EEN GESCHIEDENIS RECONSTRUEREN OM VAN TE LEREN Betrokkenen van een innovatie kunnen een verschillend beeld hebben van de oorsprong en het verloop van de innovatie. Iedereen ervaart de gebeurtenissen op een eigen manier, onder meer afhankelijk van de eigen positie (bijvoorbeeld directielid, teamleider, docent/leerkracht). Door het maken van een storyline kan een team onderzoeken welke verschillende belevingen er zijn van de innovatie en op welke punten verbeteringen nodig zijn. Met het (re)construeren van de geschiedenis van een team, maak je als het ware samen een verhaal. Dat heeft de onder meer de volgende functies: - het kan de binding tussen teamleden versterken. Vaak komt tijdens het maken van de verhaallijn naar voren dat mensen bepaalde periodes verschillend hebben beleefd. Het werkt krachtig om dat met elkaar te delen. Ook wordt het voor mensen die nog relatief kort bij een team zijn makkelijker om zich mede eigenaar van het geheel te voelen. Omdat je samen de balans opmaakt en samen ontdekt waardoor bepaalde gewoontes zijn gevormd ( why things are the way they are ) ontstaat er gevoelsmatig een nieuw gezamenlijk vertrekpunt; - reflectie op de eigen praktijk: hoe doen we de dingen eigenlijk met elkaar? Door samen stil te staan bij de manier waarop je als groep een bepaald vraagstuk in de loop der tijd aanpakt, worden patronen zichtbaar. Effectieve en ineffectieve. Je kunt hiermee leren van de eigen ervaringen. Welke gebeurtenissen of factoren zijn voor ons cruciaal, wat vinden we belangrijk? Welke doelen streven we na? Door de ervaringen tot een bepaald moment samen te pakken, ontstaat een basis om op verder te ontwikkelen. We staan nu hier, wat is een logische volgende stap? Of: Hoe hebben we het tot nu toe gedaan, wat willen we anders gaan doen? - energie voor veranderen. Samen terugkijken maakt energie vrij voor het anders aanpakken van zaken en voor het loslaten van het vertrouwde. Je zou het een voorjaarsschoonmaak -gevoel kunnen noemen. Belangrijke factor hierin is dat de deelnemers beseffen dat ze iets gezamenlijks hebben met het vraagstuk en/of de groep/organisatie. 3.1 Handleiding Bepaal met elkaar een startpunt: waar begint de geschiedenis? (Soms begint de geschiedenis voor de officiële start!). Teken een tijdslijn op een rol behang, een flap of op bijgaand voorbeeld formulier op A3 die loopt van het genoemde startpunt tot heden. Inventariseer met elkaar welke belangrijke gebeurtenissen men samen heeft meegemaakt en hoe men die heeft ervaren. Zorg dat mensen werkelijk ervaringen en gezichtspunten delen, en beweeg mee met wat er boven komt. Soms is het belangrijk om bij bepaalde gebeurtenissen langer stil te staan. Vervolgens zijn er meerdere mogelijkheden om de storyline verder uit te werken. Pagina 19/77

20 Waarderen Kies vooraf als management of met het team een thema waarnaar je verder onderzoek wilt doen binnen de eigen school (bijvoorbeeld eigenaarschap of professionele teamcultuur ). Laat deelnemers de afgelopen periode te waarderen op het te onderzoeken thema. Op welke momenten had de deelnemer sterk het gevoel van eigenaarschap over de innovatie? De schrijver kan de genoemde pieken op de storyline tekenen. Ieder teamlid kan vervolgens aangeven welke waardering hij of zij had voor de betreffende perioden. Vervolgens kan de storyline aangevuld worden met de dalen. Wanneer voelden de deelnemers absoluut geen eigenaarschap? Hierdoor wordt zichtbaar wanneer zich pieken en wanneer zich dalen hebben voorgedaan op het te onderzoeken thema. Met de deelnemers kan op de pieken en dalen ingezoomd worden. Wat was er toen? Wanneer ervaren wij dus blijkbaar eigenaarschap? Het waarderen is ook geschikt om vage noties concreet te maken, zoals: een krachtig team zijn, een zelfsturend team zijn et cetera. De pieken en dalen kunnen worden benut om na te gaan welke factoren een rol hebben gespeeld in de historie. Wat maakte dat we toen uit een dal klommen? Waarom ging het bergafwaarts, wat gebeurde er? Balans opmaken Laat de deelnemers vertellen wat hen op dit moment bezig houdt. Wat zijn belangrijke uitdagingen voor dit team? Ieder schrijft zijn eigen antwoord op een post-it. Deze worden gezamenlijk geordend om belangrijke vraagstukken en uitdagingen voor het team te inventariseren. Eén van die vraagstukken wordt als leervraagstuk aangepakt en in een storyline gezet (zie aanpak 1). Omdat je met meerdere mensen hebt gekeken naar het team als geheel, kan iedereen nu ook denken vanuit wat is nodig voor het team als geheel. Benodigdheden: Twee uur tijd (minimaal bij team vanaf acht personen, anders minimaal één uur) Opdrachtvel tijdlijn (of flip-overvellen/behangrol, potloden, stiften et cetera). Eventueel post-its. Pagina 20/77

21 Voorbeeld van een storyline Leerplezier bij leerlingen! Alle teamleden op schoolbezoek om beelden te verzamelen Tweedaagse de schouders eronder! MT-lijn Studiedag visie - missie Inspectierapport Gesprek bestuur Teamlijn Inspectierapport Gesprek bestuur Waan van alle dag, waar beginnen we? -- Van een opgelegde verandering Naar eigenaarschap en betrokkenheid Pagina 21/77

22 Van A Datum Naar B.. Pagina 22/77

23 4 THEMA LEIDERSCHAP IN ALLE LAGEN Korte omschrijving van het thema Duurzame innovatie blijkt niet te worden neergezet door enkele voortrekkers, maar is de inzet van een groot aantal medewerkers in de school. Succesvolle veranderingen worden gedragen door en vinden plaats in alle lagen van de organisatie. Deze lagen kunnen zich los van elkaar bewegen en zijn ook verbonden met elkaar door een collectieve ambitie (het gezamenlijke doel) te bereiken. In leiderschap in alle lagen is er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging weet te krijgen. Dat kan een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider of de schoolleider. Leiding geven aan innovatie vraagt om een combinatie van topdown en bottum up aanpakken. Vanuit het perspectief van leiderschap betekent leiding geven aan verandering de belangen van de organisatie veilig stellen en tegelijkertijd ruimte geven voor ideeën en creativiteit vanuit de werkvloer. Leiderschap in de verschillende lagen van de organisatie leggen, brengt overzicht in de vaak complexe innovatie. Er wordt met medewerkers, ondersteuners en leiding rekening gehouden, waardoor de innovatie ingebed wordt in de hele organisatie. Veranderen gezien vanuit dit perspectief is een zelfsturend en zelforganiserend proces. De bron van de energie van de verandering ligt in dit thema binnen de school zelf. Er is dan sprake van echte interne betrokkenheid. Deze bron wordt gevoed en geactiveerd door de voldoening die mensen krijgen doordat anderen in beweging komen. Verantwoordelijkheid nemen en geven gericht op doelen zorgt voor leiderschap verdeeld over meerdere medewerkers in de school en versterkt het eigenaarschap van mensen. Essentie uit de scholen: resultaten In alle dertien scholen is informatie verzameld over leiderschap in innovatie. Wie laat leiderschap zien? We hebben in de scholen op allerlei plekken verschillende verschijningsvormen van leiderschap gezien. Bij de start van de innovatie ligt het leiderschap in veel gevallen vooral bij de schoolleiding. In alle scholen is dat de directeur en een vorm van een managementteam. Gaandeweg het proces verschuift leiderschap in veel scholen naar lagere lagen, zoals afdelingsleiders, projectleiders en docenten of leerkrachten. Enkele voorbeelden: In een school is er een duidelijke taakverdeling gemaakt. De directeur beslist in overleg met twee leden van management team over faciliteren en personeelsaanstelling. De kernteamleiders (middenmanagement ) nemen de besluiten over de uitvoering en professionalisering op de werkvloer. Op één van de scholen is vanaf de start van de innovatie een projectleider aangesteld die de leiding over het traject had. Op weer een andere school gaf men aan dat gaandeweg het traject de docenten steeds meer de leiding namen in het proces. De organisatie bood hen daartoe volop kansen. Er vond een verschuiving van uitvoerende docenten naar kartrekkende docenten plaats. Men nam steeds meer over en delegeerde waar nodig. Op twee van de scholen wordt aangegeven dat leiderschap vanaf de start gezamenlijk door het hele team is genomen. Vanaf de eerste dag is naar ideeën van alle betrokkenen gevraagd en is de innovatie gezamenlijk gedragen. Zij bepalen en bewaken de koers gezamenlijk en Pagina 23/77

24 stellen gedurende het proces steeds de kaders. Op deze scholen is leiderschap en verantwoordelijkheid dragen voor de innovatie bijna synoniem. Er zijn in de dertien scholen geen aanwijzingen gevonden van leiderschap dat zich uitstrekt naar leerlingen. Op een aantal scholen wordt de leerling wel als (mede)eigenaar van het eigen leerproces genoemd, maar niet als eigenaar/leider van de innovatie zelf. Wie bepaalt de koers? In acht scholen wordt de aanzet tot het bepalen van de koers door de schoolleiding gegeven. Vervolgens worden anderen hierbij betrokken. Op andere scholen gaven medewerkers de aanzet. Koersbepaling gebeurt op verschillende manieren: - het doel en het kader staan vast, daarna krijgen anderen de gelegenheid tot inbreng; - er wordt een compleet plan gepresenteerd waarop commitment wordt gevraagd; - de visie, doelen en route zijn uitgestippeld en worden daarna breed gecommuniceerd, ook onder leerlingen en ouders; - de start is een dialoog met de betrokkenen, dan besluit de directeur en worden plannen gemaakt; - de koers is vastgesteld na het houden van team- en individuele gesprekken. Op een school geeft de directie aan dat het in deze startfase een kunst is het midden te vinden tussen sturen en loslaten. Op een andere school stelt de directeur vast: De schoolleiding heeft de visie en route vastgesteld en daarover is duidelijk gecommuniceerd. Wie niet mee wilde is vertrokken. Wie bewaakt de koers? Het begrip koersbewaking wordt door betrokkenen op verschillende wijze uitgelegd. Bijvoorbeeld: - mensen die dreigen af te haken proberen mee te krijgen óf ervoor zorgen dat diegene die echt niet mee willen vertrekken; - beslissen (met input van anderen) wat voor de school het beste is; - het bewaken van de visie en de lijnen voor de komende jaren. Een schoolleider meent dat deze fase steeds balanceren tussen visie, eigen wensen en mogelijkheden van het team is. En ook: Congruentie, de schoolleiding vervult een rolmodel en er wordt steeds meer van ons overgenomen. Op een school waar een groep medewerkers, relatief los van de organisatie, aan het werk is gegaan heeft de gevolgde werkwijze niet het gewenste effect gehad. Er is uitgegaan van het principe we beginnen gewoon en hopen op olievlekwerking. Nu blijkt het een geïsoleerd project op vijf scholen te zijn. Waar een individuele benadering is gekozen en de innovatie op één persoon rust, is het een kwetsbaar geheel. De koers kan pas worden bewaakt als die eerst is bepaald. In vier scholen waar de koers gaandeweg het proces is bepaald, vraagt dit duidelijk sturend leiderschap zodat niet iedereen zijn eigen weg gaat. Wie inspireert, brengt energie in de innovatie? Pagina 24/77

25 Het is op vrijwel alle scholen het management (schoolleider/teamleiders) dat de energie in de innovatie brengt. Genoemd worden: - coachend leiderschap; - zorgen dat medewerkers vanuit hun kwaliteit een rol kunnen pakken; - kijken naar de persoon zelf en naar het belang van de school; - mensen aan het denken zetten In een casus wordt het woord duwen gebruikt in plaats van inspireren. Het zijn de teamleider en een nieuwe docent die dit doen. Op een andere school wordt het probleem gesignaleerd dat de schoolleider te ver voor de troepen uitloopt. Mensen voelen zich hierdoor overdonderd. Op een andere school meent een teamleider dat het management onvoldoende aandacht heeft voor de problemen van alledag waar docenten tegen aanlopen als zij vorm willen geven aan de innovatie. Wie stuurt? Het management (directeur en/of kernteamleiders) geeft op alle scholen sturing. Sturen van de schoolleiding bestaat uit : - zorgen dat mensen binnen de vastgestelde kaders blijven; - sturen op persoonlijk leider- en meesterschap van docenten; - in een aantal gevallen sturen op doelen en tussendoelen; - zorgen voor eenduidigheid en de verbinding zichtbaar maken. Een directeur; we doen met ons allen ons best om iedereen op de goede plek te krijgen en te zoeken naar dat wat past bij de ander. Op een andere school: we tolereren geen leungedrag. Hoe wordt leiderschap ervaren? Leiderschap wordt op de meeste scholen positief ervaren: - heel positief en inspirerend, een warm hart en heel integer; - mensen nemen nu zelf het initiatief om elkaar te ontmoeten. De transformatie vindt nu plaats bij de teamleden en dat wordt door de leiding gestimuleerd en gewaardeerd. Daardoor kunnen teamleden meer en meer zelf eigenaar worden van de innovatie; - het team geeft aan dat door een open communicerende houding van de schoolleider de deuren letterlijk en figuurlijk open staan. Een directeur: eigenaarschap en leiderschap in alle lagen hangen samen. In de school is eigenaarschap een equivalent van leiderschap. Op veel scholen voelen docenten en leraren zich steeds meer eigenaar, al geldt dit niet voor iedere docent. Er wordt ook een keerzijde van teamvorming benoemd. Dat is rivaliteit tussen subteams. Op diezelfde school wordt gesproken van geheime leiders die de innovatie in gevaar kunnen brengen. Pagina 25/77 Op twee scholen wordt negatief gesproken over het leiderschap. Op een school ontbreekt naar zeggen van een teamleider de ondersteuning en erkenning die docenten krijgen voor hun bijdrage aan de innovatie. Op een andere school is sprake van leiderschap dat té doelgericht en resultaatgericht is waardoor de menskant dreigt te worden vergeten. Op de een derde school blijven de betrokkenen behoefte hebben aan oplossend leiderschap. Vertel ons maar hoe het moet.

26 Essentie uit de literatuur Leiderschap is de sleutel voor verandering. Het is essentieel voor het succes van de innovatie dat de schoolleiding een voortrekkersrol neemt in het bepalen van de koers. Zij zijn immers ook verantwoordelijk. Veel mensen associëren leiderschap met één charismatisch leider. Dat is geen juiste associatie. Het gevaar van een charismatisch leider is zelfs dat hij alleen voor een tijdelijke verbetering zorgt, die weer verdwijnt op het moment dat de leider weggaat. In de scholen die wij onderzochten zagen wij dat de schoolleider altijd een belangrijke rol in het innovatieproces vervulde, maar dit impliceert niet dat hij ook altijd de enige of duidelijkst aanwezige leider van de verandering was. Soms bleef zijn rol beperkt tot het bij elkaar brengen van de juiste mensen en deze vervolgens te faciliteren (connect peers with a purpose). In andere gevallen kon hij echt worden gezien als leider van de verandering. De schoolleider nam het initiatief voor de innovatie, had een duidelijke visie op deze innovatie en stuurde vanuit deze visie het proces aan. De schoolleider verdeelt bewust leiderschap in de school. Fullan (2008) noemt juist verdeeld leiderschap als een belangrijke factor voor het welslagen van innovaties. Verantwoordelijkheid geven gericht op doelen zorgt voor verdeeld leiderschap en versterkt het eigenaarschap van mensen. Een leider die verantwoordelijkheid geeft, heeft vertrouwen en geeft waardering aan de medewerkers in de school. Schoolleiders vervulden in de verandering die rol die op dat moment het meest effectief bleek om een verandering in een gewenste richting op gang te brengen. Soms was inspiratie nodig om de innovatie nieuw elan te geven, soms ook sturing, door mensen te dwingen een keuze te maken of om de gekozen route nauwgezet te volgen. Iedereen kan leider zijn van veranderingen. Duurzame vernieuwing is de inzet van een groot aantal mensen. We hebben in de scholen ook veel verschillende verschijningsvormen van leiderschap gezien op allerlei plekken in de school. In alle gevallen was er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging wist te krijgen. Dat kon een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider. In Motion leadership (2010), leiders krijgen mensen in beweging beschrijft Fullan twee belangrijke aspecten van succesvolle innovatieve schoolleiders. Ze blijven tijdens het proces voortdurend zelf leren en ze beseffen ook dat ze anderen dezelfde vaardigheden moeten leren. Als leiders andere leiders opleiden heeft dit een positieve invloed op de innovatie. Deze leiders handelen met wijsheid en komen voortdurend terug bij de basis: Handel met kennis en twijfel aan wat je weet. Motion leaders zijn geen allesweters, maar zijn in staat mensen bij elkaar te brengen en ze in beweging te zetten en houden. In de scholen zien we vormen van motion leadership: mensen worden bij elkaar gebracht waar ze samen leren en eigenaarschap laten zien en vervolgens leiding nemen. Instrumenten en tips om aan de slag te gaan Een goed instrument om meer zicht te krijgen op de rol van leiderschap binnen de innovatie is: Leiderschap actie en reacties (Scholen in beweging, instrumenten voor verandering, CPS, 2010). Dit instrument is in het kader van de SLOA R&D Wat werkt in innovatieve scholen door de drie LPC gezamenlijk ontwikkeld. Pagina 26/77

27 Het instrument kan worden ingezet bij veranderingen die in een deel van organisatie zijn gestart of op een deel van de organisatie betrekking hebben. Het instrument kan worden gebruikt om effecten van concrete acties van leiders op de motivatie van de betrokkenen in kaart te brengen. Het instrument geeft inzicht in de mate waarin mensen geloven in de veranderingen en het gevoel hebben daar daadwerkelijk een zinvolle bijdrage aan te kunnen leveren. Het levert informatie op over wat gebeurtenissen en beslissingen tijdens de verandering voor invloed hebben op de betrokkenheid en motivatie van het personeel. Op grond van de resultaten kunnen gericht acties worden ondernomen om de betrokkenheid van personeel, ouders en leerlingen te vergroten. Werkwijze Start het onderzoek bij de leidinggevenden. Zij vullen het assenstelsel en de actie/reactiematrix in. Vervolgens doen docenten, OOP ers en eventueel andere betrokkenen hetzelfde. Ook leerlingen kunnen een matrix invullen. De ingevulde actie/reactie matrixen worden met elkaar gecombineerd en vergeleken. Er kan ook voor gekozen worden om tijdens een gesprek met meerdere medewerkers de matrix in te vullen. Er is dan gelegenheid direct reflectievragen te stellen aan de betrokkenen en men kan elkaar vragen stellen. Stap 1 Schoolleider De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de schoolleider naar een actie die hij/zij in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de schoolleider aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidkaart (zie bijlage 1). Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. Vervolgens wordt gevraagd welke reacties medewerkers hebben gegeven op de ingezette actie. Laat die reacties kort beschrijven aan de hand van een rode of blauwe kaart. Vervolgens vraagt u de schoolleider naar zijn haar vervolgactie op de reacties van de medewerkers. Gebruik hier de rode en blauwe kaart ook weer voor. Stap 2 Overige medewerkers De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de medewerker naar de gegeven reactie op een belangrijke actie die de schoolleider in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Deze actie kan ook al door de schoolleider genoemd zijn, echter dat hoeft niet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de medewerker aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidskaart. Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. Pagina 27/77