Wat werkt in innovatieve scholen?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Wat werkt in innovatieve scholen?"

Transcriptie

1 Wat werkt in innovatieve scholen? Thema s en instrumenten CPS: Linda Odenthal APS: Teja van der Meer KPC Groep: Nora Booij M.m.v.: Aafke Bouwman, Jan Dickers, Iko Doeland, Guido van Hoek, Ady Hoitink, Dorothee van Kammen, Bert Moonen, Emerance Uytendaal, Cor Verbeek, Daniëlle Verschuren, Herriëtte Wagenaar en Hartger Wassink. Met dank aan alle 18 scholen die meegewerkt hebben aan het onderzoek Pagina 1/77

2 Deze publicatie is ontwikkeld door de LPC voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. De LPC vervullen op het gebied van R&D een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om in het kader van educatieve doelstellingen (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar te maken in enige vorm zodanig dat de intentie en de aard van het werk niet worden aangetast. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Odenthal, L., T. van der Meer en N. Booij, 2011, Wat werkt in innovatieve scholen? Thema s en instrumenten, s Hertogenbosch, VSLPC, in opdracht van het ministerie van OCW. 2011, VSLPC, s-hertogenbosch Pagina 2/77

3 Inhoud 1 INLEIDING 5 2 THEMA S IN BEELD 7 3 DE STORYLINE: SAMEN EEN GESCHIEDENIS RECONSTRUEREN OM VAN TE 19 LEREN 3.1 Handleiding 19 4 THEMA LEIDERSCHAP IN ALLE LAGEN 23 5 THEMA SAMEN OPGAAN VAN ORGANISATIE- EN CULTUURVERANDERING 31 6 THEMA EIGENAARSCHAP EN KIEZEN 37 7 THEMA KWALITEITEN EN COMPETENTIES VAN EEN INNOVATIEF TEAM 41 8 THEMA GEBOUW 49 9 THEMA CONTINUÏTEIT EN NA VERLOOP VAN TIJD THEMA WINST- EN VERLIESREKENING THEMA DOELEN STELLEN EN EFFECTEN METEN THEMA OUDERS THEMA CONCREETHEID VAN INNOVATIE-INHOUD 75 Pagina 3/77

4 Pagina 4/77

5 1 INLEIDING De bundel Wat werkt in innovatieve scholen: Thema s en instrumenten hoort bij het eindrapport Wat werkt in innovatieve scholen. De bundel bevat een overzicht van de thema s die ertoe blijken te doen bij succesvol innoverende scholen. Uit onderzoek van de LPC zijn deze thema s naar voren gekomen als kritische succesfactoren. Voor meer informatie over het onderzoek en de achtergrondliteratuur zie het eindrapport Wat werkt in innovatieve scholen. Deze bundel is bedoeld voor managers die zicht willen krijgen op veranderingen binnen de eigen organisatie en de beleving van de betrokkenen (teamleden, ouders, kinderen) daarbij. Bovendien is het mogelijk om met de opgenomen instrumenten de eigen innovatie te monitoren. Er is een aantal algemene instrumenten waarmee u zicht krijgt op welke thema s op welke manier een rol spelen bij de innovatie volgens de bevraagde betrokkenen. Ook is er een aantal instrumenten opgenomen waarmee u specifiek in kunt zoomen op een bepaald thema. De instrumenten zijn in principe door uzelf te gebruiken en te interpreteren. Uiteraard kunt u de instrumenten ook in zetten en samen met een externe interpreteren. Naar aanleiding van de verzameling van gegevens kunt u conclusies trekken voor de innovatie binnen de eigen school. Op deze manier hopen we een bijdrage te leveren aan een succesvol innovatieproces op veel scholen. Pagina 5/77

6 Pagina 6/77

7 2 THEMA S IN BEELD In dit instrument vindt u de, in ons onderzoek gevonden, tien thema s verbeeld in foto s. De foto s dienen als een metafoor in beelden bij de diverse thema s. Bij iedere foto staat een korte toelichting op het thema. Met behulp van deze beelden kan de beleving van de betrokkenen bij de innovatie bespreekbaar worden gemaakt. De foto s zijn bedoeld om de stand van zaken binnen de thema s bij diverse (groepen) betrokkenen inzichtelijk te maken en zicht te krijgen op eventueel wenselijke bijstellingen. Het is niet per definitie noodzakelijk om alle foto s te gebruiken en dus alle thema s te bespreken. Er kan ook gekozen worden om bepaalde thema s met behulp van de foto s te bespreken en anderen niet. Bovendien kan aan de betrokkenen gevraagd worden over welke thema s ze graag zouden willen praten in het kader van de innovatie. Op die manier worden de mensen rechtstreeks betrokken bij de keuze en krijgt men als management al zicht op de thema s die blijkbaar spelen onder de diverse (groepen) betrokkenen. Vervolgens kan bijvoorbeeld een keuze gemaakt worden uit de volgende vragen aan de betrokkenen: 1 Op welke wijze speelt dit thema een rol binnen onze innovatie? 2 Wat herken je van dit metafoor in beeld binnen onze innovatie? 3 Wat zijn onze successen binnen dit thema? Wat werkt? 4 Wat mis je of zou je graag anders zien? Uiteraard kunt u ook uw eigen vragen formuleren bij de diverse thema s in beeld. Leiderschap in alle lagen Duurzame innovatie blijkt niet te worden neergezet door enkele voortrekkers, maar is de inzet van een groot aantal medewerkers in de school. Succesvolle veranderingen worden gedragen en vinden plaats in alle lagen van de organisatie. Deze lagen kunnen zich los van elkaar bewegen en zijn ook verbonden met elkaar door een collectieve ambitie het gezamenlijke doel, te bereiken. In leiderschap in alle lagen is er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging weet te krijgen. Dat kan een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider of de schoolleider. Pagina 7/77

8 Pagina 8/77

9 Samen opgaan van organisatie- en cultuurverandering Werken aan een duurzame onderwijsverandering betekent ook werken aan een duurzame cultuurverandering en daarmee een professionele organisatiecultuur bewerkstelligen. Een duurzame onderwijsverandering vraagt om een houding waarbinnen veranderingen kunnen gedijen en dus om een professionele organisatiecultuur. De cultuur van een school bepaalt in belangrijke mate het leervermogen van scholen en is daarmee een kritische succesfactor voor het slagen van een innovatie in de school. Pagina 9/77

10 Eigenaarschap en kiezen Anders willen, anders doen. Ander onderwijs vraagt gedragsverandering van leraren en leerlingen. De enigen die hun gedrag kunnen veranderen zijn leraren en leerlingen zelf. Opgelegde gedragsveranderingen blijken nauwelijks effectief. In innovatieliteratuur is daarom veel aandacht voor het ontwikkelen van draagvlak voor veranderingen en voor het bevorderen van eigenaarschap bij de betrokkenen. Pagina 10/77

11 Kwaliteiten en competenties van mensen Innovatief onderwijs vraagt een uitgebreider repertoire van leraren dan goed instrueren, begeleiden en beoordelen. Onder het samen onderwijskundig kunnen ontwerpen van ander onderwijs ligt het onderling delen van een onderwijsconcept. Dit vraagt om een goede communicatie en samenwerking op teamniveau, om reflectie en feedback op waar ieder goed of minder goed in is, om lef en verantwoordelijkheid durven nemen. Betrokkenen van succesvolle innovatieve scholen noemen teamsaamhorigheid die zich uit in samen willen leren, een cultuur van openheid én de bevlogenheid bij individuele teamleden om steeds weer dat extra stapje te zetten voor de school. Pagina 11/77

12 Gebouw Bij een innovatie is het belangrijk te bepalen hoe de kernwaarden uit het nieuwe onderwijsconcept zichtbaar kunnen worden gemaakt in het gebouw. Voor veel vernieuwende onderwijsconcepten is een variabel aanbod van aparte ruimtes nodig. Belangrijk is ook de buitenomgeving in het proces te betrekken. De omgeving moet net als het gebouw de sfeer van de school uitstralen. Pagina 12/77

13 Continuïteit en na verloop van tijd Innoveren is een proces van lange adem. Het duurt jaren om een verandering succesvol te implementeren. Het is dan ook niet reëel te verwachten dat er al op korte termijn blijvend resultaat geboekt zal worden. Effecten worden vaak pas na jaren zichtbaar. Daarom is continuïteit in de school belangrijk, vaak zelfs essentieel. Continuïteit is nodig om de verandering door te zetten en vast te houden. De letterlijke betekenis van continuïteit is onophoudelijke opvolging of stroom. Pagina 13/77

14 Winst- en verliesrekening Onderwijsvernieuwingen leveren iets op en ze kosten iets voor schoolorganisaties, de mensen daarin en de kinderen. Dit noemen we de winst- en verliesrekening. Docenten maken grotendeels onbewust een winst- en verliesrekening op als ze voor het eerst van de innovatie horen. Het belang van henzelf en van hun leerlingen staat bij deze keuze voorop. Is de balans eenmaal doorgeslagen naar de verlieskant dan is deze dit moeilijk te herstellen. Het eerste beeld van een verandering blijkt dan hardnekkig. De manier waarop een innovatie in de school wordt geïntroduceerd is dus van cruciaal belang. De winst- en verliesrekening speelt niet alleen bij de start van een innovatie, maar is gedurende het hele innovatieproces relevant. Pagina 14/77

15 Doelen stellen en effecten meten Op dit moment wordt veel waarde gehecht aan evidence based werken. Veranderingen kiezen die daadwerkelijk werken of effect hebben, binnen de organisatie met elkaar doelen stellen naar aanleiding van deze evidence en de verandering monitoren: de effecten meten. Om op die manier weer nieuwe evidence op te bouwen. De ervaring leert dat dit in de praktijk van de innoverende scholen niet altijd vanzelfsprekend en makkelijk is Pagina 15/77

16 Ouders/verzorgers Ouders en school kunnen op diverse manieren met elkaar in contact treden zowel voor, tijdens als na de innovatie. Op al deze momenten kan er betrokkenheid zijn van ouders naar school met betrekking tot het eigen kind, van ouders naar de school in zijn algemeenheid en, andersom, vanuit de school naar ouders. Pagina 16/77

17 Concreetheid van de innovatie inhoud Concreetheid van de innovatie-inhoud houdt in dat leerkrachten en docenten tot op het niveau van het dagelijks handelen weten wat de innovatie behelst. Ze weten wat er van hen verwacht wordt en het is op de één of andere manier gegarandeerd dat leerlingen, ongeacht de leerkracht of docent voor de klas, hetzelfde aanbod krijgen. Pagina 17/77

18 Pagina 18/77

19 3 DE STORYLINE: SAMEN EEN GESCHIEDENIS RECONSTRUEREN OM VAN TE LEREN Betrokkenen van een innovatie kunnen een verschillend beeld hebben van de oorsprong en het verloop van de innovatie. Iedereen ervaart de gebeurtenissen op een eigen manier, onder meer afhankelijk van de eigen positie (bijvoorbeeld directielid, teamleider, docent/leerkracht). Door het maken van een storyline kan een team onderzoeken welke verschillende belevingen er zijn van de innovatie en op welke punten verbeteringen nodig zijn. Met het (re)construeren van de geschiedenis van een team, maak je als het ware samen een verhaal. Dat heeft de onder meer de volgende functies: - het kan de binding tussen teamleden versterken. Vaak komt tijdens het maken van de verhaallijn naar voren dat mensen bepaalde periodes verschillend hebben beleefd. Het werkt krachtig om dat met elkaar te delen. Ook wordt het voor mensen die nog relatief kort bij een team zijn makkelijker om zich mede eigenaar van het geheel te voelen. Omdat je samen de balans opmaakt en samen ontdekt waardoor bepaalde gewoontes zijn gevormd ( why things are the way they are ) ontstaat er gevoelsmatig een nieuw gezamenlijk vertrekpunt; - reflectie op de eigen praktijk: hoe doen we de dingen eigenlijk met elkaar? Door samen stil te staan bij de manier waarop je als groep een bepaald vraagstuk in de loop der tijd aanpakt, worden patronen zichtbaar. Effectieve en ineffectieve. Je kunt hiermee leren van de eigen ervaringen. Welke gebeurtenissen of factoren zijn voor ons cruciaal, wat vinden we belangrijk? Welke doelen streven we na? Door de ervaringen tot een bepaald moment samen te pakken, ontstaat een basis om op verder te ontwikkelen. We staan nu hier, wat is een logische volgende stap? Of: Hoe hebben we het tot nu toe gedaan, wat willen we anders gaan doen? - energie voor veranderen. Samen terugkijken maakt energie vrij voor het anders aanpakken van zaken en voor het loslaten van het vertrouwde. Je zou het een voorjaarsschoonmaak -gevoel kunnen noemen. Belangrijke factor hierin is dat de deelnemers beseffen dat ze iets gezamenlijks hebben met het vraagstuk en/of de groep/organisatie. 3.1 Handleiding Bepaal met elkaar een startpunt: waar begint de geschiedenis? (Soms begint de geschiedenis voor de officiële start!). Teken een tijdslijn op een rol behang, een flap of op bijgaand voorbeeld formulier op A3 die loopt van het genoemde startpunt tot heden. Inventariseer met elkaar welke belangrijke gebeurtenissen men samen heeft meegemaakt en hoe men die heeft ervaren. Zorg dat mensen werkelijk ervaringen en gezichtspunten delen, en beweeg mee met wat er boven komt. Soms is het belangrijk om bij bepaalde gebeurtenissen langer stil te staan. Vervolgens zijn er meerdere mogelijkheden om de storyline verder uit te werken. Pagina 19/77

20 Waarderen Kies vooraf als management of met het team een thema waarnaar je verder onderzoek wilt doen binnen de eigen school (bijvoorbeeld eigenaarschap of professionele teamcultuur ). Laat deelnemers de afgelopen periode te waarderen op het te onderzoeken thema. Op welke momenten had de deelnemer sterk het gevoel van eigenaarschap over de innovatie? De schrijver kan de genoemde pieken op de storyline tekenen. Ieder teamlid kan vervolgens aangeven welke waardering hij of zij had voor de betreffende perioden. Vervolgens kan de storyline aangevuld worden met de dalen. Wanneer voelden de deelnemers absoluut geen eigenaarschap? Hierdoor wordt zichtbaar wanneer zich pieken en wanneer zich dalen hebben voorgedaan op het te onderzoeken thema. Met de deelnemers kan op de pieken en dalen ingezoomd worden. Wat was er toen? Wanneer ervaren wij dus blijkbaar eigenaarschap? Het waarderen is ook geschikt om vage noties concreet te maken, zoals: een krachtig team zijn, een zelfsturend team zijn et cetera. De pieken en dalen kunnen worden benut om na te gaan welke factoren een rol hebben gespeeld in de historie. Wat maakte dat we toen uit een dal klommen? Waarom ging het bergafwaarts, wat gebeurde er? Balans opmaken Laat de deelnemers vertellen wat hen op dit moment bezig houdt. Wat zijn belangrijke uitdagingen voor dit team? Ieder schrijft zijn eigen antwoord op een post-it. Deze worden gezamenlijk geordend om belangrijke vraagstukken en uitdagingen voor het team te inventariseren. Eén van die vraagstukken wordt als leervraagstuk aangepakt en in een storyline gezet (zie aanpak 1). Omdat je met meerdere mensen hebt gekeken naar het team als geheel, kan iedereen nu ook denken vanuit wat is nodig voor het team als geheel. Benodigdheden: Twee uur tijd (minimaal bij team vanaf acht personen, anders minimaal één uur) Opdrachtvel tijdlijn (of flip-overvellen/behangrol, potloden, stiften et cetera). Eventueel post-its. Pagina 20/77

21 Voorbeeld van een storyline Leerplezier bij leerlingen! Alle teamleden op schoolbezoek om beelden te verzamelen Tweedaagse de schouders eronder! MT-lijn Studiedag visie - missie Inspectierapport Gesprek bestuur Teamlijn Inspectierapport Gesprek bestuur Waan van alle dag, waar beginnen we? -- Van een opgelegde verandering Naar eigenaarschap en betrokkenheid Pagina 21/77

22 Van A Datum Naar B.. Pagina 22/77

23 4 THEMA LEIDERSCHAP IN ALLE LAGEN Korte omschrijving van het thema Duurzame innovatie blijkt niet te worden neergezet door enkele voortrekkers, maar is de inzet van een groot aantal medewerkers in de school. Succesvolle veranderingen worden gedragen door en vinden plaats in alle lagen van de organisatie. Deze lagen kunnen zich los van elkaar bewegen en zijn ook verbonden met elkaar door een collectieve ambitie (het gezamenlijke doel) te bereiken. In leiderschap in alle lagen is er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging weet te krijgen. Dat kan een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider of de schoolleider. Leiding geven aan innovatie vraagt om een combinatie van topdown en bottum up aanpakken. Vanuit het perspectief van leiderschap betekent leiding geven aan verandering de belangen van de organisatie veilig stellen en tegelijkertijd ruimte geven voor ideeën en creativiteit vanuit de werkvloer. Leiderschap in de verschillende lagen van de organisatie leggen, brengt overzicht in de vaak complexe innovatie. Er wordt met medewerkers, ondersteuners en leiding rekening gehouden, waardoor de innovatie ingebed wordt in de hele organisatie. Veranderen gezien vanuit dit perspectief is een zelfsturend en zelforganiserend proces. De bron van de energie van de verandering ligt in dit thema binnen de school zelf. Er is dan sprake van echte interne betrokkenheid. Deze bron wordt gevoed en geactiveerd door de voldoening die mensen krijgen doordat anderen in beweging komen. Verantwoordelijkheid nemen en geven gericht op doelen zorgt voor leiderschap verdeeld over meerdere medewerkers in de school en versterkt het eigenaarschap van mensen. Essentie uit de scholen: resultaten In alle dertien scholen is informatie verzameld over leiderschap in innovatie. Wie laat leiderschap zien? We hebben in de scholen op allerlei plekken verschillende verschijningsvormen van leiderschap gezien. Bij de start van de innovatie ligt het leiderschap in veel gevallen vooral bij de schoolleiding. In alle scholen is dat de directeur en een vorm van een managementteam. Gaandeweg het proces verschuift leiderschap in veel scholen naar lagere lagen, zoals afdelingsleiders, projectleiders en docenten of leerkrachten. Enkele voorbeelden: In een school is er een duidelijke taakverdeling gemaakt. De directeur beslist in overleg met twee leden van management team over faciliteren en personeelsaanstelling. De kernteamleiders (middenmanagement ) nemen de besluiten over de uitvoering en professionalisering op de werkvloer. Op één van de scholen is vanaf de start van de innovatie een projectleider aangesteld die de leiding over het traject had. Op weer een andere school gaf men aan dat gaandeweg het traject de docenten steeds meer de leiding namen in het proces. De organisatie bood hen daartoe volop kansen. Er vond een verschuiving van uitvoerende docenten naar kartrekkende docenten plaats. Men nam steeds meer over en delegeerde waar nodig. Op twee van de scholen wordt aangegeven dat leiderschap vanaf de start gezamenlijk door het hele team is genomen. Vanaf de eerste dag is naar ideeën van alle betrokkenen gevraagd en is de innovatie gezamenlijk gedragen. Zij bepalen en bewaken de koers gezamenlijk en Pagina 23/77

24 stellen gedurende het proces steeds de kaders. Op deze scholen is leiderschap en verantwoordelijkheid dragen voor de innovatie bijna synoniem. Er zijn in de dertien scholen geen aanwijzingen gevonden van leiderschap dat zich uitstrekt naar leerlingen. Op een aantal scholen wordt de leerling wel als (mede)eigenaar van het eigen leerproces genoemd, maar niet als eigenaar/leider van de innovatie zelf. Wie bepaalt de koers? In acht scholen wordt de aanzet tot het bepalen van de koers door de schoolleiding gegeven. Vervolgens worden anderen hierbij betrokken. Op andere scholen gaven medewerkers de aanzet. Koersbepaling gebeurt op verschillende manieren: - het doel en het kader staan vast, daarna krijgen anderen de gelegenheid tot inbreng; - er wordt een compleet plan gepresenteerd waarop commitment wordt gevraagd; - de visie, doelen en route zijn uitgestippeld en worden daarna breed gecommuniceerd, ook onder leerlingen en ouders; - de start is een dialoog met de betrokkenen, dan besluit de directeur en worden plannen gemaakt; - de koers is vastgesteld na het houden van team- en individuele gesprekken. Op een school geeft de directie aan dat het in deze startfase een kunst is het midden te vinden tussen sturen en loslaten. Op een andere school stelt de directeur vast: De schoolleiding heeft de visie en route vastgesteld en daarover is duidelijk gecommuniceerd. Wie niet mee wilde is vertrokken. Wie bewaakt de koers? Het begrip koersbewaking wordt door betrokkenen op verschillende wijze uitgelegd. Bijvoorbeeld: - mensen die dreigen af te haken proberen mee te krijgen óf ervoor zorgen dat diegene die echt niet mee willen vertrekken; - beslissen (met input van anderen) wat voor de school het beste is; - het bewaken van de visie en de lijnen voor de komende jaren. Een schoolleider meent dat deze fase steeds balanceren tussen visie, eigen wensen en mogelijkheden van het team is. En ook: Congruentie, de schoolleiding vervult een rolmodel en er wordt steeds meer van ons overgenomen. Op een school waar een groep medewerkers, relatief los van de organisatie, aan het werk is gegaan heeft de gevolgde werkwijze niet het gewenste effect gehad. Er is uitgegaan van het principe we beginnen gewoon en hopen op olievlekwerking. Nu blijkt het een geïsoleerd project op vijf scholen te zijn. Waar een individuele benadering is gekozen en de innovatie op één persoon rust, is het een kwetsbaar geheel. De koers kan pas worden bewaakt als die eerst is bepaald. In vier scholen waar de koers gaandeweg het proces is bepaald, vraagt dit duidelijk sturend leiderschap zodat niet iedereen zijn eigen weg gaat. Wie inspireert, brengt energie in de innovatie? Pagina 24/77

25 Het is op vrijwel alle scholen het management (schoolleider/teamleiders) dat de energie in de innovatie brengt. Genoemd worden: - coachend leiderschap; - zorgen dat medewerkers vanuit hun kwaliteit een rol kunnen pakken; - kijken naar de persoon zelf en naar het belang van de school; - mensen aan het denken zetten In een casus wordt het woord duwen gebruikt in plaats van inspireren. Het zijn de teamleider en een nieuwe docent die dit doen. Op een andere school wordt het probleem gesignaleerd dat de schoolleider te ver voor de troepen uitloopt. Mensen voelen zich hierdoor overdonderd. Op een andere school meent een teamleider dat het management onvoldoende aandacht heeft voor de problemen van alledag waar docenten tegen aanlopen als zij vorm willen geven aan de innovatie. Wie stuurt? Het management (directeur en/of kernteamleiders) geeft op alle scholen sturing. Sturen van de schoolleiding bestaat uit : - zorgen dat mensen binnen de vastgestelde kaders blijven; - sturen op persoonlijk leider- en meesterschap van docenten; - in een aantal gevallen sturen op doelen en tussendoelen; - zorgen voor eenduidigheid en de verbinding zichtbaar maken. Een directeur; we doen met ons allen ons best om iedereen op de goede plek te krijgen en te zoeken naar dat wat past bij de ander. Op een andere school: we tolereren geen leungedrag. Hoe wordt leiderschap ervaren? Leiderschap wordt op de meeste scholen positief ervaren: - heel positief en inspirerend, een warm hart en heel integer; - mensen nemen nu zelf het initiatief om elkaar te ontmoeten. De transformatie vindt nu plaats bij de teamleden en dat wordt door de leiding gestimuleerd en gewaardeerd. Daardoor kunnen teamleden meer en meer zelf eigenaar worden van de innovatie; - het team geeft aan dat door een open communicerende houding van de schoolleider de deuren letterlijk en figuurlijk open staan. Een directeur: eigenaarschap en leiderschap in alle lagen hangen samen. In de school is eigenaarschap een equivalent van leiderschap. Op veel scholen voelen docenten en leraren zich steeds meer eigenaar, al geldt dit niet voor iedere docent. Er wordt ook een keerzijde van teamvorming benoemd. Dat is rivaliteit tussen subteams. Op diezelfde school wordt gesproken van geheime leiders die de innovatie in gevaar kunnen brengen. Pagina 25/77 Op twee scholen wordt negatief gesproken over het leiderschap. Op een school ontbreekt naar zeggen van een teamleider de ondersteuning en erkenning die docenten krijgen voor hun bijdrage aan de innovatie. Op een andere school is sprake van leiderschap dat té doelgericht en resultaatgericht is waardoor de menskant dreigt te worden vergeten. Op de een derde school blijven de betrokkenen behoefte hebben aan oplossend leiderschap. Vertel ons maar hoe het moet.

26 Essentie uit de literatuur Leiderschap is de sleutel voor verandering. Het is essentieel voor het succes van de innovatie dat de schoolleiding een voortrekkersrol neemt in het bepalen van de koers. Zij zijn immers ook verantwoordelijk. Veel mensen associëren leiderschap met één charismatisch leider. Dat is geen juiste associatie. Het gevaar van een charismatisch leider is zelfs dat hij alleen voor een tijdelijke verbetering zorgt, die weer verdwijnt op het moment dat de leider weggaat. In de scholen die wij onderzochten zagen wij dat de schoolleider altijd een belangrijke rol in het innovatieproces vervulde, maar dit impliceert niet dat hij ook altijd de enige of duidelijkst aanwezige leider van de verandering was. Soms bleef zijn rol beperkt tot het bij elkaar brengen van de juiste mensen en deze vervolgens te faciliteren (connect peers with a purpose). In andere gevallen kon hij echt worden gezien als leider van de verandering. De schoolleider nam het initiatief voor de innovatie, had een duidelijke visie op deze innovatie en stuurde vanuit deze visie het proces aan. De schoolleider verdeelt bewust leiderschap in de school. Fullan (2008) noemt juist verdeeld leiderschap als een belangrijke factor voor het welslagen van innovaties. Verantwoordelijkheid geven gericht op doelen zorgt voor verdeeld leiderschap en versterkt het eigenaarschap van mensen. Een leider die verantwoordelijkheid geeft, heeft vertrouwen en geeft waardering aan de medewerkers in de school. Schoolleiders vervulden in de verandering die rol die op dat moment het meest effectief bleek om een verandering in een gewenste richting op gang te brengen. Soms was inspiratie nodig om de innovatie nieuw elan te geven, soms ook sturing, door mensen te dwingen een keuze te maken of om de gekozen route nauwgezet te volgen. Iedereen kan leider zijn van veranderingen. Duurzame vernieuwing is de inzet van een groot aantal mensen. We hebben in de scholen ook veel verschillende verschijningsvormen van leiderschap gezien op allerlei plekken in de school. In alle gevallen was er sprake van één of meerdere personen met een duidelijke visie op een onderwijsvernieuwing die anderen in beweging wist te krijgen. Dat kon een geïnspireerde docent zijn, maar ook een teamleider. In Motion leadership (2010), leiders krijgen mensen in beweging beschrijft Fullan twee belangrijke aspecten van succesvolle innovatieve schoolleiders. Ze blijven tijdens het proces voortdurend zelf leren en ze beseffen ook dat ze anderen dezelfde vaardigheden moeten leren. Als leiders andere leiders opleiden heeft dit een positieve invloed op de innovatie. Deze leiders handelen met wijsheid en komen voortdurend terug bij de basis: Handel met kennis en twijfel aan wat je weet. Motion leaders zijn geen allesweters, maar zijn in staat mensen bij elkaar te brengen en ze in beweging te zetten en houden. In de scholen zien we vormen van motion leadership: mensen worden bij elkaar gebracht waar ze samen leren en eigenaarschap laten zien en vervolgens leiding nemen. Instrumenten en tips om aan de slag te gaan Een goed instrument om meer zicht te krijgen op de rol van leiderschap binnen de innovatie is: Leiderschap actie en reacties (Scholen in beweging, instrumenten voor verandering, CPS, 2010). Dit instrument is in het kader van de SLOA R&D Wat werkt in innovatieve scholen door de drie LPC gezamenlijk ontwikkeld. Pagina 26/77

27 Het instrument kan worden ingezet bij veranderingen die in een deel van organisatie zijn gestart of op een deel van de organisatie betrekking hebben. Het instrument kan worden gebruikt om effecten van concrete acties van leiders op de motivatie van de betrokkenen in kaart te brengen. Het instrument geeft inzicht in de mate waarin mensen geloven in de veranderingen en het gevoel hebben daar daadwerkelijk een zinvolle bijdrage aan te kunnen leveren. Het levert informatie op over wat gebeurtenissen en beslissingen tijdens de verandering voor invloed hebben op de betrokkenheid en motivatie van het personeel. Op grond van de resultaten kunnen gericht acties worden ondernomen om de betrokkenheid van personeel, ouders en leerlingen te vergroten. Werkwijze Start het onderzoek bij de leidinggevenden. Zij vullen het assenstelsel en de actie/reactiematrix in. Vervolgens doen docenten, OOP ers en eventueel andere betrokkenen hetzelfde. Ook leerlingen kunnen een matrix invullen. De ingevulde actie/reactie matrixen worden met elkaar gecombineerd en vergeleken. Er kan ook voor gekozen worden om tijdens een gesprek met meerdere medewerkers de matrix in te vullen. Er is dan gelegenheid direct reflectievragen te stellen aan de betrokkenen en men kan elkaar vragen stellen. Stap 1 Schoolleider De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de schoolleider naar een actie die hij/zij in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de schoolleider aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidkaart (zie bijlage 1). Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. Vervolgens wordt gevraagd welke reacties medewerkers hebben gegeven op de ingezette actie. Laat die reacties kort beschrijven aan de hand van een rode of blauwe kaart. Vervolgens vraagt u de schoolleider naar zijn haar vervolgactie op de reacties van de medewerkers. Gebruik hier de rode en blauwe kaart ook weer voor. Stap 2 Overige medewerkers De matrix wordt tijdens een gesprek ingevuld. Er liggen rode en blauwe kaarten klaar. Vraag de medewerker naar de gegeven reactie op een belangrijke actie die de schoolleider in (een deel van) de organisatie heeft ingezet. Deze actie kan ook al door de schoolleider genoemd zijn, echter dat hoeft niet. Daarbij wordt voor een rode of blauwe kaart gekozen. Met de rode kaart geeft de medewerker aan zich (in hoge mate) betrokken te voelen bij de actie. Met de blauwe kaart wordt een geringe tot geen betrokkenheid aangegeven. Laat de actie omschrijven aan de hand van de gekozen betrokkenheidskaart. Bij rood kunnen woorden gezegd worden als enthousiast, geeft energie, zin hebben in etc. Bij blauw kunnen woorden worden gekozen als: het moet nu eenmaal, onverschilligheid, kost tijd etc. Pagina 27/77

Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie

Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Instrument 7: Leiderschap: actie en reactie Leiderschap is de sleutel voor verandering. Leiderschap bevindt zich op meerdere lagen in de school. Toch zien we in veel scholen dat leiderschap gekoppeld is

Nadere informatie

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1

Leidraad Consult over: Teamontwikkeling. Leidraad Consult, Leon Broere 1 Leidraad Consult over: Teamontwikkeling Leidraad Consult, Leon Broere 1 Zelfstandigheid Zelfsturend team Zelfwerkend team Groep Verzameling individuen Ontwikkeling team Leidraad Consult, Leon Broere 2

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

Hoe volwassen is jouw team?

Hoe volwassen is jouw team? Alle de Vries 06-2017 1896 www.alledevries.nl Een metafoor Hoe volwassen is jouw team? Uit: Aan de slag met Teamcoaching Door: Marijke Lingsma Buffels volgen hun leider en nemen geen initiatieven. Als

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend

M1 M2 M3 M4. Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase. taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- balans afwachtend M1 M2 M3 M4 Oriëntatiefase Conflictfase Samenwerkingsfase Autonome fase Taakgericht: Relatiegericht: taak relatie taak relatie: wat moet ik doen? verschillen zicht- samenwerken balans afwachtend baar maar

Nadere informatie

Wat werkt in innovatieve scholen?

Wat werkt in innovatieve scholen? Wat werkt in innovatieve scholen? Eindrapport CPS: Linda Odenthal APS: Teja van der Meer KPC Groep: Nora Booij M.m.v.: Aafke Bouwman, Jan Dickers, Iko Doeland, Guido van Hoek, Ady Hoitink, Dorothee van

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Bijeenkomsten 2012-2013

Bijeenkomsten 2012-2013 Bijeenkomsten 2012-2013 Datafeedforward Intervisie Lezing/masterclass gekoppeld aan professionele leergemeenschap Werken in een Professionele LeerGemeenschap Motto: Professionals doen het samen en doen

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

Kwaliteitskaart Kennis- en kwaliteitsontwikkeling

Kwaliteitskaart Kennis- en kwaliteitsontwikkeling Kwaliteitskaart Kennis- en kwaliteitsontwikkeling Vier kwaliteitsaspecten staan centraal in Kennis- en kwaliteitsontwikkeling 1. Strategisch kwaliteitsmanagement (Kwaliteitszorg, dat zijn wij) 2. Professionele

Nadere informatie

Voor de verandering. Idee Dialoog. Zeven tips voor team- en leiderschapsontwikkeling. www.kpcgroep.nl. Eigenaarschap

Voor de verandering. Idee Dialoog. Zeven tips voor team- en leiderschapsontwikkeling. www.kpcgroep.nl. Eigenaarschap Voor de verandering Zeven tips voor team- en leiderschapsontwikkeling Storytelling Idee Dialoog Eigenaarschap Veranderingen in organisaties staan of vallen met de mensen die het op de werkvloer doen. De

Nadere informatie

De speerpunten van de SPCO-scholen

De speerpunten van de SPCO-scholen Meerjaren Plan 2012-2015 De speerpunten van de SPCO-scholen Inleiding Strategische speerpunten Hart voor kinderen Met veel genoegen presenteren wij de samenvatting van ons strategisch meerjarenplan Hart

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn

Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Training en coaching Van waar je bent, naar waar je wilt zijn Waarvoor kies je bij Move by Coaching? Move by Coaching helpt mensen en organisaties om, in deze wereld waarin zoveel belemmeringen kunnen

Nadere informatie

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016

projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 projectplan professionaliseringstraject Technisch College Velsen Samenwerkingsverband VO Zuid-Kennemerland 2014-2016 Doelstellingen professionaliseringstraject Het SWV heeft als doelstellingen voor het

Nadere informatie

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders

R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders Door Hartger Wassink R U I MTE VI NDE N BINNE N DE KADE RS Een verslag van de workshops voor schoolleiders De rol van de schoolleiders mag niet onderschat worden. Netwerkleren leidt, als het goed is, tot

Nadere informatie

HET CREËREN VAN DRAAGVLAK

HET CREËREN VAN DRAAGVLAK Draagvlak INLEIDING Kun je wel Cultuurprofielschool zijn als er binnen de school geen draagvlak voor is? Wat is draagvlak? Waarom is draagvlak belangrijk? Hoe creëer je draagvlak? Er is sprake van draagvlak

Nadere informatie

De POSITIEVE organisatie

De POSITIEVE organisatie De POSITIEVE organisatie Uitwerking van de workshops: Hoe krijg je meer energie in je team? Onze omgeving verandert steeds sneller en ingrijpender. Positieve organisaties spelen hier beter op in en creëren

Nadere informatie

Reflectie en feedback

Reflectie en feedback Reflectie en feedback Doelen bijeenkomst Kennis uitbreiden over reflectie en feedback Vaardigheden oefenen met stimuleren van reflectie Hoe in te bedden in de organisatie (wie, wanneer, teamoverzicht,

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL

SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL SPEELWIJZE LEIDERSCHAPSSPEL Bij werken, zowel betaald als vrijwillig, hoort leiding krijgen of leiding geven. De vraag wat effectief leiderschap is houdt dan ook veel mensen bezig. De meningen hierover

Nadere informatie

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE

ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE ONDERWIJS EN INNOVATIE OP DE LINDERTE Onderwijs zoals we dat vroeger kenden, bestaat al lang niet meer. Niet dat er toen slecht onderwijs was, maar de huidige maatschappij vraagt meer van de leerlingen

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Presentatie Directie 2-daagse Meesterschap Kijkduin 5 en 6 september 2013 DEEL 2

Presentatie Directie 2-daagse Meesterschap Kijkduin 5 en 6 september 2013 DEEL 2 * Presentatie Directie 2-daagse Meesterschap Kijkduin 5 en 6 september 2013 DEEL 2 * -Wat is het MEESTERSCHAP Van LEIDERSCHAP? Wat dragen wij als schoolleider bij aan de kwaliteiten / opbrengsten van de

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN José van Loo CNV Schoolleiders 6 november 2014 Onderzoek? Onderzoekende houding Onderzoeksmatig leiderschap Onderzoekende schoolcultuur Onderzoekende

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht

Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Naam: School: Daltoncursus voor leerkrachten Competenties en bekwaamheden van een Daltonleerkracht Inleiding: De verantwoordelijkheden van de leerkracht zijn samen te vatten door vier beroepsrollen te

Nadere informatie

Digitaal Veiligheidsplan

Digitaal Veiligheidsplan Digitaal Veiligheidsplan Overzicht aandachtspunten sociale veiligheid 2015-12-01 16:53 Een veilige school is een school waar leerlingen en personeel met plezier leren en werken en waar zij zich zo goed

Nadere informatie

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING

Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Trots op je vak! Hoe ben je dat, blijf je dat en hoe word je dat? UITNODIGING Dinsdag 10 november 2015 Vanaf 12.00 uur Grolsch Veste Colosseum 65 7521 PP ENSCHEDE (ingang kanaalzijde) Om kennis over de

Nadere informatie

Conferentie: 23 mei 2012. Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u. Overzicht workshops

Conferentie: 23 mei 2012. Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u. Overzicht workshops Conferentie: 23 mei 2012 Wat levert het op? Opbrengsten van opbrengstgericht werken voor leerlingen, de school en u Overzicht workshops Workshops Workshopleider Organisatie Titel workshop 1. Dr. Margot

Nadere informatie

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw

Profielschets. Teamleider vwo bovenbouw Profielschets Teamleider vwo bovenbouw Rotterdam, 2016 Profielschets Teamleider vwo bovenbouw (LD) Libanon Lyceum Omvang: 1,0 fte met een beperkte lesgevende taak. Vooraf Het Libanon Lyceum in Rotterdam

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Doel van deze presentatie is

Doel van deze presentatie is Doel van deze presentatie is Oplossingsgericht? Sjoemelen? Evaluatie van de praktische oefening. Verbetersuggesties qua oplossingsgerichtheid (niet met betrekking tot de inhoud van de gebruikte materialen)

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw

KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018. SKO Flevoland en Veluwe. Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw SKO Flevoland en Veluwe Ontwerpers van onderwijs voor de 21ste eeuw KINDEREN LATEN LEREN Strategisch beleidsplan 2015-2018 Strategisch beleidsplan SKO Flevoland en Veluwe 1 KINDEREN LATEN LEREN Onze droomschool

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Samenwerken aan onderwijskwaliteit

Samenwerken aan onderwijskwaliteit Roel Huntink Samenwerken aan onderwijskwaliteit Van missie naar didactisch handelen Copyright: Uitgeverij Nelissen, 2010 Omslag: Boekhorst design, Culemborg ISBN: 978 90 244 18626 NUR: 840 1e druk: 2010

Nadere informatie

De schoolleider aan de macht?

De schoolleider aan de macht? De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële

Nadere informatie

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11

SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE WERKPLEZIER SPEL - Bladzijde 1 / 11 SPEELWIJZE Werkplezier Spel Heb je plezier in je werk? Dat is een vraag die regelmatig wordt gesteld. Is je antwoord ja, dan is de kunst dit zo te houden.

Nadere informatie

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo

Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Stimuleringsproject LOB in het mbo Versterking van LOB in de doorlopende leerlijn vmbo-mbo Visie ontwikkelen in regionale inspiratiebijeenkomsten Wat verstaan we eigenlijk onder loopbaanoriëntatie en -begeleiding

Nadere informatie

Informatiepakket Leerlabs

Informatiepakket Leerlabs Informatiepakket Leerlabs Informatiepakket Leerlabs De vraag naar gepersonaliseerd onderwijs en het gebruik van ict in de klas groeit. Veel scholen werken aan initiatieven gericht op gepersonaliseerd leren

Nadere informatie

Reflectiegesprekken met kinderen

Reflectiegesprekken met kinderen Reflectiegesprekken met kinderen Hierbij een samenvatting van allerlei soorten vragen die je kunt stellen bij het voeren van (reflectie)gesprekken met kinderen. 1. Van gesloten vragen naar open vragen

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

Peer review in de praktijk

Peer review in de praktijk Rotterdam, maart 2013 Gwen de Bruin Susan van Geel Karel Kans Inhoudsopgave Inleiding Vormen van peer review Wat is er nodig om te starten met peer review? Wat levert peer review op? Succesfactoren Inleiding

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken?

3. Principes ophalen en groeperen: wat is voor de groep dus effectief samenwerken? FCE / Stichting Opleidingskunde 2007 Een groep interviewen met de waarderende methode Bijvoorbeeld over samenwerken... 1. Thema scherp (het gaat in dit voorbeeld over effectief samenwerken ) 2. In kleine

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013).

Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013). Werkblad Profesionele leergemeenschap CNV Schoolleiders Opdracht 1 Checklist Visibele learning Hattie 2013 Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013). Wat is

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos Uitgangspunten van Michael Fullan: We leven in een snel veranderende wereld De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk

Nadere informatie

Beleidsplan 2012 t/m 2016

Beleidsplan 2012 t/m 2016 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Mei 2012 Beleidsplan 2012 t/m 2016 Inleiding Dit beleidsplan is het resultaat van een voortgaand proces, waar we sinds twee jaar aan werken. In die periode is het volgende gebeurd.

Nadere informatie

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)

PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.

Nadere informatie

Werken vanuit Essentie

Werken vanuit Essentie Werken vanuit Essentie (midden- en hoger management) - van leidinggeven naar LEIDERSCHAP Leergang Werken vanuit Essentie - van leidinggeven naar leiderschap - Angelique Schueler & Inez Dirkzwager Juni

Nadere informatie

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT

DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling

Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Competentie 7: Reflectie en ontwikkeling Vaardigheden: Reflecteren op persoon, proces en product Eigen portfolio beheren Kennis: Reflectie Zelfsturing CAO-VO-2011-2012: Scholingsrecht PO (H9) Scholingsrecht

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging

Inhoud: Schoolplan 2015-2019. Verantwoording. Motto, missie, visie, overtuigingen. Doelen. Samenvatting strategisch beleid van de vereniging Schoolplan 2015-2019 Inhoud: Verantwoording Motto, missie, visie, overtuigingen Doelen Samenvatting strategisch beleid van de vereniging 21 e eeuwse vaardigheden Schematische weergave van de vier komende

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015

Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 Waarom Wetenschap en Techniek W&T2015 In het leven van alle dag speelt Wetenschap en Techniek (W&T) een grote rol. We staan er vaak maar weinig bij stil, maar zonder de vele uitvindingen in de wereld van

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren)

Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft. (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend leren) Onderwijsconcept op de Herman Broerenschool te Delft SO (4 tot 13 jaar) VSO (13 tot 20 jaar) Oplossingsgericht werken (met behulp van de methode Kids Skills) Eigen Initiatief Model (Begeleid ontdekkend

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics Hoe kunnen we gedragsproblemen in het onderwijs substantieel verminderen? Een integrale benadering voor op de werkvloer leidt tot minder ervaren

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten?

Onderneem met zin! Hoe komen we aan inkomsten? Hoe komen we aan inkomsten? Onderneem met zin! Jos van der Horst PABO Andragologie.COM 1956 (goed wijnjaar) 1987: Commissie Dekker Bereidheid tot Verandering Antwoord 1: Waarom zijn wij er? Ons geloof,

Nadere informatie