Implementatie van veranderingen. Introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Implementatie van veranderingen. Introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V."

Transcriptie

1 Implementatie van veranderingen Introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

2 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 2 van 24 Inhoudsopgave. 1. Inleiding Algemeen Waarom veranderen Voorwaarden voor verandering Commitment verkrijgen De paradigma verschuiving Het proces van veranderen: rol van management / adviseurs Wat moet er worden veranderd? Oorzaakanalyse Veranderingsterreinen Hoe veranderen: een model voor implementatie De 4 fasen Fase 1: de opstartfase Fase 2: de groeifase Fase 3: de volwassenheidsfase Fase 4: de kritieke fase Afbouw of succes? Nawoord Literatuurverwijzingen...24

3 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 3 van Inleiding 1.1 Algemeen Veel activiteiten in het kader van kwaliteitszorg hebben te maken of komen in aanraking met het begrip Verander Management. Ingesleten en op routine uitgevoerde werkprocessen worden hierbij ter discussie gesteld. Vaak is er veel weerstand tegen veranderingen. Mensen zoeken vaak zekerheid, houvast. De veranderingen ondermijnen dit gevoel van zekerheid. Het ging toch altijd goed syndroom is dan hardnekkig. Waarschijnlijk veroorzaakt door het feit dat wij als mensen alleen de prettige zaken uit het verleden in ons geheugen meenemen. Hoe ga je nu om met deze zaken? Je dient als consultant er voor zorgen dat wat je zegt zinnig is. Daarna moet je er voor zorgen dat de veranderingen in de organisatie waar je wordt ingehuurd worden geïmplementeerd en wel zodanig dat geïmplementeerde veranderingen beklijven. Dat is de toegevoegde waarde die een SYSQA consultant biedt tegenover zeer veel andere firma s. En daar begint de uitdaging! Hoe krijg je mensen (die soms al 20 jaar een bepaalde werkwijze hanteren) mee in de verandering? Een uitspraak van Watts Humphrey (grondlegger van het CMM) luidt: it is human nature to improve, but, paradoxically, they almost universally resist. Vaak weten we wel dat we moeten veranderen, verbeteren. Aangeleerde en/of aangewende routines laten zich echter moeilijk aanpassen. Gebeurt dit wel dan gaat dat met kleine stapjes en slechts zeer zelden radicaal. Evolutie in plaats van revolutie. Toch is een schokeffect in bepaalde gevallen zeer gewenst. Kortom: veranderen is een moeilijke materie. In dit document wordt een model beschreven dat als leidraad dient voor de implementatie van veranderingen binnen een organisatie. Het is dus geen precieze handleiding!. Het is samengesteld op basis van diverse bekende verandermanagement theorieën en ideeën. Hieruit is een eigen model gedistilleerd.

4 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 4 van Waarom veranderen? the main dangers in this life are the people who want to change everything or nothing Lady Astor Waarom moet er zonodig veranderd worden? Het ging toch goed zoals het ging? Zoals reeds beschreven in de inleiding is het doorvoeren van veranderingen een obstakel voor veel mensen. De angst voor het onbekende is groot, vermeende zekerheden vallen weg. Daarentegen is er de verleiding voor veel consultants en managers om alles nu te willen aanpassen. Want: veranderen is fantastisch!! Maar veranderen is alleen fantastisch als jij de initiator of de change agent bent. Als je het doelwit bent is het heel wat minder aantrekkelijk. Het veranderen op zich is geen doel. De belangrijkste vraag die gesteld moet worden: Is de verandering werkelijk noodzakelijk? Oorzaken van verandering. Vanzelfsprekend zijn de diverse sociale, politieke en economische factoren overduidelijk. Door de toegenomen mondialisering is de concurrentie heviger geworden. Als onderneming concurreer je niet alleen meer met het bedrijf X van even verderop maar ook met bedrijven uit andere delen van de wereld. Bedrijven waar je tot vorig jaar wellicht nog nooit van had gehoord. Mensen trekken de wereld over en worden elders geschoold. Zij nemen niet alleen de kennis mee maar ook de culturele en sociale ervaringen die zij daar hebben opgedaan. Hiermee komen zij terug in hun oude omgeving. Alleen al door het feit dat ze die kennis beschikken zullen er in die samenleving veranderingsprocessen ontstaan. Elke actie roept vervolgens een reactie op. Door de enorme groei in informatievoorzieningen als satelliettelevisie en internet is de wereld virtueel kleiner geworden. Dat betekent dat hetgeen wat vandaag nieuw is morgen wereldwijd gekopieerd kan worden. De comfortabele thuismarkt wat kenmerkend was voor de vele ondernemingen in de jaren 50 en 60 is langzaam maar zeker aan het verdwijnen. De noodzaak van veranderen. Daarnaast speelt de ambitie een rol. Willen groeien, groter worden, beter worden. Het is bijna een verplichting geworden. Om dit te bereiken zul je moeten veranderen. Je wordt niet groter en beter door altijd hetzelfde te blijven doen. De rest van de wereld is namelijk wel in beweging. Kortom: veranderen is iets wat maar weinig mensen uit zichzelf willen doen. Zij zien de toekomst als een plaats die hen van hun zekerheden berooft, die de regels verandert die zij zo goed kennen en die moeilijkheden veroorzaakt. Toch is de toekomst hetgeen waar we het van moeten hebben. Het verleden ligt achter ons en dat kunnen we niet meer veranderen we kunnen er wel van leren. Gebeurtenissen vinden nu plaats, in het heden. Vaak is ons gedrag reactief. We reageren op wat er om ons heen gebeurd. Anticiperen op de toekomst is een utopie voor velen. Een van de belangrijkste voorwaarden om dit te kunnen doen is de huidige situatie los te durven laten. Te durven veranderen.

5 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 5 van 24 De barrières bij verandering. Het is dan ook niet de vraag of er veranderd moet worden. Als alles veranderd in je omgeving zul je mee moeten veranderen. Met name dit gedwongen karakter is voor veel mensen een struikelblok. Daarnaast speelt het tempo waarin de veranderingen zich voltrekken een rol. Een van de grootste barrières is het feit dat de veranderingen voor veel mensen zo snel gaan. We hebben meer tijd nodig wordt er dan gezegd. Maar dan kunnen we niet van verandering spreken maar van gewenning en aanpassing. Veranderingen zijn per definitie heftig. De kunst van het leiden van verandering is dan ook om de juiste balans te vinden tussen de zekerheid die mensen graag willen aan de ene kant en de noodzakelijke sprong in het diepe aan de andere kant. De schijnbare tegenstelling tussen evolutie en revolutie moet worden overbrugd.

6 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 6 van Voorwaarden voor verandering. 3.1 Commitment verkrijgen Wanneer het management de beslissing neemt om te veranderen dienen zij commitment te verkrijgen. Hoe begin je nu met veranderen? De tegenstelling tussen de gewenste zekerheden en de benodigde revolutie komt om de hoek kijken. Zoals reeds eerder geconcludeerd veranderen mensen niet zomaar. Om veranderingsbereidheid bij medewerkers te verkrijgen biedt het model van Wagner ondersteuning. Het model ziet er als volgt uit: Visie Vaardig Druk Middelen 1 e stap = Verandering Alle onderdelen zijn essentieel voor de verandering. Visie = de organisatie heeft een toekomstbeeld van de organisatie en de omgeving. Vaardig = de organisatie moet in staat zijn om de veranderingen te kunnen dragen Druk = er moet iets zijn wat de druk op de ketel zet. Hetzij extern (markt), hetzij intern. Middelen = de organisatie dient de over de benodigde middelen te beschikken of deze te kunnen verkrijgen 1 e stap = zo snel mogelijk dienen de eerste stappen gezet te worden om te voorkomen dat het gaat verzanden of een papieren tijger wordt. Wanneer in 1 van de onderdelen niet goed is voorzien wordt de verandering niet ingezet. En belangrijker: ontbreekt het commitment om het traject door te gaan. Vaardig Druk Middelen 1 e stap Verwarring Visie Druk Middelen 1 e stap Zorg, vrees Visie Vaardig Middelen 1 e stap Marginaal Visie Vaardig Druk 1 e stap Frustratie Visie Vaardig Druk Middelen Valse start Wanneer er wel aan de genoemde voorwaarden is voldaan dan kan er worden gesproken over een vruchtbare bodem tot verandering. Er wordt dan commitment verkregen om het veranderingsproces in te gaan.

7 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 7 van De paradigma verschuiving. Commitment is noodzakelijk omdat er bij een veranderingstraject sprake is van een zogenoemde paradigm shift. Een paradigma is het geheel van aannames en beproefde methodes die het kader vormen van een persoon of een groep personen Bijvoorbeeld: toen eind jaren 70 / begin jaren 80 zowel Philips als het Japanse Matsushita bezig waren met de ontwikkeling van de CD ging een delegatie van Philips naar Japan om daar overleg te voeren in het kader van de samenwerking. De Japanse deskundigen brachten een van hun problemen naar voren: de enorme capaciteit van de CD. In tegenstelling tot een LP kon er bijna 4x zo veel muziek op de CD. Na de verbaasde reactie van de Nederlanders lieten de laatsten hun CD zien (de CD in het formaat zoals we die nu kennen). Nu waren de Japanners onthutst. Zij hadden namelijk een CD gefabriceerd van het zelfde formaat als de LP. Dat was namelijk het kader wat zij kenden. Een verandering van werkwijze of koers van een onderneming/afdeling heeft te maken met verschuivende paradigma s. Het kader waarmee gewerkt wordt valt weg en daarvoor in de plaats komt een nieuw kader, nieuwe spelregels. Er wordt geconcludeerd dat er problemen ontstaan. Er wordt niet voldaan aan de verwachtingen van de klanten, de winstcijfers staan onder druk, het verloop onder personeel neemt toe, etc. Kortom: de druk (zoals vermeld in het model van Wagner) neemt toe. De oorzaak van dit alles kan niet direct worden toegewezen (zie hoofdstuk 1). Om hier uit te komen en verder te gaan is een verdere vervolmaking van de huidige werkwijze blijkbaar niet meer voldoende. Er is behoefte aan andere inzichten. Er wordt een ander kader geschapen waarbinnen wordt gedacht. In schema is dit als volgt samen te vatten: Nieuwe werkwijze Oude werkwijze Zoals hierboven is te zien is de nieuwe werkwijze bij aanvang minder succesvol dan de oude werkwijze. Het is voor veel mensen dan ook moeilijk om aan te nemen dat de nieuwe werkwijze op termijn leidt tot meer succes. Dit is een van de grootste weerstandsfactoren bij het doorvoeren van veranderingen. De meeste mensen hebben al moeite met een verschuivend paradigma op zich en als de resultaten van de nieuwe werkwijze binnen het nieuwe paradigma dan ook nog eens tegen vallen, neemt de weerstand verder toe.

8 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 8 van Het proces van veranderen: rol van management / adviseurs Naast de gebruikelijke weerstand tegen de daadwerkelijke aanpassing, zoals reeds beschreven, is ook het veranderingstraject zelf dat gevolgd wordt vaak een blokkerende factor. De verleiding is bij veel leidinggevenden (en consultants) groot om een organisatiebreed veranderingstraject in te zetten. Alles wordt tegelijkertijd aangepakt of als er wordt gefaseerd worden de diverse veranderingen in enorm hoog tempo door de organisatie gejaagd. Veel organisaties, waaronder ICT organisaties, verkeren echter nog in een onvolwassen fase waardoor zij dergelijke veranderingen niet kunnen bolwerken. Het veranderingsproces is in die gevallen vaak een doorvoeren van nieuwe procedures, werkafspraken en implementatie van diverse infrastructurele zaken. De zachte kanten van het veranderingstraject komen wel aan bod maar worden als afhankelijke verondersteld: door de nieuwe werkwijze (procedures, afspraken, nieuwe tools) die wordt neergezet wordt er een cultuurverandering afgedwongen. De misvatting is dat medewerkers mee veranderen als de omgeving maar goed wordt ingericht. Kenmerken van een dergelijk traject in de praktijk zijn: Doelstellingen die uitgezet zijn worden niet gerealiseerd. In de meeste gevallen een direct gevolg van de te hoge ambities bij het vaststellen van de doelstellingen. Hierdoor worden de mijlpalen en / of de systematiek doelen op zich. Er wordt geen commitment verkregen binnen de organisatie. Met name op het managementniveau worden de doelstellingen in de hoek gedrukt door de prioriteitsstelling. De korte termijn doelen als kostenreductie, winstvergroting, etc. krijgen de voorrang. Hierdoor worden ook de prioriteiten van de rest van de organisatie gestuurd. De verantwoordelijkheid voor dergelijke trajecten verschuift vaak volledig naar een stafbureau of externe consultants. Vaak door gebrek aan visie, enthousiasme en initiatief aan de top van het bedrijf. De externe consultant of een stafbureau heeft nooit dezelfde impact als het management zelf. Hierdoor verzanden de meeste voorstellen. De bovenstaande scenario s betekenen niet dat externe / interne consultants niet noodzakelijk zijn (zie ook het 3 e punt). Wel is het zo dat de rol van deze consultant een faciliterend karakter heeft. Hij/zij ondersteunt de organisatie (management en uitvoerende) in het veranderingstraject: richting geven, aanjagen en enthousiasmeren. Daarnaast geven deze scenario s aan dat het proces zich op een andere schaal dient te focussen. De verandering komt vanuit de organisatie zelf. Verscheidene processen kunnen dan best gelijktijdig lopen: het wiel wordt dan enige keren opnieuw uitgevonden. Belangrijker dan de verloren tijd is het feit dat de inspanning door de betrokkenen zelf is verricht. Het commitment is groot. Tevens is de zekerheid dat alle ideeën naar voren zijn gekomen aanmerkelijk groter. De facilitator van het veranderingsproces (de consultant) dient hierbij als spil. Hij coördineert de activiteiten en zorgt dat er ondanks alle subprocessen (die wellicht gelijktijdig hetzelfde probleem lijken aan te pakken) uiteindelijk een gemeenschappelijk doel wordt bereikt.

9 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 9 van Wat moet er worden veranderd? 4.1 Oorzaakanalyse. Voor dat je gaat veranderen moet je weten wát je gaat veranderen. Je zult kortom een organisatiediagnose moeten stellen. Naast de gewenste verbeteringen welke gedetecteerd dienen te worden kunnen ook de sterktes en zwaktes van de organisaties gebruikt worden om de veranderstrategie te bepalen. Er zijn diverse diagnose technieken beschikbaar. Veelal leiden de verschillende technieken tot verschillende uitkomsten bij hetzelfde probleem. Dit wordt mede versterkt door de interpretatie van de individuele organisatie adviseurs. Een van de meest recente methodieken is het reenigineering / redesign die uitgaat van de zogenaamde socio technische systeembenadering. Deze neemt als uitgangspunt de systemen, procedures en processen. Afgeleide hiervan is het zogenaamde ketendenken. In het kort komt dat hierop neer: Je begint met het definiëren van de problemen. Dit is al een exercitie op zich. De problemen/ pijnpunten moeten niet worden gedefinieerd door de medewerkers (dit om bagatellisering te voorkomen en te zorgen dat er geen persoonlijke fricties ten grondslag liggen aan het formuleren van problemen). De problemen dienen te worden geformuleerd door de externe partijen: waarom kopen klanten niet meer of waarom zijn ze niet meer tevreden, waarom willen leveranciers geen zaken meer doen met de organisatie, waarom wil een bank geen krediet meer verlenen, waarom wil een potentiële werknemer niet bij het bedrijf werken, waarom vertrekken er zoveel medewerkers, etc. Vervolgens ga je de keten terug. Ieder probleem heeft een oorzaak welke op zich weer het gevolg is van andere acties en/of situaties. De complexiteit van de procesflow die je op deze wijze creëert is afhankelijk van het soort organisatie. Wanneer je vervolgens bent gearriveerd op het punt waar je niet meer verder kunt heb je de basis van het probleem te pakken. Uiteindelijk blijkt dat de basis van alles ligt in een 3-tal hoofdgroepen, te weten: Infrastructuur (technologie) Processen Medewerkers Dit zijn de leveringssystemen om je product of dienst bij de klant te brengen. Zonder deze 3 elementen in je onderneming gebeurd er niets. Bij ICT ondernemingen biedt het Capability Maturity Model een uitstekend referentiekader. Hierin wordt omschreven wat een software producerende organisatie dient te veranderen en wanneer dit als voldoende beschouwd kan worden om een volgend volwassenheidsniveau te bereiken. Het CMM-SW is een volwassenheidsraamwerk wat gebruikt kan worden om software producerende organisaties in te schalen op volwassenheidsniveaus. Op elk niveau wordt aangegeven waaraan de organisatie dient te voldoen om op dit niveau te worden ingeschaald. Het is oorspronkelijk opgezet door het SEI (onderdeel van de Carnegie Mellon University) in Pittsburgh, USA om te dienen als beoordelingsinstrument voor het ministerie van Defensie van de VS. Zij wilden hiermee hun software leveranciers kunnen classificeren om zo tot een betere inkoopbeslissing te kunnen komen. Idee achter het CMM-SW is dat wanneer een organisatie haar proces van software productie beheerst de uiteindelijke kwaliteit ook aan een bepaald minimumniveau voldoet.

10 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 10 van 24 Belangrijk is om bij de organisatiediagnose in het oog te houden dat er behalve de diverse structuurcoördinaties (Mintzberg) ook de onderscheiden organisatieniveaus meegenomen worden. Dit resulteert in een zogenaamd open systeem benadering met 3 niveaus van analyse (organisatieniveau, groepsniveau en individueel niveau). Verscheidene diagnosemethoden zijn: documentanalyse, interviews, enquêtes, observaties en groepssessies. Voor iedere vorm van diagnose is er een groot aantal technieken beschikbaar. Deze worden niet allemaal besproken. Voor een overzicht: bijlage Veranderingsterreinen. Voor wat betreft verandering kunnen de voornoemde leveringssystemen worden vertaald naar een 2-tal invalshoeken: Infrastructuur & processen Organisatorische veranderingen Medewerkers Mentaliteitsverandering & cultuuraanpassing De activiteiten, de succesfactoren en valkuilen in elke fase tijdens het veranderingsproces worden vanuit elk van de twee invalshoeken gedefinieerd. De invalshoeken zijn niet substitueerbaar maar complementair. Je dient op alle invalshoeken activiteiten te ontplooien en succes te boeken wil je je uiteindelijke doel bereiken. In schema ziet het er als volgt uit: Einddoel Organisatie Cultuur & mentaliteit Procedures & richtlijnen Begeleiding, coaching & training Functionele aspecten Verantwoordelijkheden & bevoegdheden Beoordeling & beloning Ondersteunende systemen Managementhouding & - aansturing Door de tekening van het bovenstaande model kan de indruk ontstaan dat de aspecten losstaand zijn. Dit is niet het geval. Het aanpassen van richtlijnen en procedures heeft impact op functionele aspecten en dat heeft weerslag op de beoordeling en beloning, hetgeen weer impact heeft op de managementhouding en aansturing. Er lopen vele lijnen tussen de onderwerpen. Hierbij dient men bij het definiëren van de activiteiten terdege rekening te houden.

11 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 11 van 24 Organisatorische veranderingen: Het gaat hierbij om het proces en de hulpmiddelen (infrastructuur). Er zijn enkele deelterreinen te onderscheiden. De lijst is niet uitputtend! De genoemde deelterreinen omvatten de belangrijkste zaken op dit gebied. Procedures & richtlijnen Functionele aspecten Ondersteunende systemen Verantwoordelijkheden & bevoegdheden Geheel van werkafspraken, regels, normen. In ruimer opzicht: hoe doen we het in deze organisatie? Functiebeschrijvingen, taakgebieden. In ruimer opzicht: wat doen we wel en wat niet binnen deze organisatie? De aanwezige hulpmiddelen waarmee je kunt werken. Dit kan zeer ruim worden opgevat. Van de huisvesting incl. parkeerterrein t/m de paperclips. De beschrijving van hetgeen elke medewerker mag beslissen, waarvoor hij verantwoordelijk wordt gehouden en aan wie hij verantwoording dient af te leggen. In ruimer opzicht: wie doet wat binnen deze organisatie en waarom? Cultuur & mentaliteit. Dit is het zachte gedeelte van de verandering. Hierbij gaat het erom om de groepscultuur en de individuele mentaliteit te veranderen. In tegenstelling tot het organisatorische deel is dit het traject wat de meeste tijd kost. Managementhouding & De wijze waarop het management zich commit aan de -aansturing veranderingen. Maar ook de wijze waarop het management de voorbeeldrol vervult. De wijze waarop bij de aansturing van de medewerkers wordt uitgegaan van de nieuwe situatie. Beoordeling & beloning De wijze waarop wordt beoordeeld en beloond en de invulling van het waarom. Begeleiding & coaching Welke begeleiding krijgen de medewerkers bij de uitvoering van de taken en de veranderingsprocessen? Worden ze ook gecoacht hierbij? Training Welke opleiding hebben de medewerkers nodig om hun taken beter te kunnen uitvoeren? Als vervolg op het wat er verandert dient te worden, is nu ook het waar ingevuld: de terreinen waarop je actie dient te nemen.

12 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 12 van Hoe veranderen: een model voor implementatie. Gebaseerd op de adoptie/diffusie theorie kan ook een veranderingsmodel worden gecreëerd. De adoptie/diffusie theorie geeft inzicht in de verandering bij innovatietheorieën. Op basis hiervan kan een dynamisch proces model worden beschreven. Hierbij wordt per fase aangegeven wat de meest gebruikelijke kenmerken zijn en hoe daarop kan worden geanticipeerd. In tegenstelling tot de vorige 2 modellen die het wat en het waar beschrijven is dit een zogenaamd dynamisch model. In die context dient ook te worden vermeld dat er dus geen oordeel kan worden uitgesproken over een goed of fout situatie. Het is ook zeker geen keiharde richtlijn. Het is een dynamisch procesmodel waarlangs vele veranderingsprocessen verlopen. Als zodanig kan het ook gebruikt worden als ondersteuning bij veranderingsprocessen binnen organisaties. Het veranderingsmodel op zich bestaat, net als het oorspronkelijke adoptie/diffusie model, uit 5 fasen. In deze 5 fasen wordt het gehele veranderingsproces doorlopen. Iedere fase kenmerkt zich door specifieke omstandigheden en te ondernemen acties. De overgang tussen de fasen wordt gekenmerkt door zogenaamde crises. De term crisis moet niet al te zwaar worden opgenomen maar ook zeker niet als figuurlijk worden beschouwd. De 5 fasen zijn de volgende: I.Opstartfase II.De groeifase III.De volwassenheidsfase IV.De kritieke fase In een grafisch model gevangen ziet het er als volgt uit: A B B B I II III IV

13 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 13 van 24 Er zijn globaal bezien 2 eindsituaties mogelijk. A : B : de verandering beklijft. Binnen de organisatie ontstaat een zelfverbeterend effect. Men streeft continue naar een hoger niveau. de doorgevoerde veranderingen in voorgaande fase(s) worden overboord gezet en men vervalt weer in de oude werkwijze. Enkele (kleine) aanpassingen blijven wellicht bestaan. Een korte omschrijving van de fases (in het volgende hoofdstuk wordt een uitgebreide beschrijving gegeven per fase): De opstart fase: initiëren, verkennen en de eerste acties. Nadruk ligt op de zachte kanten: commitment verkrijgen. De groeifase: vanuit de basis worden de veranderingen doorgevoerd. Nadruk ligt op de harde kanten: de daadwerkelijke veranderingen. De volwassenheidsfase: hierin is niet de organisatie volwassen zoals wellicht begrepen wordt uit de term. In deze fase komt de nadruk weer terug op de zachte kanten. Nu worden de veranderingen uit de vorige fase verder ingebed in de organisatie. Verbeteringen worden doorgevoerd als gevolg van de zachte processen. De kritieke fase: na een zeer actieve fase (2 e fase) en de vorige, relatief rustigere fase ontstaat het moment dat de veranderingen geïnstitutionaliseerd worden. Of niet. In dat laatste geval valt de organisatie weer terug naar oude werkwijzen. Vaak blijven enkele veranderingen wel beklijven (deze conflicteren niet direct met de oude werkwijzen en kunnen dus worden geïncorporeerd). Afhankelijk van het verloop van de vorige fase wordt bepaald of het een succes is of een mislukking. Bij succes is de organisatie veranderd en is de volgende stap, het blijven veranderen en verbeteren, gezet. Bij falen wordt het proces afgebouwd en wordt gekeken wat er behouden kan worden.

14 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 14 van De 4 fasen. 6.1 Fase 1: de opstartfase. Fasekenmerken: In deze fase wordt duidelijk wie de change agents zijn en wie de rem op de verandering gaan vormen. Er heerst veel onzekerheid bij de medewerkers over wat er staat te gebeuren In deze fase wordt de basis gelegd voor de veranderingen, de resultaten zijn, in verhouding tot de inspanning, nog niet spectaculair. Medewerkers gaan wennen aan de nieuwe werkwijze. Gedurende deze fase komen steeds meer zaken boven water waarop actie wordt ondernomen. In het algemeen is deze fase een zogenoemde zaaifase. Er zullen activiteiten moeten worden opgestart die in een later stadium pas hun revenuen gaan opleveren. Te verrichten activiteiten: Er wordt een duidelijke organisatorische ingreep verwacht. Deze dient bij voorkeur plaats te vinden in de vorm van procedures/richtlijnen. Deze zijn relatief eenvoudig samen te stellen, input van de medewerkers is mogelijk en management aansturing is snel en duidelijk te realiseren. Communicatie richting medewerkers over de toekomstvisie: het waarom van de veranderingen. Commitment moet verkregen worden. De afhakers worden geïdentificeerd en daarmee wordt gesproken Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden duidelijk gedefinieerd De medewerkers zelf worden betrokken bij de ontwikkeling van de procedures en richtlijnen als ook bij de implementatie daarvan. Er worden direct acties geïmplementeerd om duidelijk te maken dat de verandering geen papieren verhaal is maar dat het ernst is. Doe een nulmeting, bepaal meetinstrumenten en meetmomenten De succesfactoren: Directe implementatie van de eerste veranderingen: zichtbaarheid. Communicatie met de medewerkers: informeren en commitment vragen voor de ingeslagen weg. De medewerkers zelf betrekken bij het vormgeven van de veranderingen. Zelfcorrectie door de medewerkers Volledige commitment van het management: prioritering is voor eenieder duidelijk. De valkuilen: Te lang bezig zijn met het implementeren van de eerste verandering. Er wordt veel gepraat en geschreven maar er gebeurt niets. De reactie van de medewerkers is dan dat het wel weer over zal waaien. Oftewel het BOHICA effect (bekend gezegde onder middenkader in Groot Brittannië in de jaren 80 en 90, toen daar bij veel reorganisaties het middenkader onder vuur werd genomen; staat voor Bend Over, Here It Comes Again). Een compleet uitgewerkt plan op tafel gooien. De medewerkers worden geconfronteerd met een fait accompli en kost vervolgens ongelooflijk veel energie om de medewerkers

15 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 15 van 24 daarachter te krijgen. Medewerkers zo vroeg mogelijk er bij betrekken geeft meer kans op succes. Het komt dan van henzelf. Te veel hooi op de vork nemen. Veranderingsprocessen zijn langdurige trajecten. In hun enthousiasme willen managers en consultants te veel veranderen. Denk hierbij aan de organisatiebrede veranderingen. Dit punt heeft een duidelijke correlatie met het vorige! Medewerkers die bewust frustreren maar even laten gaan. Dit heeft een scherpe precedentwerking en moet dan ook te allen tijde worden voorkomen. Direct vanaf het begin dienen de bewuste medewerkers te worden aangesproken en bijgestuurd. Gebrek aan communicatie. De doelstellingen en visie worden niet of te weinig gecommuniceerd. De reeds behaalde successen worden in stilte behaald. Juist in deze fase dit rondbazuinen heeft het meeste effect. Het organisatiebreed informeren van de meetresultaten. Er is altijd in de meting een langzame start of zelfs een teruggang van resultaten (winst, aantal errors, etc.). Publiceer dus geen gemeten resultaten in deze fase. De rol van de changemanager: De CM is adviserend. Hij dient het lijnmanagement te adviseren over de organisatieveranderingen Faciliterend. De daadwerkelijke verandering dient door de medewerkers zelf te worden gerealiseerd. Hierbij kan de CM faciliterend optreden door de groep van medewerkers richting te geven, hulpmiddelen aan te reiken bij het creëren en de uitwerking van plannen en als spiegel dienen voor de medewerkers en management. Enthousiasmerend. De CM is voor de meeste medewerkers, zeker in deze eerste fase, de belichaming van de verandering. Hij dient dan ook continue, in alle situaties, het geloof in de gekozen richting uit te stralen en telkens weer, onvermoeibaar, uitleggen waarom we dit doen. Inspirerend. Bij het stilvallen van de groep neemt de CM het voortouw om met nieuwe ideeën weer leven in de brouwerij te brengen. Hij inspireert anderen om ook met plannen te komen. De crisis: Iedere fase overgang wordt gekenmerkt door een crisis. De overgang verloopt niet vloeiend. Aan het einde van de implementatie fase ontstaat er een crisis die wordt veroorzaakt door verscheidene factoren: Voor sommige personen begint het te knellen. Men wil eigenlijk verder op de oude voet aangezien men geen direct nut ziet in de doorgevoerde veranderingen De tegenstanders van het eerste uur gaan steeds openlijker frustreren. Men voelt dat er een crisis nadert. De change agents worden enigszins gedesillusioneerd: er is zo veel werk verzet en men heeft het gevoel dat de resultaten daarbij achter blijven. Managers vinden het steeds moeilijker om hun prioriteiten op dit vlak helder voor ogen te houden. Grote, nieuwe aanpassingen zijn er even niet meer en men ziet alleen de negatieve zaken van de reeds doorgevoerde verandering.

16 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 16 van 24 Algemeen: De opstartfase is de fase waarin de basis gelegd wordt voor de successen in de volgende fase. Wanneer de CM het idee heeft dat de implementatie nog niet is afgerond dient hij de activiteiten uit deze fase doorzetten in plaats van door te gaan naar de activiteiten uit de 2 e fase. De crisis zoals deze hierboven is omschreven betekent echter niet dat de opstartfase nog niet is afgerond. Je kunt de problemen die tijdens de crisis de kop opsteken niet bestrijden met de middelen uit de opstartfase. De enige remedie is doorgaan. Doe je dit niet dan stort het gehele proces na de eerste de beste crisis in. Toekomstige veranderingsprocessen zullen hebben dan nauwelijks kans van slagen. De CM dient dan ook een goede afweging te maken om vast te stellen of we verder gaan met de activiteiten uit de opstartfase of dat we doorgaan. Het risico is evident, te lang doorgaan betekent dat de vaart er uit gaat en dat slechts een gedeelte van de doelstellingen wordt gehaald. Kortom: een belangrijke fase omdat er een bodem gelegd wordt voor het gehele verdere veranderingstraject, maar zorg dat je niet te lang implementeert. 6.2 Fase 2: de groeifase. Fasekenmerken: Een zeer intensieve fase, er wordt veel gerealiseerd De leercurve komt nu razendsnel omhoog, medewerkers beseffen dat er geen weg terug is. Er ontstaat zelfcorrigerend vermogen tussen de medewerkers Het tempo is hoog: er worden in relatief korte tijd veel veranderingen gerealiseerd Bestaande veranderingen worden kwalitatief aangescherpt. Te verrichten activiteiten: Acties plannen op basis van de in fase 1 opgedoken probleempunten. De change agents in aantal uitbreiden. Betrek zo veel mogelijk medewerkers bij de activiteiten tot verandering. Plan naast de acties vanuit fase 1 ook enkele wensen in. Bespreek opnieuw het einddoel: de missie helder houden. Eventueel het einddoel aanpassen (en dus ook de marsroute!) Zorg voor een duidelijke prioritering. Gebruik hierbij de input van de medewerkers. Zorg er echter voor dat deze prioriteitsstelling niet in conflict komt met de marsroute naar het einddoel. Trek de teugels strak aan. Afwijkingen van de gekozen werkwijzen worden niet meer getolereerd. In eerste instantie kijkend naar hulp: hoe gaan we in de nabije toekomst voorkomen dat we nog op de oude manier doorgaan? Daarna zorgen voor een straffere toonzetting wanneer dit niet werkt. Bekijk op individueel niveau wie welke training of coaching nodig heeft. Zorg voor de implementatie van ondersteunende systemen om de verandering meer vorm te geven.

17 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 17 van 24 Kijk of de functies van diverse medewerkers dienen te worden aangepast. Zorg voor een blik naar buiten: de klanten van de organisatie kunnen niet worden vergeten! Informeer ze bijvoorbeeld over wat er gebeurt (dit behoeft natuurlijk niet in detail) en zorg dat er klantvertegenwoordigers zijn die in de organisatie ook het belang van de klant in het oog houden bij alle veranderingen. De succesfactoren: Houdt het tempo hoog. Zorg voor een strakke planning van activiteiten en implementaties Betrek zoveel mogelijk medewerkers bij het realiseren van de veranderingen Informeer iedereen zo uitgebreid mogelijk Blijf je meetfactoren bijhouden om de resultaten van de verandering te kunnen aangeven. Vier de successen uitbundig!! Leg de lat, stap voor stap, een stukje hoger. De valkuilen: Alleen de zaken bespreken die nog niet goed gaan. Medewerkers worden gestimuleerd door de successen die zijn behaald. Het aantal veranderingen laag houden. Hierdoor gaat het tempo uit de veranderingsslag. Medewerkers krijgen het gevoel dat het een beetje doodbloedt. De manager verlegt na de implementatiefase zijn prioriteit naar andere onderwerpen. Hierdoor worden de medewerkers ook niet gemotiveerd om vervolgens wel met het veranderingsproces aan de slag te gaan Het management zelf vervalt in oude fouten. Zie bovenstaande. De regie in het veranderproces loslaten. Er worden ongecoördineerd allerlei veranderacties gepleegd door diverse personen. Het einddoel komt op deze wijze nooit in zicht. Geen andere medewerkers bij de verandertrajecten betrekken. Door het bij hetzelfde clubje te houden zullen de strak geplande en geregisseerde veranderingen die de organisatie in gaan de medewerkers overweldigen. Het nut van de verandering en de gekozen oplossing nogmaals ter discussie stellen. Dit is een al gepasseerd station. Wanneer dit ter discussie blijft staan kan er nooit worden verder gegaan. Zorgen dat iedereen met de verandering bezig is en de lopende werkzaamheden vergeet (de klanten vergeet). De rol van de changemanager: De CM heeft vooral de regie van de veranderingen in handen. Hij zorgt er voor dat de geplande veranderingen op de gestelde tijden worden doorgevoerd. Hij dient het urgentiebesef bij de medewerkers over te brengen. Aangezien dit een fase is waarin in korte tijd veel bereikt wordt, vraagt dit ook veel van de medewerkers. Zorgdragen dat er een actielijst komt met daarop, in volgorde van belangrijkheid, de geplande doelstellingen¹ die bereikt moeten worden. Zorg voor een planning van de acties volgens het wie, wat, waar, wanneer en hoe principe. Veel communiceren: iedereen bij het verandertraject betrekken.

18 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 18 van 24 De crisis: Ook in deze fase eindig je met een crisis, of in deze situatie beter gezegd een groeistuip. De factoren die hieraan ten grondslag liggen: De vele nieuwe zaken die geïmplementeerd zijn, hebben tot gevolg dat de organisatie dermate onrustig is geworden dat mensen onzeker zijn over de toekomst en of de veranderingen beklijven of dat de oude situatie weer terugkeert. De nieuwe werkwijze is nog niet ingeburgerd en daardoor moet bij alles nog worden nagedacht en zaken worden besproken hetgeen veel tijd kost (en geld). Er sluipt twijfel in bij het management (zie bovenstaande punten) omdat resultaten lijken achter te blijven cq. uit te blijven. De veranderaars pur sang vinden het tempo te traag. De ingezette veranderingen worden nu ingebed. De autonomie van de verandergroep en het management begint contra productief te werken 6.3 Fase 3: de volwassenheidsfase. De fasekenmerken: De zaken zijn tot rust gekomen en er worden geen grote nieuwe veranderingen geïmplementeerd. De eerder genoemde autonomie van het management en de projectgroep wordt gedelegeerd naar de overige medewerkers. De veranderingen beginnen langzaam in de organisatie in te bedden, de eerste routines zijn aangeleerd. De eerste successen worden behaald op de gedefinieerde resultaatgebieden. Te verrichten activiteiten: De ingezette veranderingen fijnslijpen. Procedures, richtlijnen en werkzaamheden gaan optimaliseren Zorgen voor het delegeren van de verantwoordelijkheid voor de verandering. Alle huidige en toekomstige veranderingen moeten namelijk van de medewerkers zelf komen. Veel communiceren over de huidige werkwijze Ga ook benchmarken. Ga kijken bij andere organisaties hoe zij de zaken hebben geregeld en kijk wat je bij de eigen organisatie kunt inbrengen. Opstellen van een introductie plan voor nieuwe medewerkers. Alle nieuwe medewerkers zonder de ballast van de oude werkwijze worden zo getraind en gevormd naar de nieuwe werkwijze. Meer nadruk gaan leggen op de resultaten. Na een periode waarin de blik als het ware automatisch naar binnen wordt gericht door alle veranderingen, en de blik naar buiten zeer duidelijk moest worden afgedwongen, moet de blik van de medewerkers weer continue naar buiten gericht zijn. Blijven meten van de resultaten. De veranderingen zijn nu standaard werkwijze geworden. Alle medewerkers die, bewust, nog steeds de veranderingen tegenwerken dienen aangesproken/berispt te worden. Wellicht zelfs dient er afscheid te worden genomen van enkele medewerkers.

19 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 19 van 24 De succesfactoren: Blijvende prioriteit van het management, geloof in de eerder geformuleerde visie blijven uitstralen De gemaakte fouten durven toegeven en deze aanpassen. Niet stug blijven vasthouden aan de eerdere keuzes. (lijkt in tegenspraak met het vorige punt. Belangrijk is te onderscheiden dat het bij het eerste punt gaat om de visie van de verandering terwijl we bij het 2 e punt praten over concrete, reële aanpassingen die in de praktijk niet of niet goed genoeg werken). Continue aandacht van het management en daardoor het verworden tot routine van de nieuwe werkwijze. Durven nemen van harde beslissingen op personeel gebied Focus op de te behalen resultaten brengen, blik volop naar buiten richten. Communiceren over de behaalde successen. Valkuilen: Accepteren dat er nog steeds medewerkers zijn die boven de wet staan. Blijven doorgaan met het implementeren van ingrijpende veranderingen. De reeds geïmplementeerde veranderingen niet de tijd geven tot routine te verworden. Stug vast blijven houden aan de gekozen oplossingen. Niet willen toegeven dat er geen goede keuze is gemaakt. Het focussen op resultaat zodanig doortrekken dat men weer naar de oude, vertrouwde werkwijze teruggaat. Medewerkers geen kans geven om met de nieuwe werkwijze het resultaat te boeken. Denken dat het verandertraject nu klaar is. Alles is veranderd en nu gaat het dus goed! De rol van de change manager: De CM zorgt voor blijvende communicatie naar alle betrokkenen voor wat betreft de formele communicatie (bijeenkomsten, informatiebulletins, etc) De CM adviseert de projectgroep en het management over de delegatie van de verantwoordelijkheid naar de medewerkers zelf Zorgen voor de inpassing van de resultaat focus in de nieuwe organisatorische omgeving Identificeren van de personen die nog steeds niet willen werken volgens de bedrijfsopvattingen Zorg dat de routines er worden ingebracht. Veel rondlopen en communiceren met alle medewerkers op informele wijze Rust uitstralen: het hectische werk is gedaan. Nu moet er weer het dagelijkse werk gedaan worden. Maar wel op de nieuwe wijze!!! Meten van de resultaten en deze communiceren De crisis: Wederom ook hier een crisis aan het einde van de fase. Na de relatieve rust in deze fase komt de identiteitscrisis. Wie zijn wij als organisatie, hebben we nu echt de goede keuzes gemaakt? Dit soort vragen komen naar boven. Symptomen van de crisis: De nieuwe werkwijze blijkt toch schoonheidsfoutjes te vertonen. Niet alle doorgevoerde veranderingen werken even goed. Medewerkers die vroeger voldeden en hun functie naar behoren uitoefenden blijken opeens niet meer capabel te zijn en kunnen niet meer mee. Het overplaatsen c.q. afscheid nemen van deze medewerkers geeft onrust in de organisatie

20 Titel Introductie Implementatie van veranderingen Pagina 20 van 24 Na de aanvankelijke successen komt er weer een kleine teruggang. M.n. het management begint lichte paniek te ontwikkelen: de verandering zou toch immers voor onmetelijk grote successen zorgen? De grote massa die zich heeft meebewogen in de verandering na het voorbeeld van de change agents begint het benauwd te krijgen en ziet weer grote bezwaren. Men is onzeker, grote veranderingen willen ze nu even niet maar terug naar de oude situatie wordt ook beschouwd als een slechte optie. De nieuwe werkwijze is toch succesvoller dan de oude. 6.4 Fase 4: de kritieke fase. Fasekenmerken: Na de eerste successen en het gevoel we hebben het geflikt komt er een terugslag. Men beseft nu dat de verandering an sich niet voldoende is. Er zijn 2 scenario s: het 1 e is dat de terugslag zich doorzet en dat het bedrijf met de nieuwe werkwijze toch de oude fouten herhaalt en dat dientengevolge de resultaten steeds slechter worden. Het 2 e scenario is dat de organisatie (wellicht beter is: de medewerkers en het management) beseft dat verandering geen geïsoleerde activiteit is doch een continu proces. Een fase van keuzes: worden er nu geen definitieve keuzes gemaakt op diverse terreinen dan is het te laat. In deze fase wordt beslist wat er gaat gebeuren met de organisatie. Wat namelijk intern gebeurt bij de organisatie doet ook opgeld voor de totale markt. Alle organisaties zullen gedwongen worden tot verandering. Er zijn enkele organisaties die het initiatief nemen (de trendsetters/innovators ), organisaties die voorop lopen (de trendvolgers ) die gevolgd worden door de dappersten onder de massa (de early majority ) waarna de rest volgt (de late majority ) en als laatste de achterblijvers. Wil je als organisatie tot de 1 e groep behoren dan zul waarschijnlijk een traject zoals hier omschreven niet nodig hebben. Verandering is het kenmerk van de organisatie en wel op een effectieve en efficiënte wijze. Waarschijnlijker is dat je in een van de groepen daarachter zit. Wil men als het ware opschuiven in de hiërarchie van dit rijtje en succesvol een continu veranderende en zichzelf verbeterende organisatie worden dan is het 2 e scenario de enige optie. Activiteiten: Informeren en communiceren van de huidige situatie aan alle medewerkers Ondersteunende systemen beoordelen op hun toegevoegde waarde en beslissingen nemen over het opzetten c.q. afstoten van deze systemen Het functiegebouw aan een nader onderzoek onderwerpen en deze zo nodig en waar nodig aanpassen. Medewerkers duidelijk maken dat een zichzelf verbeterende organisatie wordt gevormd door de medewerkers en dat van hen daar een actieve rol in verwacht wordt. Afscheid nemen van de mensen die hier niet aan kunnen of willen voldoen. Het management in de aansturing met het bovenstaande rekening laten houden.

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

FONS WALRAVEN Change Coaching

FONS WALRAVEN Change Coaching In mijn loopbaan heb ik een set competenties opgebouwd, waarmee ik managers en professionals kan ondersteunen aan de menskant van de organisatie. Tot 2006 heb ik dat gedaan bij ABN AMRO, internationale

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al?

handleiding Veiligheidsplanner voorwoord inleiding De stappen van de Lokale stap 01 profiel stap 02 wat is het probleem? stap 03 wat doen wij al? handleiding lokale veiligheidsplanner 1 veiligheid door samenwerking handleiding handleiding lokale veiligheidsplanner 2 Welkom bij de internettoepassing Lokale. Het Centrum voor Criminaliteitspreventie

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Een Project Management model. Wat is IASDEO?

Een Project Management model. Wat is IASDEO? Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Individuele. coaching. binnen organisaties

Individuele. coaching. binnen organisaties Individuele coaching binnen organisaties Wie ziet u als spiegel u in de kijkt? Kent u uzelf? Uw capaciteiten, gedrag en de invloed hiervan op anderen? Met het vergroten van bewustzijn en zelfkennis investeert

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

WHITE PAPER. Business Solutions

WHITE PAPER. Business Solutions WHITE PAPER Business Solutions De keuze van de strategie/aanpak is be-palend voor de complexiteit en doorlooptijd van een implementatie. Introductie Uw organisatie staat op het punt om een standaard software

Nadere informatie

25 Het CATS CM Maturity Model

25 Het CATS CM Maturity Model 25 Het CATS CM Maturity Model Op basis van de ervaringen die zijn opgedaan in het advies- en trainingswerk van CM Partners is, uitgaande van CATS CM, een volwassenheidsmodel opgesteld dat ingezet kan worden

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ!

Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Opruimen in de praktijk Ruimte voor de professional, die professional dat ben JIJ! Niet alleen toevoegen maar ook opruimen Een handleiding van de Opruimdienst als hulpmiddel voor jouw team Handleiding

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl

Plan van Aanpak. TWI implementatie. www.twitraining.nl Plan van Aanpak TWI implementatie Inhoudsopgave 1. Achtergrond TWI... 3 2. Projectorganisatie... 5 2.1 Trainen medewerkers... 5 2.2 Randvoorwaarden voor het slagen van TWI... 6 3. Planning en doorlooptijd...

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen.

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Hans Klaasse Paul Stoele Werkt sinds 1979 in de accountancy- en advies- Paul Stoele ondersteunt collega accountants op branche als zelfstandig ondernemer

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Informatiemanagement, -processen en -implementaties

Informatiemanagement, -processen en -implementaties Informatiemanagement, -processen en -implementaties Spelsimulatie en Organisatieverandering imvalues Presentatie Inhoud Introductie Spelsimulatie Aanpak Toepassing Meer informatie Introductie imvalues

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3)

Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan. All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Visie op crisismanagement in de zorgsector en de toegevoegde waarde van een Integraal Crisisplan All hazard voorbereid zijn (1 van 3) Versie 1.0 11 november 2014 Voorwoord Zorginstellingen zijn vanuit

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Oplossingsvrij specificeren

Oplossingsvrij specificeren Oplossingsvrij specificeren ir. J.P. Eelants, projectmanager Infrabouwproces CROW Samenvatting De methodiek van oplossingsvrij specificeren richt zich niet alleen op het formuleren van functionele eisen.

Nadere informatie

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht:

In de volgende paragraven worden de zes fases in de methodiek toegelicht: Adoptiemethode Om een verandering in werkgedrag op een juiste manier bij mensen te bewerkstelligen kan gebruik gemaakt worden van onderstaande methodiek. De methodiek is opgebouwd uit zes fases met als

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding 2

Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Gesprekscyclus Scholengroep Rijk van Nijmegen Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 Inleiding 2 Hoofdstuk 2 Gesprekscyclus Opbouw De tweejarige scyclus van SGRvN - Het voortgangs - Het beoordelings 4 4 4 5 6 Hoofdstuk

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te

Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te Bijlage 1: Stappenplan hoe werknemers te bewegen tot scholing en opleiding Doel van dit stappenplan is aan te geven hoe P&O leidinggevenden kan helpen bij het selecteren van de doelgroep, het voeren van

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

1. Bepalen van de prioriteiten

1. Bepalen van de prioriteiten 1 1. Bepalen van de prioriteiten Bij het bepalen van prioriteiten heeft men aandacht voor: bevestigen en borgen van wat goed gebleken is (= behoud-punten); verbetering van de vastgestelde werkpunten (=

Nadere informatie

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs

Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Op weg naar meer rendement uit IT in het onderwijs Inleiding De digitalisering binnen het onderwijs bevindt zich midden in een stroomversnelling. Dit leidt tot onontkoombare veranderingen. Zo komt er in

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES?

KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? KLAAR VOOR DE GROTE TRANSITIES? EFFECTIEF BESTUREN EN VERANDEREN TWEEDAAGSE INEEN - BUNNIK 18 SEPTEMBER 2014 DR. WOUTER TEN HAVE www.tenhavecm.com www.veranderkracht.com 2 3 WAAROM MISLUKKEN VERANDERINGEN?

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie

Duurzame Inzetbaarheid met resultaat. Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid met resultaat Presteren met Passie Duurzame Inzetbaarheid voor meer rendement Investeren in duurzame inzetbaarheid loont Doen waar je goed in bent en samen met je collega s gaan

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie