Veranderen als dialoog: praktische kennis voor het ene geval

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Veranderen als dialoog: praktische kennis voor het ene geval"

Transcriptie

1 Veranderen als dialoog: praktische kennis voor het ene geval Niets is zo constant als verandering. Met een kleine wijziging op de bekende uitspraak trappen we een open deur in. Dagelijks proberen organisaties vorm en inhoud te geven aan veranderingen. De klantgerichtheid moet omhoog, producten in no time to market. Behalve effiënt, effectief, kwaliteitsbewust en flexibel, moeten organisaties ook innovatief en verandervaardig zijn. Inkrimpen en processen reengineeren is niet voldoende. Zij moeten strategieën regenereren, bedrijfstakken herdefiniëren, stretched targets stellen, strategische kerncompetenties ontwikkelen. Verandering is the ultimate term in contemporary rhetoric, the god-term. Sinds de vroege veranderkundige publicaties van Lewin (1947, 1951), Lipitt (1958), Bennis, Benne & Chin (1969) en Zaltman & Duncan (1977) is een veelheid van ideeën gerezen over het (succesvol) managen van veranderingen. Ook opvattingen over veranderingen zijn blijkbaar aan verandering onderhevig. In onze tijd lijken veranderaars vooral voor unieke, complexe en dynamische vraagstukken te staan. Het is nog te vroeg om conclusies te trekken, maar enkele observaties over de mogelijke aard en aanpak van zulke vraagstukken kunnen alvast worden gedaan. Ten eerste komen steeds meer auteurs tot de conclusie dat er niet één beste manier om organisaties te veranderen. Veranderingen vergen een contingente of contextspecifieke benadering. Wat elders of eerder een succesvolle veranderstrategie is geweest, hoeft dat nu niet wéér te zijn. Sommige principes zijn misschien opnieuw toepasbaar, maar dit staat nooit van te voren vast. Steeds moet men nagaan of de voorgestane aanpak ook in deze specifieke situatie effectief zal zijn. Ten tweede lijken veel verandervraagstukken een meer continu, openeinde karakter te hebben. Zulke veranderingen ontvouwen zich geleidelijk, kennen geen van te voren bekend doel, maar wijzen voor betrokkenen wel in een bepaalde richting of zijn intentioneel. Hierop zijn soms procesmatige principes van toepassing, of ze staan stapsgewijze, incrementele beheersing toe, op voorwaarde dat men gevoelig blijft voor specifieke ontwikkelingen in het veranderproces. Complexe veranderingen 1

2 vragen dus niet alleen een contextspecifieke, maar ook een dynamische en subtiele benadering. Een derde observatie is dat grenzen tussen organisatiekunde en veranderkunde vervagen. Waar veranderaars vroeger als ware clinici veranderexperimenten uitvoerden, hebben moderne verandermanagers ook gedegen organisatiekundige kennis nodig voor het ontwerp van effectieve veranderingen. Verandering van logistiek kan gevolgen hebben voor planning & control, financiën, kennis en vaardigheden van medewerkers, voor sturingsprocessen. We zien dat veranderingsprocessen steeds vaker integraal en meervoudig, vanuit meerdere perspectieven worden benaderd (Duck, (1993/2000). Ten vierde ontwikkelen de organisatiekunde en veranderkunde zich steeds meer als een ontwerpwetenschap waarin actoren, context en interventieobject in een complex, interactief proces met elkaar zijn verbonden. Men kiest voor een samenwerkingsmodel waarin de wederzijdse leerprocessen van partijen als uitgangspunt gelden (Guba & Lincoln, 1989). Messy problems Tegen deze achtergrond beschouwd ziet de dagelijkse praktijk van veranderprocessen er heel anders uit. De meeste veranderprocessen worden lineair en mechanistisch vorm gegeven. Men stelt een diagnose, formuleert veranderingsdoelen, ontwerpt een aanpak en implementeert vervolgens de verandering. Het vraagstuk wordt gezien als een managementvraagstuk. Als het goed is ontworpen en goed wordt beheerst, zal het proces succesvol verlopen en zullen de resultaten conform verwachting zijn zo is de redenering. Men hanteert een formele, programmatische en centralistische aanpak van het veranderingsproces (Beer & Nohria, 2000). In de literatuur wordt deze aanpak de ontwerpbenadering genoemd (Ganzevoort, 1985; Boonstra, 1992, 2001, 2002, 2004). Volgens Boonstra (2001) hanteert men bij ingrijpende veranderingsprocessen in meer dan tachtig procent van de gevallen een ontwerpaanpak en leidt dit in driekwart van de gevallen tot onvoldoende resultaat. Wellicht zijn ontwerpaanpakken geschikt voor problems, ze zijn het niet voor meer venijnige vraagstukken of messes (Ackoff 1997). Venijnige vraagstukken bestaan uit een veelheid van onderling gerelateerde vraagstellingen, die niet geïsoleerd kunnen worden van hun context, ambigu (dubbelzinnig) zijn, gedefinieerd worden door uiteenlopende percepties van diverse partijen en waarbij onduidelijk is wat exact de oorzaak of de beste aanpak is. Onze veronderstelling is dat met de toenemende dynamiek en toenemende complexiteit van organisatievraagstukken het aantal messy (ambigue, tweede orde, niet- 2

3 routinematige vraagstukken) toeneemt, en dat veranderkundige praktijk zich onvoldoende hieraan heeft aangepast. Samenvattend komt uit bovenstaande analyse het volgende beeld naar voren: veranderingen zijn integraal (betreffen alle aspectsystemen van de organisatie), zijn meervoudig, uniek, complex en dynamisch (er spelen diverse processen en complexe, onvoorspelbare terugkoppelingen), spelen in een specifieke context en moeten daarop worden afgestemd (maar kunnen die context ook beïnvloeden) en zijn in principe open-einde (spontaan, dynamisch) maar kennen wel stollingspunten (die verankerd moeten worden). Het gevolg hiervan is drieledig: 1. Voor de analyse van unieke, complexe en dynamische veranderingen zijn meerdere perspectieven (of stemmen) nodig. Dat is deels een kwestie van cognitieve complexiteit (het vraagstuk is niet door en [persoon te4 overzien), deels is het een kwestie van een juiste representatie van belangen en macht. Voor het vormgeven van veranderingen zijn daarom teams nodig die de juiste graad van complexiteit kunnen vormgeven. 2. Verder zijn analytische procesmodellen nodig voor de benadering van verandervraagstukken. Deze modellen brengen het object van verandering (het probleem, de stappen, het doel), de context van de verandering (de organisatie, de mensen, de omgeving) en de mentale modellen (de kennis, scripts, paradigmata, schemata) van de veranderaars met elkaar in verband in een gemeenschappelijk proces van betekenisgeving (en keuzes). 3. Analytische procesmodellen zijn niet prescriptief (how-to-do) maar dienen te sensibiliseren en open communicatie mogelijk te maken tussen diverse betrokkenen zodat een uitwisseling van kennis, percepties en standpunten kan plaatsvinden waardoor in de betreffende context een leidraad en houvast ontstaat, gemeenschappelijk handelen en het organiseren van de verandering en leerprocessen mogelijk worden. 4. Het veranderingsproces wordt daarmee gedefinieerd als een discursief of dialogisch proces en een proces van co-creatie (Bouwen & Steyaert, 1990). En omgekeerd: naarmate de mentale modellen van de veranderaars meer onderdeel van het probleem uitmaken, is verandering meer gerelateerd aan de verandering (of deconstructie) van deze zienswijze. Management of change, is changing the organization-in-the-mind. Op dit type deconstructie (van mentale scripts e.d.) zijn psychodynamische inzichten van toepassing (Van den Nieuwenhof, 2002). De taak van veranderaars en managers is dus ervoor te zorgen dat organisatieleden oog krijgen voor de specificiteit van de verandering in de vorm van een collectief leerproces. Het gaat daarbij om de vertaalslag van algemeen kennis naar situationele handelingskennis: naar praktische wijsheid voor het ene geval. Algemene opvattingen en regels kunnen in specifieke omstandigheden zeer onbruikbaar zijn. Maar de vraag is niet 3

4 wat in het algemeen waar of voorkomend is, de vraag is wat in deze specifieke omstandigheden juist of geldig is (Habermas, 1981). Voor de totstandkoming van praktische handelingskennis is wat ik noem subtiele contingentie nodig. Daarvoor moeten betrokkenen zo onbevooroordeeld mogelijk de context kunnen waarnemen en hun mentale schemata ter discussie kunnen stellen. In dit artikel presenteer ik een integraal, dynamisch, contingent en praktisch procesmodel dat ons gevoelig maakt voor de uniciteit, complexiteit en dynamiek van veranderingsprocessen. Niet als een prescriptief model, dat aangeeft hoe het moet of hoe het is, maar als een sensitizing device (Giddens, 1990) waardoor rijkere benaderingen van het veranderproces mogelijk worden. 2 Taalhandelingen De vormgeving van unieke, complexe en dynamische veranderingen is naar mijn mening in essentie een sociaal constructieproces door middel van taal. In de meest eenvoudige opvatting over taal geven woorden de werkelijkheid weer. De taal reflecteert de werkelijkheid en de spreker is degene die de taal hanteert. Met het woord boom verwijs ik bijvoorbeeld naar de boom die in mijn tuin staat en iedereen (die mijn tuin kent) weet dan welke boom wordt bedoeld. Het woord boom heeft betekenis op zich, het is een zelfstandige, positieve term. In een sociaal constructionistisch perspectief is echter geen sprake van een objectieve werkelijkheid die door de taal kan worden gekend: language is not memetic (Gergen, 2001). Alle informatie en data zijn van een interpretatie voorzien, ingebed in een taal die zelf een sociale constructie is (Van Dongen e.a., 1996). Ook veranderkundige begrippen als de probleemoorzaak of het veranderdoel zijn volgens deze opvatting dus geen objectief, maar een (inter-)subjectief gegeven en het gevolg van een proces van sociale constructie in een specifieke context. Koppeling van betekenis kan alleen plaatsvinden als mensen sociale betrekkingen aan gaan, hun gedrag op elkaar afstemmen. Taal is dus sociale inter-actie; handeling tussen mensen (Weick, 2000; Habermas, in: Kunneman,1981). Daarmee staat het individu niet (meer) in het middelpunt, maar komt de relatie op de voorgrond (Voogt, 1995). Woorden krijgen slechts betekenis door hun onderlinge verschil in een relatie (hun differentiële aaneenschakeling ). We dienen ons dus te richten op de verschillen tussen termen als bron van betekenisgeving in plaats van op losse, positieve termen (Schokker & Schokker, 2000). Enkelvoudige begrippen als verandering of strategie of cultuur hebben geen (eigenstandige) betekenis, maar ontlenen die aan een (beperkt) discours. Voor Foucault (1972) het begrip discours een politieke lading. Hij wil de mens uit een discours bevrijden door de vraag te stellen wat er gebeurt als er 4

5 gesproken wordt. Dit is naar onze mening ook de kern van een veranderkundige dialoog. Een spreker verwoordt meestal een bepaalde (selectieve) positie in een organisatie-veranderkundig discours, waardoor selectieve betekenisconstructie en selectieve handeling plaatsvinden. De dialoog is erop gericht de taal waarin men over de verandering spreekt (perspectieven, opvattingen, ervaringen) te deconstrueren, om op deze manier rijkere benaderingen mogelijk te maken. Het gaat ons dus niet zozeer om de bevrijding van sociale posities, waar het Foucault om te doen is, maar om meer beweeglijkheid in veranderkundige posities door de (onbewuste) koppeling tussen taal (het discours: theorieën, concepten, begrippen) en het handelen (de werkelijkheidsconstructie) aan het licht te brengen tegen de achtergrond van een breder (organisatie-veranderkundig) discours zodat rijkere benaderingen en praktische wijsheid kunnen ontstaan. Om dit te bereiken willen we het impliciete discours, the organization-in-the-mind, aan een kritische dialoog onderwerpen. Hieronder versta ik a-priori opvattingen van sprekers over (verandering van) organisaties, zoals cognitieve en emotionele schemata, mentale modellen, verborgen bestuurders, ervaringen, wensen en fantasieën van de deelnemers, enzovoorts. Belangrijk is dat de organization-in-the-mind niet alleen cognitieve, maar ook emotionele componenten en handelingsinformatie bevat (Pesso, 2004, Polanyi 1992; Cornelis, 2000). Het openleggen van mentale posities is geen neutrale, mentale activiteit. Integendeel: door impliciete veronderstellingen in de taal van de ander te deconstrueren, raakt men de ander in zijn kern. 1 In dit op zicht bestaat de bevrijding van Foucault in onze ogen uit een fundamenteel leerproces waarin men zich openstelt voor (fundamenteel) nieuwe betekenisconstructies en (fundamenteel) nieuwe vormen van relaties (Van den Nieuwenhof & De Weerdt, 2006). Deelname aan en bewustwording van het veranderingsdiscours is dus geen passief proces, maar een actieve, relationele en emotionele handeling in de taal. Voorwaarde is dat het sop de kool wel waard is. De intellectuele, relationele en emotionele spanning die het deconstructieproces vereist moet voor betrokkenen wel duidelijk meerwaarde opleveren en als productief worden ervaren. Het gaat ons om productieve spanning. Het criterium hiervoor is gelegen in het verkrijgen van praktische handelingskennis voor de concrete situatie. Dat is de pragmatische inslag die we willen hanteren. 3 Verschil maken Onze stelling is dat een veranderaar minstens twee soorten zoeklichten of benaderingswijzen nodig heeft om verschillen te kunnen aangeven in het proces van deconstructie (van het discours). Door antagonistische benaderingswijzen te hanteren komen impliciete veronderstellingen in de 5

6 dialoog het duidelijkst aan het oppervlak. Ik kies hier voor de ontwerp- en de ontwikkelingsbenadering. Deze benaderingen zijn op andere plaatsen voldoende beschreven (Ganzevoort, 1985; Boonstra, ). Ik geef een korte typering. Ontwerpbenadering Ontwikkelingsbenadering Organisatie als formeel systeem Oplossingsgericht Technisch-economische rationaliteit Adviseur is primair een expert Programmatisch (planning & control) Top-down; participatie niet gewenst Ontwerp en uitvoering gescheiden Organisatie als geheel van sociale processen Probleemgericht Sociaal-politieke rationaliteit Adviseur is primair facilitator Ontwikkelen Bottom-up: participatie noodzakelijk Ontwerp en uitvoering geïntegreerd Figuur 1: kenmerken van de intwerp- en de ontwikkelingsbenadering De ontwerpbenadering is al kort aan de orde geweest. De probleemoriëntatie is oplossingsgericht. Verandering wordt gezien als een eenmalig, lineair proces. Men hanteert een economisch-technische rationaliteit met veel aandacht voor techniek en kwantificeerbare kosten en baten. Veranderingen worden gestart, gecoördineerd en gecontroleerd vanuit de top. De aanpak kent een programmatisch of planningsgericht karakter. De adviseur is overwegend een expert die zich primair richt op het ontwerp van een nieuwe technologie en arbeidsorganisatie. Participatie tijdens het ontwerpen of tijdens de implementatie wordt gezien als onnodig (de expert heeft de oplossing in huis) en problematisch. De vraag is niet wat moet worden opgelost, maar hoe. De ontwikkelingsbenadering ziet organisaties niet als bron van tekortkomingen maar als een resultaat van kennis, inzicht en ervaring waarvan tijdens het veranderingsproces zoveel mogelijk gebruik moet worden gemaakt (French & Bell, 1990). De veranderopgave start met een gemeenschappelijke probleemverkenning. Door organisatieleden te laten deelnemen in de analyse van probleemsituaties en het invoeren van oplossingen (Levy & Mery, 1986; Kanter, 1983). Men hanteert een 6

7 sociaal-politieke rationaliteit, met aandacht voor processen zoals politiek en macht in de organisatie. De vraag wat het probleem is, is onlosmakelijk verbonden met de vraag voor wie (wie zijn de probleemhebbers). Ik beschouw de ontwikkelingsbenadering niet als een betere oplossing dan de ontwerpbenadering voor complexe veranderingsprocessen, maar als radicaal tegengesteld aan de ontwerpbenadering (anti-these). Ik beschouw veranderprocessen vanuit een dubbel perspectief van ontwerp- en ontwikkelingsbenadering. Beide werkelijkheidsdefinities zijn immers a- priori, staan los van de specifieke context en kennen hun eigen specifieke valkuilen. Het gelijktijdig hanteren van beide benaderingen is erop gericht productieve spanning in het ontwerpproces te introduceren. 4 Organization-in-the-mind Organisaties kunnen worden beschouwd als systemen, die weer het gevolg zijn van dynamische sociale processen (Van Dijk, 1989). Om verandervraagstukken integraal te beschouwen dient zowel aandacht te worden besteed aan formele processen en systemen (ontwerp) als aan sociale processen (ontwikkeling) van de belangrijkste systeemaspecten van een organisatie. Systemen, opvattingen over sociale processen en paradigmata zijn in onze opvattingen echter conceptuele werelden of sociaal gedefinieerde heuristieken om situaties en problemen te beschrijven en te analyseren. Deze conceptuele werelden of sociaal gedefinieerde heuristieken komen tot stand door taal. 2 Het geheel van organisatiekundige en veranderkundige concepten en heuristieken noem ik De Taal van Verandering. Dat is dus al het spreken dat over verandering van organisaties mogelijk is. 3 Om dit discours in beeld te brengen combineer ik een systeemopvatting van organisaties (inclusief sociale processen die eraan ten grondslag liggen) met twee radicaal verschillende paradigmata. Aspectsystemen zijn bijvoorbeeld strategie, organisatie en cultuur. 4 In combinatie met de twee paradigmata ontstaan dan de volgende metaforische representaties: het Plan, de Machine, de School, de Visie, het Organisme en de Identiteit. 5 Elke metafoor omvat een grote variëteit van perspectieven, concepten, zoek- en oplossingsrichtingen, binnen dat discours. Ik zal deze kort toelichten. 6 7

8 Strategie Organisatie Cultuur ontwerp Het Plan De Machine De School ontwikkel De Visie Het Organisme De Identiteit Figuur 2: De Taal van Verandering Strategie De ontwerpbenadering heeft lange tijd de strategiediscussie gedomineerd (Ansoff, 1965, 1990; Porter, 1980, 1985, 1991). Het strategieformuleringsproces verloopt van buiten naar binnen. Een onderneming verkent de externe omgeving en brengt deze in relatie met de sterkten en zwakten van de organisatie, waaruit een (concurrentie)strategie of marktstrategie kan worden afgeleid, die wordt vormgegeven in een planningscyclus. Het voordeel van de strategieformulering en strategische planning is de helderheid in systematiek en de opvolging in (organisatorische) activiteiten. Tegenstrijdigheden kunnen worden geëlimineerd en er kan worden gewerkt aan meerjaren doelstellingen (Cauwenbergh & Van Robaeys, 1978). Kenmerkend voor dit discours is de expertbenadering. De metafoor die ik hiervoor gebruik is het Plan. Deconstructie: De kritiek is dat het strategieformuleringsproces beperkt rationeel is (technisch-economisch). Men heeft nauwelijks oog voor (irrationele) sociale processen, emoties en politiek in organisaties. In de praktijk worden besluiten vertraagd, vallen sommige alternatieven ongemerkt van de agenda, zijn bepaalde onderwerpen taboe, et cetera (Mintzberg, 1998). In de ontwikkelingsbenadering is strategisch management gericht op het managen van sociale processen in organisaties. Men wil het menselijke potentieel beter voor organisatiedoelen aanwenden. De oriëntatie is meer op de interne omgeving en minder extern gericht (Amit & Schoemaker, 1993; Teece, 1990): wie zijn de spelers, wat is hun rol, waar liggen de 8

9 belangen? In de leerprocessenbenadering wil men kerncompetenties en lerend vermogen ontwikkelen om (eerder dan de concurrent) te profiteren van veranderingen (Hamel & Prahalad, 1990). Om een strategische voorsprong te ontwikkelen is het nodig dat men dezelfde taal spreekt (De Geus, 1988), dat men routines loslaat en dat men leert leren (Senge, 1992/2000). Op deze manier kan men omgaan met complexe en dynamische veranderingen. Het management stelt zich minder op als expert, maar meer als facilitator of helper (French & Bell, 1984). De metafoor is hier de Visie. Deconstructie: Nadeel van de ontwikkelingsbenadering is dat de interne aandacht ook verandering kan tegengaan. De verandering raakt gevangen in een machtspolitiek spel. Verder vergt het omgaan met dynamiek en het leren-leren veel van mensen. Niet iedereen kan daar even goed mee overweg. Hetzelfde kan worden gezegd over een aansprekende visie. Sommige medewerkers hebben geen behoefte aan grote verhalen, maar aan een concrete vertaling ervan of aan een beheerste coördinatie van diverse inspanningen. Organisatie De ontwerpbenadering beschikt over een uitgelijnde methodologie om te komen tot het ideale organisatieontwerp, waarbij men interne en externe ontwerpvariabelen consistent en congruent op elkaar afstemt. Denk aan BPR, TQM, sociotechniek en dergelijke. Verder kent de ontwerpbenadering een klassieke psychologische stroming die door structuurinterventies als taakverrijking, taakverbreding, goal setting en dergelijke probeert de motivatie van medewerkers te stimuleren (Locke & Latham, 1990). Deconstructie: Door structuurinterventies zijn grootschalige veranderingen van processen en organisaties mogelijk, maar zij dragen onmiskenbaar een mechanistisch karakter en het succes is vaak minder groots en meeslepend dan verwacht (Nadler, 1999; Huizing, 2002). Mensen, groepen en de organisatie worden gezien als een (deel van een) machine die opnieuw afgesteld moet worden en voorzien van nieuwe onderdelen weer verder kan met het werk maar nu efficiënter (In t Veld, 1989) of humaner (De Sitter, 1989). We gebruiken voor de zienswijze de metafoor van de Machine. In de variant van de organisatieontwikkeling wordt vaak gezocht naar een verandering van sociale verhoudingen en de ontwikkeling van organische structuren. Van teams wordt gevraagd zich bewust te worden van de diversiteit aan rollen, men onderwerpt ingeslopen routines aan onderzoek en tracht tot eerste en tweede orde verbeteringen te komen. Men heeft oog voor groepsdynamische processen, rollen, emoties, conflicten, 9

10 besluitvormings- en probleemoplossingsproblematieken. Men ziet organisaties als netwerken van groepen waartussen wederzijdse afhankelijkheden bestaan. Deze relaties kunnen hiërarchisch zijn, instrumenteel, het kunnen onderhandelingsrelaties (voor het verdelen van de schaarse koek) of sociaal-emotioneel omdat men affectief met elkaar verbonden is (Mastenbroek, 1992). De metafoor die ik voor deze zienswijze op organisatie hanteer is het Organisme. Deconstructie: Het nadeel van de ontwikkelingsbenadering is dat door de focus op organische en sociale processen, veranderingen langzamer en minder beheersbaar verlopen. Ook is het moeilijker om dit type processen te consolideren, waardoor men gemakkelijk terugvalt in oude patronen. Soms zijn structuurinterventies soms sneller, minder ingrijpend op het persoonlijke niveau en effectiever. Teams kunnen immers ook beperkend (Janis, 1985), struikelend (Bettenhausen & Murningham, 1985) en conflictueus zijn (Van de Vliert, 1992). Cultuur Het derde systeemperspectief is de cultuur. Ook hier kunnen we een ontwerp- en ontwikkelingsaanpak onderscheiden. Naarmate diepere lagen van de cultuur in het veranderingsproces worden betrokken zal de werkwijze verschuiven van ontwerp- naar ontwikkelingsbenadering. De buitenste lagen van de cultuur zijn eenvoudig waarneembaar. Dat zijn bijvoorbeeld symbolen, de inrichting van een organisatie, de verhalen die de ronde doen. In de ontwerpbenadering constateert men een gap tussen de huidige en de gewenste cultuur, en tracht men deze kloof te dichten door symboolwijzingen of een nieuw mission statement. Deconstructie: Symboolwijzigingen of verandering van artefacten worden vaak eenzijdig en patriarchaal toegepast. Door communicatiecampagnes worden regelmatig verwachtingen gewekt die men geheel niet kan waarmaken (Zeithaml & Bitner, 1996). Daarnaast kan de benadering oppervlakkigheid worden verweten omdat men zich geen inzicht verschaft in het werkingsmechanisme van de cultuur. De volgende laag is die van de officiële waarden. Deze waarden vinden we bijvoorbeeld in het beleid van de organisatie en de doorvertaling ervan in diverse programma s en prestatie-indicatoren. Beloningssystemen en andere HRM-instrumenten kunnen het gedrag van organisatieleden in belangrijke mate richten (Scott-Morgan, 1995). Dergelijke systemen en instrumenten schaar ik onder de ontwerpbenadering. Vanwege het ongelijke karakter van de vormingsrelatie gebruiken we de metafoor van de School. Daarnaast worden dieperliggende waarden ook bepaald door processen van socialisatie, modelling en bekrachtiging door leiders 10

11 (Schein, 1992). Zulke interventies behoren tot de ontwikkelingsbenadering. Deconstructie: De beperkingen van de ontwerpbenadering zijn dat mensen op enkele wezenlijke aspecten als louter geconditioneerde, passieve en weinig reflectieve en oorspronkelijke wezens worden beschouwd. Omgekeerd worden processen van socialisatie, modelling en bekrachtiging soms niet goed begrepen, als onwerkelijk getypeerd of ronduit afgewezen. Verder kan men socialisatie, training, beoordeling en beloning ook opvatten als vormen van indoctrinatie (Hall, 1991; Janssen & Steyaert, 2001). De onderste laag in de cultuur zijn de diepst gewortelde waarden. Kenmerk daarvan is dat ze grotendeels onbewust zijn. Het veranderen of alleen al het ter discussie stellen van deze waarden leidt tot grote onzekerheid en hevige weerstand. Niettemin is dit soms nodig. Wo Es war, soll Ich werden luidt het beroemde adagium van Freud. Het zich ontdoen van instrumenteel gedrag en de vorming van authentieke waarden is erop gericht een hogere zijnskwaliteit te ontwikkelen ten dienste van de gemeenschap (Derkse, 2003; Jaworski, 2005; Ganzevoort, 2004; Van Doorn, 2000; Van den Nieuwenhof & De Weerdt, 2006). Als metafoor hanteer ik hier de Identiteit. Deconstructie: Nadeel van deze opvatting is dat er niet altijd voldoende lijdensdruk (noodzaak, urgentie), tijd en introspectief vermogen aanwezig is voor zo n fundamentele aanpak (Sifneos, 1972). Het veronderstelt (als remedie) een zeker introspectief vermogen, wat in de meeste gevallen ook als probleemoorzaak kan worden aangemerkt. En ook hier geldt de vraag in welke mate interventies op waarden moreel toelaatbaar zijn? Op deze wijze is een integraal model geconstrueerd dat gebruik maakt van een dubbele ordening van systeemperspectieven. Men kan zowel paradigmata als de perspectiefkeuze problematiseren voor de toepassing op het ene geval in een specifieke context. Maar een integraal organisatorisch model, is nog geen dynamisch en ook nog geen contingent veranderingsmodel. Daartoe zal ik in de volgende paragraaf een dynamische dimensie aan ons model toevoegen. Wat ik bedoel met (subtiele) contingentie, zal daarna aan de orde komen. 5 Opvattingen over verandering: time-in-the-mind Hoe verschillend men ook tegen veranderingen moge aankijken, over één ding zijn de meeste auteurs het eens: veranderingen verlopen als een toestandsverandering in de tijd. Volgens Zijderveld (1998) is geen verandering mogelijk zonder duur en geen duur denkbaar zonder 11

12 verandering. Als ergens op een plaats geen veranderingen hebben plaatsgevonden, zeggen we dat de tijd er heeft stilgestaan. Maar tijd kan ook kruipen of voorbij vliegen. Als het veranderingsproces wordt gezien als een doelgerichte activiteit, betekent dat het veranderingsproces als zodanig niet volledig open is. In een ontwerp geeft men aan wat het doel en richting van de verandering is en wat de consequenties voor de organisatie en voor de individuele leden van de organisatie zijn. Tijd is in deze opvatting lineair (klokkentijd) en kan onderverdeeld worden in gelijkwaardige componenten (uren, dagen, weken). Aan de andere kant is een veranderingsproces nooit een volledig gesloten proces en heeft tijd een circulair of transcendentaal karakter. Er is wellicht sprake van een richting, maar deze contouren en ook uitkomsten kunnen aanzienlijk veranderen afhankelijk van onvoorspelbare, spontane (re)acties van verschillende partijen en onvoorziene terugkoppelingen van onverwacht gerelateerde processen. Veranderingen zijn daarom tevens te beschouwen als processen van ontvouwing. Tijd is een nexus (Berk, 2001) waarin het heden interacteert met het verleden (Stern, 2004). De combinatie van beide invalshoeken (ontwerp, ontwikkeling) is volgens ons mogelijk binnen de opvatting over verandering van de sociaal psycholoog Kurt Lewin. Retour naar Lewin: planned change De kern van Lewins denken is dat hij organisaties beschouwt als sociale systemen en als een evenwicht van krachten die weerstand vertonen als dat evenwicht wordt verstoord. Daarmee vermijdt Lewin dus een gereïficeerde opvatting van organisaties, maar onderkent tevens het belang van stollingen (structuren, afspraken, gewoonten, regels) voor het goed functioneren van een sociaal systeem (organisatie, groep, individu). Lewin (1948) beschouwt het evenwicht van krachten in organisaties niet als een statisch evenwicht, zoals sommigen beweren, maar juist als een dynamisch evenwicht: "It is clear that by a state of no social change we do not refer to a stationary but to a quasi-stationary equilibrium [ ]. Verandering is dus op te vatten als een verandering in de dynamiek van krachten in het systeem. In het verloop van veranderingen is volgens Lewin een globaal patroon herkenbaar van unfreeze, change en freeze. 7 Unfreeze Waar het allereerst om gaat is dat de organisatie een duidelijke behoefte moet voelen aan verandering. De onderkenning van de noodzaak en urgentie tot verandering (bij een persoon, een groep, een organisatie) wordt het ontdooien (unfreeze) van het systeem genoemd. Dat kan bijvoorbeeld zijn omdat de omzet daalt, de kwaliteit van de producten slechter wordt, klanten klagen. Cues are provided that suggest that past 12

13 practices are no longer effective (Nutt, 1992). Voor het ontdooien moeten voldoende dissonante data aanwezig zijn, die bij een bepaalde groep onlust veroorzaken én er moet een psychologische uitweg bestaan om de situatie onder ogen te zien (Schein, 1992, 2001). Dit laatste is niet altijd het geval. Er zijn psychologische, sociale, culturele, technische of politieke redenen om signalen te negeren (Balogun & Hope Hailey, 1999). Veranderkundige processen die plaatsvinden in de ontdooiingfase zijn: het stellen van een diagnose (het onderzoeken van de aanleiding, historie, context, urgentie, schaal, beweegredenen, rollen en posities van actoren, etc.) en het opbouwen van een werkrelatie met betrokkenen. Essentieel is de mate van overeenstemming over de probleemdefinitie en het gewenste streefbeeld, inzicht in de aard van de verandering, opvattingen over de relatie met de aanleiding, over posities van betrokkenen en over de vraag of men de verandering haalbaar acht (De Caluwé, e.a., 2000). Soms is het streefbeeld concreet gedefinieerd, soms is het diffuus of zelfs messy. Een verkenning kan uitmonden in een gedetailleerd plan, een globaal veranderplan, of in een zich geleidelijk ontvouwend concept -een emergent design (Guba & Lincoln, 1989). Om de verandering in de concrete context te plaats kan men zich afvragen: wie zijn de spelers en wat zijn hun belangen, beschikken mensen over voldoende competenties en capaciteiten, ondersteunen de acties de doelbereiking, is er een logische volgorde aan te geven, zijn er tegenstrijdige acties, doen meerdere acties gelijktijdig (of langdurig) een beroep op dezelfde (schaarse) hulpmiddelen, wat is de motivatie van mensen, wat is de schaal, impact, leverage en timing van verschillende acties, etc.? Het geheel van deze contextuele, veranderkundige factoren waar men in deze (eerste) fase van verandering rekening mee houdt, wordt in figuur 4 aangeven met _ f1. Change/move De volgende fase in het veranderingsproces is een verdere wijziging van de situatie (change of move). In deze stap wordt de veranderingsrichting verder gepreciseerd en vaak een grotere groep betrokken bij het veranderingsproces. In deze fase gaat het bijvoorbeeld om de invoering van tal van zaken, zoals nieuwe procedures, technieken, ontwikkeling van vaardigheden, opleiding van het management, ontwikkeling van nieuwe normen, maar ook om nadere diagnosticering, het zoeken naar aanvullende informatie, verdere detaillering van plannen, nadere bewustwording en betekenisgeving, etc.. In de ontwerpbenadering is de formele organisatie vaak het object van verandering. Procedures worden ontwikkeld, medewerkers ontvangen specifieke trainingen in separate vaardigheden. In de ontwikkelingsbenadering verlopen veranderdingen als gevolg van verschuivingen in sociale processen: coalities worden gevormd, proeftuinen geopend, zoek- en werkconferenties georganiseerd, 13

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

De Taal van Verandering *

De Taal van Verandering * www.managementconsultant.nl De Taal van Verandering * R. van den Nieuwenhof BMVS Management Consultants Zaltbommel Veranderingen zijn aan de orde van de dag. Ontwikkelingen in de economie, technologie,

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV)

Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Faculteit Economie en Management 2007/2008 Versie 1 Minor Analyse, diagnose en verandering van organisaties (ADV) Voor wie is deze minor bestemd

Nadere informatie

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5

Leerstijlen. www.gertjanschop.com/kennisenleren - pagina 1 van 5 Leerstijlen Leren volgens Kolb Kolb vat leren op als een proces dat, steeds weer, vier stadia doorloopt: fase 1: concreet ervaren fase 2: waarnemen en overdenken (reflecteren) fase 3: abstracte begripsvorming

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Competentieprofiel voor coaches

Competentieprofiel voor coaches Competentieprofiel voor coaches I. Visie op coaching Kwaliteit in coaching wordt in hoge mate bepaald door de bijdrage die de coach biedt aan: 1. Het leerproces van de klant in relatie tot diens werkcontext.

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

NLP PRACTITIONER 2015

NLP PRACTITIONER 2015 2015 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERBREDEND De erkende NLP Practitioner opleiding van the Sphere is praktijkgericht en verbredend. Het biedt een uitstekende structuur voor effectieve communicatie, persoonlijke

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer

Integraal coachen. Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer Integraal coachen Meedenken en faciliteren bij ambities, dilemma s of problemen op de werkvloer DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1.

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

ONDERHANDELEN 1 SITUATIE 2 TEST. prof. dr. W.F.G. Mastenbroek

ONDERHANDELEN 1 SITUATIE 2 TEST. prof. dr. W.F.G. Mastenbroek ONDERHANDELEN prof. dr. W.F.G. Mastenbroek 1 SITUATIE Iedereen onderhandelt. Op het werk en thuis - verschillende meningen, botsende belangen - het is de normaalste zaak van de wereld. Overal waar mensen

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters

Leerlandschappen. Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Amersfoort 26 oktober 2009 Manon Ruijters Er zijn veel verschillende vormen van leren. Leren gebeurd in alle organisaties! Maar hoe zorg je dat: kennis stroomt? dat wat er gemaakt wordt, ook toegepast

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1

INTRODUCTIE. Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 INTRODUCTIE Mike Rother / Verbeter Kata Handboek Introductie 1 Lean Management Teachers Deze Nederlandse vertaling wordt u aangeboden door: Lean Management Teachers Prins Willem Alexanderlaan 1427 7312

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos Uitgangspunten van Michael Fullan: We leven in een snel veranderende wereld De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A.

Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. Communiceren en Improviseren. Omgaan met dynamiek en complexiteit bij de ontwikkeling en implementatie van een gezondheidsinterventie W.M.A. ter Haar Samenvatting In dit proefschrift is de aard en het

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

Systeemdenken in de klas

Systeemdenken in de klas Systeemdenken in de klas Systeemdenken en denkgewoonten Jan Jutten www.natuurlijkleren.org 1 1. Inleiding Het onderwijs in onze tijd houdt onvoldoende gelijke tred met wat er nodig is aan kennis, vaardigheden

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE

PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEREN VOOR EEN ORGANISATIE IN TRANSITIE PRAKTIJKLEERGROEPEN VOOR TEAMS MEDEWERKERS LEIDINGGEVENDEN APELDOORN MAART 2015 Praktijkleergroepen voor een organisatie in transitie - 1 - Organisatieontwikkeling

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

NLP PRACTITIONER 2016

NLP PRACTITIONER 2016 2016 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERBREDEND De erkende NLP Practitioner opleiding van ISEMI is praktijkgericht en verbredend. Het biedt een uitstekende structuur voor effectieve communicatie, persoonlijke

Nadere informatie

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken

Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken Bewust Werken Gedragsaanpak voor Het Nieuwe Werken We moeten praten. De zachte kant van Het Nieuwe Werken is minstens even belangrijk als de technologie, het gebouw en de werkplek. Hoe moet je leidinggeven

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7 Naar aanleiding van uw vraag om informatie over onze mogelijkheid om voor ca. 20 medewerkers binnen de gemeente Zandvoort een training mediationvaardigheden te verzorgen, treft u hierbij een offerte aan

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE

EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE EFFECTIEF MANAGEN HET BEGRIJPEN VAN DE ORGANISATIE MOVE HARDER, BETTER, FASTER, STRONGER 31 OKTOBER 2013 DR. WOUTER TEN HAVE 30 oktober 2013 2 19 april 2013 3 Veranderen is noodzakelijk om te overleven

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals

Meedoen& Meetellen. Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Meedoen& Meetellen Wat betekent het voor mensen met een verstandelijke beperking? Trainingsmodules voor professionals Samenstelling trainingsmodule Eline Roelofsen Roel Schulte www.verwondering.nu Illustratie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter

Commons Naamsvermelding NietCommercieel GeenAfgeleideWerken 2.5 Netherlands License. Bekijk de licentie. (voornaam of voorletters) Peter Soort document: Artikel SenS ID: 06 00 005 Hoofdcategorie Organisatie Format: pdf Rubriek(en) Procesmanagement Trefwo(o)rd(en) Draagvlak, verandering, sturing Niveau Advance Titel: Waarom het aansturen

Nadere informatie

NLP MASTER PRACTITIONER

NLP MASTER PRACTITIONER 2016 ERKEND, PRAKTIJKGERICHT EN VERDIEPEND De NLP Master Practitioner opleiding is een verdieping in je professionele ontwikkeling. In deze opleiding wordt je meester in communicatie- en gedragsverandering.

Nadere informatie

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model

= = = = = = =jáåçéêüéçéå. =téäòáàå. Het TOPOI- model éêçîáååáéi á ã Ä ì ê Ö O Ç É a áê É Åí áé téäòáàå jáåçéêüéçéå Het TOPOI- model In de omgang met mensen, tijdens een gesprek stoten we gemakkelijk verschillen en misverstanden. Wie zich voorbereidt op storingen,

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling

Junior team. Senior team. Teamontwikkeling Fasen van teamontwikkeling Teams zijn als organismen: ze maken diverse ontwikkelingsstadia door. Elk stadium stelt nieuwe eisen en dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en

Nadere informatie

1 Het sociale ontwikkelingstraject

1 Het sociale ontwikkelingstraject 1 Het sociale ontwikkelingstraject Tijdens de schoolleeftijd valt de nadruk sterk op de cognitieve ontwikkeling. De sociale ontwikkeling is in die periode echter minstens zo belangrijk. Goed leren lezen,

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN José van Loo CNV Schoolleiders 6 november 2014 Onderzoek? Onderzoekende houding Onderzoeksmatig leiderschap Onderzoekende schoolcultuur Onderzoekende

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie