5 jaar Kenniscel Anders Werken: Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "5 jaar Kenniscel Anders Werken: Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid"

Transcriptie

1 5 jaar Kenniscel Anders Werken: Een terugblik en een toekomstvisie voor de verdere evolutie en aanpak van Anders Werken binnen de Vlaamse overheid Kenniscel Anders Werken p 1/36

2 0. Inleiding De kenniscel anders werken werd in 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar om de veralgemeende introductie en de begeleiding van het veranderingstraject naar een nieuwe manier van huisvesting en organisatie van het werk. Daarbij werd expliciet gesteld dat na verloop van deze periode het project anders werken 1 en de werkzaamheden van de kenniscel zouden worden geëvalueerd. Wanneer de toegewezen ondersteuningstaken ook in de toekomst noodzakelijk blijven, zou de kenniscel (en in het bijzonder haar taken) verankerd worden binnen de Vlaamse administratie. Voorliggende nota is het orgelpunt van de afsluitingsfase waarin de resultaten worden overlopen en lessen worden getrokken voor het toekomstig beleid rond anders werken. Hierin worden eerdere ervaringen, inzichten, nota s, tevredenheidmetingen en ook de resultaten van vergelijkend onderzoek en literatuurstudie gegroepeerd met het oog een breed overzicht te bieden op de wijze waarop anders werken tot op heden werd geïmplementeerd binnen de Vlaamse overheidsadministratie. Op basis hiervan moet tegen eind 2008 beslist worden over de verdere perspectieven van de kenniscel anders werken. Deze beslissing kan gaan van een stopzetting, het verder zetten van de kenniscel als tijdelijk project, tot een definitieve verankering van het takenpakket binnen de Vlaamse administratie. Het eerste hoofdstuk beschrijft beknopt het concept anders werken en de concrete uitwerking. Daarnaast wordt ingegaan op de doelstellingen en de rol van de kenniscel bij dit veranderingstraject. Hoofdstuk twee staat stil bij soortgelijke projecten buiten de Vlaamse overheidsadministratie. Vervolgens worden in het derde hoofdstuk de gerealiseerde projecten zowel m.b.t. anders werken als m.b.t. louter telewerk, overlopen en worden projectgebonden bevindingen en inzichten verwoord. In hoofdstuk vier wordt het verandertraject geëvalueerd aan de hand van enerzijds de resultaten van tevredenheidmetingen en anderzijds bevindingen van enkele leidinggevenden die via interviews en groepsdiscussies; werden vastgelegd. Hoofdstuk vijf beschrijft vanuit onderkende trends toekomstvisies geformuleerd op gebied van organisatieontwikkeling, Human resources beleid, Informaticastrategie, vastgoedstrategie, Hoofdstuk 6 geeft de geleerde lessen weer en formuleert vanuit deze inzichten enkele algemene aanbevelingen. Tot slot worden in hoofdstuk zeven en acht de nieuwe inzichten en aanbevelingen naar de toekomst, zowel inhoudelijk, over de verdere invulling van het anders werken binnen de Vlaamse overheidsadministratie, als naar de praktijk, meer bepaald de wijze waarop de nagestreefde veranderingen verder kunnen ondersteund, geformuleerd. De aanbevelingen worden onder vorm van een voorstel van beslissing herhaald in hoofdstuk negen. 1 Onder de noemer anders werken bouwde de Vlaamse overheidsadministratie, in navolging van heel wat organisaties, de laatste jaren ervaring op met nieuwe, flexibele werkvormen zoals werken op afstand en diverse vormen van kantoorinnovatie. Kenniscel Anders Werken p 2/36

3 1. Historiek/Situatieschets 1.1. Wat is anders werken Al 40 jaar geleden, lang voordat de informatica evolutie ons werk grondig wijzigde, gaf R. Propst in zijn werk The Office a facility Based on Change (1968) het startschot van een nieuwe visie op de inrichting en functie van kantoren. Uitgangspunten waren toen al efficiëntie (in kader van ruimtegebruik), flexibiliteit, productiviteit bevorderen (door afstemming van de werkplek op de taken die er moeten worden uitgevoerd), maar ook aandacht voor het welzijn van de gebruikers. Tegelijkertijd werd het spanningsveld tussen enerzijds de nood vanuit de organisatie naar meer samenwerking en communicatie en anderzijds de individuele nood van personeelsleden aan (momenten) van privacy benadrukt. Toch is het pas sinds de komst van de persoonlijke computer in de werkomgeving dat een optimalisatie van de kantooromgeving mogelijk werd. De nieuwe manier van werken en huisvesten, die al enkele jaren opgang maakt bij commerciële bedrijven, geldt ook bij publieke diensten en organisaties zoals de Vlaamse overheid. 2 Bij anders werken volgt men het traditionele kantoorconcept niet langer. Persoonsgebonden werkplekken worden getransformeerd tot verschillende soorten activiteitsgerelateerde functionele werkplekken. Uitgangspunt is dat men in functie van het werk dat men moet uitvoeren de meest doeltreffende en efficiënte werkplek kiest. De werkplekken worden dus niet langer toegewezen aan individuele personen op basis van status of functie, maar worden ingericht in functie van de diverse activiteiten die binnen een team aan de orde zijn (o.a. teamwerk, overleg, geconcentreerd werk, enz.) en de behoeften van de medewerkers. De invoering van een flexibele werkomgeving is steeds gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand of telewerk. De link tussen kantoorinnovatie en telewerk ligt voor de hand. Telewerk kan de behoefte aan werkplekken op kantoor verder doen dalen. Bestaande kantoren kunnen op die manier gemakkelijker omgevormd worden tot gedeelde flexibele kantoren. Omgekeerd kunnen de potentiële nadelen van gedeelde kantoren, zoals meer lawaaihinder en het hieruit volgende risico op concentratieverlies, worden opgevangen door telewerk. 3 De invoering van telewerk biedt niet alleen extra ruimte in open de werkomgeving, maar is ook een belangrijke stimulans voor diensten en hun personeel om (meer) digitaal te gaan werken. Telewerk kan bovendien gezien worden als een middel tot flexibiliteit dat persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen beter met elkaar verzoent: de medewerker is autonoom verantwoordelijk en beschikbaar in geval van nood, en in ruil hiervoor heeft de werkgever aan de telewerker de mogelijkheid en het vertrouwen om op de voor hem of haar geschikte plaatsen en uren te werken. Bovendien is het ook een belangrijk instrument om, inspelend op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer 2 Ook in het buitenland zijn soortgelijke initiatieven ontwikkeld. Zo verhuisden sinds 1990 diverse overheidsdiensten in de UK naar een flexibele gedeelde werkomgeving vergelijkbaar met anders werken. Ook in Nederland zijn verschillende gemeentelijke besturen en hun administratie gehuisvest in een soortgelijke flexibele kantooromgeving. 3 De invoering van telewerk beantwoordt daarnaast aan de reële vraag (bij 70% van het personeel) om werk en gezin beter op elkaar te kunnen afstemmen. Kenniscel Anders Werken p 3/36

4 professioneel actief te houden en heeft het een impact op de retentie en het aantrekken van kwalitatieve medewerkers. Het ging en gaat bij de beslissing om anders werken bij de diensten van de Vlaamse overheid in te voeren, niet om de intentie een nieuwe hype te promoten. Wel staat de bezorgdheid centraal dat, om tegemoet te komen aan de hedendaagse en toekomstige uitdagingen, er een diepgaande verandering nodig was waarbij nieuwe mogelijkheden optimaal worden aangewend om een flexibele organisatie te creëren. Het is belangrijk een onderscheid te maken tussen de theorie achter anders werken en de concrete invulling (cf. p. 11 ) van dat concept (i.e. moderne werkplek). Het migreren naar een nieuwe werkomgeving wordt als een onderdeel van een integrale organisatieontwikkelingsvisie gekaderd binnen de context van optimalisatie van processen, sturen op cultuurverandering, verbetering van het algemene prestatievermogen van de organisatie, kennisdoorstroming en borging, faciliteren van team- en projectwerking, resultaatgericht werken, open communicatie, aanbieden van alternatieve werkvormen zoals telewerk, enz. Bovendien beoogt anders werken ook een mentaliteitsverandering, een andere manier van werken en het werk anders organiseren met als hoofddoel meer productiviteit, flexibiliteit en mobiliteit van én voor de werknemers. De mentaliteitswijziging is belangrijk om het resultaatgeoriënteerde werken verder te stimuleren: medewerkers dienen niet langer enkel aanwezig te zijn, maar moeten vooropgestelde doelstellingen halen. Anders werken biedt hen de mogelijkheid deze verantwoordelijkheid op te nemen. In tegenstelling tot een veelgehoorde enge interpretatie staat anders werken dus niet alleen voor de vernieuwde werkomgeving en / of het invoeren van telewerken, maar eveneens over hierboven aangehaalde doelstellingen. Het veranderingstraject naar anders werken berust daarom op drie goed op elkaar geïntegreerde pijlers: 1. een duidelijk HRM-beleid, 2. een efficiënte facilitaire dienstverlening 3. en een degelijke informaticaondersteuning. Elke pijler staat voor een bepaald aspect van de nieuwe werkomgeving, respectievelijk de mentale, fysieke en virtuele werkomgeving. 1. HRM gaat zich toespitsen op de samenwerkingscultuur en het in kaart brengen en aanpassen van de processen om zo efficiënt mogelijk te werken in de nieuwe werkomgeving. Het verenigt daarbij de harde benadering van HR (performance van de organisatie) met de zachte benadering, m.n. de belangen van de medewerkers. De invoering van anders werken brengt ingrijpende veranderingen met zich mee. Ze staan of vallen met de begeleiding en betrokkenheid van het personeel. Het personeel moet daarenboven niet alleen begeleid maar ook betrokken worden bij dit proces, dit creëert eigenaarschap en verminderd het risico op weerstand. De ambities en het kader kunnen topdown geformuleerd worden, maar de concrete invulling gebeurt best bottom-up. 2. De facilitaire dienstverlening biedt ondersteuning aan op diverse andere vlakken (inventarisatie van de nodige logistieke ondersteuning in het gebouw, de organisatie van lokale facilitaire diensten, meubilair, infrastructuur, enz.). Het is een blijvende uitdaging om telkens weer het kantoorconcept zo goed mogelijk af te stemmen op Kenniscel Anders Werken p 4/36

5 de noden en behoeften van de betrokken diensten en het concept er op te richten om de medewerkers zo goed mogelijk te ondersteunen in hun werk en hun functioneren. 3. ICT is het middel om binnen de administratieve taken het werk beter te organiseren (procesoptimalisatie, plaatsonafhankelijk werken, betere kennis- en informatiedeling, worden hierdoor ondersteund. Interactie tussen deze pijlers vormt de grondslag voor de uitbouw van een prioritaire beleidsoptie van de Vlaamse Regering: e-government Waarom anders werken 4 Het delen van verschillende soorten werkplekken, afgestemd op verschillende kantoorwerkzaamheden, en geavanceerde faciliteiten zoals snelle, krachtige en mobiele ICT, ergonomisch meubilair en gedeelde digitale archieven moeten leiden tot effectiever en efficiënter gebruik van ruimte en andere faciliteiten (de input) en een betere performance c.q. betere prestaties van de organisatie en haar medewerkers (output). Andere, hiervan afgeleide, doelstellingen zijn het vervullen van een voorbeeldfunctie, inzicht in ontwikkelingen, ervaring opdoen met nieuwe concepten en stimuleren van veranderingen. 5 Een goed afgestemde huisvesting draagt bij tot de ondersteuning van de primaire werkprocessen en heeft een impact op de resultaten. Het gewijzigde kantoorconcept is géén doel op zich. Het echte doel is een kwalitatieve, flexibele en performante organisatie. In de beslissing om bij toekomstige huisvestingprojecten steeds te onderzoeken of anders werken mogelijk was, formuleerde de Vlaamse overheid als doelstelling van anders werken : de werkomgeving zo te organiseren dat alle medewerkers efficiënt en aangenaam kunnen werken, o.a. door de kantooromgeving aan te passen aan het profiel, de cultuur en de behoeften van de organisatie. Mede aan de basis hiervan lag het streven naar een drievoudige win situatie, zowel voor 1. de maatschappij, 2. de medewerker 3. als voor de organisatie. i. Maatschappij Maatschappelijk gezien wordt een bijdrage verwacht aan duurzaamheid. Uitgangpunt is dat flexibele kantoorconcepten gemakkelijker bestand zijn tegen veranderingen in de organisatie (bvb. groei of krimp, personeelsmutaties) en door ruimtebesparing minder energie en bouwmateriaal vergen. Minder kantoorgebouwen verbruiken minder energie dus weer een lagere luchtvervuiling Telewerk of het werken op afstand van het basiskantoor, levert een bijdrage aan de vermindering van de mobiliteitproblematiek. De maatschappelijke voordelen van telewerk liggen voor de hand. Het woon-werkverkeer wordt afgeslankt of in elk geval meer gespreid in 4 Voor en totaalbeeld van de doelstellingen en uitgangspunten wordt verwezen naar de strategische nota d.d. 20/09/2002 als bijlage 1 5 Van der Voordt, D.J.M., en P.G.J.C. Vos (1999) Evaluatie van kantoorinnovatie: model en methoden, Delftse Universitaire Pers. Kenniscel Anders Werken p 5/36

6 de tijd. Hierdoor vermindert het fileleed, alsook de vervuilende uitstoot door het autogebruik en de verkeersgebonden stress. Tevens wordt binnen de context van maatschappelijke vernieuwing in de organisatiecultuur meer aandacht besteed aan duurzaam personeelsbeleid. Hieronder vallen o.m. de diversiteit binnen het HRM-beleid. Aspecten als integratie van mensen met een handicap, een verhoging van het personeelswelzijn en een flexibilisering van de arbeidstijden kunnen via telewerk en kantoorinnovatie beter ingevuld worden. Werken op afstand kan een ideale oplossing zijn voor medewerkers die anders moeten afhaken. Mensen met een fysieke handicap kunnen gemakkelijker aan de slag blijven. Andere werkvormen dragen op die manier bij tot maatschappelijke integratie en emancipatie. Ze bouwen mee aan een maatschappij die een nieuw evenwicht creëert tussen werk en privé. Maatschappelijk verantwoord ondernemen krijgt ook steeds meer aandacht. Het is daarbij essentieel dit te koppelen aan innovatie. Slimmere technologieën en processen dragen bij aan duurzame oplossingen en bieden nieuwe kansen. ii. Medewerkers Vernieuwde kantoorconcepten steunen op taakgebonden werkplekken, die zo goed mogelijk zijn afgestemd op de taakinhoud. Medewerkers kiezen een werkplek waarin zij op dat moment het best kunnen functioneren. Onderzoek leert ons dat dit zorgt voor een prettiger en productiever klimaat. Bij de medewerkers staat plezier in het werk hoog in het vaandel. Doordat men in een open ruimte en in groepsverband werkt, verbeteren ook de contacten met collega s. Daarnaast biedt telewerk de mogelijkheid om te voldoen aan de groeiende verwachting naar een betere balans tussen werk en privé. Wat het individuele welbevinden en de motivatie van het personeel opkrikt. Naast de impact op de algemene milieuproblematiek, tonen op persoonlijk niveau diverse bronnen aan dat telewerk leidt tot een verhoogde productiviteit van individuele medewerkers en minder ziekteverzuim 6. Een ander onderzoek stelt dat telewerkers gezonder zouden zijn, aangezien werknemers die dagelijks naar de stad rijden voor hun werk blootgesteld worden aan ongezonde lucht (voornamelijk door uitlaatgassen van wagens en bussen), lawaai, de drukte van de stad en de stress die daarbij hoort, samen met de stress van het rijden in de file. Dit argument wordt gestaafd door analyses waaruit blijkt dat het gemiddelde ziekteverlof van telewerkers lager is. 7 iii. Organisatie De manier waarop wij werken is de laatste jaren sterk veranderd. Vandaag de dag werkt men meer in team en projectmatig. Hierdoor is er nood aan een versterkte interne communicatie en moeten medewerkers beter op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden. Een gedeelde werkomgeving en gedeelde archieven en documentatie ondersteunt deze toegenomen behoeften. 6 Walrave Michel, de Bie Marijke. home or closer to home. - Brussel: Europees Sociaal Fonds Agentschap Vlaanderen, Gray, Mike / Hodson, Noel / Gordon, Gil (eds.) [1993] Teleworking explained. New York: Wiley & Sons. p.119 Kenniscel Anders Werken p 6/36

7 Organisaties die flexibele werkvormen invoeren, profileren zich als sociale werkgevers die maatschappelijke betrokkenheid hoog in het vaandel dragen. Een aantrekkelijk arbeidsomstandighedenbeleid is dezer dagen minstens even belangrijk als primaire (verloning) en secundaire arbeidsvoorwaarden (extralegale voordelen, regelingen m.b.t. arbeidstijden, ). Het aanbieden van de mogelijkheid tot telewerk is ook een belangrijk instrument om, inspelend op de problematiek rond de vergrijzing van de bevolking, oudere werknemers langer professioneel actief te houden en heeft een impact op de retentie en het aantrekken van kwalitatieve medewerkers (tertiaire arbeidsvoorwaarde). De werkomgeving wordt zo ingericht dat, zonder ingrijpende veranderingen, kan worden ingespeeld op steeds wijzigende situaties. Ze weerspiegelt logischerwijs de diverse werkgebonden activiteiten. Door het invoeren van dynamische kantoren kunnen organisaties sneller en flexibeler inspelen op de gewijzigde situatie en uitbreiden of intern verhuizen zonder veel impact (verbouwingen, efficiënter facilitair beheer). Een beperkte aangroei van het personeelsbestand zal niet noodzakelijk een uitbreiding van het kantoorgebouw vereisen 8. Ook de operationele efficiëntie stijgt hierdoor. Door het delen van werkplekken kan de kantoorruimte rendabeler benut worden en leegstand worden vermeden 9. Ruimtebesparing is belangrijk in een tijd waar de prijzen op de onroerende markt fors de hoogte in blijven gaan, maar dit voordeel is minder belangrijk dan de bereikte flexibiliteit en duurzaamheid Conclusie Bijna 10 jaar na het eerste pilootproject kan men stellen dat voormelde doelstellingen en nagestreefde voordelen integraal overeind blijven. Tijdens deze periode is ook de zorg voor het milieu een erg bepalende factor geworden, die ook op vlak van energiegebruik en vervuiling zwaar de beslissingen en het gedrag van de organisatie en individuen beïnvloedt. Keuzes op het gebied van materiaalgebruik bij de inrichting van gebouwen en fabricatie van meubilair, vermijden van papier, gevoeligheid voor uitwasemingen van printers, etc. zijn aan dit bewustzijn toe te schrijven. Samenvattend kunnen we besluiten dat de technologische evolutie (e-government - digitalisering), de toenemende mobiliteitsproblematiek, een gespannen arbeidsmarkt en de groeiende verwachting naar een betere balans tussen werk en privé, er toe bijdragen dat de werknemer meer flexibiliteit verwacht binnen zijn werkomgeving. Aanvankelijk gelinkt aan de manier waarop men zijn tijd gebruikt, evolueert deze steeds meer naar flexibiliteit van de plaats waar de prestaties worden geleverd (het kantoor, een thuiswerkplek, een satellietwerkplek). 8 Het pilootproject was ontworpen voor 160 personeelsleden, na enige jaren bood dezelfde kantoorruimte, zonder enige aanpassing of bijkomende werkplekken huisvesting aan 180 personeelsleden 9 Benuttingmetingen bij de eerste AW projecten toonden aan dat in een traditionele kantooromgeving de structurele leegstand minimaal 20% bedraagt Kenniscel Anders Werken p 7/36

8 1.3. Kenniscel Anders Werken: taken doelstellingen Vanuit de vaststelling dat bij het invoeren van anders werken, er nood was aan interne capaciteit voor het begeleiden van het veranderingstraject werd de kenniscel anders werken (KCAW) in januari 2004 opgericht voor een periode van 5 jaar. Naast het systematisch opbouwen van expertise, kreeg ze volgende taken en doelstellingen toegemeten: Begeleiden van anders werken projecten; Sensibiliseren rond telewerk en flexibele kantoorinrichting door kansen te zoeken en aan te grijpen om de toegevoegde waarde van anders werken voor medewerkers, organisatie en maatschappij te duiden; Verbreden van kennis op het gebied van het anders werken ; De link leggen tussen de praktijk en het beleid, en het verder ontwikkelen van de strategische visie over anders werken ; Een bijdrage leveren aan de verdere uitwerking, bijsturing en optimalisering van het beleid rond anders werken ; Opvolgen (en bijsturen) van de projecten aan de hand van klanten -bevragingen De ontwikkeling en de optimalisatie van de organisatie bewaken zowel vanuit technisch, financieel als vanuit HRM-perspectief. De kenniscel werd eveneens ingeschakeld bij het initiëren, ondersteunen en opvolgen van nieuwe experimenten rond resultaatgericht werken zoals de afschaffing van de prikklok en deeltijds telewerk binnen de Vlaamse overheid. Sommige telewerkprojecten ontwikkelden zich los van de nagestreefde combinatie met flexibele kantoorinrichting en huisvesting. Toch kunnen ze als organisatieontwikkelingtraject worden beschouwd: in voorbereiding van een overgang naar een flexibele kantoorinrichting. Het werken op afstand vereist immers een doorgedreven digitale werking en reorganisatie (in het delen) van de informatie en documentatie. De kenniscel anders werken, stond in eerste instantie ten dienste van de Vlaamse overheid. Tegelijkertijd ontwikkelde ze zich tot expertisecentrum ten dienste van het Vlaamse bedrijfsleven in de meest brede zin van het woord. De voorbije 5 jaar ontving de kenniscel uiteenlopende organisaties en bedrijven die de anders werken projecten binnen de Vlaamse overheid bezochten, vaak in de aanloop naar eigen geplande soortgelijke initiatieven. Ook bij diverse vragen door de federale en gewestelijke collega s naar advies bij de ontwikkeling van eigen initiatieven rond huisvesting, kantoorinnovatie, invoeren van telewerk, enz. vormde de kenniscel anders werken een eerste aanspreekpunt. De voorbije 5 jaar evolueerde het takenpakket door verschillende factoren naar voornamelijk de begeleiding van cultuurveranderingen en sensibilisatie rond de uitgangspunten en doelstellingen van anders werken. Ondersteuning bij reorganisatie van het beheer van documentatie en informatie (o.a. aanmaak gemeenschappelijke archieven en bibliotheken, opstellen van archiefbeheersplannen) wordt ondertussen georganiseerd vanuit het team Proces en Informatiebeheer (Departement BZ), dat sinds 2008 operationeel is. De inschatting van de noden van de flexibele werkomgeving gebeurt sinds 2007 quasi autonoom door de afdeling gebouwen (Agentschap voor Facilitair Management). De ondersteuningsactiviteiten m.b.t. resultaatgericht werken, invoering van telewerk, vorming rond beginselen van archiefbeheer, Kenniscel Anders Werken p 8/36

9 procesoptimalisatie, enz. zijn ondertussen opgenomen in het generieke aanbod van het Agentschap voor Overheidspersoneel waarin de kenniscel sinds BBB werd geïntegreerd. 2. AW buiten de Vlaamse Overheidsadministratie Steeds meer organisaties zoeken naar nieuwe manieren om anders te gaan werken en gaan de werkplek van hun medewerkers daartoe anders organiseren inrichten. Hoewel het concept door tal van organisaties verschillend wordt ingevuld, is de achterliggende gedachte grotendeels dezelfde en stoelt de concrete invulling vaak op dezelfde principes, zoals het voorzien van diverse flexibele werkplekken, het delen van werkplekken, meer digitale werking, het werken op afstand, een betere kennisdeling, enz. Wijzigingen in het takenpakket, klantenverwachtingen, omgevingsfactoren en technologische mogelijkheden volgen elkaar in een steeds sneller tempo op. Organisaties moeten meer dan voorheen snel en adequaat kunnen inspelen op deze wijzigingen. Flexibiliteit 10 wordt een belangrijke factor. Dit heeft tot gevolg dat de werknemers van deze organisaties zich ook meer en meer flexibel moeten opstellen. Daarnaast zorgen nieuwe mogelijkheden en de trend naar meer werken op afstand voor een verminderde nood aan werkplekken op kantoor. Ook vergroot bij ongewijzigd beleid hierdoor de leegstand van kantoren die toch weer moeten onderhouden worden. Om deze redenen gaan grote bedrijven steeds meer hun vastgoed afstoten en vervolgens weer inhuren. Bij wijzigende noden kan op die manier op snelle manier ruimte worden afgestoten of ingehuurd. In tegenstelling tot private ondernemingen, kunnen medewerkers binnen een overheidscontext moeilijk opgevolgd en geëvalueerd worden op basis van pure winstelementen en rentabiliteit. Performant, efficiënt en effectief werken is daarom des te belangrijker. Vandaar het belang van het creëren van werkomgevingen die een faciliterende bijdrage leveren aan de mogelijkheid van medewerkers om resultaten te halen en zo bijdragen aan het succes van de organisatie. De nieuwe organisatievormen zijn bedoeld om de bestaande organisatie flexibeler en dynamischer te maken en te wapenen tegen die nieuwe uitdagingen en gewijzigde omgevingsfactoren. Uit studie van, en ervaringen uit, verschillende (succesvolle) projecten o.a. bij Hewlett Packard en Jones Lang LaSalle, en dichterbij Swiss Life Belgium en Secura worden volgende leerpunten geformuleerd: De nood aan maatgerichte aanpak, waarbij vertrekkend vanuit bepaalde beginselen steeds wordt gezocht naar een optimale afstemming van de werkomgeving op de betrokken organisatie en haar deelentiteiten ( One fits all doesn t work ). Het belang van de gedragenheid van de beslissing, bij de top van de organisatie, het middenmanagement, de vakbonden en vervolgens ook het personeel in sommige projecten gebruikt men de term elasticiteit, die de afstemming op tijdelijke krimp of groei van de organisatie meer benadrukt 11 cf. Kotters 8 fasen bij veranderingstrajecten Kenniscel Anders Werken p 9/36

10 3. AW-projecten binnen de Vlaamse overheidsadministratie De kenniscel anders werken werkte de voorbije 5 jaar zeer actief mee aan het promoten en ondersteunen van anders werken binnen de Vlaamse overheid. De cel ondersteunde in die periode verschillende entiteiten en begeleidde ze (zowel direct als indirect) meer dan 2500 personeelsleden naar de nieuwe manier van werken. Drie mijlpalen hadden een grote invloed op het algemene beleid rond anders werken en de werking van de kenniscel. Met de goedkeuring van de strategische nota HRM en Financieel Management binnen Beter Bestuurlijk Beleid definieerde de Vlaamse regering op 20/09/2002 een algemeen kader en een visie op het toekomstige beleid rond de verdere invoering van anders werken. De invoering van een flexibele gedeelde werkomgeving werd daarbij gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand. Deze nota lag ook aan de basis van de oprichting van de kenniscel. Met de nota Huisvesting Migratie Plan van september 2005 herbevestigde de Vlaamse regering haar intentie om bij nieuwe huisvestingprojecten steeds anders werken in te voeren. Gelijkertijd werd een (gebouwen-)norm: 80% werkplekken + 23,5m² per werkplek (bruto bovengronds) aangenomen voor de AW projecten. Eén van de gevolgen van het invoeren van een norm m.b.t. het aantal werkplekken en de oppervlakte norm was dat sindsdien niet langer activiteit- en benuttinggraadmetingen werden verricht bij diensten die naar anders werken overstapten. Ook de hiermee gepaard gaande interviews, waarbij gepeild werd naar de interne werking en cultuur vonden niet langer plaats. Dit alles had tot gevolg dat door het ontbreken van een (AW-) analyse, de inrichting van de werkvloer volgens een generieke benadering werd ingetekend. Zoals verwacht leidde de BBB reorganisatie tot herhuisvesting van verschillende diensten binnen de Vlaamse overheid. Dankzij de strategie rond anders werken kon deze verandering op een flexibele, geïntegreerde en coherente manier worden aangepakt. Daarnaast bouwde het project Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) op vele manieren (organisatorische aspecten, maatregelen m.b.t. e-government, realisaties in kader van het regeerakkoord betreffende subsidiariteit en kerntaken, ) verder op deze visie. BBB leidde er toe dat de processen in grote of minder grote mate werden herbekeken. Begin 2006 werd de kenniscel in het Agentschap voor Overheidspersoneel (AgO) ondergebracht. De integratie van de kenniscel in het AgO verhoogde de capaciteit om op meerdere vragen van de klant gelijktijdig te kunnen ingaan, anderzijds had dit een indirect gevolg: conform de visie van het agentschap werd enkel nog vraaggestuurde ondersteuning geboden. Kenniscel Anders Werken p 10/36

11 3.1. Herhuisvestingprojecten met een AW-omgeving (in chronologische volgorde) i. Boudewijngebouw (pilootproject) Het eerste proefproject met gedeelde werkplekken werd in 1998 opgestart door de toenmalige minister van Ambtenarenzaken, Wivina Demeester. Kort daarna stapten binnen het departement Algemene Zaken en financiën het secretariaat-generaal, samen met de Algemene Administratieve Diensten en de Afdeling Financieel Management (±130 personeelsleden) in een pilootproject op de 3 e verdieping van het Boudewijngebouw te Brussel. Bij het pilootproject werd op basis van een analyse (aanwezigheid- en activiteitsmetingen, en diverse interviews) van de betrokken diensten hun werking, een kantooromgeving uitgetekend met verschillende soorten functionele werkplekken. Afdelingen, teams, kregen een zone toegewezen die echter niet met harde lijnen was afgebakend. Door het delen van werkplekken bood deze omgeving met 135 werkplekken ruimte aan 160 personeelsleden. Op termijn bood deze ruimte (tijdelijk) onderdak aan 180 ambtenaren. Ondanks de grote betrokkenheid van diverse personeelsleden, bleek uit de tevredenheidenquêtes dat de nieuwe werkomgeving en de nieuwe manier van werken een zekere gewenning vraagt (tevredenheid steeg in de opeenvolgende metingen tijdens het eerste anderhalf jaar van 53% naar 70%, waarbij de negatieve perceptie daalde van 25% naar 9%. Belangrijke kentering in de tevredenheid kwam er naarmate alle principes ingang vonden. Eens de werkprocessen waren vereenvoudigd en er meer digitaal werd gewerkt, kon ook telewerk worden geïmplementeerd, wat een positieve invloed had op de algemene tevredenheid bij de personeelsleden. Uit een recent onderzoek, 7 jaar na de start van het pilootproject, blijkt dat de algemene houding ten aanzien van anders werken (de combinatie open werkomgeving en telewerk) bij de Management Ondersteunende Diensten (die destijds participeerde aan het pilootproject) vandaag voor 100% positief is. ii. Hendrik Van Veldekegebouw (VAC Hasselt) Bij de oprichting van een nieuw Vlaams Administratief Centrum (VAC) te Hasselt wou men de diverse buitendiensten (ongeveer 450 personen) huisvesten volgens de anders werken - principes. Niettegenstaande dit project op dezelfde wijze werd aangepakt als het pilootproject, mislukte dit gedeeltelijk door enerzijds een ontkenning van de diverse noden van de gebruikers, en anderzijds door een gebrek aan gedragenheid van het verhaal bij het management. Ook werd onvoldoende rekening gehouden met de status van digitale werking en de beperkte IT middelen bij de betrokken diensten. Door de mislukte communicatie tussen de aangetrokken externe consultant en alle overige partijen (zowel de ondersteunende diensten als betrokkenen) was het uiteindelijke resultaat: een huisvesting in een omgeving die ingericht is voor anders werken, maar waar de principes van gedeelde werkomgeving niet werden toegepast. Dit met een ontevredenheid van de gebruikers tot gevolg. De huidige invulling van het concept beantwoordt eerder aan de principes van een landschapskantoor (met open doch toegewezen werkplekken) dan aan een anders werken -omgeving. Het gebrek aan kennis van de administratieve organisatie en een verkeerde inschatting van de mogelijkheid om op korte termijn grote stappen te zetten naar meer digitale werking, hebben in Kenniscel Anders Werken p 11/36

12 belangrijke mate bijgedragen aan de niet verwezenlijkte doelstelling. Het gedeeltelijk mislukken van dit eerste grote project legde de nood aan interne capaciteit voor ondersteuning bloot en leidde uiteindelijk tot de oprichting van de kenniscel anders werken. Interventies van de kenniscel in het anders werken -project VAC Hasselt beperkten zich noodgedwongen tot nazorg. Ondertussen is wel al verder gewerkt aan meer digitale werking. Maar het zich eigen maken van cockpits als persoonlijk bureau en het niet delen van de open werkplekken veroorzaakt ruimtegebrek en creëert een rommelige werkomgeving. Op korte termijn dringt zich een bijsturing op, om het anders werken verder zijn ingang te laten vinden bij de betrokken diensten in het VAC Hasselt. Echter zorgt de huidige visie om (enkel) vraaggestuurde begeleiding en ondersteuning te bieden voor een patstelling. iii. Phoenix De verhuis van de Administratie Budgettering, Accounting en Financieel Management (± 150 personeelsleden) naar het Phoenix gebouw in het voorjaar van 2004 was het eerste project dat zonder ondersteuning van een externe consultant werd gerealiseerd. Uitgangspunt was om te starten met een groeitraject op korte termijn waarbij, na de voorbereiding en uiteindelijk ook de verhuis naar de vernieuwde gedeelde flexibele werkomgeving, verder werd gewerkt aan procesoptimalisatie, toenemende digitale werking, kennisdeling en borging, enz. Dankzij het geloof van het management in de mogelijkheden van het anders werken -concept werd dit een succesvol project. Voordeel was ongetwijfeld ook het gegeven dat een deel van de administratie eerder al deel uitmaakte van het pilootproject in het Boudewijngebouw. Zo kon men verder bouwen op de hierbij opgedane kennis en ervaringen. iv. Arenberg De beslissing tot huisvesting van het beleidsdomein Cultuur (± 250 personen) in het Arenberggebouw gebeurde bij de goedkeuring van de nota HMP (Huisvesting Migratie Plan) van Aanleiding van de verhuis medio 2006 had in hoofdzaak te maken met het verlopen van de huurtermijn van de bestaande huisvesting. Daarom moest de verhuis naar dit gebouw noodgedwongen op vrij korte termijn (6 maand) gerealiseerd worden. De beperkte tijd en het gegeven dat de beslissing tot verhuis (naar een anders werken -omgeving) boven de hoofden van het management werd genomen terwijl in datzelfde gebouw het kabinet van hun minister gehuisvest was volgens een traditioneel kantoorconcept, liet weinig ruimte om een draagvlak te creëren bij alle leidinggevenden en personeel. Echter doordat er in het gebouw voldoende ruimte ingehuurd werd, was het mogelijk om te starten met een huisvesting met vaste werkplekken. De opzet was om de resterende tijd, alvorens ook BLOSO (±150 personen) in het gebouw onderdak kreeg, te benutten om de betrokken diensten grondig voor te bereiden op de integrale toepassing van anders werken (hoofdzakelijk: het delen van werkplekken, meer digitale werking, het delen van archieven en documentatie). De onduidelijkheid die de BBB-reorganisatie met zich meebracht, veroorzaakte echter een impasse waardoor aanvankelijk weinig initiatieven werden ondernomen. Pas sinds de bestuurlijke reorganisatie van 2006 en de aanwijzing van de leidend ambtenaren kreeg het veranderingsproject een nieuw elan. Ondertussen blijkt dat de meeste werkplekken worden Kenniscel Anders Werken p 12/36

13 gedeeld en beschikbaar zijn voor collega s. Vooral op ICT vlak zijn nog verdere stappen te ondernemen, al moet benadrukt worden dat men ook hier op de goede weg is. v. Ellips De verhuis van vier beleidsdomeinen naar het Ellipsgebouw in was ongetwijfeld het grootste en meest complexe project. Bovendien kampte het project met een krappe timing en een grote diversiteit tussen de betrokken diensten (4 beleidsdomeinen, 11 entiteiten, 36 afdelingen, ± 1520 personeelsleden), elk met een verschillende startsituatie op het gebied van informatisering, IT-uitrusting, archivering, interne samenwerkingcultuur, enz. Omwille van tijdsgebrek, maar ook omdat de Vlaamse overheid ondertussen enkele standaarden goedkeurde (om steeds 80% werkplekken en per werkplek 23m² bruto bovengronds, incl. facilitaire ruimtes te voorzien in de anders werken -omgeving), werd in dit project geen analyse uitgewerkt van de entiteitnoden. Ongetwijfeld bemoeilijkte deze werkwijze de maatgerichte aanpak en het aanvaardingsproces. Toch mag gesteld worden dat dankzij de projectmatige aanpak waarbij verschillende diensten op constructieve wijze samenwerkten, alsook dankzij de inspanningen van het management, dit project met goed resultaat kon worden afgerond. De meeste agentschappen zijn momenteel volop bezig om verdere stappen te zetten naar meer digitale werking. Verwacht wordt dat het komende jaar de tevredenheid over de werkomgeving en de nieuwe manier van werken nog zal toenemen. Toch kunnen ook uit dit project enkele aandachtspunten voor de toekomst worden afgeleid, die zich vooral richten op een nauwere samenwerking en een overkoepelend projectmanagement 12. vi. Anna Bijns (VAC Antwerpen) De verhuis van uiteenlopende buitendiensten naar het nieuwe VAC Antwerpen (Anna Bijns gebouw ) medio 2007 had betrekking op ongeveer 250 personeelsleden. Ook dit project werd hoofdzakelijk gestuurd vanuit een gebouwenverhaal. Bij de vooropgestelde timing werd vooral rekening gehouden met technische aspecten (zoals inrichtingswerken) en bleef weinig ruimte over voor het werken aan cultuurwijzigingen, introductie van nieuwe werkvormen, het optimaliseren van de werkprocessen door ingebruikname van nieuwe IT toepassingen, enz. Ten opzichte van eerdere projecten was hier het voordeel dat de meeste buitendiensten konden voortbouwen op de ervaringen met anders werken van de hoofdbesturen. Nadeel was dan weer dat door het niet inhuren van een kelderverdieping die doorgaans als gedeeltelijke archiefruimte wordt gebruikt- de oppervlaktenorm 13 ontoereikend bleek voor het herbergen van alle diensten en hun papieren archieven. 12 voor de analyse wordt verwezen naar Eindrapport evaluatie Ellips d.d. maart bovengrondse ruimte per werkplek van 23m² bruto intra muros Kenniscel Anders Werken p 13/36

14 3.2. Telewerk Kader De Vlaamse overheid wenst, waar dit opportuun is, zo veel mogelijk de link te leggen tussen kantoorinnovatie en telewerk, zodat een geïntegreerde aanpak mogelijk wordt. Op gebied van het invoeren van telewerk vervulde de Vlaamse overheid dan ook een voortrekkersrol in Vlaanderen Rol van de kenniscel In 2005 werkte de kenniscel anders werken een ontwerp van regelgeving uit die resulteerde in de rondzendbrief voor structureel telewerk 14 Hiermee zorgde de Vlaamse overheid als eerste voor een wettelijk kader rond telewerk, nog vóór de inwerkingtreding van de CAO nr. 85 die in een soortgelijke regeling voor de private sector voorziet. Dat de hierin opgebouwde expertise gewaardeerd wordt bewijst onder meer het feit dat de kenniscel zowel informeel als formeel betrokken werd bij de ontwikkeling van soortgelijke reglementaire kaders voor federale, gewestelijke en regionale collega s. De laatste jaren participeerde de kenniscel in een Europees onderzoek naar de invoering van telewerk. Ook, nam de cel meermaals deel aan diverse seminaries en fora m.b.t. werken op afstand en was ze vertegenwoordigd in de jury van de jaarlijkse e-award prijzen Aanpak i. Structureel occasioneel Telewerk komt niet alleen voor in diensten die gehuisvest zijn in een anders werken omgeving. Ook in sommige entiteiten die (nog) gehuisvest zijn in een traditionele werkomgeving werd de voorbije vijf jaar telewerk ingevoerd. Algemeen kenmerk hierbij is dat dit bijna steeds evolueert van telewerk op occasionele basis naar structureel telewerk, waarbij minimaal 1 dag/week wordt gewerkt van op afstand. Toch blijkt dat telewerk vooral ingeburgerd is in de grotere projecten waar het anders werken integraal wordt toegepast (en men dus ook werkplekken deelt). Gemiddeld 20% van die betrokken personeelsleden zijn structureel telewerker. ii. Satellietkantoren Telewerk hoeft niet noodzakelijk thuis te gebeuren. Personeelsleden die niet kunnen of wensen thuis te werken, maar toch de reistijden willen inkrimpen, kunnen sinds 2006 gebruik maken van de satellietkantoren die geopend zijn in de provinciesteden. Deze satellietwerkplekken, zoals nu al in gebruik in de VAC te Antwerpen en Hasselt, en eveneens in bestaande gebouwen te Gent, Brugge, Mechelen en Tongeren laten ook toe om reizende functies hun tijdsbesteding beter te optimaliseren, gezien hun verplaatsingen naar het hoofdkantoor en de daarmee gepaard gaande kosten reduceren. Meerwaarde van deze kantoren is vooral dat deze vaak gebruikt worden om personeel en diensten ervaring te laten opdoen met telewerk, zonder hiervoor onmiddellijk te moeten investeren in een telewerkinfrastructuur thuis. Daarnaast bieden de satellietwerkplekken de 14 Zie rondzendbrief m.b.t. structureel telewerk. Kenniscel Anders Werken p 14/36

15 mogelijkheid, hoofdzakelijk aan occasionele telewerkers en personeelsleden die toevallig in de regio werkzaam zijn om ter plaatse hun taken verder uit te voeren zonder hiervoor opnieuw naar het (hoofd)kantoor te gaan. Ook al kunnen deze satellietwerkplekken door meerdere personen gebruikt worden, mag niet uit het oog verloren worden dat deze stimulans van telewerk duurder uitvalt dan het voorzien van een breedbandverbinding voor structurele thuiswerkers. Ter vergelijking: de huidige satellietwerkplekken kosten jaarlijks minimaal per werkplek (exclusief de kosten voor het netwerk), terwijl de kost voor een thuisverbinding ongeveer 600 op jaarbasis bedraagt Algemene beschouwing De begeleiding van de evolutie naar AW is geen evidentie, maar wel een noodzaak. Anders werken is immers niet zomaar een concept dat snel kan worden geïmplementeerd. Het gaat om een vaak ingrijpend veranderingstraject dat de nodige tijd en inspanning vereist van de volledige organisatie. Daarnaast mag ook niet vergeten worden dat ondertussen de dagelijkse werking van de betrokken diensten niet in het gedrang mag komen, alsook dat de organisatie van een verhuisoperatie steeds een bijkomende werkdruk met zich meebrengt. De kenniscel heeft voormelde projecten, mede op basis van kostenoverwegingen, begeleid zonder een beroep te (kunnen) doen op externe ondersteuning. Kenniscel Anders Werken p 15/36

16 4. Evaluatie 4.1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt onderzocht of het anders werken binnen de Vlaamse overheid de verwachtingen inderdaad waarmaakt(e). Werkt het echt? Is werken in een anders werkenomgeving efficiënter en plezieriger? Of gaat de grote openheid en het voortdurend wisselen van werkplek juist ten koste van de productiviteit? Wat zijn de voor en -nadelen van telewerk voor de organisatie en haar medewerkers? Wegen de meerkosten van mooi vormgegeven en individueel instelbaar meubilair, hightech ICT en imagoversterkende werkomgeving op tegen de beoogde opbrengsten door een hogere productiviteit en efficiënter ruimtegebruik? In feite was sprake van allerlei vooronderstellingen of hypothesen, die hun waarde in de praktijk nog moesten bewijzen Kostenbaten De diverse baten van anders werken kwamen al uitgebreid aan bod. De voordelen liggen niet louter op organisatieniveau: efficiënter werken, verbeteren van de groepsgeest, betere communicatie, bevordering van de kennisdoorstroming, ervaringsgericht leren, productiviteitsstijging, enz. Ook zijn er voordelen voor het personeel (een betere combinatie van werk en privé, meer motivatie, hogere tevredenheid, enz.) en voor de maatschappij aan verbonden (mobiliteitsproblematiek, zuinige overheid, enz.). Deze baten liggen weliswaar mee aan de basis van de beslissing om anders werken verder te implementeren, doch ook deze zijn moeilijk kwantificeerbaar en niet steeds vertaalbaar naar algemene financiële parameters. Om de doelstellingen die aan de basis lagen van de beslissing van 20 september 2002 van de Vlaamse Regering toch te evalueren werd bij een kosten/baten oefening rond de recente projecten (Boudewijn en Ellips) niet vertrokken van deze veronderstelde en algemeen aanvaardde baten, maar werden hoofdzakelijk objectief meetbare baten in rekening gebracht bij de bevraagde analyse. Meetbaar blijft uiteraard de ruimtewinst die een huisvesting volgens anders werken met zich meebrengt. Uit het eerste proefproject op de derde verdieping van het Boudewijngebouw was het efficiënter plaatsgebruik duidelijk. Op een klassieke verdieping in dit gebouw zijn er gemiddeld 85 ambtenaren gehuisvest. Door de toepassing van de nieuwe kantooromgeving met wisselwerkplekken werden op éénzelfde oppervlakte 130 werkplekken voorzien, die aan ongeveer 160 ambtenaren werkmogelijkheid biedt. Daarnaast zijn extra bijkomende faciliteiten zoals (concentratie)cockpits, open overlegruimtes en koffiehoeken (te gebruiken als overlegruimte) geïntegreerd binnen die beschikbare kantoorruimte. Door de wandelgangen mee op te nemen in de open ruimte creëert men meer bruikbare oppervlakte en wordt de ruimte efficiënter ingevuld. De inrichting van een kantooromgeving volgens anders werken vergroot de huisvestingscapaciteit aanzienlijk. De bijkomende uitbreiding van capaciteit kan vertaald worden naar een gemiddelde gebouwgebonden kost van ± per ambtenaar per jaar. 15 Hierdoor zijn de noodzakelijke investeringen op 2 jaar tot maximaal 3 jaar terugverdiend. Door de goedkopere huisvesting (minder ingehuurde ruimte) worden vanaf dan jaarlijks (recurrente) besparingen gerealiseerd. 15 Cijfergegevens (2004) voor de huisvesting van de Vlaamse ambtenaren Kenniscel Anders Werken p 16/36

17 Uit de resultaten van de laatste kostenbaten oefening 16 (beperkt tot de meetbare resultaten van de gebouwenkost) bij de recente projecten Ellips en Boudewijn bleek dat: zowel bij nieuwbouwprojecten als bij een renovatieproject van een traditioneel kantoor naar een anders werken -omgeving jaarlijks structurele besparingen worden gerealiseerd. De twee belangrijkste elementen die een invloed hebben op de kostenbesparing bij een anders werken -omgeving zijn de Bruto Bovengrondse oppervlakte per werkplek en het percentage werkplekken dat voorzien wordt. De kostenreductie van beide projecten liggen echter wel ver uit elkaar doordat een renovatie altijd duurder uitvalt dan een nieuwbouwproject Tevredenheidmetingen Bij de diverse grote projecten werden op regelmatige tijdstippen tevredenheidsmetingen gehouden. Personeel en management werden afzonderlijk bevraagd naar hun beleving van de nieuwe werkomgeving. Ook werd bij de eerste projecten steeds een nulmeting gehouden om de beleving van de traditionele werkomgeving te meten. Doordat deze nulmetingen veelal plaatsvonden op het ogenblik dat er al sprake was van een vernieuwde werkomgeving verkreeg men bij een grote personeelsgroep vaak een vertekenend beeld, waarbij uit de metingen bleek dat de bestaande (traditionele) kantooromgeving aan al hun verwachtingen voldeed. Om deze redenen en tijdsgebrek werd bij de recente projecten (Ellips, Anna Bijns en Boudewijn 4 de en 5 de verdieping) deze nulmeting niet langer georganiseerd Pilootproject 1999 De allereerste pilootgroep heeft ondertussen zeven jaar ervaring met anders werken. Tijdens de aanvankelijke gewenningsperiode evolueerde de tevredenheid over een periode van 2 jaar van 53% tevredenen naar 70%; het aantal ontevredenen nam tijdens diezelfde periode af van 25% tot 9%. 17 Nu, zeven jaar later blijkt uit een tevredenheidsmeting (van september 2007) dat 100% van de respondenten ondertussen positief tegenover anders werken staat Evaluatie Boudewijn- Ellips In kader van de beslissing van de Vlaamse Regering op 2 september 2005 om voor elke nieuwe verhuizing uit te gaan van de principes van anders werken, verzocht minister Bourgeois het Departement Bestuurszaken om een evaluatie van anders werken in het Ellips- en Boudewijngebouw te maken. 18 In september 2007 vond een eerste bevraging naar de beleving van anders werken bij het personeel en management plaats. Grote blokken in deze bevraging betroffen: de beleving van werkomgeving, telewerk, manier van (samen) werken, manier van leidinggeven, Op basis van de bevindingen konden de entiteiten de nodige verbeteracties opstarten, eventueel met ondersteuning van de kenniscel. In maart 2008 werd via een opvolgingsbevraging het effect van deze verbeteracties aan de hand van de evolutie in de tevredenheid over anders werken (open werkomgeving en telewerk) verder in kaart gebracht. De resultaten van deze 16 Nota_KB_Ellips_boud_ Kenniscel anders werken, Bevragingen anders werken tevredenheid ; juni 2000 mei Kenniscel anders werken, Bevraging Anders Werken Globale resultaten voor Boudewijn en Ellips, september 2007 maart 2008 Kenniscel Anders Werken p 17/36

18 tevredenheidsmeting worden verder aangevuld met bevindingen uit interviews met een aantal leidend ambtenaren en afdelingshoofden van de betrokken diensten. 19 A. Hoe staat men tegenover de veranderingen? Globaal gezien wordt telewerk positief onthaald, terwijl men over de open flexibele werkomgeving relatief minder positief is. Gemiddeld staat 44% positief tegenover anders werken als geheel (open werkomgeving en telewerk), terwijl 20% er negatief tegenover staat. Een leidinggevende verwoordt het als volgt: er zijn er die het anders werken echt goed verteerd hebben en niet meer willen terugkeren naar de traditionele werkomgeving, maar er zijn er ook nog een aantal die vinden dat deze situatie niet optimaal is. Als kritische noot wordt opgemerkt dat de meeste entiteiten en afdelingen vrij recent (iets meer dan één jaar) in de nieuwe flexibele werkomgeving werken. Vaak worden dergelijke veranderingen geconfronteerd met kinderziekten die vanzelfsprekend de perceptie van het project beïnvloeden. Het duurt immers een (gewenning-)periode voor de positieve effecten zichtbaar worden en de tevredenheid toeneemt. Medewerkers die al langer werkzaam zijn in een anders werken -omgeving hebben een positiever oordeel tegenover het concept. Deze stelling wordt ondersteund door de resultaten uit diverse tevredenheidsmetingen 20. B. Open werkomgeving Specifiek met betrekking tot de algemene tevredenheid van de open werkomgeving leren de gemiddelde resultaten dat de helft van de respondenten eerder tevreden tot tevreden is. Mogelijk door de modernere inrichting en de recentere aankleding ligt de tevredenheid in het Ellipsgebouw hoger ( 47%) dan in het Boudewijngebouw ( 43%). Uit de tevredenheidsmeting en de diepte-interviews blijkt ook dat zowel de personeelsleden als het management nog praktische problemen ervaren in de open werkomgeving. Meest voorkomende praktische problemen betreffen: - het ontbreken of niet naleven van afspraken (in hoofdzaak m.b.t. geluidsoverlast); - de gebrekkige geluidsisolatie van cockpits; - de slecht functionerende lucht- en de klimaatregeling; - de onpersoonlijke inrichting van de werkomgeving; - de geboden faciliteiten (aantal vergaderzalen, cockpits en kasten) zijn onvoldoende afgestemd op de interne organisatie. Opmerkelijk is het lager aantal managers (44%) dat in maart 2008 aangaf nog praktische problemen te ervaren in vergelijking met september 2007 (58%). Dit toont aan dat het management naar mogelijke uitwegen zoekt voor de praktische problemen waarmee ze worden geconfronteerd en bevestigt dat overgang naar een open werkomgeving een zekere gewenning vraagt Interviews (geciteerde bevindingen zijn anoniem) afgenomen tussen februari en april 2008 in het kader van een stageproject bij de Kenniscel anders werken 20 7 jaar na de start van het pilootproject op de 3de verdieping van het Boudewijngebouw is de algemene houding t.o.v. anders werken bij het personeel van de MOD BZ, dat destijds participeerde in het pilootproject, integraal positief. Kenniscel Anders Werken p 18/36

19 C. Voor- en nadelen van een anders werken -werkomgeving Hoewel zowel in de wetenschappelijke literatuur als in praktijkgerichte tijdschriften diverse voor- en nadelen van het anders werken worden opgesomd, wilden we ook nagaan of die tot uiting komen op de werkvloer zelf: welke zijn de voor- en nadelen die door de organisatie en haar medewerkers worden ervaren? 54% van het personeel vindt dat in de open werkomgeving aangenaam kan gewerkt worden, alsook dat de werkplek is afgestemd op het werk dat men er moet uitvoeren. De manier van samenwerken, de openheid, de flexibiliteit, de toegankelijkheid en meer contact met collega s, enz. worden als voornaamste voordelen naar voor geschoven. Een leidinggevende getuigde: dat er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als efficiëntiewinst. De resultaten van de tevredenheidsmeting ondersteunen duidelijk het uitgangspunt dat door de ruimtelijke inrichting en de bureelbezetting er meer contact is (meer communicatie en interactie) tussen het personeel onderling. De communicatielijnen worden effectief verkort en dragen bij tot een positief oordeel over uitwisseling van kennis en ervaring. Kennisdeling wordt m.a.w. ondersteund door de nieuwe werkomgeving: ideeën die ontstaan kunnen veel sneller rijpen en uitgekristalliseerd worden. Concreet laat de nieuwe manier van werken toe om sneller in te spelen op problemen. Bij de beleving van de open werkomgeving geeft het management (69%) aan zich meer beschikbaar te voelen voor hun medewerkers in een open werkomgeving dan in een gesloten werkomgeving. Ook ervaart het overgrote deel van de leidinggevenden (78%) dat die grotere beschikbaarheid opweegt tegen het aantal keren dat ze gestoord worden in hun werk. Hiërarchische barrières vervagen dus in een anders werkenomgeving en de dialoog onderling (horizontaal) en ook met de leidinggevende (verticaal) wordt intenser en makkelijker. Dit alles verhoogt dagdagelijkse coaching, synergie en snelheid van probleemoplossing. Gelijkertijd blijft een potentieel nadeel van die toegenomen toegankelijkheid de laagdrempeligheid: het gevaar is groot dat je als leidinggevende vaak wordt aangeklampt en aangesproken. Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat een groot deel van de leidinggevenden (66%) zich meer in hun privacy beperkt voelt in de open werkomgeving t.o.v. een traditionele (gesloten) werkomgeving. Een van de belangrijkste problemen van een open werkomgeving is de moeilijkheid om zich te concentreren: Gemiddeld 65% van de respondenten gaf aan dat het moeilijk(er) is om geconcentreerd te werken in de open werkomgeving. Dit wordt eveneens bevestigd door de bevindingen uit diepte-interviews. Enkele vaak aangehaalde knelpunten m.b.t. concentratie zijn een rumoerige, storende omgeving en een gebrekkige akoestiek, klachten over de (slechte) geluidsdichtheid van cockpitruimtes en een harde vloerbekleding die geluidsoverlast veroorzaakt. Dit alles heeft een negatief effect op de gepercipieerde arbeidsproductiviteit en heeft hoofdzakelijk betrekking op het kantoorconcept. Afleiding door geluid en onvoldoende akoestische privacy zijn belangrijke negatieve belevingsfactoren. Ook verlies aan privacy wordt minder gewaardeerd in de gedeelde werkomgeving: gemiddeld 60% van de respondenten geeft aan onvoldoende privacy te bezitten in de open werkomgeving. Toch wordt opgemerkt dat het gebrek aan privacy vaak ook berust op gewoonte en persoonlijke inschatting. Dit kan daarnaast grotendeels worden opgevangen door telewerk, alsook door het maken en naleven van goede afspraken rond het werken in een gedeelde en flexibele kantooromgeving. Kenniscel Anders Werken p 19/36

20 D. Werden de vooropgestelde doelstellingen behaald? Uit de analyse van de bevindingen van het management m.b.t. de invloed van de open werkomgeving op de prestaties blijkt dat het management niet uitgesproken akkoord (23% eerder akkoord t.o.v. 31% eerder niet akkoord en 38% neutraal ) gaat met de hypothese dat in de open werkomgeving de productiviteit van de personeelsleden is gestegen. Ook de perceptie van het personeel over de invloed van de open werkomgeving op hun prestaties is eerder negatief. Gemiddeld 55% van de personeelsleden geeft aan dat ze hun werk niet efficiënter kunnen uitvoeren in de open werkomgeving dan in de vroegere werkomgeving. De personeelsleden geven daarnaast veelal aan dat de werkomgeving geen impact heeft op het efficiënt uitvoeren van hun werk. Ook uit interviews met het management blijkt geen eenduidig beeld over de invloed van de nieuwe werkomgeving op efficiëntie en effectiviteit. Sommigen stellen dat de productiviteit niet is verbeterd, maar zeker ook niet verminderd. Anderen geven dan weer aan dat de productiviteit gestegen is, maar dat moeilijk te zeggen is hoeveel aangezien er geen kwantificeerbare gegevens 21 voorhanden zijn: alleen wanneer het effect van telewerk op productiviteit in meetbare termen wordt gedefinieerd, kunnen veronderstellingen uit de praktijk worden geverifieerd en algemeen geldende uitspraken worden gemaakt. Als kritische noot wordt opgemerkt dat om efficiëntiewinst te bereiken een verandering in de werkprocessen fundamenteel is. Wel is het management uitgesproken akkoord (58%) dat de personeelsleden onderling beter kunnen samenwerken in de open werkomgeving. Een leidinggevende stelt het als volgt: dat er nu gemakkelijker overlegd wordt kan mogelijk beschouwd worden als efficiëntiewinst. Niettegenstaande wetenschappelijke literatuur vaak benadrukt dat de installatie van flexibele werkplekken een kritische succesfactor zijn in het verhogen van het dienstverleningsniveau ten aanzien van de burger, bleek uit. de bevraging dat het merendeel van het management neutraal (58%) tegenover de mogelijke invloed van de open werkomgeving op de dienstverlening van de organisatie staat. E. Telewerk De invoering van anders werken is gekoppeld aan de promotie van verschillende vormen van werken op afstand. Telewerk belichaamt de vraag van de werknemer naar meer flexibiliteit binnen zijn werkomgeving. Er is een evolutie merkbaar waarbij deze flexibiliteit evolueerde van de manier waarop men zijn tijd gebruikte, naar een flexibiliteit van de plaats waar de prestaties worden geleverd: het kantoor, thuis of een satellietkantoor. Anders werken (open werkomgeving en telewerk) scoort dan ook duidelijk sterker in aanwezigheid van telewerk. Logischerwijs komt telewerk vaker voor bij diensten die volgens anders werken gehuisvest zijn. Uit de resultaten van de tevredenheidsmeting blijkt dat de helft van de personeelsleden (52%) al aan telewerk doet. De meest populaire vormen zijn daarbij: 1 dag per week structureel telewerk (45%) en occasioneel of ad hoc telewerk (41%). De tevredenheidsmetingen wijzen uit dat het management uitgesproken positief (75%) is over de mogelijkheid tot telewerk. Het benadrukt vooral dat thuiswerken aanbeveelswaardig is om geconcentreerd te werken. Dit hangt nauw samen met de perceptie dat in een open werkomgeving geconcentreerd werken moeilijker wordt en met het negatieve effect hiervan op de gepercipieerde arbeidsproductiviteit. Daar waar telewerk (nog) niet is ingevoerd wordt als belangrijkste reden opgegeven dat dit niet functioneel is voor de werking van de dienst. 21 de afwezigheid van nulmetingen rond de productiviteit in een traditionele werkomgeving maakt een toetsing aan objectieve parameters onmogelijk. Kenniscel Anders Werken p 20/36

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR

Telewerken VRT. 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerken VRT 04/05/2006 Eva Zabarylo - HR Telewerk VRT 1. Waarom telewerk binnen de VRT? Aanleiding Beheersovereenkomst 2002 2006 VRT Vlaamse gemeenschap: uitdagingen modern personeelsbeleid balans werk

Nadere informatie

Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving

Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving Ergonomie in een vernieuwde kantooromgeving freddy Willems www..be Drie thema s Flexplek, Het Nieuwe Werken en thuiswerken Het landschapskantoor 1 1 Flexplek, HNW en thuis werken Standpunten - geschiedenis

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

ONTWERP VAN DECREET. houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid

ONTWERP VAN DECREET. houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid Stuk 825 (2005-2006) Nr. 1 Zitting 2005-2006 28 april 2006 ONTWERP VAN DECREET houdende wijziging van diverse bepalingen inzake financiën en begroting als gevolg van het bestuurlijk beleid 1879 FIN Stuk

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

Dienst Logistiek. 1 Dienst Logistiek

Dienst Logistiek. 1 Dienst Logistiek Dienst Logistiek 1 Dienst Logistiek Dienst Logistiek 2 1 VOORSTELLING A. Opdrachten Directie Generaal 1) Ondersteuning 2) Innovatie en verandering De dienst Logistiek biedt logistieke ondersteuning aan

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven

Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven Het Nieuwe Werken in opmars bij Belgische bedrijven Enquêteresultaten Kluwer Opleidingen 2012 Dit document bevat de enquêteresultaten van het onderzoek over Het Nieuwe Werken dat in 2012 in België werd

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

Minder verhuisbewegingen wordt ook gewenst door de directeuren en medewerkers, maar de

Minder verhuisbewegingen wordt ook gewenst door de directeuren en medewerkers, maar de Renovatie en innovatie? Een onderzoek naar het gebruik en de beleving van twee Haagse locaties van het ministerie van LNV Auteurs: M. Maarleveld, D.J.M. van der Voordt Center for People and Buildings Samenvatting

Nadere informatie

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1

De mobiele werknemer. Mobiel werken in 2015-2020. Januari 2015, Rotterdam. Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer Mobiel werken in 2015-2020 Januari 2015, Rotterdam Officebooking 2015 1 De mobiele werknemer In 2020 werkt 60% van de Nederlandse werknemers niet meer op een vaste plek: een eigen

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Kosten besparen op huisvesting, Door te werken waar je wilt, wanneer je wilt, met wie je wilt

Kosten besparen op huisvesting, Door te werken waar je wilt, wanneer je wilt, met wie je wilt Kosten besparen op huisvesting, Door te werken waar je wilt, wanneer je wilt, met wie je wilt Breukelen 11 november 2009 Ir. Herman van den Berg Partner DTZ Zadelhoff Inhoud: 1. Inleiding 2. Praktijk voorbeeld

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan?

Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Flexibiliteit in de job, een opstap naar flexibele loopbaan? Zo n 1 op 4 werknemers die we bevraagd hebben vinden dat hun werkgever niet flexibel genoeg is. De anderen geven aan dat er heel wat mogelijk

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject

HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject HET NIEUWE WERKEN: gestart op idealen, gereduceerd tot huisvestingsproject Resultaten Het Nieuwe Werken Barometer Auteurs: Nynke Willemsen en Sawan Bruins Eurogroup Consulting Oktober 2013 INTRODUCTIE

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken 111

Het Nieuwe Werken 111 Het Nieuwe Werken 111 Inleiding Het Nieuwe Werken De laatste jaren heeft Het Nieuwe Werken zich sterk ontwikkeld en veel bekendheid gekregen. Maatschappelijke ontwikkelingen als files, de balans tussen

Nadere informatie

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity

Randstad Diversity. voor een succesvol diversiteitsbeleid. www.randstad.be/diversity Randstad Diversity voor een succesvol diversiteitsbeleid www.randstad.be/diversity inhoud Randstad en diversiteit Wat is diversiteit? Waarom diversiteit? Onze dienstverlening Coaching 22 Consulting onze

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie.

De doelstellingen van directie en personeel worden expliciet omschreven in een beleidsplan en worden jaarlijks beoordeeld door de directie. FUNCTIE: Directeur POC AFKORTING: DIR AFDELING: Management 1. DOELSTELLINGEN INSTELLING De doelstellingen staan omschreven in het beleidsplan POC. Vermits de directie de eindverantwoordelijkheid heeft

Nadere informatie

Samenvatting Doel en werkwijze Respondenten

Samenvatting Doel en werkwijze Respondenten Sporen naar de nieuwe huisvesting Een onderzoek naar het gebruik en beleving van drie locaties van de belastingdienst-oost. Auteurs: L. Groot, A.M. Hartjes, M. Maarleveld Center for People and Buildings,

Nadere informatie

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging

FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media. draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging FIT-traject onderwijsvernieuwing met ICT en sociale media draagvlak inspiratie motivatie vernieuwing 21st century skills borging Via het Klavertje 4 Model zet u sociale media en ICT breed in Didactische

Nadere informatie

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel?

Beleidsplanning in Geel. Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Beleidsplanning in Geel Welke plaats heeft gezondheid in dit geheel? Geel sterk stijgend aantal inwoners - 2013: 38.238 (+ 13,5% t.o.v. 2000) grote oppervlakte: stedelijke kern landelijke deeldorpen

Nadere informatie

$% "& "'#( $ "# + $ %& -"2 +. ' %( 3.

$% & '#( $ # + $ %& -2 +. ' %( 3. ! " " #!"#$ $% "& "'#( $ )% "&#*'#(+ +,"##-, $./"# 01#' $ "# + $ %& -"2 +. ' %( 3. $"*. )#'# 0 +%*' 0 Beheersovereenkomst AFM 2007 2010 2 )" *.4 "2#-, 0-"2'#-,*"## # '*#'# "2 +, - % 5 6 $- # 7 $ 8"# ).

Nadere informatie

HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers. Het Nieuwe Werken. Integrale Vormgeving. Probleemstelling. efficiëntie

HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers. Het Nieuwe Werken. Integrale Vormgeving. Probleemstelling. efficiëntie Het Nieuwe Werken Effecten op bedrijfsdoelstellingen HNW Er wordt veel over geschreven HNW Feiten en Cijfers Merle Blok Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken is een visie op een manier van werken die optimaal

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc.

ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW. Januari 2014. Nick van der Meulen, MSc. ERASMUS@WORK DE STAAT VAN HET NIEUWE WERKEN: RESULTATEN VAN DE NATIONALE HNW Title BAROMETER goes here 2013 Nick Erasmus@Work van der Meulen Research Briefing #6 Januari 2014 Nick van der Meulen, MSc.

Nadere informatie

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande

De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande De meerjarige ondernemingsplannen binnen de Vlaamse overheid Les plans d entreprises pluriannuels au sein de l administration Flamande Martin Ruebens Secretaris-generaal Departement Kanselarij en Bestuur

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012

Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL. Manja Jongsma Januari 2012 Leiderschap in Het Nieuwe Werken bij SNS REAAL Manja Jongsma Januari 2012 99 Agenda Presentatie HNW bij SNS REAAL Doelen Heden versus toekomst Leiding geven binnen HNW Onderscheidende aspecten Resultaten

Nadere informatie

Losmaken wat onnodig vast zit

Losmaken wat onnodig vast zit Losmaken wat onnodig vast zit Het Nieuwe Werken in de praktijk Alex Verheijden Directeur Beleid en Ontwikkeling Personeel & Organisatie het is vooral een mentaal proces En: goed voorbereid op het juiste

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013

WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten. Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 WORKSHOP 4 Gezamenlijk aankopen en overheidsopdrachten Lieven Janssens ICC Gent, 7 mei 2013 OOSTCAMPUS Bestuurs- en Dienstencentrum EEN INTENSIEVE SAMENWERKING TUSSEN GEMEENTE EN OCMW OOSTKAMP, ook op

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak

Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Het Nieuwe Werken is vooral nog een mannenzaak Enquêteresultaten Kluwer Opleidingen 2011 Dit document bevat de enquêteresultaten over het onderzoek rond Het Nieuwe Werken dat in België werd gevoerd. Kluwer

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven

Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Partnership in de zorg: voor- en nadelen van een joint venture Tom Fransen en Erik Vrijhoeven Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Koploper & doorpakker UVIT HNW in Arnhem 2 Wat is Het

Nadere informatie

Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019. Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken

Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019. Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken Toelichting bij de nota Opvolging van doelstellingen in de regeerperiode 2014-2019 Dieter Vanhee Departement Bestuurszaken Infosessie ondernemingsplan 12 januari 2015 Regeerakkoord 2014-2019 We verminderen

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Plaats- en tijdonafhankelijk werken bij. Bieke Verhoelst, personeelsverantwoordelijke

Plaats- en tijdonafhankelijk werken bij. Bieke Verhoelst, personeelsverantwoordelijke Plaats- en tijdonafhankelijk werken bij Bieke Verhoelst, personeelsverantwoordelijke Wie is Femma? Vereniging met 60 000 leden in Vlaanderen en Brussel. Geëngageerde vrijwilligers maken en dragen onze

Nadere informatie

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor

Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Resultaten Het Nieuwe Werken Monitor Totaalanalyse September 2012 Respons Deelname aan de monitor 10.618 medewerkers uit 22 organisaties 14 non profit organisaties: 7.399 medewerkers (70%) 8 profit organisaties:

Nadere informatie

Wat als we Nieuw gaan Werken? VLEVA seminarie Het nieuwe werken, sleutel tot een gezinsvriendelijkere werkvloer?

Wat als we Nieuw gaan Werken? VLEVA seminarie Het nieuwe werken, sleutel tot een gezinsvriendelijkere werkvloer? Wat als we Nieuw gaan Werken? VLEVA seminarie Het nieuwe werken, sleutel tot een gezinsvriendelijkere werkvloer? 2 december 2014, Brussel Hendrik Delagrange SERV / Stichting Innovatie & Arbeid 2! Sociaal

Nadere informatie

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving.

Hoofddoel: Toename van het aantal werknemers van de baanafspraak in een reguliere werkomgeving. Protocol Quickscan 1. Algemeen Werkgevers Servicepunt Haaglanden heeft een Quickscan ontwikkeld waarmee, op een snelle manier inzicht kan worden verkregen in de mogelijkheden voor het creëren van arbeidsplaatsen

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Laat uw medewerkers excelleren

Laat uw medewerkers excelleren Laat uw medewerkers excelleren LivingFacility realiseert en regisseert integraal facilitair management in grote kantooromgevingen en voor organisaties die actief zijn op meerdere locaties. Wij combineren

Nadere informatie

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011

De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 De ouderwordende verpleegkundige, waardevol in de zorg?! Anita Wassink 2010-2011 Inhoud Situering Onderzoek Resultaten Eigen onderzoek Vergelijking resultaten met ander onderzoek Interpretatie - besluit

Nadere informatie

ambitieakkoord stichting jongeren op gezond gewicht

ambitieakkoord stichting jongeren op gezond gewicht akkoord stichting jongeren op gezond gewicht De stichting Jongeren Op Gezond Gewicht en haar partners verbinden zich met dit akkoord gezamenlijk, elk vanuit de eigen verantwoordelijkheid, in de periode

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Mobiliteit.nu Rapportage

Mobiliteit.nu Rapportage Mobiliteit.nu Rapportage Erasmus@Work New Worlds of Work Quick-Scan 17-2-2012 Dr. Marcel van Oosterhout Janieke Bouwman Drs. Nick van der Meulen Dr. Jan van Dalen 1 Dr. Peter van Baalen INHOUDSOPGAVE Inhoudsopgave...

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009

Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie. Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 Het Nieuwe Werken, een haalbaar doel voor uw organisatie Congres Over Het Nieuwe Werken, 18 november 2009 even voorstellen Experts Jeroen Freijser MBA (manager Facility Management KPN) Anneke de Graaf

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

"HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM

HR van Vandaag naar Morgen. Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM "HR van Vandaag naar Morgen Ernst Roemer Senior Adviseur FWG Peter Andriessen Onderzoeker R&D FWG Bas van Leeuwen Programmamanager Driessen HRM Programma Hoofdthema s van de HR manager De verbinding tussen

Nadere informatie

Â\ Vlaamse (\ \ overheid

Â\ Vlaamse (\ \ overheid Â\ Vlaamse (\ \ overheid Vlaams Ministerie Kanselarij en Bestuur Agentschap Overheidspersoneel Besluit van de administrateur-generaal tot indeling van het Agentschap Overheidspersoneel in subentiteiten

Nadere informatie

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement

Van meten tot weten. Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement Van meten tot weten Totaaloplossingen voor werkplek en ruimtemanagement werkplekbezettings- en ruimtebenuttings Detectie In traditionele kantoor- en schoolomgevingen, waar iedereen een eigen werkplek of

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken. Congres

Het Nieuwe Werken. Congres Het Nieuwe Werken Congres Over Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken bij KBC PLATO PLAats- en TijdsOnafhankelijk werken Ludwig Huybrecht Program manager PLATO Program manager GRAaG PLATO: 2 x 3 concepten

Nadere informatie

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid

Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid Van baan naar loopbaan Verslag van het onderzoek naar de praktijk van mobiliteitsbeleid In het voorjaar van 2015 heeft Odyssee een digitale enquête uitgezet onder 950 ondernemingsraden om zicht te krijgen

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren

1 Doe jij ook mee?! Team in beweging - Nu beslissen Steunpunt Diversiteit & Leren Nu beslissen De motieven om te starten met leerlingenparticipatie kunnen zeer uiteenlopend zijn, alsook de wijze waarop je dit in de klas of de school invoert. Ondanks de bereidheid, de openheid en de

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim

Achtergrond. Visie op arbeidsverzuim Deze visienota richt zich specifiek op preventie van arbeidsverzuim. Deze visie is door te vertalen naar terugkeer vanuit arbeidsverzuim en op instroom, doorstroom en uitstroom vraagstukken. Deze doorvertaling

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

VLAAMS PARLEMENT VOORSTEL VAN RESOLUTIE. van mevrouw Ria Van Den Heuvel en de heren Jan Roegiers, Carlo Daelman en Koen Helsen

VLAAMS PARLEMENT VOORSTEL VAN RESOLUTIE. van mevrouw Ria Van Den Heuvel en de heren Jan Roegiers, Carlo Daelman en Koen Helsen Stuk 2223 (2003-2004) Nr. 1 VLAAMS PARLEMENT Zitting 2003-2004 5 maart 2004 VOORSTEL VAN RESOLUTIE van mevrouw Ria Van Den Heuvel en de heren Jan Roegiers, Carlo Daelman en Koen Helsen betreffende een

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling

Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functiebeschrijving teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke ontwikkeling Functietitel Cluster Dienst Plaats in de organisatie Niveau Weddeschaal Statuut Teamverantwoordelijke Ruimtelijke en stedelijke

Nadere informatie

WELKOM. Geert Vannieuwenhuyze. De Lovie vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw

WELKOM. Geert Vannieuwenhuyze. De Lovie vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw. Vlaams Welzijnsverbond vzw WELKOM Geert Vannieuwenhuyze De Lovie vzw 1 Situering Wijzigende maatschappij, wetgeving, rolpatronen, stem van de gebruiker, mogelijkheden overheid, Effect op Manier waarop mensen hun loopbaan uitbouwen

Nadere informatie

Hoe kun je als facility manager gezond gedrag van medewerkers stimuleren? Door: Peter Bekkering

Hoe kun je als facility manager gezond gedrag van medewerkers stimuleren? Door: Peter Bekkering Inhoud Inleiding... 3 Hoe kun je als facility manager gezond gedrag van medewerkers stimuleren?... 4 Meetbaar beter presteren door werkinnovatie... 7 Winning Workplace... 10 HR en inzetbaarheid van personeel...

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen

Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen AFSTANDSLEREN EN ICT GECOMBINEERD ONDERWIJS 4 1 Toll-net: samenwerken aan e-leren en gecombineerd leren voor volwassenen Steven De Pauw Coördinator Toll-net Steven Verjans Universitair docent Open Universiteit

Nadere informatie

Beoordelen en Belonen

Beoordelen en Belonen Beoordelen en Belonen NERF HRM-implementatie augustus 2005 NERF-visie op Human Resource Management (HRM) Veel organisaties kiezen ervoor om hun organisatie en de personele inrichting ervan vorm te geven

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd.

Het Dream-project wordt sinds 2002 op ad-hoc basis gesubsidieerd. Naam evaluatie Volledige naam Aanleiding evaluatie DREAM-project Evaluatie DREAM-project De Vlaamse overheid ondersteunt een aantal initiatieven ter bevordering van het ondernemerschap en de ondernemerszin.

Nadere informatie

Samen onder één dak Zoektocht naar integratie en complimentariteit Vlaamse overheid

Samen onder één dak Zoektocht naar integratie en complimentariteit Vlaamse overheid Samen onder één dak Zoektocht naar integratie en complimentariteit Vlaamse overheid Joris Scheers ViA-transitiemanager Stedenbeleid Projectleider Vastgoedbeleid Departement Bestuurszaken 1 Aanleiding Zoeken

Nadere informatie

nr. 74 van ANN BRUSSEEL datum: 24 oktober 2014 aan HILDE CREVITS

nr. 74 van ANN BRUSSEEL datum: 24 oktober 2014 aan HILDE CREVITS SCHRIFTELIJKE VRAAG nr. 74 van ANN BRUSSEEL datum: 24 oktober 2014 aan HILDE CREVITS VICEMINISTER-PRESIDENT VAN DE VLAAMSE REGERING, VLAAMS MINISTER VAN ONDERWIJS Leerlingen met een handicap Speciale onderwijsleermiddelen

Nadere informatie

Naar een optimale relatie tussen mens en werk

Naar een optimale relatie tussen mens en werk Naar een optimale relatie tussen mens en werk Wij optimaliseren de mens-werkrelatie In een veranderende omgeving kan uw bedrijf of organisatie niet achterblijven. Meer dan ooit wordt u uitgedaagd om de

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN. Cipal dienstverlenende vereniging

Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN. Cipal dienstverlenende vereniging Slimme IT. Sterke dienstverlening. ADVIESVERLENING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN Cipal dienstverlenende vereniging 2 DE STROOM VAN VERANDERINGEN DIE OP ONS AFKOMT IS INDRUKWEKKEND 3 CIPAL: EXPERTISE IN VERANTWOORD

Nadere informatie

Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening

Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening Ruimte voor verandering Transitie Ruimtelijke Ordening een tussentijdse balans Netwerk organisatiebeheersing, 7 juni 2012 Christophe Pelgrims, transitiemanager Decreet van 1999: ontvoogding Beleidscontext

Nadere informatie

Het Nieuwe (open tele flex) Werken, de voor- en nadelen.

Het Nieuwe (open tele flex) Werken, de voor- en nadelen. Het Nieuwe (open tele flex) Werken, de voor- en nadelen. freddy Willems Het Nieuwe Werken? Een veelheid van ideeën Werken waar plaats is Werken waar het rendabel is Werken wanneer het je ;jd is Werken

Nadere informatie

Lutgart De Buel 02/553.50.13 30.07.2002 Lutgart.debuel@azf.vlaanderen.be

Lutgart De Buel 02/553.50.13 30.07.2002 Lutgart.debuel@azf.vlaanderen.be Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap Afdeling Statutaire Aangelegenheden Sectorcomité XVIII Vlaamse Gemeenschap en Vlaams Gewest Boudewijnlaan 30,1000 BRUSSEL Tel. (02)553 50 25 - Fax (02)553 51 06 E-mail:

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken (HNW)

Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken: Hype of realiteit? Antwerpen, 14 juni 2012 www.creando.be Het Nieuwe Werken (HNW) Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als

Nadere informatie

PROCORE - HET NIEUWE WERKEN

PROCORE - HET NIEUWE WERKEN PROCORE - HET NIEUWE WERKEN ALGEMENE WERKWIJZE Omgeving Van omgeving naar doelstelling naar strategie Organisatiestrategie Missie en Visie Klanten & Markten Producten & Diensten Strategy alignment Huisvestingstrategie

Nadere informatie

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker

2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 2a. Individueel jaargesprek Format medewerker 1 Introductie Vraagt u zich ook wel eens af doe ik in mijn werk de dingen waar ik goed in ben en waar ik plezier in heb, heb ik een goede werk/privé balans

Nadere informatie

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking Brussel, 5 juli 2006 050706_Advies_kaderdecreet_Vlaamse_ontwikkelingssamenwerking Advies over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking 1. Inleiding Op 24 mei 2006 heeft Vlaams minister

Nadere informatie

Verhalen, feiten en bewijzen

Verhalen, feiten en bewijzen Verhalen, feiten en bewijzen over Evidence Based Werkplekmanagement 1e Lustrum Symposium Center for People and Buildings Delft, 19 september 2006 Volkskrant 15 september VERHALEN 1 Volkskrant 15 september

Nadere informatie

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor

Het nieuwe werken. gedragsverandering is de succesfactor Het nieuwe werken gedragsverandering is de succesfactor Kees Froeling, Bart Atema Overheidsorganisaties willen een aantrekkelijke werkgever zijn, nu en in de toekomst. Daarbij hoort een virtuele werkomgeving

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie