BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S EXECUTION
|
|
- Sterre van der Wolf
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S WHITE PAPER, FEBRUARI 2010 Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved
2 I ntroductie Het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen neemt al jaren toe. De hieruit voortvloeiende veranderinitiatieven worden steeds vaker met behulp van een programma-aanpak geïmplementeerd. Ondanks de professionalisering van project- en programma -management komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet (b)lijken te worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt met veelal forse desinvesteringen. Hoe kan de succesrate van programma s verhoogd worden? D e strategische agenda van de onderneming In de laatste decennia is het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen fors toegenomen. De Raad van Bestuur moet tegenwoordig, als gevolg van de steeds sneller veranderende business context, bijna dagelijks beslissen over strategische initiatieven als potentiële overnames, kostenbesparingen, uitbesteding van bedrijfsprocessen en mogelijkheden voor IT-vernieuwing of -rationalisatie. Deze initiatieven lijken op het eerste gezicht allemaal van groot belang, wat de noodzaak van succesvolle executie vergroot omdat de schaarse middelen maar één keer kunnen worden ingezet. erandering vanuit de lijn of via een Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma programma s te vergroten is het verstandig om frequent Ondernemingen staan voor de keuze deze veranderingen via een programma review een objectief en onafhankelijk vorm te geven vanuit de lijnorganisatie of via een project/ oordeel te vormen over de status en voortgang van het programma. In de afgelopen jaren heeft zich een trend afgetekend, waarbij veranderingen vaker worden opgepakt via programma. Dit artikel gaat in meer detail in op de programma review als hulpmiddel voor het vormgeven, de programma aanpak dan in de lijn. Het belang van het beoordelen, bijsturen en verbeteren van complexe adequaat managen van dit soort programma s neemt dan programma s. Allereerst wordt de toegevoegde waarde ook toe. De vraag of de verandering binnen het mandaat van van een programma review behandeld. Vervolgens de lijn belegd kan worden moet daarin leidend zijn; enkele worden de potentiële onderzoeksvragen van de programma review besproken, wordt stilgestaan bij een aantal initiatief in een programma zijn het overstijgend zijn aan concrete argumenten voor het beleggen van een verander- actuele en veelvoorkomende bevindingen vanuit de één organisatie onderdeel en het vermijden van mogelijke adviespraktijk van Nolan, Norton & Co., waarna de resource-conflicten. aanpak en succesfactoren aan bod komen. Programma-, project- en multi-projectmanagement Programmamanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Grotere onzekerheid over hoe doelen te bereiken dan bij multi-projectmanagement Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van projecten en activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen van strategisch belang Projectmanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde resultaten (in meer detail gespecificeerd) Multi-projectmanagement Managen van een groep van projecten Geenonderlinge samenhang, behalve gedeelde resources Focus op optimalisatie van aansturing en inzet van mensen en middelen V Kader 1 2
3 In de praktijk blijken overigens grote onduidelijkheden te bestaan over de begrippen programmamanagement, projectmanagement en multi-projectmanagement. Dit komt mede door de sterke inflatie die de afgelopen jaren ontstaan is in functie- en rolomschrijving. Bij het opzetten, uitvoeren en reviewen van programma s is het dan ook van belang dat het onderscheid in de begrippen voor alle betrokkenen helder is (zie kader 1) en dat hierbij passende methoden en technieken worden ingezet. P rogramma s worden vaak als onvoldoende succesvol gepercipieerd Ondanks de opkomst van diverse programmamanagement methodieken, professionele (IT-) hulpmiddelen en de toegenomen trainingsmogelijkheden, komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt. De oorzaken hiervan zijn veelal terug te voeren op onvoldoende scherpte in de opzet en de uitvoering van een programma (zie kader 2). Het is echter van belang te beseffen dat perceptie en realiteit bij de beoordeling van succes door elkaar heen lopen. De verschillende betrokkenen bij een programma hebben verschillende achtergronden en belangen en waarderen de opzet, uitvoering en resultaten van een programma dan ook op verschillende manieren. D e programma review als hulpmiddel Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma s te vergroten kunnen ondernemingen kiezen voor het uitvoeren van een programma review. Strategische programma s dienen om die reden periodiek te worden getoetst, zonder dat er direct sprake is van een vastgelopen programma. De programma review vormt dan een onderdeel van professioneel programmamanagement ter ondersteuning van de succesvolle aansturing van een programma. Het komt vaak voor dat een review pas overwogen wordt wanneer twijfel bestaat over de gerealiseerde resultaten met het risico dat bijsturing te laat plaatsvindt. Met behulp van een programma review wordt een objectief en onafhankelijk oordeel gegeven over de programmaopzet, programmamijlpalen en bijbehorende deliverables en de programmadoelen. Een programma review geeft een onderneming inzicht in de status en vormt de basis voor aanpassingen in de opzet en uitvoering van een programma. Een review dient door een onafhankelijke partij uitgevoerd te worden. Dit kan een interne partij zijn (bijvoorbeeld de afdeling internal audit), maar er kunnen ook redenen zijn om een programma review door een externe partij (bijvoorbeeld adviesbureau, accountant, etc.) uit te laten voeren. Wanneer de review van een programma bijvoorbeeld specifieke kennis vergt of wanneer sprake is van grote politieke belangen, forse interne verdeeldheid of aanzienlijke investeringsbeslissingen, dan kan het nuttig zijn een externe partij in te schakelen. Enkele veel voorkomende oorzaken voor niet-succesvolle programma s De noodzaak en doelstellingen van het programma zijn onvoldoende duidelijk gemaakt De doelstellingen van het programma worden niet frequent getoetst op de strategische agenda Het topmanagement is onvoldoende betrokken, een duidelijke eigenaar ontbreekt en er is geen leiderschap Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onvoldoende helder Programma s worden te ruim geformuleerd qua scope en doorlooptijd (soms zelfs meerdere jaren voor 1 fase) Er is geen onderbouwde business case en benefits worden niet gepland, gemonitord en gemanaged Onvoldoende oog voor tijdslijnen, budgetten en kwaliteit (bewaken, bijsturen, rapporteren) Beperkte afstemming tussen de programma-organisatie en de lijnorganisatie (programma werkt in isolement ) Een te instrumentele benadering, met onvoldoende oog voor mens, cultuur en communicatie Kader 2 3
4 O nderzoeksvragen bij een programma review periodiek toetsen van de strategische agenda van Programma s kennen in generieke zin vier fasen die doorlopen de onderneming tijdens de uitvoering van een programma. worden. In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. In fase 2 vindt een verdere definitie van het programma plaats en wordt de programma organisatie vormgegeven. In fase 3 staat een efficiënte en effectieve uitvoering centraal om uiteindelijk de benoemde benefits te realiseren. In fase 4 wordt het programma afgerond en vindt een evaluatie plaats. De afbakening van een programma review laat zich het beste definiëren aan de hand van de genoemde programmafasen (zie figuur 1). De review kan hierbij gericht zijn op het programma als geheel (alle fasen), maar ook op specifieke fasen en/of concrete resultaten die door het programma worden opgeleverd. Hieronder wordt per programmafase ingegaan op de belangrijkste onderzoeksvragen die bij een Deze fasering is overigens niet puur sequentieel van aard. Er dient een bepaalde mate van iteratie te bestaan tussen de verschillende fases om een programma daadwerkelijk tot programma review gesteld worden en op een aantal actuele en veelvoorkomende bevindingen/resultaten vanuit de door ons uitgevoerde programma reviews. een succes te brengen. Een voorbeeld hiervan is het 1. Identificeren 2. Definiëren & Organiseren 3. Uitvoeren & Monitoren 4. Evalueren Strategische agenda Programmamanagement Omgeving, missie, visie, strategie Strategische doelstellingen Initiatieven & prioritering Program mma manda aten Lijn manda aten Ontwikkelen programmaplan Vaststellen business case (kosten & baten) Installeren organisatie & governance Alloceren resources (mensen & budget) Ontwikkelen projectplannen & budgetten Arrangeren huisvesting & infrastructuur Programmamanagement: Business case mgt. Portfolio mgt. Time & budget mgt. Quality mgt. Risk & issue mgt. Stakeholder mgt. Changemgt. & communication Monitoren Reporting Wrap up programma Evalueren programma Archiveren & lessons learned Figuur 1: Raamwerk voor programmamanagement, Nolan, Norton & Co., XX.1 4
5 Fase 1: Identificeren In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. De kernvraag in relatie tot deze fase is dan ook of het programma nog steeds in lijn is met de strategische agenda van de onderneming. Deelvragen hierbij zijn: Wat zijn de strategische doelstellingen van de onderneming? Zijn de programmadoelstellingen in lijn met de strategische doelstellingen van de onderneming? Is de prioritering van de benoemde veranderinitiatieven veranderd? Zijn er wijzigingen geweest en/of worden er wijzigingen verwacht in de strategische agenda van de onderneming (bv. in de interne of externe omgeving, in de strategie of in de concurrentiepositie van de onderneming)? Fase 2: Definiëren en organiseren De kernvraag in deze fase is of het programma adequaat gedefinieerd en georganiseerd is. Enkele deelvragen ten aanzien van fase 2 zijn: Zijn de programmadoelstellingen, aannames, reikwijdte en resultaten adequaat beschreven? Zijn de kosten en baten gepland in de tijd en uitgewerkt in een business case? Is de relevante informatie over het programma adequaat gedocumenteerd en up-to-date? (denk hierbij aan: programmaplan, planningen, budgetten, business case, etc.) Is er sprake van een passende programmaorganisatie, met een heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden? Past de gekozen veranderaanpak bij de organisatiecultuur van de onderneming en bij het type programma? Fase 1: Identificeren. Ervaringen vanuit de praktijk Bij complexe programma s treedt vaak de situatie op dat de oorspronkelijk beoogde business benefits niet gerealiseerd worden. Dit kan veroorzaakt worden door ineffectief programmamanagement (zie fase 3), maar ook door een veranderde omgeving van de onderneming of gewijzigde strategische doelstellingen. Het programma voegt in dit geval geen of slechts beperkte waarde toe en het gevaar dreigt dat het programma een doel op zich wordt: financiële middelen worden verkeerd aangewend en resultaten blijven uit. Om dit te voorkomen dient periodiek getoetst te worden of de programma doelstellingen nog wel aantoonbaar bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming 1. Indien noodzakelijk kan bijsturing van het programma plaatsvinden of kan besloten worden het programma voortijdig te beeindigen. Uiteraard is het fors bijsturen of beëindigen geen gemakkelijk keuze die in de praktijk weinig gemaakt wordt, maar in alle gevallen beter dan het continueren van een programma dat geen waarde toevoegt. Daadkrachtig leiderschap is een absolute vereiste om dit soort beslissingen te durven en kunnen Fase 2: Definiëren en organiseren. Ervaringen vanuit de praktijk In de praktijk worden programma s vaak slechts op hoofdlijnen gedefinieerd: de programmadoelstellingen zijn vaak onvoldoende concreet en de scope en de doorlooptijd zijn te ruim gedefinieerd. Dit verhoogt de kans op verkeerde keuzes bij de verdere detaillering en uitvoering van het programma. Daarnaast kan de brede en onduidelijke programmadefinitie tot een beperkt commitment leiden (door de ruis die ontstaan is) bij de belangrijkste betrokkenen van het programma. Om dit te voorkomen dient het senior management de bedrijfs- en programmadoelstellingen scherp te definiëren en op uniforme wijze uit te dragen naar de organisatie. Op deze wijze wordt zoveel als mogelijk richting gegeven aan de beoogde veranderingen en wordt een omgeving gecreëerd waarin de betrokkenen optimaal geïnformeerd zijn, weten wat er moet gebeuren en hier naar handelen (empowerment). 1 Note: Het concept van strategy maps van Kaplan en Norton kan ondersteunend werken voor ondernemingen die willen vaststellen of de programma-inspanningen nog in lijn zijn met de strategie van de onderneming. Een strategy map is een visuele weergave van de strategie van een onderneming. Het illustreert via oorzaak/gevolg relaties op welke wijze de onderneming haar missie en visie wil realiseren. Voor meer informatie zie: Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press 5
6 Fase 3: Uitvoeren en monitoren De kernvraag in relatie tot deze fase is of het programma op een efficiënte en effectieve wijze wordt uitgevoerd om uiteindelijk de beoogde benefits te realiseren. Hierbij wordt expliciet aandacht besteed aan de wijze van programmamanagement, -monitoring en rapportage. Deelvragen zijn: Wordt het programma op adequate wijze uitgevoerd (management, monitoring, rapportage)? Hierbij wordt o.a. ingegaan op de zogenaamde programma management controls: - Business case management, inclusief benefits management - Project portfolio management - Time & budget management - Quality management, risk & issue management - Stakeholder management - Change management & communication Worden de (beoogde) benefits opgeleverd conform planning (timing en budget)? Value realization is een methodiek die handvatten biedt voor het expliciet sturen op de realisatie van de beoogde benefits. Voldoen de opgeleverde resultaten aan de oorspronkelijke specificaties (status en kwaliteit)? Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor eventuele afwijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke planning en specificaties? Wat zijn de belangrijkste risico s en issues ten aanzien van de verdere uitvoering van het programma en wat zijn mogelijke tegenmaatregelen? Fase 4: Evalueren De evaluatiefase is het formele sluitstuk van een programma. Veel van de hier benoemde activiteiten kunnen en moeten echter ook tussentijds plaatsvinden. In deze fase wordt de programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd, wordt finale decharge verleend, vindt overdracht naar de lijn plaats en wordt de programmaorganisatie ontbonden. Naast het afronden van deze meer administratieve activiteiten, is het van belang om tijd te nemen voor een Fase 3: Uitvoeren en monitoren. Ervaringen vanuit de praktijk Veel complexe programma s duren langer dan gepland of kennen een substantiële budgetoverschrijding, terwijl niet eens alle beoogde benefits worden gerealiseerd. Een van de oorzaken hiervoor is het feit dat vaak gekozen wordt voor een te ruime scope en doorlooptijd en dat mede daardoor de frequentie waarmee gestuurd wordt op de planning en realisatie van de benefits op een te laag niveau ligt. Dit kan voorkomen worden door het programma op te delen in enkele aansprekende plateaus met een doorlooptijd van maximaal 3 à 6 maanden. Per plateau kunnen vervolgens thema s, doelstellingen, benefits, activiteiten en bijbehorende kosten worden benoemd en gemanaged. Door een periodieke planning en control cyclus in te bouwen zal frequenter en dus strakker gestuurd worden op de kosten en de benefits en is bij een eventuele afwijking van de planning snelle bijsturing gewaarborgd. We willen hierbij benadrukken dat het noodzakelijk is om zowel de kosten als de baten (benefits) expliciet te plannen in de tijd en strak te sturen op de realisatie daarvan (benefits management/ value tracking). Fase 4: Evalueren. Ervaringen vanuit de praktijk Een veelvoorkomende valkuil van de programma aanpak is dat men in isolement werkt aan de uitvoering van het programma en dat hiermee de afstand tot de reguliere operatie te groot is. Bij de afronding van een programma worden de resultaten vervolgens vaak in één keer en in zijn geheel overgedragen aan de lijnorganisatie. Dit leidt tot beperkt draagvlak bij de lijnorganisatie (not invented here-syndroom), waardoor de business benefits uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden. Een oplossing hiervoor is om in de programmaorganisatie te kiezen voor een juiste mix van programma- en lijnvertegenwoordigers. Daarnaast is het verstandig om te werken met tussentijdse opleveringen van resultaten, omdat de veranderingen dan incrementeel of stap-voor-stap opgeleverd worden waardoor de acceptatie van de veranderingen groter is. Dit is vervolgens ook goed te combineren met tussentijdse evaluaties en decharges. De belangrijkste betrokkenen dienen hierbij expliciet aangesproken te worden op de mate waarin de geplande benefits ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. 6
7 eindevaluatie en het vaststellen van lessons learned. Deelvragen ten aanzien van fase 4 zijn: Is alle relevante programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd? Heeft een formele decharge plaatsgevonden? Is er een eindevaluatie uitgevoerd en wat waren de bevindingen hiervan? Welke lessons learned zijn benoemd voor de uitvoering van toekomstige programma s? D e drie stappen van de programma review Het uitvoeren van een programma review vindt plaats via drie stappen: (1) voorbereiding, (2) dataverzameling en analyse en (3) conclusies en aanbevelingen. 1 Voorbereiding 2 Dataverzameling & analyse 3 Conclusies & aanbevelingen Figuur 2: Stappen programma review In de eerste stap van de programma review (1) wordt vastgesteld wat de doelstelling van de programma review is, welke onderzoeksvragen relevant zijn en wie de programma review gaat uitvoeren. Vervolgens wordt een documentatieset samengesteld op basis waarvan desk research kan plaatsvinden. Tevens wordt gestart met het inplannen en inhoudelijk voorbereiden van de noodzakelijke interviews en workshops. In de tweede stap van de programma review (2) worden desk research, interviews en workshops ingezet als onderzoeksmethoden om de relevante gegevens te verzamelen en vervolgens te analyseren. Hierbij is het van belang om gestandaardiseerde raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen te hanteren. Een voorbeeld hiervan is het inzetten van een standaard methodiek om het risicoprofiel van een programma in te schatten of om vast te stellen of de programmamanagement controls adequaat zijn ingericht. Ter afronding van deze fase vindt een data review plaats om te verifieren of de gegevens juist zijn, zonder dat er op dit moment al conclusies aan worden verbonden. Hiermee wordt een gedegen fundament verkregen op basis waarvan conclusies en aanbevelingen kunnen worden geformuleerd. In de derde stap van de programma review (3) worden de conclusies en aanbevelingen opgesteld. Nadat de scope van een programma review is vastgesteld en de deelvragen per programmafase onderzocht zijn, dienen dwarsverbanden tussen de bevindingen bepaald te worden. De doorlooptijd van een programma review is sterk afhankelijk van de complexiteit en omvang van een programma en van de onderzoeksvragen die gedurende de review beantwoord dienen te worden. Als vuistregel kan gesteld worden dat een programma review een doorlooptijd kent van 4 tot 6 weken. K ritische succesfactoren Een programma review biedt, zoals eerder aangegeven, een objectief en onafhankelijk oordeel over de mate waarin het programma effectief is en volgens de overeengekomen afspraken wordt uitgevoerd. Om een afgewogen oordeel te kunnen geven, is veelal een significante investering vereist in zowel tijd als financiële middelen. Het oordeel is vervolgens vaak bepalend voor het eventuele verdere verloop van het programma en de rol en betrokkenheid van diverse belanghebbenden. Hierbij dienen in ieder geval vijf kritische succesfactoren in ogenschouw genomen te worden. 1 Figuur 3: Kritische succesfactoren Onafhankelijk 2 Duidelijke opdrachtformulering 3 Gedegen planning en dataverzameling 4 Standaard methodieken 5 Heldere audit-trail 7
8 Onafhankelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle programma review. De resultaten van een programma review zullen immers niet beklijven als er sprake is van discussie over partijdigheid. De onafhankelijkheid is van belang voor zowel het review team als voor de opdrachtgever van de programma review. Een duidelijke opdrachtformulering, met scherp afgebakende onderzoeksvragen, geeft meer focus bij de uitvoering van de programma review. Om te voorkomen dat een programma review onnodig veel tijd en energie kost van de betrokkenen is een gedegen planning en dataverzameling van belang. De vereiste interviews, werksessies en afstemmomenten kunnen op deze wijze vlot in de agenda s van de betrokkenen opgenomen worden. Het gebruik van standaard methodieken, raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen is van groot belang bij het uitvoeren van een programma review. Enerzijds zorgen deze standaarden voor objectivering van de bevindingen en een toets op volledigheid. Anderzijds wordt de vergelijkbaarheid van de bevindingen ook verhoogd. Als het risicoprofiel van een programma wordt vastgesteld aan de hand van een standaard programma risico analyse, dan kunnen de resultaten vergeleken worden met andere programma s die eerder beoordeeld zijn. Een heldere audit-trail is van belang om achteraf te kunnen toetsen op welke bevindingen de conclusies en aanbevelingen gebaseerd zijn en of hoor en wederhoor is toegepast. Het is overigens verstandig om een expliciete knip te leggen tussen bevindingen en conclusies en aanbevelingen. Het verdient aanbeveling de fase van dataverzameling en analyse formeel af te sluiten met een data review sessie, waarin de betrokkenen gezamenlijk vaststellen dat de bevindingen volledig en correct zijn. Bij het formuleren en terugkoppelen van de conclusies en aanbevelingen kan dan geen discussie meer ontstaan over de volledigheid en correctheid van de bevindingen. A fsluitend Ondernemingen kiezen steeds vaker voor het realiseren van strategische veranderinitiatieven via een programma aanpak. Met een dergelijke aanpak wordt via een tijdelijke organisatie gestuurd op het realiseren van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om zodoende strategische doelstellingen te realiseren. In de praktijk blijkt echter dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen vaak niet worden gerealiseerd. Dit kan leiden tot enerzijds verspilling van schaarse middelen zoals menskracht en financiële middelen. Anderzijds kan dat leiden tot een verslechterende concurrentiepositie van de onderneming in kwestie, omdat de beoogde strategie en bijbehorende doelstellingen niet (volledig) worden gerealiseerd. Een programma review is een goed hulpmiddel om periodiek vast te stellen of een programma effectief is en welke aanpassingen in de opzet en uitvoering van het programma noodzakelijk zijn. In dit artikel is in meer detail ingegaan op de toegevoegde waarde, de potentiële onderzoeksvragen, de aanpak en de succesfactoren van een programma review. Tevens is ingegaan op een aantal leerpunten bij de uitvoering van complexe programma s. Het kritisch beoordelen van de initiatie, formulering, uitvoering en evaluatie van programma s, verhoogt de kans van slagen van de programma s en draagt hiermee sterk bij aan het succes van de onderneming als geheel. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. 8
9 B. ronnen Hedeman, B., Vis van Heemst, G., 2008, Programmamanagement op basis van MSP, VHP Hest, M. van, Kuijt, M., Koot, W.J.D., Mutsaers, E.J., 2005, Excellente executie in de financiele sector Concurrentiekracht door effectieve strategie-implementatie, research memorandum, NNC Graaf, D. de, 2008, Integraal programmamanagement - Grip op de sturing van proces, inhoud en verandering, Academic Service Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press Kotter, J.P., 2002, Leading change, Harvard Business School Press Nolan, Norton & Co., 2009, Program Management How to realise program success, NNC Auteurs Verhoeven, S. (Sjoerd) Manager bij Nolan, Norton & Co. sjoerd.verhoeven@nolannorton.com Van der Westen, L.J. (Laurent-Jan) Manager bij Nolan, Norton & Co. laurentjan.vanderwesten@nolannorton.com 9
10 Nolan, Norton & Co. (NNC) adviseert en begeleidt het senior management van internationale ondernemingen bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën. Onze diepgaande kennis en ervaring op het gebied van Strategy, Organisation & Governance, Corporate IT en Execution, stelt ons in staat om onze klanten te ondersteunen bij complexe managementvraagstukken. Nolan, Norton & Co. onderscheidt zich hierbij door de nauwe samenwerking met klanten, zowel in de ontwerp- als in de implementatiefase en haar energieke en resultaatgerichte wijze van werken. Driebergseweg JA Zeist The Netherlands Phone: +31 (0) Fax. +31 (0)
Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie
Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog
Nadere informatieProject Portfolio Management. Doing enough of the right things
Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b
Nadere informatieCONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION
STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION CONSILIA HET PLATFORM VOOR CONSULTING PROFESSIONALS SEPTEMBER 2012 Copyright 2012 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved B ent u als professional
Nadere informatieRapportage Portfolioscan voor
Rapportage Portfolioscan voor in samenwerking met Datum: 9 oktober 2018 Besproken met: deelnemers ronde tafel Opgesteld door: John Langelaar Inleiding Binnen uw organisatie is de Ruysdael Portfolioscan
Nadere informatieFunctieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Projectleider Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Voorbereiden en opzetten van projecten en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen
Nadere informatiePROJECT INITIATION DOCUMENT
PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting
Nadere informatieProjectmanagement De rol van een stuurgroep
Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep
Nadere informatiePORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen
PORTFOLIO CANVAS Het oogsten van projecten en programma s die bijdragen aan organisatiedoelstellingen PORTFOLIO CANVAS WAT IS HET Het Portfolio Canvas helpt uw organisatie op basis van haar missie, visie
Nadere informatieIPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih
IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,
Nadere informatieFunctieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302
Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,
Nadere informatieKwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...
Nadere informatiePROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN
STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN ONDERZOEK NAAR DE VOLWASSENHEID VAN PPM IN NEDERLAND WHITE PAPER, JUNI 2010 Copyright
Nadere informatieProjectmatig 2 - werken voor lokale overheden
STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud
Nadere informatiePrince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement
Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft
Nadere informatieBalanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.
Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE
Nadere informatieSamenvatting F-Scan. Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF. April 2011
Samenvatting F-Scan Onderzoek naar de effectiviteit en efficiency van de kerntaken binnen NOC*NSF 1 Inhoud 1. Achtergrond en doelstelling 2. Effectiviteit NOC*NSF 3. Organisatie- en efficiency analyse
Nadere informatieProject Management Office in haar contextuele diversiteit
Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager
Nadere informatieRESOURCES EN AFHANKELIJKHEDEN Ron Bouwman Eric Lacquet
RESOURCES EN AFHANKELIJKHEDEN Ron Bouwman Eric Lacquet 1 Agenda Gemeenschappelijk kader Mogelijke interventies en best practices 2 Resource management Key resource planning Key resource control Resource
Nadere informatieDe essentie van projectmatigwerken
De essentie van projectmatigwerken Beleidsmedewerkers, lijnmanagers en interne projectleiders hebben steeds vaker een rol in een project. Zij zijn projectleider, zitten in een stuurgroep, zijn opdrachtgever,
Nadere informatieDe SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3
Nadere informatie30 De Pensioenwereld in 2015
03 30 De Pensioenwereld in 2015 Uitbesteding & assurance 31 Evaluatie uitbesteding vermogensbeheer: de reikwijdte is een bewuste keuze Auteurs: Tim Barlage en Jeroen Ruepert Pensioenfondsen die het model
Nadere informatieDr. Projects Management B.V.
--009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten
Nadere informatieOverview Verander-concepten en het nieuwe MSP
Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management
Nadere informatieBrug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014
Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties
Nadere informatiePRINCE2 2009 is overzichtelijker
PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie
Nadere informatieTrefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen
Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit
Nadere informatieZuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR
Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,
Nadere informatieISO 20000 @ CTG Europe
ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieBekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.
en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde
Nadere informatieProjectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx
Projectmanagement BROK cursus Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Dezelfde tekening?! Hoe de klant het vertelde Hoe de manager het begreep Hoe de opdrachtgever het voor zich zag Hoe de leider het plan maakte
Nadere informatieDe kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten
De kaderstellende rol van de raad bij complexe projecten Basisschool Aan de Bron en sporthal op het voormalige WML-terrein Onderzoeksopzet Rekenkamer Weert 16 december 2007 Inhoudsopgave 1. Achtergrond
Nadere informatieOrganisatie principes
Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.
Nadere informatieopdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil
opdracht geven, opdracht nemen een wereld van verschil Workshop Derk K. Kremer Derk Kremer Even voorstellen. TUD Civiele Techniek en Bedrijfskunde Directeur Eestum Management, een onafhankelijk adviesbureau
Nadere informatieIn deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management
In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?
Nadere informatieHet stuurmodel voor een opdrachtgever
Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren
Nadere informatieOnderzoek naar de werking van het coalitieprogramma
Rekenkamer Weert Onderzoek naar de werking van het coalitieprogramma 2 april 2009 Achtergrond en aanleiding onderzoek De rekenkamer van de gemeente Weert richt zich op het perspectief leren en verbeteren.
Nadere informatiewww.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek
www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering
Nadere informatieDe essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij
De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er
Nadere informatieOptimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!
18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager
Nadere informatieBantopa Terreinverkenning
Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking
Nadere informatieINVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID
INVOEREN PRINCE 2 BIJ BEELD EN GELUID Geert Wissink. 11 oktober 2012, BPUG Seminar 1 2 AGENDA 1. ACHTERGROND 2. ORGANISATIE 3. PROJECTEN & PROGRAMMA S 4. TAILORING PRINCE 2 5. LESSONS LEARNED & ISSUES
Nadere informatieBISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.
BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2
Nadere informatieKortom, van visie naar werkelijkheid!
Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd
Nadere informatieBusiness Process Management Assessment Model
Business Process Management Assessment Model Zet evenwichtige stappen op de weg naar Business Excellence! december 2011 Inhoudsopgave 1 Wat is Business Process Management... 1 2 Plateaus... 2 3 Inrichtingsaspecten...
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieWat kleurt de invulling van het PMO
Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt
Nadere informatieBenefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties
Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management
Nadere informatieREALISATIE. Programma Management Scan DRAAGVLAK GRIP INZICHT ANALYSE. M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n
Programma Management Scan M e e r g r i p o p u w ve ra n d e r i n g e n GRIP DRAAGVLAK ANALYSE REALISATIE INZICHT & M A N A G E M E N T C O N S U L T A N T S NA VIER WEKEN WEET U PRECIES HOE U HET PROGRAMMA
Nadere informatieCopyright Stork N.V. 1
Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals
Nadere informatieVerandermanagement: Business as Usual
Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we
Nadere informatieProgramma Management. Insights & Essentials Willem van Putten
Programma Management Insights & Essentials Willem van Putten Programma Kennissessie Kort voorstellen & programma introduceren Ervaring met programma management en vragen Kenmerken van een programma Opdracht
Nadere informatieIntegrale Handhaving. Opzet Quick Scan. Inhoudsopgave. 1. Achtergrond en aanleiding
Integrale Handhaving Opzet Quick Scan Rekenkamer Weert Oktober 2008 Inhoudsopgave 1. Achtergrond en aanleiding 2. Centrale vraagstelling 3. Deelvragen 4. Aanpak en resultaat 5. Organisatie en planning
Nadere informatieAgile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP
Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer
Nadere informatieALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O Judith Engelberts
ALS ORGANISATIE IN SHAPE MET P3O 29-03-2018 Judith Engelberts Programma: 1. P3O; wat en waarom? 2. Welk P3O modellen zijn er en welke past bij mijn organisatie? 3. Welke dienstverlenening kent het P3O?
Nadere informatieEnergie management Actieplan
Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...
Nadere informatieBentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.
BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4
Nadere informatieSeminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!
Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand
Nadere informatieFunctieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00
1 Functieprofiel Beleidsadviseur Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Ontwikkelen, implementeren en evalueren van beleid en adviseren op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve
Nadere informatieInsights Consultancy & Academy. Insights Zorg
1 Insights Consultancy & Academy Insights Zorg Insights Academy Praktijkleergangen Maatwerk workshops Gecertificeerde trainingen Insights Consultancy Projectmanagement is de competentie van de hele organisatie!
Nadere informatieHybride projectmanagement
Hybride projectmanagement Ronde Tafel april 2018 Projectmanagement in de Zorg stichting Projectmanagement in de Zorg Sinds 2016 Missie: Projectmanagement in de zorg verbeteren Doel: Waardevol forum voor
Nadere informatieEXIN Projectmanagement Foundation
EXIN Projectmanagement Foundation Literatuur B Editie 201805 Copyright 2018 EXIN Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, opgeslagen in een dataverwerkend
Nadere informatiePROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE
PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieVerzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012
1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma
Nadere informatieEen duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012
Een duivelse samenwerking (Projectmanagement vs. Testmanagement) Albrie Beemer & Erik Bits 18 april 2012 Het duivelsvierkant Agenda Introductie 19.00u 19.10u Klassiek Projectmanagement: Prince 2 Testmanagement:
Nadere informatieBatenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder
Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en
Nadere informatieDoen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd
Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieWat maakt een project en/of programma succesvol?
Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)
Nadere informatiePrimavera bij ProRail. Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013
Primavera bij ProRail Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013 Martin Zoontjens, Business Information Manager ProRail Projecten 2 Agenda Introductie ProRail De
Nadere informatie<<Naam document>> <<Organisatie>>
SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...3 2 Opdracht...4
Nadere informatiemet de juiste inhoudelijke ondersteuning. Wij leveren vanuit onze Twin-Management Methode deze combinatie van dienstverlening op maat.
Twin-Management Inspirerend en veelzijdig bestuurlijk advies Vanuit de gedachte dat ieder vraagstuk en probleemstelling meer dan één dimensie kent en dat naast inhoud ook het proces doorslaggevend is voor
Nadere informatieWhitepaper implementatie workflow in een organisatie
Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave
Nadere informatieMeer grip en betere resultaten
Meer grip en betere resultaten Hand-out Het belang van fasering Voorbereiding Commitment Opdracht fase 1 fase 2 Knip het project op in verschillende tijdseenheden, elk vooraf gedefinieerd met een eindresultaat
Nadere informatieEFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012
EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen
Nadere informatieDNB BEOORDELINGSKADER VOOR DE AUDITFUNCTIE BIJ TRUSTKANTOREN INGEVOLGE DE RIB WTT 2014
DNB BEOORDELINGSKADER VOOR DE AUDITFUNCTIE BIJ TRUSTKANTOREN INGEVOLGE DE RIB WTT 2014 In het kader van de integere bedrijfsvoering is een trustkantoor met ingang van 1 januari 2015 verplicht om zorg te
Nadere informatieWat zijn de succescriteria voor een partnership?
Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen
Nadere informatieWaarde creatie door Contract Management
Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl
Nadere informatieVerbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP)
Door: Marcel Otto Verbind uw project met de bedrijfsstrategie Een pleidooi voor Managing Succesfull Programs (MSP) PRINCE2, MSP, M_o_R, P3O, MoP & MoV are Registered Trade Marks of the Office of Government
Nadere informatieRecept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent
Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.
Nadere informatieKWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak
KWALITEIT DIENSTVERLENING Gemeente Oirschot Onderzoeksaanpak Rekenkamercommissie Kempengemeenten 23 september 2011 1. Achtergrond en aanleiding In 2008 heeft de gemeente Oirschot de Bestuursvisie 2002-2012
Nadere informatieChecklist. Informatievoorziening. Grote Projecten
Checklist Informatievoorziening Grote Projecten Najaar 2010 Rekenkamercommissie Berkelland, Bronckhorst, Lochem, Montferland 1. Inleiding De uitvoering van grote projecten in Nederland heeft nogal eens
Nadere informatieMSPUG Jaarseminar. Het nieuwe MSP
MSPUG Jaarseminar Het nieuwe MSP door Bert Hedeman Insights International b.v. Clemens Bon Oppidum 17-04-2008 Agenda Oude en nieuwe MSP Veranderingen examens Veranderingen manual Veranderingen content
Nadere informatieGlobal Project Performance
Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY
Nadere informatieINITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen
INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid
Nadere informatie8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten
Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over
Nadere informatieRegie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek
Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig
Nadere informatieWerkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)
Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid
Nadere informatie2 volgens het boekje
10 balanced scorecard 2 volgens het boekje Hoeveel beleidsplannen leven alleen op de directieverdieping, of komen na voltooiing in een stoffige bureaula terecht? Hoeveel strategische verkenningen verzanden
Nadere informatieDe brug tussen PRINCE2 en TMap
De brug tussen PRINCE2 en TMap Rob Baarda Testnet, Nieuwegein 9 juni 2004 Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Agenda PRINCE2 kort TMap in PRINCE2 Tips Globale typering PRINCE2 Onder besturing van Board Op basis
Nadere informatieIn een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.
Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die
Nadere informatieWie ben ik? WHY: Definitie audit. Effectief auditprogramma (opbouw) GoRisk. NEN Introductie-evenement ISO AUDITING IN BEWEGING
NEN Introductie-evenement ISO 19011 AUDITING IN BEWEGING Effectief Auditprogramma Edwin Martherus, GoRisk Beatrixgebouw Utrecht, 20 sept 2018 GoRisk Wie ben ik? Ø Technisch, bedrijfskundig, financieel
Nadere informatieRisicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam
Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten
Nadere informatieManagementgame Het Nieuwe Werken
Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga
Nadere informatieEen Project Management model. Wat is IASDEO?
Een Project Management model Project Management betekent risico s beheersen, voldoen aan allerlei vereisten, klanten tevreden stellen, beslissingen nemen, producten leveren, activiteiten coördineren, inputs
Nadere informatieonderzoeksopzet handhaving
onderzoeksopzet handhaving Rekenkamercommissie Onderzoeksopzet Handhaving rekenkamercommissie Oss 29 april 2009 1 Inhoudsopgave 1. AANLEIDING EN ACHTERGROND... 3 2. AFBAKENING... 4 3. DOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAGEN...
Nadere informatieHERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS
HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...
Nadere informatieROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management
De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatie