BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S EXECUTION

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S EXECUTION"

Transcriptie

1 STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION BETER TEN HALVE GEKEERD DE PROGRAMMA REVIEW ALS HULPMIDDEL VOOR HET BEOORDELEN EN VERBETEREN VAN COMPLEXE PROGRAMMA S WHITE PAPER, FEBRUARI 2010 Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. All rights reserved

2 I ntroductie Het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen neemt al jaren toe. De hieruit voortvloeiende veranderinitiatieven worden steeds vaker met behulp van een programma-aanpak geïmplementeerd. Ondanks de professionalisering van project- en programma -management komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet (b)lijken te worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt met veelal forse desinvesteringen. Hoe kan de succesrate van programma s verhoogd worden? D e strategische agenda van de onderneming In de laatste decennia is het aantal onderwerpen op de strategische agenda van ondernemingen fors toegenomen. De Raad van Bestuur moet tegenwoordig, als gevolg van de steeds sneller veranderende business context, bijna dagelijks beslissen over strategische initiatieven als potentiële overnames, kostenbesparingen, uitbesteding van bedrijfsprocessen en mogelijkheden voor IT-vernieuwing of -rationalisatie. Deze initiatieven lijken op het eerste gezicht allemaal van groot belang, wat de noodzaak van succesvolle executie vergroot omdat de schaarse middelen maar één keer kunnen worden ingezet. erandering vanuit de lijn of via een Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma programma s te vergroten is het verstandig om frequent Ondernemingen staan voor de keuze deze veranderingen via een programma review een objectief en onafhankelijk vorm te geven vanuit de lijnorganisatie of via een project/ oordeel te vormen over de status en voortgang van het programma. In de afgelopen jaren heeft zich een trend afgetekend, waarbij veranderingen vaker worden opgepakt via programma. Dit artikel gaat in meer detail in op de programma review als hulpmiddel voor het vormgeven, de programma aanpak dan in de lijn. Het belang van het beoordelen, bijsturen en verbeteren van complexe adequaat managen van dit soort programma s neemt dan programma s. Allereerst wordt de toegevoegde waarde ook toe. De vraag of de verandering binnen het mandaat van van een programma review behandeld. Vervolgens de lijn belegd kan worden moet daarin leidend zijn; enkele worden de potentiële onderzoeksvragen van de programma review besproken, wordt stilgestaan bij een aantal initiatief in een programma zijn het overstijgend zijn aan concrete argumenten voor het beleggen van een verander- actuele en veelvoorkomende bevindingen vanuit de één organisatie onderdeel en het vermijden van mogelijke adviespraktijk van Nolan, Norton & Co., waarna de resource-conflicten. aanpak en succesfactoren aan bod komen. Programma-, project- en multi-projectmanagement Programmamanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Grotere onzekerheid over hoe doelen te bereiken dan bij multi-projectmanagement Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van projecten en activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen van strategisch belang Projectmanagement Gecoördineerde organisatie, aansturing en implementatie Tijdelijk van aard Samenhangend geheel van activiteiten Gericht op het realiseren van een of meer van te voren gedefinieerde resultaten (in meer detail gespecificeerd) Multi-projectmanagement Managen van een groep van projecten Geenonderlinge samenhang, behalve gedeelde resources Focus op optimalisatie van aansturing en inzet van mensen en middelen V Kader 1 2

3 In de praktijk blijken overigens grote onduidelijkheden te bestaan over de begrippen programmamanagement, projectmanagement en multi-projectmanagement. Dit komt mede door de sterke inflatie die de afgelopen jaren ontstaan is in functie- en rolomschrijving. Bij het opzetten, uitvoeren en reviewen van programma s is het dan ook van belang dat het onderscheid in de begrippen voor alle betrokkenen helder is (zie kader 1) en dat hierbij passende methoden en technieken worden ingezet. P rogramma s worden vaak als onvoldoende succesvol gepercipieerd Ondanks de opkomst van diverse programmamanagement methodieken, professionele (IT-) hulpmiddelen en de toegenomen trainingsmogelijkheden, komt het nog te vaak voor dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen van een programma niet worden gerealiseerd. Veel grote projecten en programma s duren langer dan gepland, kennen een substantiële budgetoverschrijding of worden vroegtijdig gestaakt. De oorzaken hiervan zijn veelal terug te voeren op onvoldoende scherpte in de opzet en de uitvoering van een programma (zie kader 2). Het is echter van belang te beseffen dat perceptie en realiteit bij de beoordeling van succes door elkaar heen lopen. De verschillende betrokkenen bij een programma hebben verschillende achtergronden en belangen en waarderen de opzet, uitvoering en resultaten van een programma dan ook op verschillende manieren. D e programma review als hulpmiddel Om de kans op een succesvolle uitvoering van programma s te vergroten kunnen ondernemingen kiezen voor het uitvoeren van een programma review. Strategische programma s dienen om die reden periodiek te worden getoetst, zonder dat er direct sprake is van een vastgelopen programma. De programma review vormt dan een onderdeel van professioneel programmamanagement ter ondersteuning van de succesvolle aansturing van een programma. Het komt vaak voor dat een review pas overwogen wordt wanneer twijfel bestaat over de gerealiseerde resultaten met het risico dat bijsturing te laat plaatsvindt. Met behulp van een programma review wordt een objectief en onafhankelijk oordeel gegeven over de programmaopzet, programmamijlpalen en bijbehorende deliverables en de programmadoelen. Een programma review geeft een onderneming inzicht in de status en vormt de basis voor aanpassingen in de opzet en uitvoering van een programma. Een review dient door een onafhankelijke partij uitgevoerd te worden. Dit kan een interne partij zijn (bijvoorbeeld de afdeling internal audit), maar er kunnen ook redenen zijn om een programma review door een externe partij (bijvoorbeeld adviesbureau, accountant, etc.) uit te laten voeren. Wanneer de review van een programma bijvoorbeeld specifieke kennis vergt of wanneer sprake is van grote politieke belangen, forse interne verdeeldheid of aanzienlijke investeringsbeslissingen, dan kan het nuttig zijn een externe partij in te schakelen. Enkele veel voorkomende oorzaken voor niet-succesvolle programma s De noodzaak en doelstellingen van het programma zijn onvoldoende duidelijk gemaakt De doelstellingen van het programma worden niet frequent getoetst op de strategische agenda Het topmanagement is onvoldoende betrokken, een duidelijke eigenaar ontbreekt en er is geen leiderschap Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onvoldoende helder Programma s worden te ruim geformuleerd qua scope en doorlooptijd (soms zelfs meerdere jaren voor 1 fase) Er is geen onderbouwde business case en benefits worden niet gepland, gemonitord en gemanaged Onvoldoende oog voor tijdslijnen, budgetten en kwaliteit (bewaken, bijsturen, rapporteren) Beperkte afstemming tussen de programma-organisatie en de lijnorganisatie (programma werkt in isolement ) Een te instrumentele benadering, met onvoldoende oog voor mens, cultuur en communicatie Kader 2 3

4 O nderzoeksvragen bij een programma review periodiek toetsen van de strategische agenda van Programma s kennen in generieke zin vier fasen die doorlopen de onderneming tijdens de uitvoering van een programma. worden. In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. In fase 2 vindt een verdere definitie van het programma plaats en wordt de programma organisatie vormgegeven. In fase 3 staat een efficiënte en effectieve uitvoering centraal om uiteindelijk de benoemde benefits te realiseren. In fase 4 wordt het programma afgerond en vindt een evaluatie plaats. De afbakening van een programma review laat zich het beste definiëren aan de hand van de genoemde programmafasen (zie figuur 1). De review kan hierbij gericht zijn op het programma als geheel (alle fasen), maar ook op specifieke fasen en/of concrete resultaten die door het programma worden opgeleverd. Hieronder wordt per programmafase ingegaan op de belangrijkste onderzoeksvragen die bij een Deze fasering is overigens niet puur sequentieel van aard. Er dient een bepaalde mate van iteratie te bestaan tussen de verschillende fases om een programma daadwerkelijk tot programma review gesteld worden en op een aantal actuele en veelvoorkomende bevindingen/resultaten vanuit de door ons uitgevoerde programma reviews. een succes te brengen. Een voorbeeld hiervan is het 1. Identificeren 2. Definiëren & Organiseren 3. Uitvoeren & Monitoren 4. Evalueren Strategische agenda Programmamanagement Omgeving, missie, visie, strategie Strategische doelstellingen Initiatieven & prioritering Program mma manda aten Lijn manda aten Ontwikkelen programmaplan Vaststellen business case (kosten & baten) Installeren organisatie & governance Alloceren resources (mensen & budget) Ontwikkelen projectplannen & budgetten Arrangeren huisvesting & infrastructuur Programmamanagement: Business case mgt. Portfolio mgt. Time & budget mgt. Quality mgt. Risk & issue mgt. Stakeholder mgt. Changemgt. & communication Monitoren Reporting Wrap up programma Evalueren programma Archiveren & lessons learned Figuur 1: Raamwerk voor programmamanagement, Nolan, Norton & Co., XX.1 4

5 Fase 1: Identificeren In fase 1 worden strategische doelstellingen vertaald naar programma- en lijninitiatieven. De kernvraag in relatie tot deze fase is dan ook of het programma nog steeds in lijn is met de strategische agenda van de onderneming. Deelvragen hierbij zijn: Wat zijn de strategische doelstellingen van de onderneming? Zijn de programmadoelstellingen in lijn met de strategische doelstellingen van de onderneming? Is de prioritering van de benoemde veranderinitiatieven veranderd? Zijn er wijzigingen geweest en/of worden er wijzigingen verwacht in de strategische agenda van de onderneming (bv. in de interne of externe omgeving, in de strategie of in de concurrentiepositie van de onderneming)? Fase 2: Definiëren en organiseren De kernvraag in deze fase is of het programma adequaat gedefinieerd en georganiseerd is. Enkele deelvragen ten aanzien van fase 2 zijn: Zijn de programmadoelstellingen, aannames, reikwijdte en resultaten adequaat beschreven? Zijn de kosten en baten gepland in de tijd en uitgewerkt in een business case? Is de relevante informatie over het programma adequaat gedocumenteerd en up-to-date? (denk hierbij aan: programmaplan, planningen, budgetten, business case, etc.) Is er sprake van een passende programmaorganisatie, met een heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden? Past de gekozen veranderaanpak bij de organisatiecultuur van de onderneming en bij het type programma? Fase 1: Identificeren. Ervaringen vanuit de praktijk Bij complexe programma s treedt vaak de situatie op dat de oorspronkelijk beoogde business benefits niet gerealiseerd worden. Dit kan veroorzaakt worden door ineffectief programmamanagement (zie fase 3), maar ook door een veranderde omgeving van de onderneming of gewijzigde strategische doelstellingen. Het programma voegt in dit geval geen of slechts beperkte waarde toe en het gevaar dreigt dat het programma een doel op zich wordt: financiële middelen worden verkeerd aangewend en resultaten blijven uit. Om dit te voorkomen dient periodiek getoetst te worden of de programma doelstellingen nog wel aantoonbaar bijdragen aan de strategische doelstellingen van de onderneming 1. Indien noodzakelijk kan bijsturing van het programma plaatsvinden of kan besloten worden het programma voortijdig te beeindigen. Uiteraard is het fors bijsturen of beëindigen geen gemakkelijk keuze die in de praktijk weinig gemaakt wordt, maar in alle gevallen beter dan het continueren van een programma dat geen waarde toevoegt. Daadkrachtig leiderschap is een absolute vereiste om dit soort beslissingen te durven en kunnen Fase 2: Definiëren en organiseren. Ervaringen vanuit de praktijk In de praktijk worden programma s vaak slechts op hoofdlijnen gedefinieerd: de programmadoelstellingen zijn vaak onvoldoende concreet en de scope en de doorlooptijd zijn te ruim gedefinieerd. Dit verhoogt de kans op verkeerde keuzes bij de verdere detaillering en uitvoering van het programma. Daarnaast kan de brede en onduidelijke programmadefinitie tot een beperkt commitment leiden (door de ruis die ontstaan is) bij de belangrijkste betrokkenen van het programma. Om dit te voorkomen dient het senior management de bedrijfs- en programmadoelstellingen scherp te definiëren en op uniforme wijze uit te dragen naar de organisatie. Op deze wijze wordt zoveel als mogelijk richting gegeven aan de beoogde veranderingen en wordt een omgeving gecreëerd waarin de betrokkenen optimaal geïnformeerd zijn, weten wat er moet gebeuren en hier naar handelen (empowerment). 1 Note: Het concept van strategy maps van Kaplan en Norton kan ondersteunend werken voor ondernemingen die willen vaststellen of de programma-inspanningen nog in lijn zijn met de strategie van de onderneming. Een strategy map is een visuele weergave van de strategie van een onderneming. Het illustreert via oorzaak/gevolg relaties op welke wijze de onderneming haar missie en visie wil realiseren. Voor meer informatie zie: Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press 5

6 Fase 3: Uitvoeren en monitoren De kernvraag in relatie tot deze fase is of het programma op een efficiënte en effectieve wijze wordt uitgevoerd om uiteindelijk de beoogde benefits te realiseren. Hierbij wordt expliciet aandacht besteed aan de wijze van programmamanagement, -monitoring en rapportage. Deelvragen zijn: Wordt het programma op adequate wijze uitgevoerd (management, monitoring, rapportage)? Hierbij wordt o.a. ingegaan op de zogenaamde programma management controls: - Business case management, inclusief benefits management - Project portfolio management - Time & budget management - Quality management, risk & issue management - Stakeholder management - Change management & communication Worden de (beoogde) benefits opgeleverd conform planning (timing en budget)? Value realization is een methodiek die handvatten biedt voor het expliciet sturen op de realisatie van de beoogde benefits. Voldoen de opgeleverde resultaten aan de oorspronkelijke specificaties (status en kwaliteit)? Wat zijn de belangrijkste oorzaken voor eventuele afwijkingen ten opzichte van de oorspronkelijke planning en specificaties? Wat zijn de belangrijkste risico s en issues ten aanzien van de verdere uitvoering van het programma en wat zijn mogelijke tegenmaatregelen? Fase 4: Evalueren De evaluatiefase is het formele sluitstuk van een programma. Veel van de hier benoemde activiteiten kunnen en moeten echter ook tussentijds plaatsvinden. In deze fase wordt de programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd, wordt finale decharge verleend, vindt overdracht naar de lijn plaats en wordt de programmaorganisatie ontbonden. Naast het afronden van deze meer administratieve activiteiten, is het van belang om tijd te nemen voor een Fase 3: Uitvoeren en monitoren. Ervaringen vanuit de praktijk Veel complexe programma s duren langer dan gepland of kennen een substantiële budgetoverschrijding, terwijl niet eens alle beoogde benefits worden gerealiseerd. Een van de oorzaken hiervoor is het feit dat vaak gekozen wordt voor een te ruime scope en doorlooptijd en dat mede daardoor de frequentie waarmee gestuurd wordt op de planning en realisatie van de benefits op een te laag niveau ligt. Dit kan voorkomen worden door het programma op te delen in enkele aansprekende plateaus met een doorlooptijd van maximaal 3 à 6 maanden. Per plateau kunnen vervolgens thema s, doelstellingen, benefits, activiteiten en bijbehorende kosten worden benoemd en gemanaged. Door een periodieke planning en control cyclus in te bouwen zal frequenter en dus strakker gestuurd worden op de kosten en de benefits en is bij een eventuele afwijking van de planning snelle bijsturing gewaarborgd. We willen hierbij benadrukken dat het noodzakelijk is om zowel de kosten als de baten (benefits) expliciet te plannen in de tijd en strak te sturen op de realisatie daarvan (benefits management/ value tracking). Fase 4: Evalueren. Ervaringen vanuit de praktijk Een veelvoorkomende valkuil van de programma aanpak is dat men in isolement werkt aan de uitvoering van het programma en dat hiermee de afstand tot de reguliere operatie te groot is. Bij de afronding van een programma worden de resultaten vervolgens vaak in één keer en in zijn geheel overgedragen aan de lijnorganisatie. Dit leidt tot beperkt draagvlak bij de lijnorganisatie (not invented here-syndroom), waardoor de business benefits uiteindelijk niet volledig gerealiseerd worden. Een oplossing hiervoor is om in de programmaorganisatie te kiezen voor een juiste mix van programma- en lijnvertegenwoordigers. Daarnaast is het verstandig om te werken met tussentijdse opleveringen van resultaten, omdat de veranderingen dan incrementeel of stap-voor-stap opgeleverd worden waardoor de acceptatie van de veranderingen groter is. Dit is vervolgens ook goed te combineren met tussentijdse evaluaties en decharges. De belangrijkste betrokkenen dienen hierbij expliciet aangesproken te worden op de mate waarin de geplande benefits ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd. 6

7 eindevaluatie en het vaststellen van lessons learned. Deelvragen ten aanzien van fase 4 zijn: Is alle relevante programmadocumentatie geactualiseerd en gearchiveerd? Heeft een formele decharge plaatsgevonden? Is er een eindevaluatie uitgevoerd en wat waren de bevindingen hiervan? Welke lessons learned zijn benoemd voor de uitvoering van toekomstige programma s? D e drie stappen van de programma review Het uitvoeren van een programma review vindt plaats via drie stappen: (1) voorbereiding, (2) dataverzameling en analyse en (3) conclusies en aanbevelingen. 1 Voorbereiding 2 Dataverzameling & analyse 3 Conclusies & aanbevelingen Figuur 2: Stappen programma review In de eerste stap van de programma review (1) wordt vastgesteld wat de doelstelling van de programma review is, welke onderzoeksvragen relevant zijn en wie de programma review gaat uitvoeren. Vervolgens wordt een documentatieset samengesteld op basis waarvan desk research kan plaatsvinden. Tevens wordt gestart met het inplannen en inhoudelijk voorbereiden van de noodzakelijke interviews en workshops. In de tweede stap van de programma review (2) worden desk research, interviews en workshops ingezet als onderzoeksmethoden om de relevante gegevens te verzamelen en vervolgens te analyseren. Hierbij is het van belang om gestandaardiseerde raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen te hanteren. Een voorbeeld hiervan is het inzetten van een standaard methodiek om het risicoprofiel van een programma in te schatten of om vast te stellen of de programmamanagement controls adequaat zijn ingericht. Ter afronding van deze fase vindt een data review plaats om te verifieren of de gegevens juist zijn, zonder dat er op dit moment al conclusies aan worden verbonden. Hiermee wordt een gedegen fundament verkregen op basis waarvan conclusies en aanbevelingen kunnen worden geformuleerd. In de derde stap van de programma review (3) worden de conclusies en aanbevelingen opgesteld. Nadat de scope van een programma review is vastgesteld en de deelvragen per programmafase onderzocht zijn, dienen dwarsverbanden tussen de bevindingen bepaald te worden. De doorlooptijd van een programma review is sterk afhankelijk van de complexiteit en omvang van een programma en van de onderzoeksvragen die gedurende de review beantwoord dienen te worden. Als vuistregel kan gesteld worden dat een programma review een doorlooptijd kent van 4 tot 6 weken. K ritische succesfactoren Een programma review biedt, zoals eerder aangegeven, een objectief en onafhankelijk oordeel over de mate waarin het programma effectief is en volgens de overeengekomen afspraken wordt uitgevoerd. Om een afgewogen oordeel te kunnen geven, is veelal een significante investering vereist in zowel tijd als financiële middelen. Het oordeel is vervolgens vaak bepalend voor het eventuele verdere verloop van het programma en de rol en betrokkenheid van diverse belanghebbenden. Hierbij dienen in ieder geval vijf kritische succesfactoren in ogenschouw genomen te worden. 1 Figuur 3: Kritische succesfactoren Onafhankelijk 2 Duidelijke opdrachtformulering 3 Gedegen planning en dataverzameling 4 Standaard methodieken 5 Heldere audit-trail 7

8 Onafhankelijkheid is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle programma review. De resultaten van een programma review zullen immers niet beklijven als er sprake is van discussie over partijdigheid. De onafhankelijkheid is van belang voor zowel het review team als voor de opdrachtgever van de programma review. Een duidelijke opdrachtformulering, met scherp afgebakende onderzoeksvragen, geeft meer focus bij de uitvoering van de programma review. Om te voorkomen dat een programma review onnodig veel tijd en energie kost van de betrokkenen is een gedegen planning en dataverzameling van belang. De vereiste interviews, werksessies en afstemmomenten kunnen op deze wijze vlot in de agenda s van de betrokkenen opgenomen worden. Het gebruik van standaard methodieken, raamwerken, checklists, normeringen en hulpmiddelen is van groot belang bij het uitvoeren van een programma review. Enerzijds zorgen deze standaarden voor objectivering van de bevindingen en een toets op volledigheid. Anderzijds wordt de vergelijkbaarheid van de bevindingen ook verhoogd. Als het risicoprofiel van een programma wordt vastgesteld aan de hand van een standaard programma risico analyse, dan kunnen de resultaten vergeleken worden met andere programma s die eerder beoordeeld zijn. Een heldere audit-trail is van belang om achteraf te kunnen toetsen op welke bevindingen de conclusies en aanbevelingen gebaseerd zijn en of hoor en wederhoor is toegepast. Het is overigens verstandig om een expliciete knip te leggen tussen bevindingen en conclusies en aanbevelingen. Het verdient aanbeveling de fase van dataverzameling en analyse formeel af te sluiten met een data review sessie, waarin de betrokkenen gezamenlijk vaststellen dat de bevindingen volledig en correct zijn. Bij het formuleren en terugkoppelen van de conclusies en aanbevelingen kan dan geen discussie meer ontstaan over de volledigheid en correctheid van de bevindingen. A fsluitend Ondernemingen kiezen steeds vaker voor het realiseren van strategische veranderinitiatieven via een programma aanpak. Met een dergelijke aanpak wordt via een tijdelijke organisatie gestuurd op het realiseren van een samenhangend geheel van projecten en activiteiten om zodoende strategische doelstellingen te realiseren. In de praktijk blijkt echter dat de vooraf gedefinieerde doelstellingen vaak niet worden gerealiseerd. Dit kan leiden tot enerzijds verspilling van schaarse middelen zoals menskracht en financiële middelen. Anderzijds kan dat leiden tot een verslechterende concurrentiepositie van de onderneming in kwestie, omdat de beoogde strategie en bijbehorende doelstellingen niet (volledig) worden gerealiseerd. Een programma review is een goed hulpmiddel om periodiek vast te stellen of een programma effectief is en welke aanpassingen in de opzet en uitvoering van het programma noodzakelijk zijn. In dit artikel is in meer detail ingegaan op de toegevoegde waarde, de potentiële onderzoeksvragen, de aanpak en de succesfactoren van een programma review. Tevens is ingegaan op een aantal leerpunten bij de uitvoering van complexe programma s. Het kritisch beoordelen van de initiatie, formulering, uitvoering en evaluatie van programma s, verhoogt de kans van slagen van de programma s en draagt hiermee sterk bij aan het succes van de onderneming als geheel. Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. 8

9 B. ronnen Hedeman, B., Vis van Heemst, G., 2008, Programmamanagement op basis van MSP, VHP Hest, M. van, Kuijt, M., Koot, W.J.D., Mutsaers, E.J., 2005, Excellente executie in de financiele sector Concurrentiekracht door effectieve strategie-implementatie, research memorandum, NNC Graaf, D. de, 2008, Integraal programmamanagement - Grip op de sturing van proces, inhoud en verandering, Academic Service Kaplan, R.S., Norton, D., 2004, Strategy Maps - Converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard Business School Press Kotter, J.P., 2002, Leading change, Harvard Business School Press Nolan, Norton & Co., 2009, Program Management How to realise program success, NNC Auteurs Verhoeven, S. (Sjoerd) Manager bij Nolan, Norton & Co. Van der Westen, L.J. (Laurent-Jan) Manager bij Nolan, Norton & Co. 9

10 Nolan, Norton & Co. (NNC) adviseert en begeleidt het senior management van internationale ondernemingen bij het ontwikkelen en implementeren van hun ondernemingsstrategieën. Onze diepgaande kennis en ervaring op het gebied van Strategy, Organisation & Governance, Corporate IT en Execution, stelt ons in staat om onze klanten te ondersteunen bij complexe managementvraagstukken. Nolan, Norton & Co. onderscheidt zich hierbij door de nauwe samenwerking met klanten, zowel in de ontwerp- als in de implementatiefase en haar energieke en resultaatgerichte wijze van werken. Driebergseweg JA Zeist The Netherlands Phone: +31 (0) Fax. +31 (0)

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Projectmanagement De rol van een stuurgroep

Projectmanagement De rol van een stuurgroep Projectmanagement De rol van een stuurgroep Inleiding Projecten worden veelal gekenmerkt door een relatief standaard projectstructuur van een stuurgroep, projectgroep en enkele werkgroepen. De stuurgroep

Nadere informatie

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

De SYSQA dienst auditing. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. De SYSQA dienst auditing Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3

Nadere informatie

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN STRATEGY ORGANISATION & GOVERNANCE CORPORATE IT EXECUTION PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT IN NEDERLAND, DE STAND VAN ZAKEN ONDERZOEK NAAR DE VOLWASSENHEID VAN PPM IN NEDERLAND WHITE PAPER, JUNI 2010 Copyright

Nadere informatie

Het stuurmodel voor een opdrachtgever

Het stuurmodel voor een opdrachtgever Het stuurmodel voor een opdrachtgever Ir. Derk K. Kremer 1. Inleiding In één van mijn eerdere artikelen heb ik al aangegeven dat de rol van opdrachtgever op zich geen moeilijke rol is. Voor een ervaren

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement

Prince2 audit. Kwaliteitsmaatregel met rendement Prince2 audit Kwaliteitsmaatregel met rendement Niek Pluijmert Dga INQA (samen met Hans) Project- en kwaliteitmanagement Sedert 1979 in ICT Bestuurslid Spider Bestuurslid KvK Midden Nederland TU Delft

Nadere informatie

30 De Pensioenwereld in 2015

30 De Pensioenwereld in 2015 03 30 De Pensioenwereld in 2015 Uitbesteding & assurance 31 Evaluatie uitbesteding vermogensbeheer: de reikwijdte is een bewuste keuze Auteurs: Tim Barlage en Jeroen Ruepert Pensioenfondsen die het model

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Project Management Office in haar contextuele diversiteit

Project Management Office in haar contextuele diversiteit Project Management Office in een contextuele diversiteit Stelt u zich voor: u bent projectmanager bij organisatie X en tijdens een congres over projectmanagement maakt u kennis met een programmamanager

Nadere informatie

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Kwaliteitskosten onderzoek. Aanpak. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Kwaliteitskosten onderzoek Aanpak Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 8 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 KWALITEITSKOSTEN...

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

PRINCE2 2009 is overzichtelijker

PRINCE2 2009 is overzichtelijker PRINCE2 2009 is overzichtelijker 29 mei 2009 door: Lia de Zoete en Reinier de Koning Half juni presenteert het Office of Government Commerce in Londen PRINCE2 2009. Het grote voordeel van de nieuwe versie

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Wat kleurt de invulling van het PMO

Wat kleurt de invulling van het PMO Wat kleurt de invulling van het PMO PMO Congres 13-3-2014 Michiel Dijkman PgMP Opbouw presentatie 1. Mijn achtergrondkleur 2. De eerste keer 3. Wat kleurt het succes 4. Wat kleurt de plaats 5. Wat kleurt

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden

Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Projectmatig werken in de lokale sector Katlijn Perneel, Partner, ParFinis Projectmatig 2 - werken voor lokale overheden 1 Inhoud

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

ISO 20000 @ CTG Europe

ISO 20000 @ CTG Europe ISO 20000 @ CTG Europe 31/10/2007 mieke.roelens@ctg.com +32 496266725 1 Agenda 31 oktober 2007 Voorstelling Project Business Case: Doel & Scope Projectorganisatie Resultaten assessments en conclusies De

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

Wat maakt een project en/of programma succesvol?

Wat maakt een project en/of programma succesvol? Wat maakt een project en/of programma succesvol? Bijeenkomst 4 april 2011 Drs. Sylvie Rath Voor informatie verwijs ik graag naar de website van WagenaarHoes, mijn laatste werkgever (www.wagenaarhoes.nl)

Nadere informatie

<> <>

<<Naam document>> <<Organisatie>> SYSQA B.V. Almere Datum : Status : Opgesteld door : Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Managementsamenvatting...3 2 Opdracht...4

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Energie management Actieplan

Energie management Actieplan Energie management Actieplan Conform niveau 3 op de CO 2 -prestatieladder 2.2 Auteur: Mariëlle de Gans - Hekman Datum: 30 september 2015 Versie: 1.0 Status: Concept Inhoudsopgave 1 Inleiding... 2 2 Doelstellingen...

Nadere informatie

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek

www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek www.performancedelivery.nl Email: info@performancedelivery.nl T: +31 30-750 89 56 Business case methodiek De waarde van business cases Het opstellen van Business Cases als basis voor tastbare resultaatsverbetering

Nadere informatie

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR

Zuivere Speeltijd 7 JUNI 2012. Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement 15E BPUG SEMINAR Zuivere Speeltijd 15E BPUG SEMINAR 7 JUNI 2012 Achmea IT: Portfoliobeheersing door batenrealisatiemanagement Introductie: Drs. Guus van der Weijden RC 29 jaar uit Arnhem, samenwonend Motorrijden, zwemmen,

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012

Verzilveren van de baten. De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 1 Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma s 8-5-2012 Hoofdsponsors Sponsors IPMA-NL Jaarsponsors 3 Workshop Verzilveren van de baten De heilige graal bij projecten en programma

Nadere informatie

VeranderRendementScan In control en gericht op renderende veranderingen. Utrecht, februari/maart 2012

VeranderRendementScan In control en gericht op renderende veranderingen. Utrecht, februari/maart 2012 VeranderRendementScan In control en gericht op renderende veranderingen Utrecht, februari/maart 2012 Victalis Services B.V. 2012 Context Een groot deel van het budget wordt besteed aan projecten. Veel

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP

Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP Agile in Projecten minimalisme of strak pak? Richard Weber PMP De Spreker Richard Weber Directeur & oprichter Adviseur & coach Projectmanagement Profile Dynamics ICT & Bedrijfskundige achtergrond Trainer

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Wat zijn de succescriteria voor een partnership?

Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Wat zijn de succescriteria voor een partnership? Chemical Power Oil & Gas Wie zijn wij Arno Gerrets Agrifirm Manager Techniek Maries van Aert Stork Technical services Consultancy Manager Onderhoud en Investeringen

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman

TOC Projectmanagement. 25-06-2014 Simone Zeddeman TOC Projectmanagement 25-06-2014 Simone Zeddeman Inhoud 1. Inleiding organisatie 2. Aanleiding 3. Essentie (TOC) projectmanagement 4. Structuren en rollen 5. Proces 6. Eenvoudige sjablonen 7. Projectselectie

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015

Jan Heunks / Key Result 21-5-2015 BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Jan Heunks / Key Result Als consultant, trainer en coach binnen verschillende organisaties (in)direct betrokken om performance vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken

Nadere informatie

De brug tussen PRINCE2 en TMap

De brug tussen PRINCE2 en TMap De brug tussen PRINCE2 en TMap Rob Baarda Testnet, Nieuwegein 9 juni 2004 Sogeti Nederland B.V. Pagina 1 Agenda PRINCE2 kort TMap in PRINCE2 Tips Globale typering PRINCE2 Onder besturing van Board Op basis

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Scrum. Een introductie

Scrum. Een introductie Organisatie SYSQA B.V. Pagina 1 van 10 Scrum Een introductie Almere 1999 Proud of it Pagina 1 van 10 Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 10 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Scrum... 4 3 Scrum rollen...

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

E.1. Opstarten van een Project (OP)

E.1. Opstarten van een Project (OP) [ppendix E: Health heck - Prince2, editie 2009] E.1. Opstarten van een Project (OP) 1 Zijn de management team rollen toegewezen voor de: D E F G H Executive? Projectmanager? Senior User(s)? Senior Supplier(s)?

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

Primavera bij ProRail. Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013

Primavera bij ProRail. Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013 Primavera bij ProRail Integraal projectmanagement meer dan 1200 projecten op de rails 10 september 2013 Martin Zoontjens, Business Information Manager ProRail Projecten 2 Agenda Introductie ProRail De

Nadere informatie

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants.

Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Performance Management geeft geen verbetering, dat doen de medewerkers! Hielko Schootstra 1, IMN Management Consultants. Inleiding Ondanks de grote belangstelling en aandacht voor Corporate Performance

Nadere informatie

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is

Kenmerken. Wat is een project, wat zijn de kenmerken van een project? Een project is Kenmerken Wat is een, wat zijn de kenmerken van een? Bepaalde periode begin- en eindtijd Bepaald budget Vooraf overeengekomen resultaat Tijdelijke organisatievorm www.gertjanschop.com/management Een is

Nadere informatie

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1

VU BWI Bedrijfscase. Cursus Project management deel 1. Introductie. Henk Magré. BWI Bedrijfscase Projectmanagement deel 1 1 VU BWI Bedrijfscase Cursus Project management deel 1 april 2011 Henk Magré Introductie Henk Magré Sinds 1986 werkzaam bij Logica / CMG 25 jaar ervaring in IT ontwikkeling en processen recente jaren Kwaliteitszorg

Nadere informatie

Aanpak projectaudits

Aanpak projectaudits Aanpak projectaudits 1. Inleiding Veel lokale overheden werken op basis van een standaardmethodiek Projectmatig Werken. Op die manier wordt aan de voorkant de projectfasering, besluitvorming en control

Nadere informatie

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope

DEEL I. 5.8 ProjectMatig Werken. 5.8.1 Definitie project. 5.8.2 Kern van de methode. 5.8.3 Historie. 5.8.4 Scope 102 Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement - 2de druk 5.8 ProjectMatig Werken Deel I van de beschrijving van ProjectMatig Werken is gereviseerd en geautoriseerd door Gert Wijnen, een van de auteurs

Nadere informatie

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave

Planning & Control. Inleiding. Inhoudsopgave Planning & Control Inleiding Planning & Control is de Engelse benaming voor coördinatie en afstemming. Het is gericht op interne plannings- en besturingsactiviteiten. Een heldere Planning & Control functie

Nadere informatie

Bisnez Management. Een kennismaking

Bisnez Management. Een kennismaking Bisnez Management Een kennismaking Bisnez staat voor 2 Wie zijn wij Een projectmanagement en adviesbureau met 35 medewerkers Ervaren, vindingrijk en geselecteerd op het vermogen om het verschil te kunnen

Nadere informatie

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten

8-12-2015. Hoe test je een pen? Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Les 1 Docent: Marcel Gelsing Je kunt de presentatie na afloop van elke les downloaden. Ga naar : www.gelsing.info Kies voor de map Acceptatietesten Hoe test je een pen? 1 Bekijk eerst het filmpje over

Nadere informatie

Projectmanagers zijn net mensen

Projectmanagers zijn net mensen Projectmanagers zijn net mensen De noodzaak van objectief project performance management Joost Claerhoudt Earned Value Management Enkele menselijke eigenschappen De mens is van nature een optimist Mensen

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International

Succes = Noodzaak x Visie x Draagvlak 2. Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International Succes = x Visie x Draagvlak 2 Case: Implementatie Requirements Lifecycle management bij Rabobank International dinsdag 3 oktober 2006 Spider Congres Agenda Inventarisatie SPI-knelpunten Implementatie

Nadere informatie

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept.

bedrijfsprocessen en vormt daarmee de kapstok voor de producten van andere disciplines. Het PAM is geen RUP concept. 1. 1.1. Inleiding Doel De Requirementdiscipline richt zich op het vaststellen en vastleggen van de eisen en wensen die aan een oplossing worden gesteld: de requirements. Rollen De keyrol binnen deze discipline

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden.

OGC Gateway TM Review Producten & Diensten Catalogus. In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. Review Producten & Diensten Catalogus In deze uitgave leest u welk type Gateway Review op welk moment ingezet kan worden. In deze uitgave leest u welk type Gateway op welk moment uitgevoerd kan worden.

Nadere informatie

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301

Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Functieprofiel: Beleidsmedewerker Functiecode: 0301 Doel Ontwikkelen, implementeren, evalueren en bijstellen van beleid op één of meerdere aandachtsgebieden/beleidsterreinen ten behoeve van de instelling,

Nadere informatie