BESTAAT NIET VERANDERMANAGEMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BESTAAT NIET VERANDERMANAGEMENT"

Transcriptie

1 :44 Pagina 28 cover > 70 procent van de veranderingstrajecten mislukt. Gebrek aan visie, een arrogante directie en medewerkers die het allemaal wel geloven zijn de belangrijkste oorzaken. Hoe het het dan wel moet? Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? TEKST DOMINIQUE HAIJTEMA FOTOGRAFIE MARK WEEMEN VERANDERMANAGEMENT BESTAAT NIET 28 < Management Team < m irjam van de Linden kon haar ogen niet geloven toen ze de brief van de directie ontving. Hoe haalden ze het in hun hoofd? Alweer een nieuwe visie en strategie. De klant moest centraal staan. Oh? Had de klant dan ooit niet centraal gestaan? En hoe moest de klant eigenlijk centraal staan met al die recente bezuinigingen? Hoe kon ze haar medewerkers gemotiveerd houden na de zoveelste reorganisatie? Dit was al de zesde brief in twee jaar waarin een veranderingstraject werd aangekondigd. Over twee weken moesten alle managers bij elkaar komen om te brainstormen. En uiteraard weer om te praten over nieuwe broodnodige bezuinigingen. Ze werd al moe bij de gedachte alleen. Mirjam is geen uitzondering; dagelijks worden duizenden managers en medewerkers geconfronteerd met verandering. Of het een fusie is, een nieuw product of een grootschalige reorganisatie. De cursussen voor verandermanagement zitten propvol en de boeken over het onderwerp vullen inmiddels makkelijk een complete bibliotheek. Dat de boeken en cursussen zo gretig aftrek vinden, illustreert vooral dat managers onzeker zijn en verward. Het ontbreekt hen aan kennis en vaardigheden om goed met verandering om te gaan. Iedereen wil een antwoord op de vraag: hoe kan ik mezelf en mijn medewerkers helpen met verandering om te gaan? Automatische piloot Er zijn weinig medewerkers die staan te juichen bij verandering, en daar begint het probleem. Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen verandering, want wat nieuw is, is vermoeiend. Gewoontes maken het mogelijk op de automatische piloot te werken. Niet hoeven nadenken over wat je doet is een stuk makkelijker dan kritisch naar jezelf kijken en manieren te bedenken hoe je met een verandering constructief om kan gaan. Als eigenares van organisatieadviesbureau Target Point helpt Angela van de Loo al vijftien jaar bedrijven als ING met grote en kleine verandertrajecten. Voor haar is het na al die jaren wel duidelijk waarom veranderingen niet slagen. Mensen nemen niet snel verantwoordelijkheid als het geen verandering is waar ze zelf voor hebben gekozen. Als je niet meer kan doorgaan zoals je altijd hebt gedaan, moet je uit je comfortzone. En dat doen mensen niet graag. Dat veranderingstrajecten vaak uitdraaien op een mislukking is dan ook niet verwonderlijk. Volgens onderzoek van >

2 09:20 Pagina 29 > Angela de Loo: Verandering gaat over jezelf > Management Team > 2 9

3 09:22 Pagina 30 Nationaal onderzoek Intermaat organiseert jaarlijks in samenwerking met Management- Site.net en de Vrije Universiteit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement. In de ene organisatie loopt verandering veel soepeler dan in de andere. Waar zit dat in? Wat blijken in de praktijk de belangrijkste blokkerende factoren en wat is er aan te doen? Welke interventie stijl gebruikt u als verandermanager? Tot en met juli kunt u op de enquête nog invullen. Na invulling ontvang u uw eigen scores in de vorm van een diagnose en advies. Later in het jaar worden de resultaten van het gehele onderzoek bekend gemaakt. Uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf KPMG hebben 95 procent van Nederlandse bedrijven ervaring met mislukte veranderingsprojecten. Een ander onderzoek wees uit dat 70 procent van veranderingsprocessen niet het gewenste resultaat opleveren. Hoe kan dat? Daar heeft Harvard-professor John Kotter een duidelijk antwoord op: aan de meeste organisatieveranderingen ligt geen duidelijke visie aan ten grondslag. Ook de noodzaak om te veranderen wordt niet voldoende duidelijk gemaakt. Tel daar een arrogante organisatiecultuur bij op en de mislukking is compleet. Veranderen is nu eenmaal moeilijk. Dat geldt zelfs voor positieve veranderingen of veranderingen waar je zelf voor hebt gekozen. Van de Loo: Bij een nieuwe baan ben je bijvoorbeeld eerst vooral opgetogen. Maar daarna slaat bij bijna iedereen de onzekerheid toe en komt de vraag op of je het allemaal wel aankan. Target Point richt zich bij veranderingstrajecten vooral op het gedrag van medewerkers. Van de Loo verstaat onder verandermanagement vooral het vertalen van de strategie van een bedrijf naar de denk- en werkwijze van medewerkers. Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? Wat moet ik zelf veranderen? Zij noemt zichzelf zeker geen change manager. Ik laat mensen indringender en confronterend nadenken over zichzelf. Want uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf. De organisatieadviseur gelooft niet zo in bedrijfsprocessen, systemen of structuren. Ik hoor soms van managers: de medewerkers voelen zich hier niet verantwoordelijk. Vaak zijn matrixstructuren te complex om je nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. Dan moet je als bedrijf goed kijken of je het allemaal niet te ingewikkeld hebt gemaakt. Een structuur moet ondersteunend zijn, maar daar gaat vaak juist alle energie naartoe. De voorwaarden voor succesvolle verandering zijn voor haar uitermate simpel: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. In bedrijven gaat het daarentegen te veel over efficiency en effectiviteit, terwijl het de gemiddelde werknemer niet uitmaakt of het bedrijf 10 of 14 procent rendement maakt. Het maakt hem wel uit of de sfeer in het team goed is en dat hij iets kan bijdragen. Je kan wel roepen dat de aandeelhouders tevreden moeten zijn, maar daar verandert helemaal niets door, zegt Van de Loo. Dialoog Verandering is niet te managen. De term verandermanagement is dan ook een contradictio in terminis. Management impliceert bewaken en controleren dat het niet fout gaat. Als je door iemand wordt gemanaged, heb je dat blijkbaar nodig. Dat staat haaks op het belangrijkste doel van verandering : het ondernemend vermogen van medewerkers ontwikkelen. Voor Van de Loo klinkt management te veel als een ontwerp van een paar mensen die hebben bedacht wanneer en hoe je wat moet doen. Dat is geen groei en ontwikkeling. Mensen verwachten dan een handboek waarbij onder de i van initiatief staat hoe je initiatief moet tonen. Maar zo werkt het niet. We leven niet in een stabiele en voorspelbare wereld. Bij een verandering weet je niet wat er staat te gebeuren en of dat goed of fout is. Het gaat tenslotte om iets dat je nog nooit gedaan hebt. Verandering is weliswaar niet te managen, een manager kan wel degelijk een afdeling of team achter zich krijgen. Medewerkers zijn niet te motiveren of te veranderen. Dat doen ze zelf. Van de Loo: Maar als je een dialoog voert met medewerkers zodat ze begrijpen waarom je meer winst wilt maken en zij tevens voelen hoe ze daar bij kunnen aansluiten, heb je een hele belangrijke voorwaarde voor een geslaagde verandering. Veranderen is niet zo ingewikkeld. Het is gewoon experimenteren met nieuw gedrag. De reactie van Mirjam vindt Van de Loo begrijpelijk. Maar dat het anders moet, betekent niet per se dat je het niet goed doet. Er is bijna nooit iemand die bij een verandering meteen opspringt en roept dat hij het leuk vindt. Daar doen wij thuis trouwens wel makkelijker over. Als mijn kind vier is ga ik toch ook anders met hem om dan wanneer hij veertien is? In zo n situatie snappen we wel dat veranderen noodzaak is. Maar als de markt ander gedrag vraagt, doen we er ontzettend moeilijk over. Reageren? Lees op de volgende pagina s hoe ING, biomérieux en Connexxion veranderingen hebben aangepakt. Zie voor links naar meer informatie over verandermanagement op internet > 30 < Management Team <

4 09:23 Pagina 33 Een gigantisch avontuur voor 1400 mensen Veronique Michiels (39), hrm-directeur ING Insurance in België, is sinds 2001 betrokken bij de fusie van drie Belgische verzekeraars. Er moest een nieuw bedrijf ontstaan met een nieuwe organisatiestructuur, strategie en businessmodel. Je moet accepteren dat niet iedereen verandert. Het argument voor de fusie was helder. Door het samenvoegen van de drie verzekeraars konden we onze krachten bundelen en de verzekeringsmarkt via verschillende kanalen benaderen. Ons nieuwe doel was binnen vijf jaar in de top drie van Belgische verzekeraars te staan. Een hoge ambitie gezien onze toenmalige positie van nummer zeven. De verandering is een gigantisch avontuur voor 1400 mensen. Iedere medewerker kreeg een nieuwe functie. Omdat we nu een backoffice hebben waar de afhandeling van verzekeringen plaatsvindt en een frontoffice voor de contacten met klanten, zijn sommige medewerkers het directe contact met hun klanten kwijt. Daar zat dan ook veel pijn. Niets was in de nieuwe organisatie meer hetzelfde. Voor hr betekende het vooral een toename in omvang en de uitdaging voor iedere medewerker een passende functie te vinden. Dit gebeurde in goed overleg met de medewerkers. En er werd een mobiliteitscel ingericht waar medewerkers over hun frustraties en wensen konden praten. Zo n ingrijpende verandering moet je in fases doen. We startten met de leidinggevenden. Die moeten tenslotte een voortrekkersrol vervullen. In de eerste sessies kwam veel frustratie los. Een aantal managers geloofde niet in het businessmodel. Alles werd openlijk met elkaar besproken. Centraal stond: hoe overkom ik mijn eigen weerstand? We leerden veel over verandering en de eigen invloed op het proces. De managers bespraken met elkaar hoe het nieuwe bedrijf eruit moest zien en wat ervoor nodig was om dat te bereiken. Het meest belangrijk zijn klantverwondering, effectief samenwerken en meesterschap. Uit besprekingen met medewerkers bleek steeds onvrede met het businessmodel. Het was niet werkbaar. De directie paste het toen gedeeltelijk aan. Dat is belangrijk voor een succesvolle verandering: medewerkers voldoende betrekken en aanbevelingen van de werkvloer serieus nemen. Medewerkers hadden weliswaar inspraak, maar de directie bepaalde de richting en hakte knopen door. Je moet niet te veel overleggen. Anders ga je niet vooruit. Vervolgens hebben alle nieuwe teams teambuildingsessies gedaan. Er werd duidelijk dat iedereen meer eigen verantwoordelijkheid moest nemen. Verandering heeft te maken met jezelf. Het wordt je wellicht van boven opgelegd, maar je kan er je eigen invulling aan geven. Bovendien hebben we een groep enthousiastelingen laten opleiden om als cultuurcoach te functioneren en andere medewerkers te helpen. Je moet de juiste medewerkers in beweging krijgen en ook accepteren dat niet iedereen verandert. We zijn er nog niet, maar ik ben wel tevreden over de voorlopige resultaten. Er zijn geen aparte kliekjes meer en de betrokkenheid en motivatie is in orde. Er is veel identificatie met het bedrijf. We moeten nu de vaardigheid om te veranderen inbakken in onze bedrijfscultuur. Ook uit klantonderzoek bleek dat er nog veel moet verbeteren. Onze administratie was natuurlijk de afgelopen jaren niet op orde waardoor sommige polissen drie maanden op zich lieten wachten. Je kan mensen niet voorbereiden op een verandering, maar je kan ze wel helpen. Het vraagt veel van je medewerkers. Er komt veel los en men is erg onzeker. > > Management Team > 3 3

5 10:02 Pagina 35 Het management moet toch het voortouw nemen Peter de Haan (47), operations manager biomérieux (voorheen Organon Teknika, Akzo Nobel Pharma), was betrokken bij meerdere reorganisaties en de overname door het Franse moederbedrijf. De noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk. Wij waren hier in Boxtel vroeger het hoofdkantoor van onze businessunit. Inmiddels is de locatie behoorlijk uitgekleed en zijn veel kantoorfuncties weg. We rapporteren nu aan Frankrijk. De overname heeft even geduurd en er was lange tijd onzekerheid over ons voortbestaan. Er volgt nu nog een bezuinigingsronde voor het einde van het jaar. Dan hebben we het ergste gehad. We hebben na een aantal ingrijpende reorganisaties een duidelijk doel: in 2007 mag onze locatie niet langer verliesgevend zijn. We moeten dan een positieve bijdrage aan het groepsresultaat leveren. Dat is nogal een cultuurverandering voor een bedrijf dat vooral goed was in geld uitgeven en waar alles kon. We hebben nog geen visie of strategie voor Boxtel hoe we ons doel kunnen realiseren. Daarover zijn we met een organisatieadviseur aan het praten. De sfeer is op dit moment niet bepaald juichend te noemen. Er is nogal wat gebeurd de laatste jaren. Daardoor zijn de verwachtingen voor de toekomst ook laag. Na vijf reorganisaties in zes jaar is het vertrouwen aan het verdwijnen. Daar moet snel wat aan gebeuren en dat trek ik me ook aan. De OR roept al een tijd dat we wat aan de cultuur moeten doen, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De huidige cultuur is dat we niet leren van onze fouten en geen aansprakelijkheid tonen. We zijn alleen maar excuses aan het zoeken voor zaken die misgaan. We hebben nu een adviesgroep opgericht met de naam resultaatgericht werken. Maar daar stond niet het hele managementteam achter. Bovendien hadden we ook weer wisselingen in het team en in het bedrijf is ook niet iedereen gelukkig met het managementteam. Onze adviesgroep is een dag bij elkaar geweest en had een actieplan bedacht hoe het anders moet. Die bijeenkomst resulteerde in een advies aan het managementteam. Daar moet nog een reactie op komen. Zonder strategie en steun van het MT ben je natuurlijk nergens. De wil om iets te doen is er, maar het is toch echt de taak van het management om met een concreet actieplan en een strategie te komen. De medewerkers zijn verandermoe en hebben weinig geloof dat er iets wordt gedaan om het tij te keren. Over en weer zie ik vooral verwijten. De afstand tussen mt en medewerkers is te groot. Dat is niet goed als je samen iets wilt bereiken. Het management moet toch het voortouw nemen. Als manager moet je bereid zijn de discussie aan te gaan en je gezicht op de werkvloer te laten zien. Er moet nou eenmaal meer geloof en vertrouwen komen en wij moeten het goede voorbeeld geven en meer op basis van gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Je moet natuurlijk niet de illusie hebben dat je medewerkers kan veranderen, maar je kan wel een omgeving creëren waardoor medewerkers makkelijker mee kunnen. De doelen en verwachtingen moeten helder zijn en je moet op het gewenste resultaat bijsturen. Een cultuur verander je niet in een paar maanden. Dat duurt jaren. Maar de noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk. Als er niets gebeurt, gaat het hier over een aantal jaren mis. Het wordt een grote klus, maar als ik er niet in zou geloven zou ik er niet aan beginnen. > > Management Team > 3 5

6 09:26 Pagina 36 Het woord weerstand vind ik te negatief Johan Troelstra (44), als zelfstandig interim manager van Sparkling ID werkzaam bij Connexxion. Hij werkte met een team van specialisten om succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen in het openbaar vervoer te winnen. Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal. Connexxion moet net als andere vervoersbedrijven opeens zijn marktpositie bevechten. De marktwerking in het openbaar vervoer vereist een grote cultuuromslag. De meest belangrijke taak van Connexxion is nu: marktaandeel behouden. Dat lukt alleen door succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen te winnen. Je moet je zowel in je opdrachtgever als in de klant kunnen verplaatsen. Alles van bussen weten is dan onvoldoende. Marktbehoud vereist een geheel andere manier van werken. De reiziger stond hier niet centraal maar de bedrijfsprocessen. Connexxion was vooral naar binnen gericht. De reactie was vaak: Als hier iemand verstand heeft van busjes rijden zijn wij dat. Dat weten wij veel beter. Leren je in een ander te verplaatsen is 3 6 < Management Team < cruciaal. Een dergelijke verandering doe je niet in een paar jaar. Dat duurt een hele generatie. Ik heb een team van experts gevonden die bereid waren in de spiegel te kijken en zich af te vragen of ze in de toekomst nog wel de besten zouden zijn als ze zo doorgingen als vroeger. Hun bestaansrecht staat toch op de tocht als er niets verandert. Dat moet voelbaar worden gemaakt. Met het team heb ik dag en nacht gewerkt aan offertes en tegelijkertijd hebben we roadshows georganiseerd waarbij de teamleden met medewerkers hebben gepraat. We probeerden bewustzijn te creëren door betrokkenheid te tonen. Ik heb zelf de ballen verstand van bussen, maar fungeer dan ook vooral als katalysator van verandering. Je moet zorgen dat je alles aan iedereen goed uitlegt en alle medewerkers bij het proces betrekt. Je kan anderen niet veranderen, het gaat uiteindelijk om voorbeeldgedrag en integriteit. Het allerbelangrijkste is oprechte interesse in de ander met de bedoeling hem te begrijpen. Ik heb zelf een behoorlijke sociale antenne en kan me goed inleven. Je moet openstaan voor de zorgen van de ander en dat bloedserieus nemen terwijl je hem in zijn waarde laat. Zonder steun van de directie ben je uiteraard nergens. Ik omschrijf mezelf vaak als de nar van het hof. De directie heeft mij gefaciliteerd om alle kennis en kunde bij elkaar te brengen. Je moet ook change agents ambassadeurs van het nieuwe elan op cruciale plaatsen in het bedrijf zoeken die de verandering promoten. Dan breidt het zich als een olievlek uit. Met het Tender Team schrijven we nu heel goede offertes en hebben we vorig jaar 5 van de 7 aanbestedingen gewonnen. Tegenwoordig ben ik vooral bezig met de implementatie van de gewonnen aanbestedingen. Als ik morgen opstap moet er weliswaar nog veel gebeuren, maar ga ik wel met een gerust hart weg. Ik hou niet zo van het woord weerstand. Dat vind ik te negatief. Je moet mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Zoals een bestuurder van Connexxion het onlangs goed verwoordde: Onze reorganisatie is niet een fase waar we doorheen moeten. Verandering wordt onderdeel van ons dagelijks doen en denken. <

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Veranderen naar B Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Met de deur in huis Onze Visie op Veranderen Succesvol veranderen vergt een gelijktijdige transitie in de boven- en onderstroom N.B. de

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie Zaken voor mannen Verhalen van mannen met epilepsie Introductie Niet alle mannen vinden het prettig om over hun gezondheid te praten. Ieder mens is anders. Elke man met epilepsie ervaart zijn epilepsie

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Verandermanagement: gids voor succes

Verandermanagement: gids voor succes Verandermanagement: gids voor succes De enige constante is verandering. Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting Soortdocument: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID:06 00 001 Format: docx pdf Titel Moe van veranderen Omschrijving In veel organisaties hebben de vele veranderingen van de afgelopen jaren mensen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken.

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. VeranderVisie B.V. Bachstraat 177 2901 JZ Capelle a/d IJssel T: 010-202 03 43 F: 010-202 03 97 E: info@verandervisie.nl I: www.verandervisie.nl Inhoudsopgave:

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat?

Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat? THEMA Mariken van de Loo Over intern ondernemerschap en participatie Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat? De tendens van reorganiseren en economische onzekerheid hebben de gemiddelde werknemer

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - een case met 10 open vragen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top Expeditie Leiderschap Met uw team naar de top Met uw team naar de top. Goed en effectief leidinggeven in een turbulente markt is lastig. Zeker wanneer u tegelijkertijd strategische doelen, veranderingen

Nadere informatie

CHANGE READINESS INVENTORY

CHANGE READINESS INVENTORY CHANGE READINESS INVENTORY INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Flexibiliteit zit in je brein

Flexibiliteit zit in je brein praxis trainer Rity van der Avoort & Eveline Jansen Hoe zet je inzichten over gedrag van mensen in bij verandertrajecten? Flexibiliteit zit in je brein Heeft u zich ook wel eens afgevraagd: zijn wij mensen

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie:

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: In hoeverre ben je tevreden met je baan? In hoeverre sluit jouw functie en rol aan bij jouw opleidingen en kwalificaties? Wat heb je de afgelopen

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom

Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom HELDER DENKEN Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom Anouk Mulder en Kees Kraaijeveld Elke organisatie heeft een cultuur Een school, een bank, een woningcorporatie, een ziekenhuis,

Nadere informatie

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Mediation als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Inhoud 1. Wat is mediation? 2. Belang van mediation 3. Visie en concept 4. Hoe werkt het? 5. Integreren in de praktijk 2 1. WAT IS MEDIATION?

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Werken met succes én plezier. de zin en onzin van zelfsturende teams

Werken met succes én plezier. de zin en onzin van zelfsturende teams Werken met succes én plezier de zin en onzin van zelfsturende teams Angenieta Snoek Enschede, januari 2016 1 INHOUD 1. Inleiding... 3 2. Zelfsturende teams: een wondermiddel?... 4 3. Vijf klassieke missers

Nadere informatie

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad

Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad Help, ik zit in de OR! Meer dan 200 Gouden tips voor de ondernemingsraad De Gouden tips serie is in 2014-2016 verschenen op www.schateiland.com, op OR TV (Youtube) en in OR Rendement. Walter Landwier Help,

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

Talent in verandering

Talent in verandering Ieders individuele talent als basis van organisatieverandering Talent in verandering White Paper 1 De essentie van organisatieverandering Auteur: Kees Gabriëls Juli 2012 Management & Bedrijfskunde Avans

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Wat je moet weten vóór je de meereffect GTD-training doet

Wat je moet weten vóór je de meereffect GTD-training doet Wat je moet weten vóór je de meereffect GTD-training doet Binnenkort ga je meedoen aan de ééndaagse meereffect GTD-training. Je bent van harte welkom. Maar één dag is niet zoveel en we willen die dag graag

Nadere informatie

Algemeen management Fusie begeleiden (fusie met andere marktpartij) Begeleiden/coachen nieuw management

Algemeen management Fusie begeleiden (fusie met andere marktpartij) Begeleiden/coachen nieuw management Curriculum Vitae Hans Konig geboren 8 oktober 1958 Getrouwd en 4 kinderen Leonard Roggeveenstraat 49 6708 SL Wageningen 06 51 422 961 of 0317-412626 h.konig@konigmanegement.nl Werkervaring Heden: Directeur/eigenaar

Nadere informatie

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS.

ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. ONTWIKKELINGSTRAJECTEN EN INTERVENTIES IN HET ONDERWIJS. Chenta biedt begeleiding op persoonlijk-, team- en organisatieniveau: - Persoonlijk functioneren in de rol van teamleider - Ontwikkelen van kennis

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken HOOFDSTUK 1 Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving.

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING

RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: 10-05-2012 Adviseur: INLEIDING De bedoeling van de praktijksimulatie is om aandachtspunten aan te reiken voor het

Nadere informatie

WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen. Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo.

WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen. Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo. WIVO vzw ondersteunt overheden om het beste uit hun mensen te halen Nele Hermie T 050 40 31 81 M 0495 54 74 40 E nele.hermie@wivo.be 1 Wat wij geloven Wij geloven dat de échte kracht van organisaties verscholen

Nadere informatie

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is:

Gefeliciteerd. De allerbelangrijkste regel als we het hebben over kinderen en honden is: Gefeliciteerd. Je bent zwanger en je hebt één of meerdere honden. Het wordt jullie eerste kind. Je bent net bij de verloskundige geweest, het gaat goed met je kindje, en je hebt deze folder meegekregen.

Nadere informatie

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us

MIJLPALENSPEL. Deze tool is ontwikkeld door Between-us MIJLPALENSPEL Deze tool maakt onderdeel uit van het project Kompas Duurzaam Goederenvervoer. Dit project is mede mogelijk gemaakt door een bijdrage uit het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling in

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

III. Schakelen tussen communciatieniveaus

III. Schakelen tussen communciatieniveaus III. Schakelen tussen communciatieniveaus Herkent u de volgende situaties? o 'Nu heb ik al een paar keer aan mijn medewerker gevraagd of hij uit wil leggen wat er precies aan de hand is; maar hij geeft

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie