BESTAAT NIET VERANDERMANAGEMENT

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "BESTAAT NIET VERANDERMANAGEMENT"

Transcriptie

1 :44 Pagina 28 cover > 70 procent van de veranderingstrajecten mislukt. Gebrek aan visie, een arrogante directie en medewerkers die het allemaal wel geloven zijn de belangrijkste oorzaken. Hoe het het dan wel moet? Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? TEKST DOMINIQUE HAIJTEMA FOTOGRAFIE MARK WEEMEN VERANDERMANAGEMENT BESTAAT NIET 28 < Management Team < m irjam van de Linden kon haar ogen niet geloven toen ze de brief van de directie ontving. Hoe haalden ze het in hun hoofd? Alweer een nieuwe visie en strategie. De klant moest centraal staan. Oh? Had de klant dan ooit niet centraal gestaan? En hoe moest de klant eigenlijk centraal staan met al die recente bezuinigingen? Hoe kon ze haar medewerkers gemotiveerd houden na de zoveelste reorganisatie? Dit was al de zesde brief in twee jaar waarin een veranderingstraject werd aangekondigd. Over twee weken moesten alle managers bij elkaar komen om te brainstormen. En uiteraard weer om te praten over nieuwe broodnodige bezuinigingen. Ze werd al moe bij de gedachte alleen. Mirjam is geen uitzondering; dagelijks worden duizenden managers en medewerkers geconfronteerd met verandering. Of het een fusie is, een nieuw product of een grootschalige reorganisatie. De cursussen voor verandermanagement zitten propvol en de boeken over het onderwerp vullen inmiddels makkelijk een complete bibliotheek. Dat de boeken en cursussen zo gretig aftrek vinden, illustreert vooral dat managers onzeker zijn en verward. Het ontbreekt hen aan kennis en vaardigheden om goed met verandering om te gaan. Iedereen wil een antwoord op de vraag: hoe kan ik mezelf en mijn medewerkers helpen met verandering om te gaan? Automatische piloot Er zijn weinig medewerkers die staan te juichen bij verandering, en daar begint het probleem. Mensen hebben een natuurlijke weerstand tegen verandering, want wat nieuw is, is vermoeiend. Gewoontes maken het mogelijk op de automatische piloot te werken. Niet hoeven nadenken over wat je doet is een stuk makkelijker dan kritisch naar jezelf kijken en manieren te bedenken hoe je met een verandering constructief om kan gaan. Als eigenares van organisatieadviesbureau Target Point helpt Angela van de Loo al vijftien jaar bedrijven als ING met grote en kleine verandertrajecten. Voor haar is het na al die jaren wel duidelijk waarom veranderingen niet slagen. Mensen nemen niet snel verantwoordelijkheid als het geen verandering is waar ze zelf voor hebben gekozen. Als je niet meer kan doorgaan zoals je altijd hebt gedaan, moet je uit je comfortzone. En dat doen mensen niet graag. Dat veranderingstrajecten vaak uitdraaien op een mislukking is dan ook niet verwonderlijk. Volgens onderzoek van >

2 09:20 Pagina 29 > Angela de Loo: Verandering gaat over jezelf > Management Team > 2 9

3 09:22 Pagina 30 Nationaal onderzoek Intermaat organiseert jaarlijks in samenwerking met Management- Site.net en de Vrije Universiteit het Nationaal Onderzoek Verandermanagement. In de ene organisatie loopt verandering veel soepeler dan in de andere. Waar zit dat in? Wat blijken in de praktijk de belangrijkste blokkerende factoren en wat is er aan te doen? Welke interventie stijl gebruikt u als verandermanager? Tot en met juli kunt u op de enquête nog invullen. Na invulling ontvang u uw eigen scores in de vorm van een diagnose en advies. Later in het jaar worden de resultaten van het gehele onderzoek bekend gemaakt. Uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf KPMG hebben 95 procent van Nederlandse bedrijven ervaring met mislukte veranderingsprojecten. Een ander onderzoek wees uit dat 70 procent van veranderingsprocessen niet het gewenste resultaat opleveren. Hoe kan dat? Daar heeft Harvard-professor John Kotter een duidelijk antwoord op: aan de meeste organisatieveranderingen ligt geen duidelijke visie aan ten grondslag. Ook de noodzaak om te veranderen wordt niet voldoende duidelijk gemaakt. Tel daar een arrogante organisatiecultuur bij op en de mislukking is compleet. Veranderen is nu eenmaal moeilijk. Dat geldt zelfs voor positieve veranderingen of veranderingen waar je zelf voor hebt gekozen. Van de Loo: Bij een nieuwe baan ben je bijvoorbeeld eerst vooral opgetogen. Maar daarna slaat bij bijna iedereen de onzekerheid toe en komt de vraag op of je het allemaal wel aankan. Target Point richt zich bij veranderingstrajecten vooral op het gedrag van medewerkers. Van de Loo verstaat onder verandermanagement vooral het vertalen van de strategie van een bedrijf naar de denk- en werkwijze van medewerkers. Het gaat erom dat medewerkers zich afvragen: wat vraagt het van mij als we deze strategie willen realiseren? Wat moet ik zelf veranderen? Zij noemt zichzelf zeker geen change manager. Ik laat mensen indringender en confronterend nadenken over zichzelf. Want uiteindelijk is het heel simpel: verandering gaat over jezelf. De organisatieadviseur gelooft niet zo in bedrijfsprocessen, systemen of structuren. Ik hoor soms van managers: de medewerkers voelen zich hier niet verantwoordelijk. Vaak zijn matrixstructuren te complex om je nog ergens verantwoordelijk voor te voelen. Dan moet je als bedrijf goed kijken of je het allemaal niet te ingewikkeld hebt gemaakt. Een structuur moet ondersteunend zijn, maar daar gaat vaak juist alle energie naartoe. De voorwaarden voor succesvolle verandering zijn voor haar uitermate simpel: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. In bedrijven gaat het daarentegen te veel over efficiency en effectiviteit, terwijl het de gemiddelde werknemer niet uitmaakt of het bedrijf 10 of 14 procent rendement maakt. Het maakt hem wel uit of de sfeer in het team goed is en dat hij iets kan bijdragen. Je kan wel roepen dat de aandeelhouders tevreden moeten zijn, maar daar verandert helemaal niets door, zegt Van de Loo. Dialoog Verandering is niet te managen. De term verandermanagement is dan ook een contradictio in terminis. Management impliceert bewaken en controleren dat het niet fout gaat. Als je door iemand wordt gemanaged, heb je dat blijkbaar nodig. Dat staat haaks op het belangrijkste doel van verandering : het ondernemend vermogen van medewerkers ontwikkelen. Voor Van de Loo klinkt management te veel als een ontwerp van een paar mensen die hebben bedacht wanneer en hoe je wat moet doen. Dat is geen groei en ontwikkeling. Mensen verwachten dan een handboek waarbij onder de i van initiatief staat hoe je initiatief moet tonen. Maar zo werkt het niet. We leven niet in een stabiele en voorspelbare wereld. Bij een verandering weet je niet wat er staat te gebeuren en of dat goed of fout is. Het gaat tenslotte om iets dat je nog nooit gedaan hebt. Verandering is weliswaar niet te managen, een manager kan wel degelijk een afdeling of team achter zich krijgen. Medewerkers zijn niet te motiveren of te veranderen. Dat doen ze zelf. Van de Loo: Maar als je een dialoog voert met medewerkers zodat ze begrijpen waarom je meer winst wilt maken en zij tevens voelen hoe ze daar bij kunnen aansluiten, heb je een hele belangrijke voorwaarde voor een geslaagde verandering. Veranderen is niet zo ingewikkeld. Het is gewoon experimenteren met nieuw gedrag. De reactie van Mirjam vindt Van de Loo begrijpelijk. Maar dat het anders moet, betekent niet per se dat je het niet goed doet. Er is bijna nooit iemand die bij een verandering meteen opspringt en roept dat hij het leuk vindt. Daar doen wij thuis trouwens wel makkelijker over. Als mijn kind vier is ga ik toch ook anders met hem om dan wanneer hij veertien is? In zo n situatie snappen we wel dat veranderen noodzaak is. Maar als de markt ander gedrag vraagt, doen we er ontzettend moeilijk over. Reageren? Lees op de volgende pagina s hoe ING, biomérieux en Connexxion veranderingen hebben aangepakt. Zie voor links naar meer informatie over verandermanagement op internet > 30 < Management Team <

4 09:23 Pagina 33 Een gigantisch avontuur voor 1400 mensen Veronique Michiels (39), hrm-directeur ING Insurance in België, is sinds 2001 betrokken bij de fusie van drie Belgische verzekeraars. Er moest een nieuw bedrijf ontstaan met een nieuwe organisatiestructuur, strategie en businessmodel. Je moet accepteren dat niet iedereen verandert. Het argument voor de fusie was helder. Door het samenvoegen van de drie verzekeraars konden we onze krachten bundelen en de verzekeringsmarkt via verschillende kanalen benaderen. Ons nieuwe doel was binnen vijf jaar in de top drie van Belgische verzekeraars te staan. Een hoge ambitie gezien onze toenmalige positie van nummer zeven. De verandering is een gigantisch avontuur voor 1400 mensen. Iedere medewerker kreeg een nieuwe functie. Omdat we nu een backoffice hebben waar de afhandeling van verzekeringen plaatsvindt en een frontoffice voor de contacten met klanten, zijn sommige medewerkers het directe contact met hun klanten kwijt. Daar zat dan ook veel pijn. Niets was in de nieuwe organisatie meer hetzelfde. Voor hr betekende het vooral een toename in omvang en de uitdaging voor iedere medewerker een passende functie te vinden. Dit gebeurde in goed overleg met de medewerkers. En er werd een mobiliteitscel ingericht waar medewerkers over hun frustraties en wensen konden praten. Zo n ingrijpende verandering moet je in fases doen. We startten met de leidinggevenden. Die moeten tenslotte een voortrekkersrol vervullen. In de eerste sessies kwam veel frustratie los. Een aantal managers geloofde niet in het businessmodel. Alles werd openlijk met elkaar besproken. Centraal stond: hoe overkom ik mijn eigen weerstand? We leerden veel over verandering en de eigen invloed op het proces. De managers bespraken met elkaar hoe het nieuwe bedrijf eruit moest zien en wat ervoor nodig was om dat te bereiken. Het meest belangrijk zijn klantverwondering, effectief samenwerken en meesterschap. Uit besprekingen met medewerkers bleek steeds onvrede met het businessmodel. Het was niet werkbaar. De directie paste het toen gedeeltelijk aan. Dat is belangrijk voor een succesvolle verandering: medewerkers voldoende betrekken en aanbevelingen van de werkvloer serieus nemen. Medewerkers hadden weliswaar inspraak, maar de directie bepaalde de richting en hakte knopen door. Je moet niet te veel overleggen. Anders ga je niet vooruit. Vervolgens hebben alle nieuwe teams teambuildingsessies gedaan. Er werd duidelijk dat iedereen meer eigen verantwoordelijkheid moest nemen. Verandering heeft te maken met jezelf. Het wordt je wellicht van boven opgelegd, maar je kan er je eigen invulling aan geven. Bovendien hebben we een groep enthousiastelingen laten opleiden om als cultuurcoach te functioneren en andere medewerkers te helpen. Je moet de juiste medewerkers in beweging krijgen en ook accepteren dat niet iedereen verandert. We zijn er nog niet, maar ik ben wel tevreden over de voorlopige resultaten. Er zijn geen aparte kliekjes meer en de betrokkenheid en motivatie is in orde. Er is veel identificatie met het bedrijf. We moeten nu de vaardigheid om te veranderen inbakken in onze bedrijfscultuur. Ook uit klantonderzoek bleek dat er nog veel moet verbeteren. Onze administratie was natuurlijk de afgelopen jaren niet op orde waardoor sommige polissen drie maanden op zich lieten wachten. Je kan mensen niet voorbereiden op een verandering, maar je kan ze wel helpen. Het vraagt veel van je medewerkers. Er komt veel los en men is erg onzeker. > > Management Team > 3 3

5 10:02 Pagina 35 Het management moet toch het voortouw nemen Peter de Haan (47), operations manager biomérieux (voorheen Organon Teknika, Akzo Nobel Pharma), was betrokken bij meerdere reorganisaties en de overname door het Franse moederbedrijf. De noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk. Wij waren hier in Boxtel vroeger het hoofdkantoor van onze businessunit. Inmiddels is de locatie behoorlijk uitgekleed en zijn veel kantoorfuncties weg. We rapporteren nu aan Frankrijk. De overname heeft even geduurd en er was lange tijd onzekerheid over ons voortbestaan. Er volgt nu nog een bezuinigingsronde voor het einde van het jaar. Dan hebben we het ergste gehad. We hebben na een aantal ingrijpende reorganisaties een duidelijk doel: in 2007 mag onze locatie niet langer verliesgevend zijn. We moeten dan een positieve bijdrage aan het groepsresultaat leveren. Dat is nogal een cultuurverandering voor een bedrijf dat vooral goed was in geld uitgeven en waar alles kon. We hebben nog geen visie of strategie voor Boxtel hoe we ons doel kunnen realiseren. Daarover zijn we met een organisatieadviseur aan het praten. De sfeer is op dit moment niet bepaald juichend te noemen. Er is nogal wat gebeurd de laatste jaren. Daardoor zijn de verwachtingen voor de toekomst ook laag. Na vijf reorganisaties in zes jaar is het vertrouwen aan het verdwijnen. Daar moet snel wat aan gebeuren en dat trek ik me ook aan. De OR roept al een tijd dat we wat aan de cultuur moeten doen, maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. De huidige cultuur is dat we niet leren van onze fouten en geen aansprakelijkheid tonen. We zijn alleen maar excuses aan het zoeken voor zaken die misgaan. We hebben nu een adviesgroep opgericht met de naam resultaatgericht werken. Maar daar stond niet het hele managementteam achter. Bovendien hadden we ook weer wisselingen in het team en in het bedrijf is ook niet iedereen gelukkig met het managementteam. Onze adviesgroep is een dag bij elkaar geweest en had een actieplan bedacht hoe het anders moet. Die bijeenkomst resulteerde in een advies aan het managementteam. Daar moet nog een reactie op komen. Zonder strategie en steun van het MT ben je natuurlijk nergens. De wil om iets te doen is er, maar het is toch echt de taak van het management om met een concreet actieplan en een strategie te komen. De medewerkers zijn verandermoe en hebben weinig geloof dat er iets wordt gedaan om het tij te keren. Over en weer zie ik vooral verwijten. De afstand tussen mt en medewerkers is te groot. Dat is niet goed als je samen iets wilt bereiken. Het management moet toch het voortouw nemen. Als manager moet je bereid zijn de discussie aan te gaan en je gezicht op de werkvloer te laten zien. Er moet nou eenmaal meer geloof en vertrouwen komen en wij moeten het goede voorbeeld geven en meer op basis van gelijkwaardigheid met elkaar omgaan. Je moet natuurlijk niet de illusie hebben dat je medewerkers kan veranderen, maar je kan wel een omgeving creëren waardoor medewerkers makkelijker mee kunnen. De doelen en verwachtingen moeten helder zijn en je moet op het gewenste resultaat bijsturen. Een cultuur verander je niet in een paar maanden. Dat duurt jaren. Maar de noodzaak om te veranderen is nu voor iedereen wel pijnlijk duidelijk. Als er niets gebeurt, gaat het hier over een aantal jaren mis. Het wordt een grote klus, maar als ik er niet in zou geloven zou ik er niet aan beginnen. > > Management Team > 3 5

6 09:26 Pagina 36 Het woord weerstand vind ik te negatief Johan Troelstra (44), als zelfstandig interim manager van Sparkling ID werkzaam bij Connexxion. Hij werkte met een team van specialisten om succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen in het openbaar vervoer te winnen. Leren je in een ander te verplaatsen is cruciaal. Connexxion moet net als andere vervoersbedrijven opeens zijn marktpositie bevechten. De marktwerking in het openbaar vervoer vereist een grote cultuuromslag. De meest belangrijke taak van Connexxion is nu: marktaandeel behouden. Dat lukt alleen door succesvolle offertes te schrijven en aanbestedingen te winnen. Je moet je zowel in je opdrachtgever als in de klant kunnen verplaatsen. Alles van bussen weten is dan onvoldoende. Marktbehoud vereist een geheel andere manier van werken. De reiziger stond hier niet centraal maar de bedrijfsprocessen. Connexxion was vooral naar binnen gericht. De reactie was vaak: Als hier iemand verstand heeft van busjes rijden zijn wij dat. Dat weten wij veel beter. Leren je in een ander te verplaatsen is 3 6 < Management Team < cruciaal. Een dergelijke verandering doe je niet in een paar jaar. Dat duurt een hele generatie. Ik heb een team van experts gevonden die bereid waren in de spiegel te kijken en zich af te vragen of ze in de toekomst nog wel de besten zouden zijn als ze zo doorgingen als vroeger. Hun bestaansrecht staat toch op de tocht als er niets verandert. Dat moet voelbaar worden gemaakt. Met het team heb ik dag en nacht gewerkt aan offertes en tegelijkertijd hebben we roadshows georganiseerd waarbij de teamleden met medewerkers hebben gepraat. We probeerden bewustzijn te creëren door betrokkenheid te tonen. Ik heb zelf de ballen verstand van bussen, maar fungeer dan ook vooral als katalysator van verandering. Je moet zorgen dat je alles aan iedereen goed uitlegt en alle medewerkers bij het proces betrekt. Je kan anderen niet veranderen, het gaat uiteindelijk om voorbeeldgedrag en integriteit. Het allerbelangrijkste is oprechte interesse in de ander met de bedoeling hem te begrijpen. Ik heb zelf een behoorlijke sociale antenne en kan me goed inleven. Je moet openstaan voor de zorgen van de ander en dat bloedserieus nemen terwijl je hem in zijn waarde laat. Zonder steun van de directie ben je uiteraard nergens. Ik omschrijf mezelf vaak als de nar van het hof. De directie heeft mij gefaciliteerd om alle kennis en kunde bij elkaar te brengen. Je moet ook change agents ambassadeurs van het nieuwe elan op cruciale plaatsen in het bedrijf zoeken die de verandering promoten. Dan breidt het zich als een olievlek uit. Met het Tender Team schrijven we nu heel goede offertes en hebben we vorig jaar 5 van de 7 aanbestedingen gewonnen. Tegenwoordig ben ik vooral bezig met de implementatie van de gewonnen aanbestedingen. Als ik morgen opstap moet er weliswaar nog veel gebeuren, maar ga ik wel met een gerust hart weg. Ik hou niet zo van het woord weerstand. Dat vind ik te negatief. Je moet mensen aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Zoals een bestuurder van Connexxion het onlangs goed verwoordde: Onze reorganisatie is niet een fase waar we doorheen moeten. Verandering wordt onderdeel van ons dagelijks doen en denken. <

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie.

Het huis Kijkt u echter even mee naar dit huis, een metafoor voor de organisatie. Als organisaties gaan veranderen, wordt vaak in de hardware, de structuur ingegrepen. Er wordt gesaneerd, gereorganiseerd, afdelingen worden opgeheven of samengevoegd, werkprocessen worden veranderd enzovoort.

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging

Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging Betreft: Gratis adviseur voor de dag van de verpleging De gezondheidszorg is continue in beweging, de afgelopen jaren is er veel veranderd en dat zal de komende jaren zeker zo blijven. De marktwerking,

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op?

Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? 1 2 Betrokkenheid medewerkers, wat levert dat op? Woorden als motivatie, passie, bevlogenheid, engagement en betrokkenheid zijn niet de verantwoordelijkheid van de HR afdeling. Zeker niet als duidelijk

Nadere informatie

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn

vooral ook het management en HRM bij betrokken hoog op de agenda, omdat ze op zoek zijn goed werken Ons nieuwe kantoor wordt een inspirerende ontmoetingsplek, waarbij we tijden plaatsonafhankelijk werken Klaas Bakker, Manager Facilities en Real Estate TenneT TSO B.V. Het nieuwe werken start

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Veranderen naar B Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Met de deur in huis Onze Visie op Veranderen Succesvol veranderen vergt een gelijktijdige transitie in de boven- en onderstroom N.B. de

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie

Zaken voor mannen. Verhalen van mannen met epilepsie Zaken voor mannen Verhalen van mannen met epilepsie Introductie Niet alle mannen vinden het prettig om over hun gezondheid te praten. Ieder mens is anders. Elke man met epilepsie ervaart zijn epilepsie

Nadere informatie

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster

[PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster [PILOT] Aan de slag met de Hoofdzaken Ster! Hoofdzaken Ster Copyright EffectenSter BV 2014 Hoofdzaken Ster SOCIALE VAARDIGHEDEN VERSLAVING DOELEN EN MOTIVATIE 10 9 8 10 9 8 7 6 4 3 2 1 7 6 4 3 2 1 10 9

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN

VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN E-BLOG VIER EENVOUDIGE TAKTIEKEN OM LASTIGE COLLEGA S VOOR JE TE WINNEN in samenwerken Je komt in je werk lastige mensen tegen in alle soorten en maten. Met deze vier verbluffend eenvoudige tactieken vallen

Nadere informatie

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING

ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING ORGANISATIEADVIES INTERIM- EN VERANDERMANAGEMENT MANAGEMENT COACHING SPECIALISMEN DE LANGEN CONSULTANCY Analyseren van knelpunten in uw organisatie en vervolgens: Uitstippelen van oplossingsgerichte strategieën

Nadere informatie

DE 12 VAN DOK12. Dit ben ik

DE 12 VAN DOK12. Dit ben ik Dit ben ik Op DOK12 verwerf ik kennis, vaardigheden en ontwikkel ik mij als persoon. Ik krijg ruimte om mijzelf goed te leren kennen, te zijn wie ik ben en mijn talenten te ontwikkelen. Ook leer ik oog

Nadere informatie

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting

Soort document: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID: 06 00 001 Format: docx pdf Titel samenvatting Moe van veranderen Omschrijving samenvatting Soortdocument: Samenvatting / Bewerking artikel SenS ID:06 00 001 Format: docx pdf Titel Moe van veranderen Omschrijving In veel organisaties hebben de vele veranderingen van de afgelopen jaren mensen

Nadere informatie

Aan de slag met de Werk Ster!

Aan de slag met de Werk Ster! Aan de slag met de Werk Ster! Werk Ster Copyright EgberinkDeWinter 2013-2014 Werk Ster Stappen naar werk De Werk Ster helpt je duidelijk te krijgen waar jij op dit moment staat op weg naar werk. Je krijgt

Nadere informatie

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud

Aan de slag blijven. Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Schematisch overzicht van thema s, leerdoelen en inhoud Jezelf presenteren De medewerker moet zichzelf goed presenteren. Bijvoorbeeld door er schoon en verzorgd uit te zien. Zo laat hij/zij een goede indruk

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT

LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT LEERGANG MIDDLE MANAGEMENT Voor wie? Deze leergang is ontwikkeld voor middle managers in een productieomgeving, die de operatie via bijvoorbeeld lijnmanagers aansturen, motiveren en stimuleren. Wat levert

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Optimaliseer je prestaties

Optimaliseer je prestaties Winst en Groei - Internetmarketing en Verkooptraining Optimaliseer je prestaties 10 Technieken om je prestaties te verbeteren Christo Cornelissen & Mieke Bouquet Alles waar je jezelf op weet te focussen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

CHANGE READINESS INVENTORY

CHANGE READINESS INVENTORY CHANGE READINESS INVENTORY INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Verandermanagement: gids voor succes

Verandermanagement: gids voor succes Verandermanagement: gids voor succes De enige constante is verandering. Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het

Nadere informatie

Beste lezer. Joke van Hardeveld. Ga ervoor Waardoor werken aan je balans ook jou lukt. Succes!

Beste lezer. Joke van Hardeveld. Ga ervoor Waardoor werken aan je balans ook jou lukt. Succes! Ga ervoor Waardoor werken aan je balans ook jou lukt Beste lezer Ik werk als ZP-er, zelfstandig professional. In mijn werk als coach, counselor merk ik dat leidinggevenden en medewerkers in de gezondheidszorg

Nadere informatie

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost

Deel 12/12. Ontdek die ene aanpak waarmee je al je problemen oplost Beantwoord eerst de volgende vragen: 1. Welke inzichten heb je gekregen n.a.v. het vorige deel en de oefeningen die je hebt gedaan? 2. Wat heb je er in de praktijk mee gedaan? 3. Wat was het effect op

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties

Mediation. als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Mediation als mogelijke uitweg bij spanningsvolle relaties Inhoud 1. Wat is mediation? 2. Belang van mediation 3. Visie en concept 4. Hoe werkt het? 5. Integreren in de praktijk 2 1. WAT IS MEDIATION?

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken.

Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. Het geld ligt voor het oprapen. Wel eerst even bukken. VeranderVisie B.V. Bachstraat 177 2901 JZ Capelle a/d IJssel T: 010-202 03 43 F: 010-202 03 97 E: info@verandervisie.nl I: www.verandervisie.nl Inhoudsopgave:

Nadere informatie

Doorbreek je belemmerende overtuigingen!

Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Doorbreek je belemmerende overtuigingen! Herken je het dat je soms dingen toch op dezelfde manier blijft doen, terwijl je het eigenlijk anders wilde? Dat het je niet lukt om de verandering te maken? Als

Nadere informatie

Maartje Voorbeeld 10.03.2014

Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld 10.03.2014 Maartje Voorbeeld / 10.03.2014 / Inzetbaarheidsscan 2 Ben jij duurzaam inzetbaar? Blijf van waarde in de wereld van werk Iedereen wil graag gezond, productief en met plezier

Nadere informatie

De VrijBaan Vragenlijst (specifiek voor iemand die geen werk heeft)

De VrijBaan Vragenlijst (specifiek voor iemand die geen werk heeft) De VrijBaan Vragenlijst (specifiek voor iemand die geen werk heeft) Inleiding Veel mensen ervaren moeilijkheden om werk te vinden te behouden, of van baan / functie te veranderen. Beperkingen, bijvoorbeeld

Nadere informatie

Vacatures en samenstelling OR

Vacatures en samenstelling OR COMMISSIE BEVORDERING MEDEZEGGENSCHAP Vacatures en samenstelling OR SOCIAAL-ECONOMISCHE RAAD Bezuidenhoutseweg 60 Postbus 90405 2509 LK Den Haag T 070 3499 499 E communicatie@ser.nl www.ser.nl September

Nadere informatie

Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat?

Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat? THEMA Mariken van de Loo Over intern ondernemerschap en participatie Reorganiseren met resultaat, hoe doe je dat? De tendens van reorganiseren en economische onzekerheid hebben de gemiddelde werknemer

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Flexibiliteit zit in je brein

Flexibiliteit zit in je brein praxis trainer Rity van der Avoort & Eveline Jansen Hoe zet je inzichten over gedrag van mensen in bij verandertrajecten? Flexibiliteit zit in je brein Heeft u zich ook wel eens afgevraagd: zijn wij mensen

Nadere informatie

Motivatie: presteren? Of toch maar leren?

Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Arjan van Dam Motivatie: presteren? Of toch maar leren? Een van de lastigste opgaven van managers is werken met medewerkers die niet gemotiveerd zijn. Op zoek naar de oorzaken van het gebrek aan motivatie,

Nadere informatie

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht

Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht Kwalitatief, effectief praktisch en resultaatgericht OrganisatieGroei OrganisatieGroei begeleidt en ondersteunt al meer dan 10 jaar opdrachtgevers bij het doorvoeren van veranderingen (groei) die leiden

Nadere informatie

Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom

Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom HELDER DENKEN Hoe maken we onze organisatiecultuur passend? Van waarom naar daarom Anouk Mulder en Kees Kraaijeveld Elke organisatie heeft een cultuur Een school, een bank, een woningcorporatie, een ziekenhuis,

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top

Expeditie Leiderschap. Met uw team naar de top Expeditie Leiderschap Met uw team naar de top Met uw team naar de top. Goed en effectief leidinggeven in een turbulente markt is lastig. Zeker wanneer u tegelijkertijd strategische doelen, veranderingen

Nadere informatie

Oh ja? Dat klinkt als een belangrijk project. En nu kom je erachter dat het niet haalbaar is?

Oh ja? Dat klinkt als een belangrijk project. En nu kom je erachter dat het niet haalbaar is? Positief moeten doen Uitgeschreven progressiegerichte dialogen zijn mooi materiaal om jezelf te trainen. Je kunt dat op verschillende manieren doen. Je kunt de dialoog lezen en in de kantlijn schrijven

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur

Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Bestuurlijke informatievoorziening Examennummer: 12225 Datum: 25 juni 2011 Tijd: 10:00 uur - 11:30 uur Dit examen bestaat uit 4 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - een case met 10 open vragen

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Gedragscode. Gewoon goed doen

Gedragscode. Gewoon goed doen Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling

Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

WHITEPAPER Nl-ANALYSE

WHITEPAPER Nl-ANALYSE WHITEPAPER Nl-ANALYSE Inhoudsopgave: 1. Wat is een Next Level-analyse? 2. Waarom een Next Level-analyse en wat is de toegevoegde waarde? 3. Hoe komt een Next Level-analyse tot stand? 4. Dan is er en analyse,

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING

COMMUNICATIE BIJ VERANDERING COMMUNICATIE BIJ VERANDERING Ideeën en tips voor leidinggevenden Communicatie bij verandering Ideeën en tips voor leidinggevenden 2 Inleiding Stilstand is achteruitgang. Wie leiding geeft, weet hoe belangrijk

Nadere informatie

8c Sollicitatietraining. Solliciteren. Zo ben ik nou eenmaal Theorieboek. TFG Hellegers WWWW

8c Sollicitatietraining. Solliciteren. Zo ben ik nou eenmaal Theorieboek. TFG Hellegers WWWW 8c Sollicitatietraining Solliciteren Goed nieuws: Nu je hier op de zelfstandigheidstraining zit mag, nee moet je gaan werken. Dat klinkt misschien als een grote uitdaging, maar solliciteren is bijna een

Nadere informatie

Versie van 20 juni. 17 uur

Versie van 20 juni. 17 uur Spreektekst voor bijeenkomst Vereniging van Hogere Functionarissen Jaarbeurs Utrecht, 28 juni 2012 [1190 woorden] [Introductie] Beste mensen, Hartelijk dank voor de uitnodiging om met jullie van gedachten

Nadere informatie

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl

13 Acquisitietips. AngelCoaching. Coaching en training voor de creatieve sector www.angelcoaching.nl 13 Acquisitietips AngelCoaching Coaching en training voor de creatieve sector Tip 1 Wat voor product/dienst ga je aanbieden? Maak een keuze, niemand kan alles! Tip 1 Veel ondernemers zijn gezegend met

Nadere informatie

WAARSCHUWING. Als je wilt dat in je leven niets verbetert, leg dit boek dan NU weg. Het is niets voor jou. Koop een fles champagne en ga het vieren.

WAARSCHUWING. Als je wilt dat in je leven niets verbetert, leg dit boek dan NU weg. Het is niets voor jou. Koop een fles champagne en ga het vieren. WAARSCHUWING Als je wilt dat in je leven niets verbetert, leg dit boek dan NU weg. Het is niets voor jou. Koop een fles champagne en ga het vieren. INLEIDING Je herkent het vast: je stond met een glas

Nadere informatie

Compaen pakt aan.

<prikkelaar toevoegen> Compaen pakt aan. Compaen pakt aan. Ik weet hoe ik jou kan bereiken Versterk je leerkracht: Hoe bereik ik de kinderen in mijn klas? 19 maart 2014 Jelte van der Kooi trainer/ adviseur schoolbegeleider

Nadere informatie

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen "#$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/

)*.-2%* Thema TEAM. Module 3: Feedback geven en ontvangen #$%&%&'()*$)+%&'(,-.$'*'%/)+-(,#*0-//%*&$1/ Thema TEAM Module 3: Feedback geven en ontvangen Voorbeeld van het begin van de training feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen Het geven van effectieve feedback is een waardevol hulpmiddel

Nadere informatie

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES

ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES ArbeidsFit BLIJVEND INZETBAAR IN VERANDERENDE ORGANISATIES 1 Zijn uw medewerkers ArbeidsFit? Blijvend inzetbaar in veranderende organisaties Meebewegen met de toekomst Welzijn Nieuwe Stijl, kantelingen

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Gespreksleidraad. Werkstress. Informatieboekje

Gespreksleidraad. Werkstress. Informatieboekje Gespreksleidraad Werkstress Informatieboekje Inleiding in opdracht van Stress, een goed gesprek helpt Stress, soms is het handig. Stress houdt je scherp voor korte piekmomenten en in acuut bedreigende

Nadere informatie

glijden. Ik zie ze zachtjes wegstromen, oplossen en verdwijnen, om nooit meer terug te keren.

glijden. Ik zie ze zachtjes wegstromen, oplossen en verdwijnen, om nooit meer terug te keren. INLEIDING Welkom in de affirmatiewereld. Je hebt ervoor gekozen om gebruik te gaan maken van het gereedschap dat in dit boek beschreven wordt en je hebt daarmee de bewuste beslissing genomen om je leven

Nadere informatie

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman

De medewerker de baas. Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Zelfsturende teams in de praktijk De medewerker de baas Door: Rieke Veurink / Fotografie: Kees Winkelman Geen verlofkaarten of handtekeningen onder declaraties meer. Wel eigen verantwoordelijkheid, een

Nadere informatie

Stap 6: Wat is de kernovertuiging?

Stap 6: Wat is de kernovertuiging? E-Learning: Hoe krijgen ze me zo gek als leidinggevende? Module 7/9 Stap 6: Wat is de kernovertuiging? De relevante vraag is hier: wat is het ergste wat er kan gebeuren als hij zijn controledrang loslaat?

Nadere informatie

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie:

Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: Reflectievragen met betrekking tot jouw rol en functie: In hoeverre ben je tevreden met je baan? In hoeverre sluit jouw functie en rol aan bij jouw opleidingen en kwalificaties? Wat heb je de afgelopen

Nadere informatie

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends (uit: De kunst van Veranderen, De Witte / Jonker) Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Maatschappelijk werk (alweer)

Maatschappelijk werk (alweer) Maatschappelijk werk (alweer) Na mijn tweede miskraam heb ik toch weer besloten om het er op te wagen naar maatschappelijk werk te gaan. Ik vond de stap echt wel heel zwaar, want ik hou er niet zo van.

Nadere informatie

Wees duidelijk tegen je klanten

Wees duidelijk tegen je klanten Ronald Dingerdis Wees duidelijk tegen je klanten 3 In onze training Klantgerichtheid en communicatie vroeg een cursist me onlangs of je tegen je klant kan zeggen dat hij extreem vervelend is. Dat hij onredelijk

Nadere informatie

REGISSEER JE EIGEN TOEKOMST

REGISSEER JE EIGEN TOEKOMST REGISSEER JE EIGEN TOEKOMST Alles heeft zijn tijd Zo ook de veranderingen in jouw leven. Sommige heb je zelf gezocht en gewild, anderen dienen zich aan zonder dat je erom gevraagd hebt en overkomen je.

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

GELOOFSVRAGEN EN LEVENSVRAGEN

GELOOFSVRAGEN EN LEVENSVRAGEN WAAROM??? DAAROM!!! Soms sta je met je mond vol tanden, wanneer je kind je met een vraag overvalt. "Waarom zijn de bomen groen?", "Waarom regent het vandaag?" Waarom... waarom..., steeds weer waarom. De

Nadere informatie

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ

I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ I. Dit is het resultaat van de personeelsenquête bij SPL/TZ Ook bij SPL/TZ werd er in voorjaar 2003 een personeelsenquête gehouden De belangrijkste onderwerpen die uit de personeelsenquête naar voren kwamen

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Talent in verandering

Talent in verandering Ieders individuele talent als basis van organisatieverandering Talent in verandering White Paper 1 De essentie van organisatieverandering Auteur: Kees Gabriëls Juli 2012 Management & Bedrijfskunde Avans

Nadere informatie

training PrOJeCtmanagement In samenwerking met

training PrOJeCtmanagement In samenwerking met TRAINING PROJECTMANAGEMENT In samenwerking met kleine trainingsruimte Programma Projectmanagement ( 3 x 2 Dagen) Module 1 : 2 x 2 Dagen Groepscommunicatie Hoe stelt u zich op in een groep en hoe haalt

Nadere informatie

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten

Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Bemiddeling een krachtige methodiek voor het hanteren van conflicten Wat is bemiddeling? Bemiddeling is een krachtige professionele interventie waarbij een autonome en onafhankelijke 'derde' conflictpartijen

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie