De twee paradoxen van een bottom-up veranderproces in een overheidsorganisatie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De twee paradoxen van een bottom-up veranderproces in een overheidsorganisatie"

Transcriptie

1 De twee paradoxen van een bottom-up veranderproces in een overheidsorganisatie Een onderzoek naar de invloed van een bottom-up veranderproces op de resultaten van een pilot binnen het innovatieve veranderproject Project PIM, Rijkswaterstaat Masterscriptie Beleid, Communicatie en Organisatie Vrije Universiteit, te Amsterdam Martine Brouwer Dr. J.C. Teelken Dr. A.T.M. van Nistelrooij 24 juni 2010 Maasluis

2 Voorwoord In juni 2007 heb ik mijn HBO opleiding Communicatie afgerond met een afstudeerscriptie die ik heb geschreven over een cultuurverandering bij E.ON Benelux. Die scriptie heb ik met veel plezier geschreven, maar leverde veel vragen op omtrent het veranderproces, waar ik als projectteamlid aan meewerkte. De antwoorden op die vragen hoopte ik te vinden in de opleiding Beleid, Communicatie en Organisatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. En nu is het zo ver: mijn masterscriptie, waarin veel van de antwoorden, die ik heb gevonden tijdens de opleiding, samen komen. In september 2010 wordt Project PIM, een zeer innovatief veranderproject van Rijkswaterstaat, afgerond. Toen ik december jl. zocht naar een project waar ik mijn afstudeeronderzoek kon doen, bleek ik precies op tijd te zijn om één van de vier pilots die onderdeel uitmaakten van Project PIM te evalueren. Ik ben heel blij dat ik heel even binnen Project PIM heb mogen rondneuzen en de gastvriendelijkheid, openheid en de bijna onbegrensde mogelijkheden van het project heb kunnen opsnuiven. Ik heb deze scriptie met heel veel plezier geschreven en heb tijdens het proces veel geleerd en nieuwe ervaringen opgedaan. Mijn dank gaat uit naar Dr. Christine Teelken voor haar begeleiding, expertise en geduld. Ook wil ik graag Dr. Antonie van Nistelrooij bedanken voor zijn kennis op het gebied van verandermanagement. Mijn dank gaat uit naar Ben Spiering, Marja Bakker en de rest van het PIM-team voor het warme welkom, ondersteuning en getoonde interesse tijdens mijn afstudeerproces. Ook wil ik graag de mensen van Rijkswaterstaat en Grontmij, die hebben deelgenomen aan de interviews en focusgroepen, bedanken voor hun openhartigheid, tijd en enthousiasme. Mijn speciale dank gaat uit mr. Herman Heegstra, projectmanager Project PIM, voor zijn begeleiding, hulp en ondersteuning. Anke Vries, van KPMG, wil ik bedanken voor het delen van kennis en informatie, wat grote invloed heeft gehad op de resultaten van deze scriptie. Ten slot wil ik in persoonlijke sfeer mijn vriend, Wouter Kostense, bedanken voor zijn steun, interesse, geduld en professionele advies. Hij heeft mij steeds gestimuleerd om het beste uit mezelf te halen. Ook wil ik Bas Brouwer MSc bedanken voor het meelezen en zijn professionele blik. - Martine Brouwer, Maassluis, 24 juni

3 Inhoudsopgave 1. INLEIDING AANLEIDING DOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG ONDERZOEKSOPZET RELEVANTIE DOCUMENTSTRUCTUUR 8 2. THEORETISCH KADER CONTEXTUELE FACTOREN VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES BOTTOM-UP VERANDERPROCES CONTEXT EN VERANTWOORDING METHODOLOGIE CONTEXT CONTEXTUELE FACTOREN VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES BOTTOM-UP VERANDERPROCES VERANTWOORDING ONDERZOEKSMETHODOLOGIE ONDERZOEKSMODEL OPERATIONALISATIEMATRIX RESPONDENTEN ANALYSEMETHODE RESULTATEN CONTEXTUELE FACTOREN TYPE VERANDERING ROLLEN VAN GEÏNTERVIEWDEN BINNEN DE PILOT ASSETMANAGEMENT PROJECT PIM STAAT BUITEN DE LIJNORGANISATIE VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE AANLEIDING VAN PROJECT PIM WAAROM DEZE VIER PILOTS IN PIM? MEER DAN ÉÉN ASSETMANAGEMENTPROJECT DOELSTELLINGEN VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES RESULTATEN VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT PILOT ASSETMANAGEMENT KRIJGT MINDER PUBLICITEIT SUCCESFACTOREN EN VERBETERPUNTEN BOTTOM-UP VERANDERPROCES HOE BLEVEN DE DEELNEMERS VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT BETROKKEN? EERSTE FASE VAN DE PILOT EN DE REIS NAAR ENGELAND TWEEDE FASE VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT INTERVENTIES BOTTOM-UP BENADERING IN HOEVERRE IS DE PARTICIPATIE TERUG TE ZIEN IN HET RESULTAAT? DISCUSSIE, CONCLUSIE EN REFLECTIE 49 2

4 5.1. DISCUSSIE CONTEXTUELE FACTOREN VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES BOTTOM-UP VERANDERPROCES CONCLUSIE REFLECTIE PRAKTISCHE AANBEVELINGEN AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK 57 BRONNENLIJST 58 WETENSCHAPPELIJKE LITERATUUR 58 WEBSITES 60 DOCUMENTEN 60 BIJLAGEN 61 BIJLAGE 1: ORGANOGRAM MINISTERIE VAN VERKEER EN WATERSTAAT 62 BIJLAGE 2: ORGANOGRAM RIJKSWATERSTAAT 63 BIJLAGE 3: ORGANOGRAM PROJECT PIM EN DE PILOT ASSETMANAGEMENT 64 BIJLAGE 4: BESCHRIJVING VAN DE VIER PILOTS 65 BIJLAGE 5: OPERATIONALISTIEMATRIX 66 BIJLAGE 6: CODERINGSCHEMA 67 BIJLAGE 6: CODERINGSCHEMA 67 BIJLAGE 7: VOORBEELD INTERVIEWTRANSCRIPT 68 BIJLAGE 8: CODERINGSTABEL INTERVIEWS EN FOCUSGROEPEN COMPLETE DATA 69 3

5 1. Inleiding 1.1. Aanleiding In de literatuur over organisatiewetenschappen maken Burns en Stalker (1961) onderscheid tussen twee soorten organisatiestructuren, namelijk de organische en mechanische organisatiestructuur. Volgens hen bevinden organisaties met een organische structuur zich doorgaans in een instabiele omgeving. De organisatie zou innovatiever met veranderingen kunnen opgaan. De organische organisatiestructuur van Burns en Stalker komt overeen met de configuratie adhocratie die Mintzberg (1983) hanteert. Met adhocratie maakt hij een overdreven voorstelling van de werkelijkheid en zegt dat deze vaak is te vinden in organisaties die zich bevinden in een complexe en dynamische omgeving. De mechanische organisatiestructuur komt, volgens Burns en Stalker (1961), vaak voor in organisaties die zich in een stabiele markt bevinden en zich concentreren op interne en lange termijn zaken. De macht is in de top geconcentreerd en autoriteit is gebaseerd op posities. Controle en toezicht door managers zorgt voor een soepel lopende organisatie. Het zijn formele organisaties waarbij gedrag wordt geleid door regels en procedures (Zammuto & O Connor, 1992). De mechanische organisatiestructuur van Burns en Stalker komt overeen met de machine bureaucratie, ook een configuratie, van Mintzberg (1983) die vaak te vinden is in oude, grote organisaties die in een stabiele markt opereren. Het werk is gestandaardiseerd en de autoritaire hiërarchie is duidelijk gedefinieerd. Baker en Cullen (1993) hebben empirisch onderzoek uitgevoerd naar de invloed van contextuele factoren op reorganisaties. De omvang van een organisatie is een goede voorspeller van het innovatievermogen van een organisatie. Hoe groter de organisatie is, hoe complexer deze in elkaar steekt en dit maakt het aanpassen van bestaande procedures lastig (Kimberly & Evanisko, 1981; Damanpour, 1992). Baker en Cullen (1993), Hannan en Freeman (1984) en Tushman en Romanelli (1985) claimen dat grote organisaties te maken krijgen met inertie en falen in het aanpassen van veranderende hulpbroncondities. Dit lage adaptief vermogen wordt veroorzaakt doordat grote organisaties over het algemeen complexer zijn dan kleine organisaties (Blau, 1970). Volgens Damanpour en Gopalakrishnan (1998) vindt in dit soort grote, oude, gecentraliseerde en geformaliseerde organisaties vaak een top-down implementatie van verandering plaats. Een top-down georganiseerd veranderproces wordt dan door opeenvolgende hiërarchische lagen aangepakt. De implementatie van de verandering begint bij het management, daarna worden opeenvolgend het 4

6 leidinggevend kader, het middenkader en tot slot de werkvloer beïnvloed en getraind (van Nistelrooij & de Wilde, 2008, p. 60). Het betrekken van medewerkers bij een organisatieverandering en hen laten deelnemen in besluitvormingsprocessen is één van de oudste onderwerpen binnen organisationeel gedrag (Organisational Behaviour) (Glew et al., 1995). Glew et al. (1995) geven een historisch overzicht van participatie in besluitvormingsprocessen, waaruit blijkt dat in het werk van Hugo Munsterberg 1, dat dateert uit 1913, de voordelen van een samenwerking tussen werkgevers en werknemers wordt toegelicht. Uit het overzicht van Glew et al. (1995) blijkt dat, zelfs na bijna 100 jaar onderzoek, nog niet één eenduidige theorie of onderzoeksmodel voor deelname in besluitvormingsprocessen bestaat. Dunphy (2000) verklaart dat participatie van medewerkers en hun actieve betrokkenheid bij het doorvoeren van een verandering essentieel is voor commitment vanuit de organisatie en zorgt voor verzekering dat de verandering daadwerkelijk wordt doorgetrokken in de organisatie. Dit kan worden aangezet door een bottom-up benadering te hanteren (Dunphy, 2000). Bottom-up methodes waarbij medewerkers volledig participeren en actief betrokken zijn bij het veranderproces wordt ook wel participatief veranderen genoemd (Sminia & van Nistelrooij, 2006). Participatief veranderen houdt in dat voorafgaand, tijdens en naderhand mogelijkheden bestaan waar een individu deel kan nemen in de besluitvorming van de organisatie (Driscoll, 1978). In deze scriptie staat het onderzoek naar een innovatief veranderproject Project PIM binnen Rijkswaterstaat centraal. Rijkswaterstaat is een grote, oude organisatie die zich in een relatief stabiele omgeving bevindt en waar veel ambitieuze veranderingen aan de gang zijn (www.rijkswaterstaat.nl op ). In 1798 is Bureau voor den Waterstaat opgericht en houdt zich sindsdien bezig met het aanleggen en beheren van water en wegen. Vanaf 1848 opereren ze onder de naam Rijkswaterstaat. Er werken 9000 medewerkers verspreid over 240 locaties (www.rijkswaterstaat.nl op ). Volgens Damanpour (1992) zou de organisatie een laag innovatievermogen hebben en daarom zou het top-down implementeren van veranderingen voor de hand liggen (Damanpour & Gopalakrishnan, 1998). Maar voor Project PIM Partnerprogramma Infrastructuur Management is experimenteerruimte gecreëerd zodat een bottom-up veranderingsbenadering mogelijk is (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). 1 Boek: Munsterberg, H. (1913). Psychology and industrial efficiency. Boston, Houghton Mifflin. 5

7 Project PIM is een internationale leeromgeving waarbij geëxperimenteerd wordt op de werkvloer met modern, publieksgericht infrastructuurmanagement. Daarbij wordt samengewerkt met de markt en is er winst voor de weggebruikers (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). Met de markt worden toeleveranciers van producten en diensten uit het bedrijfsleven bedoeld. In 2005 stelden de Britse infraprovider Atkins en zijn Nederlandse branchegenoot Grontmij aan Rijkswaterstaat voor om een gezamenlijk leer- en ontwikkeltraject op te zetten. In 2006 sloten het Engelse Highway Agency en het Vlaamse Agentschap Wegen en Verkeer zich daarbij aan. Het doel van de samenwerking is een kijkje in elkaars keuken nemen en de procescyclus bij het managen en onderhouden van infrastructuur verbeteren. Het hele project haalt zijn kracht uit het transparant maken van kennis en de bottom-up benadering van het proces (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). Onderdeel van Project PIM was de pilot assetmanagement. Assetmanagement is het planmatig beheer en onderhoud van de assets waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk voor is. De assets die binnen de pilot aan bod komen zijn het asfalt (verharding), lichtmasten, geleiderails, dynamische verkeersmanagement (DVM-) systemen en kunstwerken. Kunstwerken zijn viaducten, tunnels, bruggen en flyovers. De assets worden ook wel de spullenboel of het areaal genoemd. Project PIM en de pilot assetmanagement worden in hoofdstuk 3, alinea 3.1. context nader toegelicht Doelstelling en onderzoeksvraag Het doel van deze scriptie is inzicht krijgen in welke beoogde doelen voor de pilot assetmanagement waren gesteld en de mate waarin deze doelen daadwerkelijk behaald zijn. De intentie van de pilot assetmanagement was om de bestaande beheer- en planningssystematiek te analyseren, een duidelijk overzicht te krijgen van verbetermogelijkheden en uiteindelijk over de eisen voor een functioneel ontwerp voor beheer en planning te beschikken. Daarbij wil ik onderzoeken in hoeverre de bottom-up veranderbenadering een positieve invloed heeft gehad op het behalen van de beoogde doelen. Wat Project PIM onder de bottom-up veranderbenadering verstaat en wat hierover in de wetenschappelijke literatuur wordt bediscussieerd zal worden toegelicht respectievelijk in hoofdstuk en 2.4. Het onderzoek zal worden uitgevoerd door ten eerste bestaande theorie te bestuderen en een documentanalyse uit te voeren, waarna een kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews en focusgroepen zal plaatsvinden. 6

8 Aan de hand van de bovenstaande uiteenzetting is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: In welke mate zijn de beoogde doelen van de pilot assetmanagement binnen Rijkswaterstaat daadwerkelijk behaald en in hoeverre heeft participatief veranderen daar een positieve invloed op gehad? Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is een aantal deelvragen opgesteld: 1. In hoeverre waren contextuele factoren van invloed op het proces of de resultaten van de pilot assetmanagement? 2. Welke veranderintenties waren beoogd in de pilot assetmanagement? 3. Tot welke resultaten heeft de pilot assetmanagement geleid? 4. Hoe heeft het bottom-up veranderproces plaatsgevonden en wat heeft de benadering opgeleverd? 1.3. Onderzoeksopzet Allereerst wordt een theoretisch kader gevormd op basis van wetenschappelijke literatuur. Daarna zal meer informatie worden verzameld over Project PIM en de pilot assetmanagement om een beeld te schetsen van de aanpak en de uitvoering van de pilot binnen het project. Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden zal een kwalitatief onderzoek worden uitgevoerd in de vorm van interviews en focusgroepen. De respondenten voor de interviews zijn medewerkers die direct betrokken waren bij de pilot en in het pilotteam hebben bijgedragen aan de pilot assetmanagement. Uit de interviews zal data worden gegenereerd vanuit een intern oogpunt over de beleving, de aanleiding van de verandering en de uitvoering ervan. Ook zullen er twee focusgroepen worden georganiseerd. De eerst focus groep gaat over de pilot assetmanagement en de respondenten van deze focusgroepen zijn direct belanghebbenden. De tweede focusgroep gaat over Project PIM. De respondenten van deze focusgroep zijn Project PIM-teamleden. De respondenten uit beide focusgroepen hebben niet direct deelgenomen aan de werkzaamheden binnen de pilot en zullen vanuit hun externe blik praten over hun ervaringen met Project PIM en de pilot assetmanagement. 7

9 1.4. Relevantie Project PIM is een veranderproject waarbij volledige bottom-up uitvoering van de organisatieverandering een centrale rol heeft gespeeld; dit was de drijfveer voor het project. Dit onderzoek kan inzicht bieden in welke effecten een bottom-up veranderbenadering heeft op het behalen van beoogde doelen. Uit de resultaten kan blijken of een puur bottom-up uitgevoerd veranderproces daadwerkelijk een organisatieverandering door de gehele organisatie kan bewerkstelligen of dat daarvoor ook top-down sturing nodig is. Ook zal blijken of een overheidsbedrijf de capaciteiten heeft om een bottom-up benadering aan te kunnen. Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat minder onderzoek is gedaan naar organisatieverandering bij organisaties in de publieke sector dan bij organisaties in de private sector. Daarbij gaat onderzoek dat gedaan is naar organisatieverandering in de publieke sector vaak over gefaalde veranderingen. Dit onderzoek genereert data over een verandering in de publieke sector waarbij een niet gefaalde organisatieverandering centraal staat. Het Project PIM-team heeft vijf jaar lang met veel enthousiasme, inzet, inzicht en professionaliteit gewerkt aan een innovatief veranderproject. In september 2010 eindigt het project en het projectteam wil graag inzicht krijgen op drie niveau s: (1) Zijn de beoogde doelen behaald? (2) Heeft de bottom-up benadering goed gewerkt, werd het gewaardeerd door de deelnemende medewerkers en heeft het effect gehad op de uitkomsten van het project? (3) Is er daadwerkelijk een verandering bewerkstelligd? De praktisch relevantie van deze scriptie is dat de onderzoeksuitkomsten antwoord kunnen geven op de bovenstaande vragen en daarmee een advies aan het Project PIM-team gegeven kan worden Documentstructuur Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding, de doelstelling en de relevantie van dit onderzoek. De centrale begrippen uit dit onderzoek zullen in hoofdstuk 2 uiteen worden gezet in een theoretisch kader. In hoofdstuk 3 zal eerst de context van Rijkswaterstaat, Project PIM en de pilot assetmanagement worden geschetst. Daarna wordt de onderzoeksmethodologie verantwoord en toegelicht, waaronder het onderzoekmodel, de operationalisatiematrix, de respondenten en analysemethode. In hoofdstuk 4 worden de resultaten per categorie, door middel van codes, besproken. De discussie, conclusie en reflectie zullen aan bod komen in hoofdstuk 5, waar antwoordt wordt gegeven op de onderzoeksvraag. 8

10 2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk komen de centrale begrippen uit dit onderzoek aan bod. De begrippen worden uit een gezet door de inzichten van meerdere onderzoekers op gebied van organisatiewetenschappen en organisatieverandering te belichten. Daarnaast worden een aantal onderwerpen aangehaald die in de literatuur zorgen voor enige discussie Contextuele factoren Dunphy (2000) noemt het één van de meest bediscussieerde onderwerpen op het gebied van organisatie verandering: medewerkers actief betrekken in veranderprocessen of het proces vanuit het topmanagement leiden. De tweestrijd wordt weergegeven in een overzicht van de afgelopen vijftig jaar. In de jaren 60 en 70 waren organizational development (OD) en sociotechnical systems (STS) erg invloedrijk, respectievelijk in de Verenigde Staten en Europa. De verandermodellen verschillen significant van elkaar, maar pleitten beide voor participatie van medewerkers een bottom-up benaderingswijze. Coram en Burnes (2001) benadrukken dat de centrale gedachtegang van OD is dat mensen individueel en collectief de kern vormen voor het slagen van een organisatieverandering. Dunphy (2000) gaat verder over de jaren 80, waar de strategisch management theorie zeer invloedrijk was. In deze theorie wordt organisatieverandering gezien als het implementeren van de bedrijfsstrategie. Daarmee wordt de planning en controle van de verandering bij het topmanagement neergelegd, omdat daar de kennis en macht, om de organisatie te herpositioneren, is gecentraliseerd. Een top-down benadering. Conger (2000) concludeert dat een volledig top-down gestuurde veranderbenadering net zo waarschijnlijk faalt als een volledig bottom-up gericht benadering. Volgens Sminia en van Nistelrooij (2006) houdt dat in dat een combinatie van beide benaderingswijzen de grootste kans van slagen heeft. Zij benoemen drie thema s waar de spanning tussen top-down en bottom-up een grote rol kunnen spelen. Ten eerste noemen zij de beslissingsbevoegdheid; bij een topdown benadering is dat het topmanagement en bij een bottom-up benadering zouden de participanten of medewerkers de macht hebben om eigen beslissingen te nemen. Ten tweede benoemen zij de focus van de verandering als discussiepunt; zijn de veranderactiviteiten gericht om aan de wensen van het management te voldoen (top-down) of moet de focus liggen op de medewerkers zodat iedereen gestimuleerd wordt om bij te dragen aan de verandering (bottom-up)? Ten slotte 9

11 wordt ook de medewerkers rol in het veranderproces genoemd als thema; moeten zij een passieve rol spelen zoals dat binnen een top-down benadering past of kunnen zij op een actieve manier bijdragen aan de verandering, zoals dat bij een bottom-up benadering wordt gestimuleerd? Beer en Nohria (2000) maken ook onderscheid in top-down en bottom-up veranderprocessen. Zij maken dat onderscheid in Theory E (top-down) en Theory O (bottom-up) (Theory E en O worden nader toegelicht in alinea 2.4.). Beer en Nohria (2000) pleiten dat als een organisatie wil groeien tot een organisatie die flexibel wil zijn, wil overleven en wil ontwikkelen dan moeten Theory E en O gecombineerd worden. Zij benadrukken daarbij dat dat met veel zorg gedaan moet worden, anders komt het slechtste van beide benaderingswijzen naar boven en gaan de voordelen van beide verloren. Als de benaderingswijzen gecombineerd worden, moet de aandacht vooral liggen op zes punten: Doelen; de paradox tussen het behalen van economische doelen en organisatie ontwikkelen moet omarmt worden. Leiderschap; de sturing moet vanaf de top komen en medewerkers moeten betrokken worden. Focus; Verdeel de focus over de harde kant van het veranderproces (structuren en systemen) en de zachte kant (organisatiecultuur). Proces; Maak ruimte voor spontaniteit Beloning; Zorg dat belonen de verandering versterkt, maar niet dat dat het doel wordt voor medewerkers om bij te dragen aan de verandering. Consultants; Gebruik consultants als experts die medewerkers empowerment geven. Ferlie et al. (1996) claimt dat in organisaties in de publieke sector vaak naar topdown benaderingen wordt gegrepen, die gebaseerd zijn op strategisch management benaderingen (Ferlie et al., 1996). Toch is er een groeiende interesse in OD in publieke sector, aldus Ferlie et al. (1996), omdat voor een succesvolle implementatie van verandering een bottom-up benadering nodig is met een bepaalde mate van deelname van medewerkers (Rodrigues & Hickson, 1995). De vraag is of het wel verstandig is dat een groeiend aantal overheidsorganisaties interesse toont in bottom-up veranderprocessen. Ten eerste omdat, zo schrijven Coram en Burnes (2001), overheidsorganisaties met andere uitdagingen te maken krijgen dan organisaties in de private sector. Overheidsorganisaties moeten rekening houden met publieke verantwoordingsplicht, de uitkomsten van geïnvesteerd geld aantonen en aan verhoogde verwachtingen ten aanzien van service en kwaliteit van 10

12 burgers en politici voldoen. Ten tweede omdat, volgens Hannan en Freeman (1977), grote, oude organisaties vaak vastgestelde regels en protocollen hebben en gespecialiseerd personeel die de status quo ondersteunen. Tushman en Romanelli (1985) schrijven dat gedrag door gewoontes wordt beheerst, waardoor de neiging om te veranderen wordt verhinderd (Baker & Cullen, 1993). Blau (1970) constateert dat in grote organisaties verantwoordelijkheden vaak verder worden onderverdeeld dan in kleine organisaties. Daar hebben managers een bredere span of control en heeft coördinatie meer aandacht van managers nodig dan in kleine organisaties (Blau, 1970). Structurele differentiatie wordt verhoogd als de omvang van een organisatie toeneemt. Blau (1970, p. 204) omschrijft differentiatie als volgt: Het aantal structurele componenten die formeel worden onderscheid binnen een criteria. Door toenemende differentiatie wordt de organisatiestructuur complexer. De complexiteit van een organisatiestructuur zorgt voor moeilijkheden bij informatieverwerking (Child & Kieser, 1981 en Rubin, 1979). Problematische informatieverwerking leidt tot laag aanpassingsvermogen, waardoor inertie ontstaat (Hannan & Freeman, 1984). Binnen overheidsorganisaties wordt vaak een top-down gestuurd veranderprogramma uitgevoerd, maar tonen overheidorganisaties volgens Ferlie et al. (1996) steeds meer interesse in een bottom-up veranderbenadering. Naar aanleiding van het onderzoek dat Coram en Burnes (2001) hebben gedaan wordt verwacht dat overheidsorganisaties met andere uitdagingen te maken krijgen dan organisaties in de private sector. Naar aanleiding van het onderzoek van Hannan en Freeman (1984) is de verwachting dat een bottom-up veranderbenadering binnen een overheidsorganisatie niet voor de hand ligt. Volgens hen hebben overheidsorganisaties een laag aanpassingsvermogen Veranderaanleiding en -intentie Bogenrieder en Nooteboom (2004) geven in hun artikel een overzicht van de theorie over kennis, leren en de vaardigheden van een lerende groep. Bij veranderingen worden routines doorbroken en moeten oude vanzelfsprekendheden worden losgelaten. De nieuwe situatie, na de verandering, zal in eerste instantie complexer zijn waardoor medewerkers elkaar niet meer vanzelfsprekend begrijpen; er is meer nodig dan een half woord. Bogenrieder en Nooteboom (2004) noemen dat cognitieve afstand en dat leidt tot de mogelijkheid om te leren van elkaar, omdat men dingen anders ziet of kent (Bogenrieder & Nooteboom, 2004). 11

13 Leren door cognitieve afstand is afhankelijk van andere factoren, zoals wat voor soort kennis overgebracht moet worden stille of impliciete kennis (Polanyi, 1966) en welke relatie medewerkers sterke of zwakke band hebben (Granovetter, 1983). Stille kennis is impliciet en moeilijk documenteerbaar. Om stille kennis over te brengen aan anderen, zijn sterke banden tussen mensen nodig. Gedocumenteerde kennis, ook wel expliciete kennis genoemd, kan makkelijker overgebracht worden en daarvoor voldoen ook zwakke banden om het te kunnen overbrengen (Nooteboom, 1999). Beer en Nohria (2000) benadrukken dat een bottom-up veranderbenadering een zeer zorgvuldig veranderprogramma behoeft waarbij tijdens de eerste fase van de verandering commitment en vertrouwen worden vernietigd. Dit moet zeer secuur weer opgebouwd worden in de tweede fase. In de literatuur wordt door verschillende auteurs aangegeven dat er belangrijke verschillen zijn tussen organisaties in de publieke en private sector wat betreft organisatieverandering (Ferlie et al., 1996; Coram and Burnes, 2001; O Brien, 2002). De belangrijkste verschillen zijn voornamelijk de reden of aanleiding om te veranderen en veranderbenaderingswijze (Sminia en van Nistelrooij, 2006). Sminia en van Nistelrooij (2006) geven aan dat de reden voor veranderingen in organisaties in de publieke sector vaak voortkomt uit veranderingen in beleid en wetgeving, technologische veranderingen en vervanging van top-management of reorganisaties, zoals het samensmelten of opbreken van publieke sectoren. Er is verschil tussen veranderingprocessen binnen organisaties in de publieke sector en in de private sector, zoals onder andere Ferlie et al. (1996), Coram and Burnes, (2001) en O Brien (2002) beweren. Sminia en van Nistelrooij (2006) geven aan dat een verandering in beleid, vervanging van top-management of reorganisaties veelvoorkomende redenen zijn voor organisatieverandering binnen overheidsorganisaties. Naar aanleiding van dit onderzoek is de verwachting dat één of meerdere van deze redenen aanleiding is of zijn geweest voor de verandering binnen Rijkswaterstaat Resultaten van het veranderproces Coram en Burnes (2001) geven in hun artikel aan dat er meer onderzoek is uitgevoerd naar organisatieverandering in de private sector, dan in de publieke sector. Daaraan voegen zij toe dat het onderzoek dat uitgevoerd is naar verandering 12

14 binnen organisaties in de publieke sector, vooral over mislukte veranderingen gaan. In hun onderzoek staat centraal dat er niet één beste manier is om organisatieverandering te managen. Zij pleiten voor een verandermodel waarbij de continuïteit van het proces en een open einde centraal staan en rekening wordt gehouden met onvoorziene gebeurtenissen, zodat er een optimale fit gevonden kan worden tussen de organisatie en het veranderproces. Dit in plaats van een standaard model op verschillende situaties toe te passen. Kotter (1995) heeft een artikel geschreven waarin de belangrijkste gemaakte fouten aan bod komen die leiden tot het mislukken van organisatieverandering. Na jarenlange ervaring in verandermanagement vat hij acht valkuilen samen en creëert op basis van de valkuilen een stappenplan die organisatieverandering tot een succes kunnen brengen: 1. Schep een gevoel van urgentie 2. Vorm een machtige coalitie die als team gaan samenwerken 3. Creëer een visie om het beoogde eindresultaat te voltooien 4. Communiceer de visie middels meerdere communicatiekanalen 5. Empower anderen om de visie te kunnen uitdragen 6. Maak ruimte voor korte termijn resultaten, erken ze en beloon de betrokkenen 7. Verstevig vooruitgang door systemen, structuren en beleid dat nog niet past in de nieuwe visie. Scherp het proces aan met bijvoorbeeld nieuwe thema s 8. Formaliseer de nieuwe benaderingswijze door de link aan te geven tussen de inzet voor de verandering en de organisatiesuccessen. Kotter (1995) geeft in het artikel aan dat alle stappen nauwkeurig moeten worden gevolgd en niet moeten worden onderschat. Coram en Burnes (2001) geven geen reden waarom meer onderzoek gedaan is naar mislukte veranderprocessen dan naar succesvolle veranderingen. Hiervoor zijn enkele eigen interpretaties te noemen, namelijk dat het niet behalen van beoogde veranderdoelstellingen mogelijk makkelijker is te constateren en daardoor ook interessanter om te onderzoeken. Het behalen van resultaten kunnen op korte termijn moeilijk vast te stellen zijn. Het behalen van doelstellingen is een mogelijk bijna onzichtbaar en onmerkbaar lange termijn proces. Een aantal jaar na de verandering wordt duidelijk dat de moeite die in het veranderproces is gestoken zich langzaam ontpopt als de nieuwe werkwijze, of cultuur of welke beoogde doelstelling ook was gesteld. Vaak heeft het tijd nodig voordat een verandering landt in de organisatie. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat deze interpretaties niet wetenschappelijk zijn onderbouwd. 13

15 Coram en Burnes (2001) geven aan dat er minder onderzoek is gedaan naar succesvolle veranderingen. Dit moet een reden hebben en verwacht wordt dat dit te maken heeft met het verschil in korte termijn en lange termijn resultaten. De korte termijn resultaten leveren meestal geen verandering op en zo wordt geconcludeerd, na onderzoek, dat de verandering is mislukt. Wellicht dat op lange termijn de verandering wel resultaten oplevert, maar dat op dat moment, misschien wel jaren na de verandering, geen onderzoek meer naar wordt gedaan Bottom-up veranderproces O Brien (2002) heeft een case study onderzoek uitgevoerd naar een bottom-up verandermethode bij een organisatie in de publieke sector. Het onderzoek gaat over de deelname van een Ierse organisatie in de publieke sector aan een Human Resource Development project dat door de Europese Commissie gefinancierd is. Het project was opgestart om jonge medewerkers uit de sociale dienstverlening vaardigheden te leren om omgaan met organisatieveranderingen. Naar aanleiding van dit onderzoek, stelt ze dat een participatieve verandermethode, waarbij medewerkers van de werkvloer worden betrokken, een rol kan spelen in de acceptatie van de verandering geaccepteerd in de organisatie. Daaraan voegt zij toe dat de management stijl daarbij faciliterend en ondersteunend moet zijn. Volgens Beer et al. (1990) moet verandering plaatsvinden op medewerkersniveau en is verandering niet een consequentie van management acties. Als medewerkers hun capaciteiten kunnen ontwikkelen, zal verandering plaatsvinden, de wil om te leren toenemen en zullen andere werkwijzen worden aangenomen om problemen op te lossen (Beer et al., 1990). Volgens Beer et al. (1990) speelt het management een rol in de bottom-up verandermethode door een richting aan te geven, een sfeer te creëren en mijlpijlen en valkuilen te benoemen. Volgens Walton (1985) leidt vrijwillige participatie van medewerkers tot betere oplossingen van problemen. Medewerkers werken beter en slimmer als hun verantwoordelijkheden worden uitgebreid, als zij worden aangemoedigd om bij te dragen aan veranderingen en zij niet streng worden gecontroleerd op hun werkzaamheden (Walton, 1985). In de literatuur over bottom-up veranderprocessen wordt daar op verschillende manieren naar gerefereerd. Zo wordt vaak geschreven over deelname van medewerkers in besluitvormingsprocessen (Cotton et al., 1988). Cotton et al. (1988) beschrijven deelname in besluitvormingsprocessen in zes verschillende vormen: 14

16 1. Deelname in werkbeslissingen; de medewerkers hebben veel invloed op beslissingen die gaan over het werk zelf. Hun deelname is formeel en direct. De beslissingen gaan over lange termijn kwesties. 2. Adviserende deelname; de deelname van medewerkers in het besluitvormingsproces is ook formeel en direct, maar ze hebben geen veto-recht, zoals bij deelname in werkbeslissingen. Ze mogen hun mening uiten en de kwestie gaat vaak over baangerelateerde zaken. 3. Korte termijn deelname; de deelname van medewerkers in dit soort beslissingen vindt vaak plaats in trainingsessies. Hun deelname is formeel en direct en de beslissingen gaan over werkgerelateerde kwesties. 4. Informele deelname; veel organisaties hebben geen formeel participatie systeem, maar hier kan ook deelname van medewerkers in besluitvormingsprocessen plaatsvinden. De invloed van medewerkers op het besluitvormingsproces komt door in de relatie tussen werkgevers en werknemers. 5. Formele, indirecte deelname; de deelname van medewerkers met een aandeel in de organisatie is formeel. Net zoals andere aandeelhouders mogen ook zij deelnemen in het besluitvormingsproces. De deelname is indirect omdat de organisatie gerund wordt door managers die dagelijkse en strategische beslissingen nemen. De invloed van de medewerkers is hoog en de beslissingen kunnen over allerlei verschillende zaken gaan. 6. Representatieve deelname; de medewerkers nemen formeel en indirect deel aan besluitvormingsprocessen. Hun mening wordt doorgegeven door een vertegenwoordiger. Hun invloed is laag op de beslissingen, die overal over kunnen gaan, is laag. Deelname van medewerkers in veranderprocessen valt volgens Cotton et al. (1988) onder korte termijn deelname in besluitvormingsprocessen. Korte termijn deelname houdt volgens Cotton et al. (1988) in dat medewerkers mogen deelnemen in formele en directe besluitvormingsprocessen over korte termijn programma s. De participanten hebben volledige invloed op besluitvormingsprocessen die voornamelijk gaan over hoe het werk georganiseerd is (Cotton et al., 1988). Coram en Burnes (2001) onderscheiden in hun artikel de geplande benadering van de emergente benadering. Waarbij de emergente benadering vooral geschikt is voor organisaties die te maken krijgen met dynamische en onvoorspelbare condities. Binnen deze benadering staat vooral centraal dat een organisatieverandering een doorlopend proces is waarbij een fit moet worden gevonden tussen de implementatie van de verandering en de behoeften van de organisatie. Managers moeten hierbij 15

17 een structuur creëren en bevorderen waar medewerkers kunnen experimenteren, leren en risico s mogen nemen. Om medewerkers te betrekken bij besluitvormingsprocessen, moeten managers de beslissingsbevoegdheid van hun medewerkers verhogen empowerment. Maar, zoals McHugh and Bennett (1999) beweren, heeft het middenmanagement vaak te weinig kennis over hoe te delegeren en hoe empowerment in de praktijk kan plaatsvinden. Daarnaast hanteren grote overheidsorganisaties een bureaucratische organisatiestructuur waarbij participatie van nature weinig voorkomt (O Brien, 2002). Beer en Nohria (2000) omschrijven ook een bottom-up veranderproces. Zij doen dat door het tegenover het top-down proces te zetten. Beer en Nohria (2000) noemen het Theorie O en E. De eerste veranderstrategie, Theorie O, wordt gebruikt als het gaat om het opbouwen of veranderen van een bedrijfscultuur en het ontwikkelen van menselijke competenties. Het veranderprogramma is niet van te voren vastgelegd, maar is een experiment waarbij het een proces is van veranderen, ondervinden, feedback, reflectie en verder veranderen (Beer & Nohria, 2000). De medewerkers worden gemotiveerd door van bottom-up te participeren en worden geprikkeld door middel van intrinsieke beloningen (Beer & Nohria, 2000). De tweede veranderstrategie, Theorie E, wordt gebruikt bij economische wijzigingen, ontslagprocedures en reorganisaties. Aan de marktwaarde kan worden afgelezen of de verandering een succes is. Om de verandering tot een succes te brengen wordt het verandertraject vaak top-down toegepast en staat het veranderprogramma van te voren vast. Medewerkers worden door middel van financiële prikkels gemotiveerd om deel te nemen aan de verandering. Beer en Nohria (2000) benadrukken dat beide strategieën voor- en nadelen hebben. De voordelen van beide theorieën kunnen naar voren gehaald worden, als beide theorieën naast elkaar worden gebruikt. Daarbij moet rekening gehouden worden dat er spanning is tussen beide benaderingswijzen. Voor het veranderen van organisatie-onderdelen moet gebruik gemaakt worden van de mogelijkheden die Theorie E aanreikt. De menselijke kant van de verandering moet met de strategie van Theorie O worden benaderd (Beer en Nohria, 2000). Van Nistelrooij en de Wilde (2008) refereren naar een bottom-up veranderproces als participatie van medewerkers en onderscheiden daarin vier niveaus: Volledige participatie; er is ruimte voor medewerkers om mee te beslissen in het proces. De medewerkers co-creëren het veranderproces. Gedeeltelijke participatie; er is gelegenheid voor medewerkers in onderling overleg mee te denken. De medewerkers spelen een consulterende rol. Weinig participatie; de medewerkers krijgen voorafgaand informatie. 16

18 Geen participatie; de medewerkers worden achteraf van informatie voorzien. In het bovenstaande overzicht staan een aantal van de vaak gebruikte definities voor een bottom-up veranderproces. Tussen de definities die de auteurs hanteren zitten uiteraard overeenkomsten, maar ook verschillen. De verschillen zijn te vinden in hoe de benaderingswijze wordt omschreven; een aantal auteurs kiest voor een definitie, andere auteurs geven gradaties in de mate van invloed van de medewerkers op het veranderproces of de resultaten. Cummings en Worley (2008) beschrijven vier basis elementen die nodig zijn om medewerkers te laten participeren en die verschaft moeten worden door het management: 1. Macht; de medewerkers moeten autoriteit hebben om zelf beslissingen te nemen. 2. Informatie; de medewerkers moeten toegang hebben tot informatie om beslissingen te maken. 3. Kennis en vaardigheden; om beslissingen te kunnen nemen is kennis nodig die opgedaan kan worden tijdens speciale trainingen. 4. Beloning; Beloningen, intrinsiek of extrinsiek, hebben grote invloed op medewerkers. Als de deelnemende medewerkers toegang hebben tot de vier genoemde elementen zullen medewerkers betrokken kunnen en willen zijn (Cummings & Worley, 2008). Dus het vergt veel commitment van het management om participatie en deelname van medewerkers te laten slagen, aldus O Brien (2002). Naar aanleiding van de bevindingen van O Brien (2002) wordt verwacht dat participatie en de betrokkenheid van medewerkers essentieel is voor een positieve uitkomst van een organisatieverandering. Het management moet daarbij een pacificerende rol spelen. Cummings en Worley (2008) beschrijven vier elementen die nodig zijn om medewerkers te kunnen laten deelnemen aan een bottom-up uitgevoerd veranderproject macht, informatie, kennis en vaardigheden en beloning. De verwachting naar aanleiding van deze vier elementen is dat als deelnemende medewerkers toegang tot deze elementen hebben, zij optimaal hun rol in een bottom-up veranderproces kunnen uitvoeren. 17

19 3. Context en verantwoording methodologie In hoofdstuk 2 worden de centrale begrippen die in dit onderzoek aan bod komen afgebakend en bediscussieerd. In dit hoofdstuk zal de context waarin Project PIM en de pilot assetmanagement zijn uitgevoerd worden beschreven, waardoor een helder beeld wordt gevormd van waar het project en de pilot hebben plaatsgevonden. Daarna zal de onderzoeksmethodologie worden verantwoord en toegelicht Context Contextuele factoren Rijkswaterstaat, met circa medewerkers, is een onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en de kerntaken zijn het werken aan betrouwbare wegen en vaarwegen en zorgen voor vlotte en veiligere verkeersdoorstroming en varen op het hoofdvaarwegennet. Rijkswaterstaat zorgt ook dat inwoners van Nederland droge voeten houden en dat er schoon en voldoende water is voor alle gebruikers. De organogram van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is opgenomen in bijlage 1. In de periode van 2004 tot 2020 zijn ambitieuze veranderingen uitgevoerd en gepland, zoals goedkoper werken, luisteren naar de wensen van het publiek, een goede en betrouwbare opdrachtgever zijn voor marktpartijen en de eigen organisatie op orde hebben. Tussen alle veranderingen en verbeteringen die zijn gepland voor komende jaren hoort ook leren en ontwikkelen (www.rijkswaterstaat.nl op ). In 2003 werd ir. Bert Keijts aangesteld als Directeur-generaal. Bij zijn aanstelling kreeg hij de volgende opdrachten mee: huis op orde, efficiënte en flexibele organisatie vormen die nadrukkelijk op het publiek is gericht, moderne werkwijzen onwikkelen, nationale en internationale contact met de markt onderhouden en samenwerking met de markt (www.rijkswaterstaat.nl, geraadpleegd op ). Deze opdrachten kon hij alleen vervullen als experimenteerruimte werd geboden om nieuwe werkmethodes te verkennen en ontwikkelen. Om zijn taak te volbrengen is Project PIM opgezet waar deze ruimte geboden werd. Zoals in het organogram van Rijkswaterstaat (zie bijlage 2) is te zien, hangt Project PIM buiten de lijn, direct onder de Directeur-generaal (hierna DG genoemd). Dit heeft de DG besloten om het

20 projectteam en de pilots ruimte te geven om te experimenteren zonder aan standaard procedures en protocollen vast te zitten. Het Project PIM-team bestaat uit twee managers die het project leiden en een kernteam van specialisten op het gebied van communicatie en financiën en topadviseurs en adviseurs. De communicatie tussen het PIM-team en het pilotteam gaat via de pilottrekker van de pilot assetmanagement, het afdelingshoofd van het district Haaglanden. De pilottrekker wordt ondersteund door top-adviseurs van Grontmij en een infraprovider. De deelnemers van de pilot zijn medewerkers van de werkvloer die dagelijks te maken hebben met beheer, onderhoud, verkeersdoorstroming en planningen. In bijlage 3 is een organogram van het Project PIM-team en de pilot assetmanagement opgenomen. Onder Project PIM zijn vier pilots uitgerold, namelijk: De pilot weginspecteurs De pilot verkeersmanagement De pilot netwerkcontracten De pilot assetmanagement Deze vier pilots vormen samen het totale werkpakket van Rijkswaterstaat binnen één district (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). De pilots zijn in verschillende delen van Nederland gestart, zodat niet één district alle werkzaamheden zou moeten vernieuwen, maar dat de taken verdeeld zijn. Voor een beknopte beschrijving van deze vier pilots wordt verwezen naar bijlage Veranderaanleiding en -intentie De pilot assetmanagement is opgezet om te onderzoeken hoe Rijkswaterstaat met behulp van assetmanagement het planmatig beheer en onderhoud van hoofdwegen en de bijbehorende assets vanuit een breder perspectief kan aanpakken. Dit kan worden gedaan door verder te kijken dan alleen beheer en onderhoud, maar ook andere perspectieven zoals verkeersdoorstroming mee te nemen. De pilot vond plaats bij de wegendistricten Haaglanden van Rijkswaterstaat. De A13 tussen Den Haag en Rotterdam was het proefgebied. Bij deze pilot staan twee vragen centraal: 1. Op welke wijze kan Rijkswaterstaat met behulp van assetmanagement het planmatig beheer en onderhoud van hoofdwegen vanuit een breder perspectief aanpakken? 2. Hoe moet Rijkswaterstaat zijn bestaande werkwijze voor planmatig onderhoud in dat geval wijzigen? 19

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat

Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire. Voorbeeld Kandidaat Rapport TLC-Q Team Leadership Competence Questionnaire Naam Adviseur Voorbeeld Kandidaat Reinier Butot Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen

Van compliance naar participatie. Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Van compliance naar participatie Dr. Joyce Rupert In samenwerking met: HRM Expertise Centrum Rijksuniversiteit Groningen Aanleiding Stagnatie in dalende trend aantal arbeidsongevallen 20 % daarvan technische

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving

Onderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van

Nadere informatie

Tweede Kamer der Staten-Generaal

Tweede Kamer der Staten-Generaal Tweede Kamer der Staten-Generaal 2 Vergaderjaar 2009 2010 30 873 Instellen Inspectie Verkeer en Waterstaat als baten-lastendienst Nr. 3 BRIEF VAN DE MINISTER VAN VERKEER EN WATERSTAAT Aan de Voorzitter

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN

RESULTAATGERICHT ORGANISEREN RESULTAATGERICHT ORGANISEREN Hoe de beste resultaten te halen uit uw organisatie, managers en medewerkers. Wat is resultaatgericht organiseren? Resultaatgericht organiseren heeft als doel om organisaties

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

SOM= Effectief en plezierig werken

SOM= Effectief en plezierig werken SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

SAMENVATTING EN CONCLUSIES SAMENVATTING EN CONCLUSIES Aanleiding en vraagstelling De aanleiding van dit onderzoek is de doelstelling van het ministerie van Veiligheid en Justitie om het aantal vrijwilligers bij de Nationale Politie

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Training & Ontwikkeling

Training & Ontwikkeling Inleiding FOCUS Leren & Ontwikkelen uit Wormerveer is een sterk groeiende Human Resources Development dienstverlener met een duidelijke focus op resultaatgerichtheid en professionalisering. Wij onderscheiden

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult

Procesmanagement. Waarom processen beschrijven. Algra Consult Procesmanagement Waarom processen beschrijven Algra Consult Datum: 22 oktober 2009 Inhoudsopgave 1. INLEIDING... 3 2. WAAROM PROCESMANAGEMENT?... 3 3. WAAROM PROCESSEN BESCHRIJVEN?... 3 4. PROCESASPECTEN...

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case

Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Leeftijdbewust personeelsbeleid De business case Inleiding Binnen de sector ziekenhuizen is leeftijdsbewust personeelsbeleid een relevant thema. De studie RegioMarge 2006, De arbeidsmarkt van verpleegkundigen,

Nadere informatie

9. Gezamenlijk ontwerpen

9. Gezamenlijk ontwerpen 9. Gezamenlijk ontwerpen Wat is het? Gezamenlijk ontwerpen betekent samen aan een nieuw product werken, meestal op een projectmatige manier. Het productgerichte geeft richting aan het proces van kennis

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl

Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuisorganisatie Nieuwe Stijl Ziekenhuizen bevinden zich in roerige tijden. De uitdaging voor ziekenhuizen is hoe op langere termijn kwalitatief hoogwaardige en doelmatige zorg te kunnen blijven bieden

Nadere informatie

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid

VDZ Verzekeringen. Beloningsbeleid VDZ Verzekeringen Beloningsbeleid 2014 INHOUD 1. Inleiding... 3 Toezicht... 3 Inwerkingtreding... 3 2. Definities en begrippen... 3 De categorieën van medewerkers... 3 Beloning... 4 Vaste beloning... 4

Nadere informatie

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB

Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB Kritieke succesfactoren bij ERP-implementaties in het MKB ERP nu ook geschikt voor midden- en kleinbedrijf Was Enterprise Resource Planning (ERP) tot aan het begin van het millennium vooral voor de grote

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward

De zorg is onze passie, verbeteren ons vak. Productive Ward Productive Ward Verbeter de kwaliteit, veiligheid en doelmatigheid van uw zorg door reductie van verspilling Brochure Productive Ward CBO 2012 CBO, Postbus 20064, 3502 LB UTRECHT Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel

ServiceCultuur. EBOOK CultuurBarbarenspel ServiceCultuur EBOOK CultuurBarbarenspel EBOOK CultuurBarbarenSpel www.servicecultuur.nl Alsjeblieft. Een ebook over het CultuurBarbarenSpel. Met dit ebook leer je meer over ons spel. Fabia Hooykaas en

Nadere informatie

Rapport over de functie van Dirk Demo

Rapport over de functie van Dirk Demo Rapport over de functie van Dirk Demo Publicatiedatum: 14 februari 2014 Leeswijzer Dit rapport omschrijft de functie van 'Dirk Demo' zoals die door The PeopleFactory - Demo omgeving is vastgesteld en geeft

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat

Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat OPEN YOUR EYES Leiderschapsontwikkeling: inspiratie en resultaat Leiderschap ontwikkeling vanuit de kern Leiderschap is van grote invloed op de resultaten van de organisatie. Hoe kunnen we onze ambities

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken HOOFDSTUK 1 Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving.

Nadere informatie

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten Auteur: Datum:

CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten  Auteur: Datum: CORAM International Het management van gedistribueerde ICT-projecten. Onderzoek Auteur: ing. E.M.M. Boerboom Datum: 31-08-2007 De aanleiding van het onderzoek Door de toenemende globalisering en mogelijkheden

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training

Kennis van de Overheid. Samenwerken met omgevingsdiensten? Richting goed opdrachtgeverschap. Training Kennis van de Overheid Samenwerken met omgevingsdiensten? Training Inleiding Herkent u zich in de worsteling met uw rol als opdrachtgever van de omgevingsdienst? Gemeenten en provincies zijn immers zowel

Nadere informatie

Bachelor of Business Administration (MER opleiding)

Bachelor of Business Administration (MER opleiding) Bachelor of Business Administration (MER opleiding) voor decentrale overheden Het Onderwijs De Bachelor of Business Administration voor decentrale overheden (Management, Economie & Recht, MER) wordt aangeboden

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING

Slimme IT. Sterke dienstverlening. E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING Slimme IT. Sterke dienstverlening. 1 E-START ONDERSTEUNING OP MAAT VAN LOKALE BESTUREN BIJ E-GOVERNMENT EN ORGANISATIEONTWIKKELING 2Dienstverlenende vereniging E-START WAAROM? 3 Lokale besturen komen steeds

Nadere informatie

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs

Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Kernindicatoren voor assessment binnen de context van inclusief onderwijs Proloog Assessment binnen de context van inclusief onderwijs is een aanpak van assessment binnen het reguliere onderwijs waarbij

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Managementsamenvatting adviesrapport

Managementsamenvatting adviesrapport Managementsamenvatting adviesrapport Onderzoek succesfactoren, knelpunten en ondersteuningsbehoeften van Nederlandse Gemeenten rond MVO-stimulering, verduurzaming van de bedrijfsvoering en duurzaam inkopen

Nadere informatie