PE FINANCE CONTROL. De zegeningen van SEPA. Permanente Educatie. Treasury management. Strategische informatie voor financieel management

Transcriptie

1 augustus 2008 nr. 4 7e jaargang FINANCE Strategische informatie voor financieel management Treasury management De zegeningen van SEPA 8 Financial accounting Business-driven planning 14 Organisatie en processen Sociotechniek stimuleert innovatie 18 Finance ControlPE Management Control geen doel op zich 22 Financial accounting Besparen op het inkoopproces 29 Auditing XBRL en operational audit 34 Financial accounting Verplichte tussentijdse berichtgeving 39 Nu online PE Permanente Educatie ga naar PE BASE

2 Ready for action? Atos Business Professionals is de partner bij uitstek voor het professioneel opheffen van capaciteitsproblemen binnen uw financiele functie. Van administrateur, (assistent) controller, business analist, finance projectmanager, manager finance en control tot aan directie functies bent u bij ons aan het juiste adres. Atos Business Professionals: detacheren en meer. Naast detacheren kunt u bij ons ook terecht voor financiele administratieve outsourcing, de werving en selectie voor vaste functies, financiële competentie ontwikkeling en het begeleiden van outplacementtrajecten. Als aanvullende kennis en kunde gewenst is, schakelen we snel met adviseurs van Atos Consulting: een unieke combinatie in Nederland. Hoe benadert u de inhuur van interim specialisten, als een kostenpost Met trots presenteren wij u onze interim specialisten. Zij zijn op Bachelor of als een investering? Het is tijd voor verandering en een andere aanpak. en/of Master niveau geschoold, hebben kennis van uw branche en zijn Wilt u garantie dat de inhuur van een interim specialist leidt tot de ervaren in project management. Bescheiden in hun presentatie maar afgesproken resultaten? Met interim specialisten van ISA krijgt u die als het erop aankomt laten zij hun kracht zien en gaan zij voor uw garantie en investeert u in groei, ontwikkeling en permanente verbeteringen. resultaat. Vernieuwend denken, het voortouw nemen als het nodig is U ervaart vakmanschap op het financiële en/of controlling vakgebied en en uw verwachtingen overtreffen. Dat zijn de belangrijkste kenmerken voldoende betrokkenheid bij uw primaire bedrijfsproces. Specialisten van ISA. Zij zijn koploper in het peloton maar gaan alleen met uw team die overgaan tot actie en bereid zijn uit het keurslijf te breken. over de finish.. Ready for action? Ready for ISA. Financial Accounting Management Accounting Project Management Interim Management Boogschutterstraat 1C, 7324 AE Apeldoorn, Telefoon : , info@isagroup.nl, Atos Business Professionals: de specialist in detacheren en meer Atos, Atos inclusief het symbool met de vis, Atos Origin inclusief het symbool met de vis, Atos Consulting en het symbool met de vis op zichzelf zijn geregistreerde handelsmerken van Atos Origin S.A. Mei _FC0408 cover.indd 2 Adv ABP_210x297_FinanceControl :17: :56:00

3 Als abonnee van Finance Control heeft u recht op toegang tot de volledige Finance ControlBase. De base bevat zo n tweeduizend artikelen uit tijdschriften en losbladige uitgaven. Bent u op zoek naar een bepaald onderwerp? Dan kunt u zoeken op trefwoord, auteur of uitgave. Wilt u meer weten van een artikel of bijdrage die u in deze Finance Control aantreft? In de database kunt u gericht zoeken. Inloggen? Als abonnee heeft u een brief ontvangen met daarin uw persoonlijke gebruikersnaam en wachtwoord. Als u een proefabonnement hebt, kunt u gebruikmaken van de tijdelijke inlogcodes die u kunt vinden in de bevestigingsbrief bij uw proefnummer. Meer informatie? Ga naar Met Finance ControlPE kunt u online punten ver dienen in het kader van uw permanente educatie. De beste artikelen uit Finance Control en de Finance Control Base worden door een deskundige redactie geselecteerd en getransformeerd tot korte online cursussen. Elke cursus levert studiepunten op. Inmiddels bestaat het pakket uit 17 cursussen met een totale waarde van 34 studiepunten. In het pakket worden uiteenlopende onderwerpen behandeld, zoals Strategieformulering, Corporate Governance, Transfer pricing en Risicomanagement. De cursussen zijn gericht op de financiële functie en sluiten goed aan op het werk- en denkniveau van RA s en RC s. Het pakket wordt regelmatig aangevuld met nieuwe cursussen. In elk nummer van Finance Control wordt een cursus geïntroduceerd met een inleidend artikel. U herkent de artikelen aan het PE-logo. Belangstellenden kunnen nu vrijblijvend kennismaken met de online leeromgeving door in te schrijven op een gratis cursus ter waarde van 2 PE-punten. Finance ControlPE biedt vele voordelen. Door de onlinestructuur bepaalt u zelf wanneer, hoelang en waar u studeert. Dat levert al gauw veel tijdswinst. Een klas sieke studiedag is al snel duurder, zeker wanneer u de inverdientijd meerekent: de cursustijd gaat vaak ten koste van uw werktijd. En last but not least: het bijhouden van vakliteratuur wordt op deze wijze formeel beloond met studiepunten. Verhuizen Elke ochtend rijd ik langs een kolossaal kantoorcomplex. Prachtig pand, veel glas maar, door het vroege tijdstip, weinig bedrijvigheid. Althans niet binnen het gebouw. Buiten, op de parkeerplaats, is het de laatste maanden echter een drukte van jewelste. Grote vrachtwagens rijden af en aan. Op de zijkant staat met grote letters: Top Movers. Een economische recessie, volgens velen is zij onafwendbaar, is in ieder geval voor één bedrijfstak geen bedreiging: de verhuisbranche. Banken ontslaan op grote schaal mensen met loketfuncties, want steeds meer handelingen gaan via internet. Gevolg: het opheffen van een groot aantal filialen. Dat scheelt de banken natuurlijk enorm veel huurkosten. Maar de panden moeten wel eerst ontruimd worden. Gelukkig staat het erkende verhuisbedrijf al klaar. Uitgevers herontdekken het fenomeen van de kantoortuinen. Officieel om de onderlinge communicatie te stimuleren, maar een aardig bijeffect is het terugbrengen van het aantal dure vierkante meters. Tussenwanden moeten worden verwijderd, bureaus en kasten verplaatst, het teveel aan spullen opgeslagen. Voorwaar een mooie klus voor de verhuizer. De overheid is bijzonder gecharmeerd van het businessmodel van de shared services: PO, ICT en de administratie dus niet meer per ministerie, maar centraal, het liefst op een nieuwe plek. Ziet u de Top Movers al watertandend kijken? En dan nu mijn stelling: het aantal zakelijke verhuisbewegingen neemt toe naarmate de toestand van onze economie verslechtert. Die bewegingen zouden dus een goeie graadmeter kunnen zijn. Maar helaas kan ik dat niet bewijzen. Wel kan ik mijn stelling staven met een oud citaat van directeur Folkert Jan Bandsma van verhuisbedrijf Bandsma Bultje uit Leeuwarden: 'Vooral bedrijven doen steeds meer een beroep op de professionele verhuizer. Zelfs de recessie zorgt voor meer werk. Bedrijven zijn door inkrimping of een eventueel faillissement steeds vaker op zoek naar kleinere bedrijfspanden.' Kortom, wilt u nog een goed carrièreperspectief als uw baan op de tocht staat: stuur dan een open sollicitatie naar Folkert Jan of een van zijn collega's. Het is overigens wel een vorm van dienstverlening waar 'het fysiek' een belangrijke rol speelt. Ik heb in een grijs verleden eens drie dagen mogen meedraaien bij een verhuisbedrijf. Een week later was ik nog bekaf van het sjouwen. R E D A C T I O N E E L Benieuwd? Ga naar en haal uw eerste studiepunten gratis! Eduard Loedeman, hoofdredacteur eloedeman@kluwer.nl AUGUSTUS

4 Finance Control is een uitgave van Kluwer en verschijnt zes maal per jaar. Hoofdredacteur: drs. Eduard Loedeman Redactieraad: dr. Koriander Achterberg, prof. dr.jan Dijksma, Erwin Geeve RA RO, prof. Luc Keuleneer, dr. Jaap Koelewijn, Arie Molenkamp RO, drs. Marianne Nieuwenhuis, mr. Jan Schouten, prof. dr. Dirk Swagerman en dr. Theo Thiadens Redactieadres: Postbus 23, 7400 GA Deventer tel ; fax Uitgever: drs. Freek Talsma Marketing: Gerben Hilberink Abonnement: Kluwer, afdeling Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel Automatische bestellijn ; fax ; Finance Control verschijnt in combinatie met Finance ControlBase en Finance ControlPE. Abonnementsprijs 2008: 350,- exclusief BTW, inclusief toegang tot Finance ControlBase en Finance ControlPE. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Advertenties: Kluwer bv, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Advertentieverkoop: Bart Linnekamp, blinnekamp@ kluwer.nl, tel Leandra Schoutsen, lschoutsen@kluwer.nl, tel Advertentie-administratie: Annet van Vliet/Corry Stellaart, avanvliet@kluwer.nl / cstellaart@kluwer.nl, tel ; fax Advertentiemateriaal: Leandra Schoutsen, fico@kluwer.nl, tel ; fax: Gebruik persoonsgegevens: Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de abonnements-overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer of zorgvuldig geselecteerde derden worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op of opvragen via telefoonnummer Overname artikelen: Artikelen uit Finance Control mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd et cetera na uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden. I N H O U D 8 Treasury management SEPA: AMBTELIJK GEDROCHT OF PRAKTISCHE ZEGENING? Het Europese betalingsverkeer wordt gestandaardiseerd in de zogenaamde Single European Payment Area (SEPA). In dit artikel wordt ingegaan op de vraag wat SEPA precies is en wat het gaat betekenen voor Nederlandse particulieren en bedrijven. Moeten we ons op de komst van SEPA voorbereiden en zo ja, hoe? Ook deze vragen komen aan de orde. 14Financial accounting BUSINESS-DRIVEN PLANNING Veel bedrijven ervaren planning, budgeting en forecasting als een star en tijdrovend onderdeel hiervan en zijn op zoek naar mogelijkheden om de toegevoegde waarde voor de business te verbeteren. Value driver modellen, in combinatie met rolling forecasting, kunnen de traditionele planning control-cyclus mogelijk vervangen. 18Organisatie en processen TOENEMENDE COMPLEXITEIT EN MEER VRAAG NAAR FLEXIBILITEIT Organisaties die flexibel en innovatief wensen te zijn, kunnen daarvoor gebruikmaken van ontwerpprincipes uit de sociotechniek. Toepassing van deze principes in uw organisatie biedt professionals een werkomgeving die hen stimuleert om op een kwalitatief hoog niveau te werken. Vormgeving: VerheulCommunicatie.Com, Alphen aan den Rijn Drukkerij: Thieme, Nijmegen ISSN X RUBRIEKEN Redactioneel 1 Finance Control Onderzoek 4 Finance ControlBase Kort 44 2 AUGUSTUS 2008

5 22 Management control: geen doel op zich 'In most companies, focusing on improving management control systems will provide higher payoffs than will focusing on improving strategy.' Dit citaat van Kenneth Merchant benadrukt het belang van een goed managementcontrolsysteem, als solide basis voor de implementatie van strategische plannen. Financial accounting 29 De effectiviteit van eprocurementstrategieën In het licht van de hedendaagse recessie is inkoop een eeuwige prioriteit sterk in beweging gekomen. Meer dan ooit is het belangrijk voor de meest uiteenlopende organisaties om te begrijpen waaraan ze hun geld uitgeven en om mogelijke besparingen en efficiency's te ontdekken. Auditing 34 XBRL biedt operational auditor kansen XBRL is een technische, universele standaard die het mogelijk maakt om gegevens zodanig elektronisch uit te wisselen, dat zij direct door computers verwerkt kunnen worden. De auteur onderzocht wat de gevolgen van XBRL zijn voor de opstellers, gebruikers en controleurs van informatie, maar ook welke nieuwe kansen het de operational auditor kan bieden. Financial accounting 39 Jaarlijkse verantwoording niet voldoende Veel grote ondernemingen maken naast cijfers over een geheel boekjaar al tussentijdse financiële informatie openbaar, gewoonlijk per halfjaar of per kwartaal in de vorm van een tussentijds bericht, maar er zal nog veel moeten gebeuren voordat alle beursgenoteerde bedrijven voldoen aan de nieuwe regels. FINANCE AUGUSTUS

6 FINANCE ONDERZOEK assurance-rapport moet transparanter Er bestaat veel variatie tussen assurance-rapporten van verschillende organisaties. Mede door de toegenomen controle door accountants, consultants en certificeerders verschillen de opdrachten en de structuur van de rapporten in hoge mate. Transparantie over het controleproces zal de gebruiker meer inzicht geven in de context van de rapporten. Dit is een van de voornaamste aanbevelingen van onderzoekers van ErnstYoung in het rapport Transparency in assurance reports on corporate responsibility reporting. Het rapport is gebaseerd op onderzoek van 120 Europese assurance-rapporten (voorheen accountantsverklaringen) die gepubliceerd zijn in De beoordeling richtte zich op aspecten die van belang zijn voor het verschaffen van zekerheid bij een maatschappelijk verslag zoals reikwijdte, criteria, onafhankelijkheid en gehanteerde controlestandaarden. Verwijzing Aantal Percentage ISAE % AA 1000 AS 10 8% Combinatie van ISAE 3000 en AA 1000 AS 6 5% Combinatie van AA 1000 AS en andere standaard 5 4% National assurance standard 9 8% Andere standaard 10 8% Niet genoemd 35 29% Totaal % Naar welke auditstandaarden verwijzen de 120 assurance-rapporten? Veelkleurig geheel. Geconcludeerd wordt dat de rapportages een veelkleurig geheel vormen. Dat komt de transparantie niet ten goede: door grote inhoudelijke verschillen en het ontbreken van informatie ontstaat verwarring. De assurance-rapporten van zowel accountants als niet-accountants zijn niet met elkaar te vergelijken. In een derde van de rapporten worden de toetsingscriteria niet genoemd en wordt geen inzicht gegeven in de gehanteerde controlestandaarden. Accountants. De onderzoekers stellen vast dat de meeste assurance-rapporten (76 van de 120) worden opgesteld door accountants. De overige 44 rapportages worden veelal door consultants en certificeerders opgesteld. In Groot-Brittannië helt de balans echter sterk over naar de accountants. Algemeen aanvaarde regels. De onderzoekers zijn van mening dat de uitkomsten van het onderzoek de noodzaak aantonen van internationaal algemeen aanvaarde regels voor deze relatief nieuwe vorm van rapportage. Dat zal een consistente evaluatie van het maatschappelijke verslag verbeteren. KRB: zoek op assurance reports aantal overnames drastisch minder Het aantal Nederlandse fusies en overnames in het eerste halfjaar van 2008 is gezakt tot onder het niveau van Dit blijkt uit onderzoek van OverFusies.nl. Er zijn in het eerste halfjaar van 2008 in totaal 236 deals gesloten. In de eerste helft van 2007 waren dit er nog 421. Hiermee is een abrupt eind gekomen aan de groeiende trend van de afgelopen jaren. Tussen 2004 en 2007 steeg het aantal deals in het eerste halfjaar steeds met gemiddeld 28%. In 2008 is het aantal deals in één klap met 44% gezakt ten opzichte van De totale waarde van de deals ligt op 38 miljard. In 2007 was het nog 96 miljard. Marktomstandigheden. De teruggang van het aantal overnames is toe te schrijven aan de verslechterde marktomstandigheden als gevolg van de kredietcrisis. De hardste klappen zijn gevallen in de financiële sector. Dit beeld is terug te zien in de overnamecijfers van de sector. In het eerste halfjaar van 2008 zijn er in deze sector 14 deals gesloten, ten opzichte van 47 in Dit is een daling van 70%. Geen verbetering. Er zijn in het eerste halfjaar van deals gesloten boven de één miljard euro. In 2007 waren dit er 18. De overname van Scottish Newcastle door Heineken en Carlsberg voor 13,9 miljard was de grootste deal. Er zijn in private equity-deals gesloten met een totale waarde van 3,3 miljard. In het eerste halfjaar van 2007 waren dit 107 deals met een waarde van 19 miljard. De cijfers over het afgelopen half jaar zijn zeer slecht. Er is bovendien geen reden om aan te nemen dat het komende half jaar een verbetering op zal treden, aldus de onderzoekers. 4 AUGUSTUS 2008

7 waakhonden van de financiele markt Zowel de interne als de openbaar accountant heeft een belangrijke taak bij de bewaking van de financiële markt. Wettelijk heeft de openbaar accountant verschillende meldplichten aan toezichthouders zoals De Nederlandsche Bank (DNB), de Autoriteit Financiële Markten (AFM) en de Financial Intelligence Unit Nederland (FIU-Nederland, het voormalige Meldpunt Ongebruikelijke Transacties). In de praktijk passen openbaar accountants deze meldplicht ruim toe, zo stelt de Erasmus-hoogleraar P.A.M. Diekman vast in zijn oratie Protecting Financial Market Integrity. Roles and Responsibilities of Auditors. Het witwassen van geld en het financieren van terroristische activiteiten zijn een belangrijke bedreiging voor de financiële sector. Misbruik van het financiële systeem door criminelen en terroristen beïnvloedt de integriteit van de sector nadelig. Geschat wordt dat het gaat om een bedrag van 2,85 biljoen dollar per jaar. Maatregelen. De auteur geeft een overzicht van het groeiende aantal maatregelen dat de afgelopen decennia genomen is ter bescherming van de financiële markten. Zo werden er door de EU in 1980 al regels gemaakt om de financiële markt te beschermen tegen misbruik. Het ging toen met name om de bestrijding van de handel in drugs en de beteugeling van de financiële opbrengsten daarvan. Na de terroristische aanslagen in New York en Washington in september 2001 werd ook de bestrijding van terrorisme een belangrijk motief. Taken ruim opgevat. Accountants hebben een belangrijke taak bij de bewaking van de financiële markt. Openbaar accountants geven in de praktijk meer informatie dan strikt in de wet wordt aangegeven. Ook de interne accountant heeft een belangrijke taak in het kader van de bewaking van de integriteit en vat zijn taken ruimer op dan wettelijk omschreven. De interne accountant werkt in belangrijke mate onafhankelijk en rapporteert aan de hoogste leiding in de onderneming, met een directe rapporteringlijn naar de Raad van Commissarissen. Binnen financiële ondernemingen zijn aparte afdelingen voor Compliance, Risk Management en Internal Audit. Vertrouwen. Volgens Diekman is er nog voldoende reden om vertrouwen te hebben in de banken. Hij ziet de kredietcrisis als een noodzakelijke economische correctie. Volgens hem hebben accountants via de controle van de jaarrekening van banken een belangrijke rol gespeeld bij waardering van de activa op de balans. Zij voerden de druk op Amerikaanse banken op om uitstaande leningen die niet meer konden worden afgelost, af te boeken. KRB: zoek op interne accountant FINANCE ONDERZOEK overtollig kapitaal Er bestaat slechts in zeer beperkte mate een positief verband tussen corporate governance en de waarde van overtollig kapitaal. Een waarde van 1 euro aan overtollig kapitaal wordt gewaardeerd op 89 cent in een bedrijf waar corporate governance niet in orde is; de waardering ligt op 1,45 euro in good-governed bedrijven. Deze conclusie wordt getrokken in het paper Corporate Governance and the Value of Excess Cash Holdings dat werd gepubliceerd door drie onderzoekers van het Erasmus Institute of Management (ERIM). In het paper wordt het verband onderzocht tussen de kwaliteit van corporate governance en de waarde van overtollig kapitaal van bedrijven in de FTSEurofirst 300-index. Corporate control. Op basis van Deminor-ratings voor aandeelhoudersrechten (shareholder rights), verdediging tegen overname (take-over defense), verslaglegging (disclosure) en bestuur (board) stellen de onderzoekers uiteindelijk vast dat er slechts op één van de onderzochte aspecten, take-over defences, een positief verband bestaat tussen de waarde van overtollig kapitaal en corporate governance. Alleen de markt voor corporate control lijkt sterk genoeg om managers ervan te weerhouden overtollig kapitaal te verspillen. De overige corporate-governancemechanismen zijn niet sterk genoeg om te voorkomen dat managers overtollig kapitaal verspillen. Overtollig kapitaal. Voor het bereiken van hun eindconclusie stelden de onderzoekers eerst een model op om het niveau van de normale kapitaalomvang te bepalen. Vervolgens kon overtollig kapitaal gedefinieerd worden. Uit het onderzoek blijkt dat het niveau van het overtollige kapitaal zich omgekeerd verhoudt tot take-over defenses. Bedrijven met een positief overtollig kapitaal en slechte corporate governance besteden een groter deel van hun overtollige kapitaal dan bedrijven met een goede corporate governance. Governance heeft een positieve invloed op de return on assets (ROA) in de jaren na het besteden van overtollig kapitaal. KRB: zoek op excess cash AUGUSTUS

8 vertraging in ipo s Het jaar 2007 was voor de wereldwijde markt voor beursintroducties (Initial Public Offerings of IPO s) verdeeld in twee helften: een robuuste eerste helft gevolgd door een tweede helft die in het teken stond van onder andere de kredietcrisis. De vertraging in het eerste kwartaal van 2008 laat zien dat de kapitaalmarkt steeds meer verweven is en dat globalisering een erg belangrijke rol speelt. De IPO-markt omvat een grote diversiteit aan landen, industrieën en type bedrijven. Met name China, de VS en Brazilië zijn belangrijke spelers, zo blijkt uit het Ernst Young-rapport Growth During Economic Uncertainty. Global IPO trends report Onrust. In het begin van 2008 zorgde de kredietcrisis voor onrust op de markt. Veel organisaties trokken hun IPO-plannen in of zetten deze in de ijskast. Vrijwel alle beurzen verloren in het eerste kwartaal van 2008 aan kracht: 236 IPO s genereerden 40,9 miljard dollar, een daling van het volume van 38 procent ten opzichte van het eerste kwartaal van Opkomende markten. De drie IPO s met de hoogste waarde waren Visa Inc. IPO-activiteit per jaar Regio (19,6 miljard dollar), China Railway Construction Corp. Ltd. (5,8 miljard dollar) en Reliance Power uit India (2,9 miljard dollar). Opkomende markten blijven de drijvende kracht achter de IPO-markt. Acht IPO s uit de top tien komen uit opkomende markten. Terwijl gevestigde markten het rustiger aan doen, blijven de opkomende markten IPO s ontplooien. VS. Ondanks de zwakker wordende economie was 2007 met betrekking tot IPO s een goed jaar voor de VS. Drijvende krachten op de markt waren Beurs bedrijven in de financiële-, energie- en technologiesector. Ook Chinese bedrijven waren voor de VS van belang. In 2007 genereerden de beurzen in de VS 34 miljard dollar. Europa. Europa bood plaats aan 508 IPO s, goed voor een waarde van 93 miljard dollar. In Europa werd de markt gedomineerd door de metaalindustrie en de financiële- en energiesector. Londen blijft binnen Europa de belangrijkste plek voor internationale IPO s, met name uit Rusland. De London Stock Exchange (LSE) genereerde bijna 16 procent van de wereldwijde IPO-opbrengsten. Alle grote IPO s in Londen kwamen van de opkomende landen. De Europese markt onderstreepte in het eerste kwartaal van 2008 de wereldwijde vertraging. KRB: zoek op IPO-markt Van de items op deze pagina s kunt u de complete onder zoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base (KRB), op management.nl 6 AUGUSTUS 2008

9

10 Treasury management Ontwikkelingen in het Europees betalingsverkeer SEPA: AMBTELIJK GEDROCHT OF PRAKTISCHE ZEGENING? Steeds vaker vallen uitnodigingen in de bus voor seminars over SEPA. Ook verschijnen er artikelen in kranten over de gevolgen van SEPA, over het verdwijnen van ons systeem van pinbetalingen, waarmee we als Nederlanders toch dachten binnen Europa voorop te lopen op het gebied van betalingsverkeer. Plastic in plaats van cash in de winkels, daardoor kan bij de kassa s toch sneller worden afgerekend? Moeten we deze kortere wachtrijen nu weer gaan inleveren? De Koning en Scheer gaan in dit artikel in op de vraag wat SEPA precies is en wat het gaat betekenen voor Nederlandse particulieren en bedrijven. Moeten we ons op de komst van SEPA voorbereiden en zo ja, hoe? Ook deze vragen komen aan de orde. DOOR LOUIS DE KONING EN ROBERT JAN SCHEER Eind jaren negentig is binnen de Europese Unie (EU) een nieuw initiatief gestart om Europa internationaal de meest concurrerende regio te maken. Dit was altijd al een van de belangrijkste drijfveren voor de vorming van de EU. Het heeft ondertussen onder andere al geresulteerd in vrij verkeer van goederen en diensten, vrije vestiging en één Europese munt. Een belangrijke beperking is echter nog steeds de grote diversiteit in betalingsverkeer en de daaraan verbonden hoge kosten in geld en tijd. Tijdens de Europese top van Lissabon in maart 2000 is daarom het strategische besluit genomen en de commitment uitgesproken om van Europa de meest concurrerende regio in de wereld te maken. Hierbij was het ook duidelijk dat één van de belangrijke voorwaarden om deze doelstelling te kunnen halen, een efficiënt betalingverkeer tussen particulieren en bedrijven binnen en tussen de lidstaten is. Dat wil zeggen: het creëren van één Europese betaalmarkt, waarbij de betalingsverschillen tussen de lidstaten verdwijnen en binnen Europa alle betalingen als binnenlandse betalingen kunnen worden afgewikkeld, zowel in prijs als in snelheid. Het zou tevens de concurrentie tussen de aanbieders van betaaldiensten moeten stimuleren. Het creëren van deze Europese betaalmarkt biedt verder de mogelijkheid tot algehele modernisering en het vervangen van verouderde betaalmiddelen, zoals bijvoorbeeld de vele soorten cheques die thans nog in diverse lidstaten in gebruik zijn, iets waar we in Nederland ook pas zo n tien jaar geleden afscheid van hebben genomen (denk hierbij aan de eurocheques en bankcheques). In vervolg op het besluit van de Europese Commissie hebben de Europese banken zich verenigd in de European Payments Council (EPC), die bindende besluiten kan nemen over de kaders en de reglementen voor de Single European Payment Area (SEPA). Ondertussen is binnen de EPC een nieuwe interbancaire Europese standaard afgesproken voor de infrastructuur voor het afwikkelen van eurotransacties: SEPA XML. Deze nieuwe interbancaire standaard zal de diverse moeilijk uitwisselbare nationale standaarden gaan vervangen. Binnen SEPA wordt voor de integratie en implementatie onderscheid gemaakt naar: ~ overschrijvingen; ~ automatische incasso s (domiciliering); ~ betaalkaarten. 8 AUGUSTUS 2008

11 Het zal u opgevallen zijn dat in de gegeven opsomming geen cheques en wissels meer voorkomen. Het is namelijk de verwachting dat deze uiteindelijk zullen verdwijnen en dat ze zullen uitsterven binnen die Europese landen waar ze nu nog in gebruik zijn. Gefaseerde implementatie De overgang naar SEPA zal gefaseerd plaatsvinden. Per betalingscategorie is daarom een roadmap uitgezet voor de implementatie en ingebruikneming door klanten. In figuur 1 geven wij een overzicht van de implementatiestappen per betalingscategorie naar jaren, met de thans geplande belangrijkste mijlpalen. Het is de bedoeling dat uiterlijk per eind 2010 een kritische massa dient te zijn bereikt voor de nationale overboekingen, automatische incasso s en kaartbetalingen. Per 2014 dienen de oude nationale standaarden te zijn uitgefaseerd. Of dit laatste dan ook daadwerkelijk gerealiseerd zal zijn is de vraag. Veel landen hebben immers tot vrij recent nog investeringen gedaan in hun bestaande infrastructuur en standaarden. Deze investeringen zijn niet alleen opgebracht door financiële instellingen, maar vooral ook door hun klanten. Denk hierbij aan de pinautomaten en achterliggende systemen, waarin winkeliers en andere ondernemingen hebben geïnvesteerd. Binnen Nederland wordt er daarom al over gesproken om de uitfasering van de pinbetalingen met betaalkaarten uit te stellen tot Ook grote, internationaal opererende bedrijven hebben vaak geïnvesteerd in hun betalingsinfrastructuur, bijvoorbeeld in de vorm van een zogenaamde payment factory en/of afdelingen voor internationaal cashmanagement, om de huidige betaalinstrumenten zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten en te benutten. Overschrijvingen Incasso s Betaalkaarten Alle betaalrekeningen zijn bereikbaar voor overschrijving Zakelijke cliënten, softwareleveranciers en mkb: ontwikkeling SEPA-compliant elektonische betaalstandaarden Alle geldautomaten zijn SEPAcompliant Alle debitcards zijn SEPAcompliant Alle betaalrekeningen bereikbaar voor SEPAincasso s Alle banken hebben papieren stornoformulieren beschikbaar voor cliënten Alle banken stellen de elektronische overschrijving beschikbaar voor hun cliënten Alle banken bieden cliënten SEPA-incassoproducten aan Alle debitcards zijn SEPAcompliant Alle banken stellen papieren overschrijving beschikbaar aan bepaalde cliënten Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-bankbankproducten aan Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-cliënt-banken bank-clientproducten aan Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-bankbankproducten aan Alle banken bieden uitsluitend nog SEPA-cliëntbank- en bankcliëntproducten aan Alle banken gebruiken uitsluitend nog SEPA-bank-bankstandaarden Alle banken gebruiken uitsluitend nog SEPA-cliënt-banken bank-cliëntstandaarden Gebruik van nietcompliant SEPAmachtigingen en standaarden niet langer toegestaan Alle betaalautomaten voldoen aan de Europese veiligheidsnorm (EMV) Figuur 1 Te nemen stappen in de gefaseerde invoering en ingebruikneming van SEPA weergegeven in jaren en per betalingscategorie. AUGUSTUS

12 Als gevolg van deze investeringen zal het niet eenvoudig zijn om de voordelen van een nieuw en voorlopig extra betaalinstrument zichtbaar te maken. Voor de Benelux geldt daarbij in het bijzonder dat het betalingsverkeer reeds zeer efficiënt georganiseerd is tegen lage tarieven. Naast technische en procedurele aanpassingen zijn op een aantal fronten ook aanpassingen nodig in wettelijke regelingen. Denk hierbij specifiek aan de regelingen met betrekking tot consumentenbescherming. Zo zijn er bijvoorbeeld landen waar machtigingen voor automatische incasso bij de banken worden bewaard en er zijn landen waar de incasserende bedrijven ze bewaren. Hier zal binnen de EU een uniforme regeling voor dienen te komen. Daarnaast is de vraag of dit dan betekent dat oude machtigen overgaan naar het nieuwe regime of dat bedrijven en instanties opnieuw incassomachtigingen aan hun klanten moeten vragen. Dit laatste brengt nogal wat werk met zich mee. Cheques en wissels zullen in heel Europa verdwijnen Een voortrekkersrol bij de invoering van SEPA is om deze reden dan ook weggelegd voor de overheid, die als grootverbruiker in het betalingsverkeer als geen ander een belangrijke rol kan spelen in het genereren van de transactievolumes voor SEPA-betaalinstrumenten. Uit figuur 1 blijkt dat in 2008 alle bankrekeningen SEPA-betalingen kunnen ontvangen en dat gedurende 2008 softwareleveranciers SEPA-compliant betalingsmogelijkheden gaan ontwikkelen en inbouwen. In België is in dit kader in 2008 Isabel 6 uitgebracht. In Nederland hebben de banken hun elektronische betalingssoftware voor klanten reeds aangepast zodat IBAN- en BIC-codes kunnen worden ingevoerd en toegevoegd aan alle overschrijvingen. Ondertussen bieden de meeste financiële systemen de mogelijkheid om deze informatie voor relaties te registreren in de stamgegevens. Dit werkt ook door in de elektronische dagafschriften die door softwarepakketten kunnen worden ingelezen. Dit heeft bij veel bedrijven geleid tot grote efficiencyvoordelen en besparingen binnen de boekhouding, zeker in die situaties waarbij deze software tevens geavanceerde automatische afletterfunctionaliteit bevat, zoals CODA Financials. Te realiseren stappen en randvoorwaarden Om de migratie naar SEPA mogelijk te maken, zullen de komende jaren nog de volgende voorbereidingen moeten worden getroffen en aanpassingen worden voorbereid en doorgevoerd: ~ Vervanging van de nationale bankrekeningnummers door internationale bankrekeningnummers. Hierbij zal gebruik worden gemaakt van de zogenaamde IBAN-nummers (IBAN = International Bank Account Number). Dit IBAN-nummer, ter aanduiding van de rekeninghouder, kan maximaal 34 posities bevatten en heeft voor Nederland het volgende formaat met 18 posities: ~ landcode (2 letters); ~ controlegetal (2 cijfers); ~ bankcode (4 karakters); ~ huidige rekeningnummer, eventueel gevolgd door 1 of meer nullen (10 cijfers). Overigens wordt deze bankcode in België niet gebruikt. Daar volgt na het controlegetal direct het huidige rekeningnummer, terwijl in Frankrijk het IBAN totaal 27 posities heeft. ~ Gebuik van BIC-codes in de overschrijvingen ter aanduiding van de bank van de begunstigde. De BIC-code kent het volgende formaat: ~ bankcode (4 letters); ~ landcode (2 letters); ~ plaatscode (2 karakters); ~ voor bepaalde banken aangevuld met een kantoorcode (3 karakters). ~ Aanpassing van formaten van overschrijvingen en incasso s. Dit gaat verder dan alleen technische aanpassingen binnen de systemen van banken en (internationale) betalingsintermediairs en facilitators. Hiervoor zullen ook aanpassingen noodzakelijk zijn in de wet- en regelgeving binnen de verschillende lidstaten. ~ Specifiek voor de SEPA-betaalkaarten zullen aanpassingen noodzakelijk zijn zowel voor wat betreft de techniek en infrastructuur als voor wet- en regelgeving. Onze chip- en pinkaart gaat bijvoorbeeld verdwijnen en zal worden vervangen door een soort creditcard. In dit kader zal een SEPA-betaalkaart zijn voorzien van een moderne chip in plaats van een magneetstrip. Veel gebruikers van Visa en Mastercard hebben waarschijnlijk al kennisgemaakt met de chip- en pincode op hun creditcard, ter vervanging van de oude slips met handtekening. ~ Voor overschrijvingen zullen minimaal upgrades en binnen bepaalde lidstaten wellicht zelfs vervanging van software voor elektronisch bankieren noodzakelijk zijn. ~ Uniformering van de wettelijke kaders respectievelijk wet- en regelgeving binnen de lidstaten. In dit kader dient de Euro- 10 AUGUSTUS 2008

13 pese Richtlijn voor Betaaldiensten per 1 november 2009 binnen alle lidstaten te zijn omgezet in nationale wetgeving. Daarnaast is de informatievoorziening voor de verwerking van betaaltransacties tussen de banken en het zakelijke verkeer al sterk gestandaardiseerd. Veel banken werken al via (een variant van) de gemeenschappelijke berichtenstandaard MT940 voor elektronische informatie-uitwisseling in terugmeldingen over: ~ geweigerde en ingetrokken overschrijvingen en incasso s; ~ gestorneerde incasso s; ~ verwerkte acceptgiro s (inclusief aanvullende gegevens zoals namen en rekeningnummers); ~ namen en adressen van begunstigdenrekeningen. Echter, in het kader van SEPA is vooralsnog geen volledig Europese berichtenstandaard ontwikkeld voor dit soort informatie. Om SEPA toch concurrerend te laten zijn met de nationale standaarden, heeft het bankwezen besloten om een collectieve minimumstandaard voor deze informatieverstrekking te ontwikkelen. Hierbij zullen Beneluxlanden elkaar volgen. Wat merken particulieren en bedrijven ervan? Nu we zijn ingegaan op de achtergronden van SEPA en de implementatie ervan, gaan we nu nader in op wat particulieren en bedrijven daadwerkelijk zullen gaan merken van SEPA en welke acties zij kunnen of moeten ondernemen. Dit hebben we uitgewerkt naar de drie betalingscategorieën, te weten: overschrijvingen, incasso s en betaalkaarten, gevolgd door een paragraaf over de impact, opportunities en bedreigingen. Overschrijvingen. Particulieren en bedrijven hebben in 2007 al gemerkt dat internationale betalingen aanzienlijk goedkoper zijn geworden (en voor particulieren veelal gratis). Dit echter alleen onder de randvoorwaarde dat het IBAN en de BIC aan de betalingsopdracht worden toegevoegd. Indien IBAN en BIC niet worden toegevoegd bij internationale betalingen kunnen deze worden geweigerd of kan de bank extra kosten in rekening brengen. Dit was onmiddellijk te merken. Immers, in ruil voor het verstrekken (en dus vergaren) van meer informatie in de internationale betalingsopdracht, werden deze goedkoper of (voor particulieren) zelfs gratis. Dit laatste is een besluit geweest vanuit de EU, waarvan alle burgers in de lidstaten hebben geprofiteerd. Na de invoering van SEPA zal in een aantal landen het nationale betalingsverkeer aanzienlijk goedkoper of zelfs gratis worden. Een goed voorbeeld hiervan is België, waar de kosten van het betalingsverkeer komen te vervallen voor bedrijven die nationale betalingen aanleveren en die voldoen aan de SEPA-standaard. Daarvoor moeten wel alle betalingen naast het bankrekeningnummer worden voorzien van een IBANen BIC-code. Incasso s. Ook voor incasso s geldt dat ze voorzien moeten worden van IBAN en BIC. In veel lidstaten zullen de nationale incassokosten hierdoor voor de incasseerder worden verlaagd. Tevens zal in de toekomst internationale incasso tegen een redelijke prijs tot de mogelijkheden gaan behoren. Ook dit vereist weer dat systemen moeten worden aangepast om IBAN en BIC te kunnen opnemen in de aangeboden incassobestanden. Hiervoor moeten onder andere van klanten in de stamgegevens IBAN en BIC worden vastgelegd. Naast een mogelijke systeemaanpassing of upgrade zou dit ook een conversie of verrijking van de stamgegevens tot gevolg kunnen hebben. Een voortrekkersrol bij de invoering van SEPA is weggelegd voor de overheid Naast deze technische aanpassingen zal er ook duidelijkheid moeten komen over de nieuwe wet- en regelgeving inzake incasso s. Naast aanpassing in processen in het kader van compliance zou dit ook kunnen leiden tot het eenmalig opnieuw verkrijgen van de machtigingen. Dit kan voor middelgrote en grote organisaties al snel leiden tot een relatief grote operatie, voor wat betreft het verzenden van een mailing en het verwerken en archiveren van de grote hoeveelheid teruggekomen machtigingen. Het is thans nog onduidelijk wie de machtigingen zou moeten gaan archiveren. Zo is dit bijvoorbeeld in Nederland nu de incasserende organisatie, waarbij de schuldenaar binnen een bepaalde termijn kan storneren. In België bewaart de bank van de schuldenaar de machtigingen en zijn deze niet zomaar door de schuldenaar te storneren. Daarnaast kent België geen eenmalige incasso s; Nederland wel. Introductie van eenmalige incasso s binnen lidstaten die dit nog niet kennen, biedt een extra betalingsmogelijkheid voor bijvoorbeeld leveringen aan particulieren of kleine bedrijven. Naast de mogelijke werkzaamheden om de machtigingen te vernieuwen, zal ook een gedegen test noodzakelijk zijn van de eventuele aanpassingen in de bestaande (of nieuwe) software. Dit alles zal wel tijdig moeten worden gedaan. Immers, de inkomende cashflow is het levenswater voor een organisatie en vertraging in de incasso kan leiden tot liquiditeitsproblemen. Betaalkaarten. Met name in de retail en andere bedrijfstakken waar veel met eindconsumenten zaken wordt gedaan, treffen we de betaalkaarten aan. In veel West-Europese landen AUGUSTUS

14 hebben betaalkaarten een belangrijk deel van het chartale betalingsverkeer overgenomen. Denk hierbij voor Nederland aan het succes van de pinbetalingen met de bankpassen en de Carte Blue in Frankrijk. Betaling met betaalkaarten is een vorm die een zeer wijde vertakking kent voor wat betreft hardware- en software-investeringen bij de vele winkeliers, grootwinkelbedrijven, maar bijvoorbeeld ook bij hotels, restaurants, onderhoudsgarages, enzovoort. Binnen de EPC is besloten om als standaarden te kiezen voor die van VISA (Carte Blue) en Mastercard (Maestro). Formeel is afgesproken om de nationale betaalsystemen en daarbij behorende betaalautomaten per 2010 te laten verdwijnen. Zoals al eerder aangegeven, zal dit voor Nederland niet worden gerealiseerd, als gevolg van de vervangingstermijn van vijf jaar voor de betaalautomaten. In dit kader zullen de betaalautomaten uit 2005 een aanvullende certificering krijgen voor drie jaar. Overigens heeft Nederland wel reeds gekozen voor de EuroPay-, Mastercard- en Visa-standaard (EMV). België heeft ondertussen gekozen voor de Maestro-standaard, ter vervanging van Bankcontact en Mister Cash (BC/MC) en verwacht in 2010 gereed te zijn voor wat betreft de betaalkaarten. Als gevolg van SEPA zullen in de toekomst binnen het Europese betalingsverkeer naar verwachting de volgende betaalkaarten worden geaccepteerd: ~ V Pay (Visa); ~ Maestro (Mastercard); ~ Carte Bancaire; ~ EC Cash. SEPA zal niet altijd leiden tot vermindering of rationalisatie van bankrekeningen Impact, opportunities en bedreigingen De verwachting is dat organisaties op de lange termijn de migratie naar SEPA-betaalinstrumenten zullen aangrijpen om hun administratie en financiële strategie te stroomlijnen. Een toekomstige stap in de evolutie van SEPA is namelijk het uitbreiden van het betalingsverkeer naar de rest van de keten, te weten de factuur (elektronische facturen) en eventueel zelfs de inkoop- en verkooporder. In dit kader gaat binnen de EU binnenkort een werkgroep van start die moet komen tot een Europese standaard voor e-billing en elektronische facturen. Dit past binnen de huidige trend dat bedrijven na interne procesverbetering, herdefiniëring en integratie nu kijken naar externe integratie, herdefiniëring en optimalisatie. Hierbij verschuift de focus binnen de waardeketen dus van intern naar extern, dus naar leveranciers en afnemers. Optimalisatie van processen tussen organisaties onderling en zelfs met hun particuliere afnemers. Denk bij dit laatste aan de toename van diverse selfservicemogelijkheden die bedrijven via het internet bieden. Ook biedt een efficiënt internationaal betalingsverkeer mogelijkheden voor de één en bedreigingen voor de ander, voor wat betreft grensoverschrijdende concurrentie in het aanbieden van bijvoorbeeld goederen. Immers, de oude barrière van relatief dure internationale betalingen komt te vervallen, waardoor catalogus- en internetbedrijven gemakkelijk in andere lidstaten kunnen verkopen. Ook deze ontwikkelingen kennen hoge investeringen en een aanzienlijke doorlooptijd voor realisatie. Om de migratie naar SEPA aantrekkelijk te maken en daarmee de kans van slagen te vergroten, is het dus belangrijk om te zoeken naar een breder perspectief dan alleen het betalingsverkeer. Naast de hiervoor genoemde technische aanpassingen, zullen waarschijnlijk ook aanpassingen nodig zijn in de informatie op de standaardfacturen en eventueel -brieven. Immers, klanten zullen op de hoogte moeten worden gebracht van IBAN en BIC naast het bankrekeningnummer. Deze aanpassing in de facturen zal tijdig georganiseerd moeten worden. Overigens hebben veel organisaties deze gegevens reeds toegevoegd op hun (voorgedrukte) facturen en briefpapier. Voordelen en nadelen van SEPA Het succes van SEPA wordt uiteindelijk bepaald door de massale toepassing binnen het zakelijke betalingsverkeer. In dit kader is het vooral van belang dat er vertrouwen bestaat in de eenwording van het Europese betaalplatform. De bereidheid om op korte termijn deel te nemen wordt in grote mate bepaald door de complexiteit, het internationale karakter, de omvang en de aard van de organisaties (bijvoorbeeld rijksoverheid, lokale overheid, multinationals, klein nationaal bedrijfsleven, enzovoort). De voordelen die SEPA kan bieden zijn onder andere: ~ lagere kosten voor internationaal en in veel gevallen nationaal betalingsverkeer; ~ snellere afhandeling binnen het betalingsverkeer; ~ kansen voor lokale bedrijven om zich nadrukkelijker Europees te oriënteren, mede als gevolg van het vervallen van internationale betalingsdrempels; ~ op termijn lagere transactiekosten binnen de gehele betalingsketen, als gevolg van de grotere betaalmarkt met meer schaalgrootte; ~ mogelijkheden voor gecentraliseerd liquiditeitsbeheer met meer transparantie; 12 AUGUSTUS 2008

15 ~ vereenvoudiging van de implementatie en roll-out van financiële systemen binnen de EU op het gebied van het genereren en verwerken van betalingen; ~ mogelijke terugdringing van het aantal bankrekeningen en banken binnen organisaties, met als gevolg een verlaging van de daaraan verbonden kosten; ~ betere mogelijkheden voor integratie met leveranciers en/of klanten in de bedrijfskolom; ~ minder betaalformaten voor het genereren van betalingen en het inlezen van dagafschriften in financiële software. Als eventuele nadelen zijn aan te voeren: ~ op korte termijn (hoofdzakelijk softwarematige) investeringen, waarvan de kortetermijnvoordelen niet eenvoudig zichtbaar kunnen worden gemaakt, omdat SEPA-betaalinstrumenten voorlopig naast de bestaande betaalinstrumenten zullen worden gebruikt; ~ het verdwijnen van betaalmogelijkheden waar veel mensen aan gehecht of mee vertrouwd zijn. Met name ouderen zouden problemen kunnen ondervinden bij de overgang naar de nieuwe SEPA-betaalmogelijkheden. Denk hierbij aan het verdwijnen van cheques en wissels in bepaalde lidstaten en de pin- en chipbetalingen binnen Nederland; ~ de vervanging van rekeningnummers met aanvankelijk mogelijke verwarring bij consumenten, te late, foutieve of onvolledige betalingen; ~ SEPA zal niet altijd leiden tot vermindering of rationalisatie van bankrekeningen. Soms zullen lokale bankrekeningen moeten worden aangehouden, bijvoorbeeld omdat klanten niet op een buitenlandse rekening willen betalen. Ten slotte: de impact In het kort komt de belangrijkste impact van SEPA voor bedrijven en particulieren neer op: ~ het toevoegen van IBAN en BIC aan betalingen en dus aan betalingssoftware en stamgegevens; ~ het vergaren van IBAN- en BIC-informatie door klanten en het verstrekken van deze informatie aan klanten, bijvoorbeeld door het aanpassen van de informatie op de standaardfacturen; ~ het registreren van IBAN en BIC bij de stamgegevens van klanten en leveranciers. De gebruikte software zal dit dienen te faciliteren met bijvoorbeeld extra velden in de database en een invoermogelijkheid in de invoerschermen of via interfaces; ~ het gebruik van IBAN en BIC uit stamgegevens bij het genereren van betalingen en incasso s kan mogelijk pas plaatsvinden na een migratie naar een hogere versie van de gebruikte software voor de financiële administratie en/of betalingen; ~ mogelijk migratie naar nieuwe betalingssoftware en betalingsinstrumenten, inclusief nieuwe betalingshardware (automaten). Het succes van SEPA wordt uiteindelijk bepaald door de massale toepassing binnen het zakelijke betalingsverkeer De impact van SEPA op financiële en betalingssystemen, evenals eventuele aanleverende systemen zoals voor CRM en procurement heeft betrekking op: ~ de stamgegevens van debiteuren; ~ de stamgegevens van crediteuren; ~ debiteurenbeheer en incasso; ~ crediteurenbetalingen; ~ het inlezen van elektronische dagafschriften van banken, eventueel met automatische afletteren. Daarnaast kan SEPA verdere integratie faciliteren in de bedrijfskolom, zoals met betrekking tot: ~ elektronische facturen (e-billing); ~ betalingen, integratie met bestelorders, levering, factuurverwerking en betaling. Louis de Koning RE RA is als Service Director Benelux binnen CODA verantwoordelijk voor de consultancy- en adviesdiensten. Robert Jan Scheer is Business Consultant binnen CODA en is binnen de afdeling consultancy en advies onder andere betrokken bij vaktechniek. AUGUSTUS

16 Financial accounting Planning, budgeting en forecasting BUSINESS-DRIVEN PLANNING In veel BU-gestructureerde organisaties wordt de planning control-cyclus nog altijd op de traditionele manier uitgevoerd. Veel bedrijven ervaren planning, budgeting en forecasting als een star en tijdrovend onderdeel hiervan en zijn op zoek naar mogelijkheden om de toegevoegde waarde voor de business te verbeteren. In dit artikel beschrijven Hans Rovers en Jeroen Steenbergen het gebruik van value driver modellen in combinatie met rolling forecasting als instrumentarium dat de traditionele 'starre' planning control-cyclus van een BU-gestructureerde organisatie kan vervangen. DOOR HANS ROVERS EN JEROEN STEENBERGEN Planning, budgeting en forecasting is een zeer belangrijk instrument om de prestaties van grotere bedrijven te sturen en te beheersen. De primaire functie van het budgetproces is het vertalen van de strategische langetermijndoelstellingen van het bedrijf naar concrete operationele doelstellingen en bijbehorende financiële budgetten voor de aankomende jaren. Hiermee vormt het budget in de meeste bedrijven de basis om de performance van de managers te beoordelen: managers komen overeen om verantwoordelijkheid te accepteren voor de te behalen begrotingsdoelen. Daarnaast kan het budget prima worden gebruikt om mogelijkheden tot verbetering van de interne efficiency op te sporen, omdat het de besteding van middelen in de organisatie inzichtelijk maakt. Het inrichten van een budgetproces dat voldoet aan de invulling hiervan blijkt in de praktijk moeilijk te zijn. Veel organisaties zijn niet tevreden met hun huidige budgetproces. Redenen hiervoor zijn dat het budgetproces wordt ervaren als een traag en langdurig proces met een gebrek aan strategische focus en onvoldoende betrokkenheid van het lijnmanagement. Bovendien vraagt het proces veel te veel kostbare managementtijd: zowel het lijnmanagement dat eindverantwoordelijk is voor de cijfers, als de controllers die het proces coördineren zijn er veel te vaak en te lang mee bezig. Een ander veel genoemd bezwaar is dat het budgetproces slechts eenmaal per jaar plaatsvindt en dat de focus van het lijnmanagement vervolgens meer ligt op het realiseren van dit jaarbudget, dan op het structureel op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden om substantieel en duurzame waarde te creëren. Immers, door een budget af te geven is het realiseren van het budget de maatstaf voor de prestaties van het management. Een extra inspanning om het budget te overstijgen wordt nauwelijks beloond. Het management wordt hierdoor niet aangespoord om deze extra inspanningen te verrichten. Integendeel, veel organisaties hebben te maken met budget gaming, het verschijnsel waarbij managers proberen om bijvoorbeeld hun eindejaarsresultaat ten opzichte van het budget op te poetsen door nog even snel een extra commerciële actie te doen in de laatste budgetmaand of door nog wat te schuiven met voorzieningen. En wie kent niet het voorbeeld van de manager die de hoogte van zijn toekomstige kostenbudgetten veilig stelt door aan het einde van het jaar de nog beschikbare budgetten nog even snel op te maken? Veel finance control-afdelingen willen hun forecastingprocessen dan ook sterk verbeteren, waarbij het vooral gaat om het stimuleren van continue waardecreatie door de businessmanagers. Zij zijn op zoek naar een planning controlinstrumentarium dat het inzicht in de toekomstige financiële resultaten vanuit een business perspectief vergroot, waarmee managers meer structureel en vaker kunnen worden aangemoedigd om strategisch vooruit te kijken. Dit alles uiteraard wel binnen de randvoorwaarde dat het planningproces wordt 14 AUGUSTUS 2008

17 versneld, met minder detail gepaard gaat en dus minder tijd en energie kost dan nu het geval is! Hierna gaan wij in op het gebruik van value driver modellen en rolling forecasting als alternatief instrumentarium voor BU-gestructureerde organisaties. Wij beschrijven hiertoe eerst de inhoud en werking van beide instrumenten afzonderlijk. Daarna beschrijven wij hoe beide instrumenten elkaar wederzijds versterken en hoe daarmee invulling wordt gegeven aan de realisatie van genoemde verbeterwensen. Value driver model ter vervanging van traditionele inputbudgettering Volgend uit de wens om met minder detail te budgetteren en te plannen en om het management meer te betrekken bij de totstandkoming van budgetten zien wij als oplossingsrichting het baseren van het planningsproces op value drivers. Bij deze oplossingsrichting wordt gebruikgemaakt van een zogenaamd 'value driver model'. Het gebruikmaken van een driver model is een manier om op een snelle wijze een strategisch plan of businessplan op te stellen aan de hand van een aantal vaste en variabele posten die door de betreffende businessunit direct beïnvloedbaar en stuurbaar zijn. In veel gevallen zal blijken dat het resultaat vooral wordt beïnvloed door een beperkt aantal factoren: de value drivers of waardestuwers. Dit zijn de voor de business herkenbare knoppen waaraan de managers kunnen draaien om in de toekomst waarde te creëren. In een value driver model wordt een rechtstreeks verband gelegd tussen de value drivers en de belangrijkste items uit Veel organisaties zijn niet tevreden met hun huidige budgetproces de winst-en-verliesrekening en de balans. Hiermee wordt de relatie met enerzijds omzet en kosten (winst-en-verliesrekening) en anderzijds investeringen in nettowerkkapitaal en vaste activa (balans) inzichtelijk gemaakt (zie figuur 1). Om consolidatie en vergelijking met actuals mogelijk te maken, worden de value drivers op hoog niveau gekoppeld aan de belangrijkste reporting line items. Het detailniveau van het model is beperkt: 80 procent van de waarde van de budgetposten wordt met behulp van value drivers bepaald. De resterende 20 procent wordt op meer incrementele manier ingeschat. Deze wijze van budgetteren en forecasten heeft vele voordelen ten opzichte van het traditionele inputbudgetteren. Door de planning te baseren op value drivers wordt het management direct gestimuleerd om vanuit een focus op waardemanagement over de toekomst na te denken, waardoor ze intensiever betrokken zal raken bij de totstandkoming van budgetten. Zij krijgt hiermee daadwerkelijk een rol bij het bepalen van de Figuur 1 Vereenvoudigd value driver model met voorbeelden AUGUSTUS

18 Cycle Rofo 0 Rofo 1 Rofo 2 Rofo 3 Y1 Y2 Y3 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Input Rofo 3 + actuals Q4 Y0 Rofo 0 + acuals Q1 Y1 Rofo 1 + actuals Q2 Y1 Rofo 2 + actuals Q3 Y1 Rofo 0 = Herziening van bestaande forecast = Toevoeging van 1 kwartaal Rofo 3 + actuals Q4 Y1 Figuur 2 Voorbeeld van de cyclus van een viermaal per jaar zes kwartalen vooruit rolling forecast systematiek toekomstige resultaten en budgetten. Hiermee is meteen te zien welke impact de businessfactoren hebben op de financiële cijfers en kunnen projectvoorstellen en businesscases beter worden onderbouwd. Ook wordt meer expliciet inzicht gegeven in de uitgangspunten voor het budget. Zo kan Corporate Finance de consistentie tussen de verschillende businessunitbudgetten beter beoordelen. Daarnaast kan veel tijd worden bespaard. Door op een hoger niveau te budgetteren is minder gedetailleerde informatie nodig en wordt het mogelijk om af te zien van de opbouw van zeer gedetailleerde afdeling en kostenplaatsbudgetten. Hierdoor kunnen de plannen sneller en met minder detail worden opgesteld, waardoor efficiënter gebruik wordt gemaakt van de beschikbare tijd van zowel het management als de controllers. Bovendien leent een value driver model zich uitstekend voor communicatieve doeleinden. Immers, door inzichtelijk te maken wat de impact van de waardestuwers is voor de betreffende businessunit, kan ook doeltreffender worden gecommuniceerd met overige onderdelen binnen de organisatie. Door op een hoger niveau te budgetteren is minder gedetailleerde informatie nodig Naast de periodieke besprekingen tussen het corporate en het businessunitmanagement, kunnen businessunits onderling elkaar ook meer inzicht geven in het waardecreërende vermogen en de onderlinge afhankelijkheden hierbij. De belangrijkste waardestuwers binnen een organisatie zullen dan ook als kritische performance indicator (KPI) moeten worden opgenomen in de periodieke managementrapportage. Door deze waardestuwers expliciet op te nemen in de agenda s voor de periodieke besprekingen, wordt concreter over de voortgang van de financiële en strategische doelen gerapporteerd. Hiermee wordt de samenwerking tussen de business units onderling bevorderd en kunnen de strategische doelstellingen van een organisatie beter worden geïmplementeerd. Ten slotte wijzen we er nog op dat het value driver model ook grote communicatieve voordelen biedt voor de ondersteuning van de besluitvorming bij fusies en overnames: het value driver model kan redelijk eenvoudig als basis worden gebruikt om de waarde van een businessunit te bepalen. Door het model uit te breiden met een valuation-module kan op basis van toekomstige cashflows de waarde van de businessunit worden bepaald. De achterliggende value drivers vormen vervolgens de basis om de communicatie tussen partijen over deze waardebepaling invulling te geven. Rolling forecasting ter vervanging van traditionele jaarcyclus Volgend uit de wens om vaker vooruit te kijken, zien wij als oplossingsrichting het baseren van het planningsproces op de systematiek van rolling forecasting. Met deze systematiek wordt de resultaatontwikkeling meerdere malen per jaar meer dan één jaar vooruit geprognosticeerd. De forward outlook wordt hiermee op een structurele manier vormgegeven. De rolling forecast biedt hiermee op meerdere momenten in het jaar een doorkijk voor een aankomende periode. Door bijvoorbeeld viermaal per jaar zes kwartalen vooruit te kijken, heeft het management altijd een doorkijk op de resultaatsontwikkeling de komende anderhalf jaar vooruit (zie figuur 2). Rolling forecasting heeft vele voordelen ten opzichte van het werken binnen een traditionele jaarcyclus. In tegenstelling tot een focus op het realiseren van het jaarbudget, wordt het management bij rolling forecasting juist continu gestimuleerd om vooruit te denken en hierop actie te nemen. Anders dan bij het gebruik van het jaarlijkse budget, ontstaan hierdoor 16 AUGUSTUS 2008

19 mogelijkheden om binnen het jaar al aan bijsturing te kunnen doen en te anticiperen op de toekomst. Gebruikmaken van rolling forecasts stimuleert hiermee een meer frequente toekomstgerichte periodieke rapportage. Daarnaast kan veel tijd worden bespaard. Bij het gebruik van rolling forecasts als planninginstrument wordt het jaarlijkse budget en de hieraan gekoppelde forecasts en/of latest estimates overbodig. De invoering van de rolling forecasting zal leiden tot een gelijke verdeling van de werkdruk voor de financiële functie over het jaar. De werkdruk voor de financiële afdelingen wordt meer gespreid door niet eens per jaar grootschalig te budgetteren, maar door meerdere malen per jaar een snelle rolling forecast op te stellen. Planning wordt hiermee een continu en routinematig proces, waardoor pieken in de werkdruk worden weggenomen. Randvoorwaarde voor de invoering van rolling forecasting is in hoeverre de organisatie op een flexibele wijze om kan gaan met het stellen van doelen. Vele organisaties kennen jaarlijks KPI s en budgettargets toe aan haar managers, die niet wijzigen gedurende het jaar. Het behalen van de vooraf bepaalde KPI s en targets is dan ook leidend bij het toewijzen van een bonus. Hierdoor hebben managers de neiging om het gehele jaar te sturen op de realisatie van deze KPI s. De doelstelling van een individuele manager zou echter gekoppeld moeten worden moeten aan de forward outlook, omdat ontwikkelingen op de markt en bij concurrenten zouden moeten meespelen in de beoordeling van de prestaties van het management. Value driver modellen en rolling forecasting versterken elkaar Het gebruik van een value driver model en het toepassen van rolling forecasts hebben een elkaar versterkend effect. Door het gebruik van value driver modellen voor planningdoeleinden kan op een snelle manier een budget of plan worden opgesteld. Hiermee wordt de werkdruk voor de financiële afdelingen en voor het management aanzienlijk verminderd. Daarnaast wordt het management sterker betrokken bij het uiteindelijk te vormen budget of plan. Hierdoor wordt ook het gebruik van rolling forecasts op een snelle manier mogelijk gemaakt. Rolling forecasts hebben anderzijds weer een versterkend effect op de te ontwikkelen value driver modellen. Door bijvoorbeeld elk kwartaal met het model bezig te zijn, wordt strategiebepaling een continu proces. Hierbij kan het value driver model telkens weer wordt herijkt, zodat de mogelijke afwijking in het value driver model ook steeds geringer zal worden. pen door een verlaging van het detailniveau in de plannen. Daarnaast kunnen rapportageprocessen ook sneller verlopen door niet meer op gedetailleerde wijze de afwijkingen tussen budget en realisatie te verklaren. In plaats hiervan kunnen businessunits hun prestaties verklaren aan de hand van de waardestuwers en de fluctuaties hierin. Met behulp van rolling forcasting worden pieken in de werkdruk weggenomen Terugkijkend op de verbeterwensen die we aan het begin van dit artikel noemden, concluderen wij dat door gebruik te maken van rolling forecasts en value driver modellen het planningproces kan worden versneld, met minder detail gepaard gaat en dus minder tijd en energie kost dan nu het geval is. Het value driver model zorgt er bovendien voor dat het management meer betrokken raakt bij het opstellen van de plannen en hierbij meer structureel op waarde creatie focust, door duidelijk de relatie tussen de waardestuwers van een businessunit en de plannen expliciet te maken. Hans Rovers MAC b. en Ir. Jeroen Steenbergen RC zijn werkzaam bij de adviesgroep Finance Transformation van Capgemini Consulting Nederland. Zij adviseren bedrijven op het gebied van business control en waarde management. De inhoud van dit artikel is gebaseerd op de ervaring die zij hebben opgedaan in veranderingsprojecten op het gebied van optimalisatie van planning control en implementatie van value driver modellen en rolling forecasting bij verschillende BU-gestructureerde organisaties in Nederland. Door gebruik te maken van de value driver modellen en rolling forecasts kunnen planningsprocessen sneller verlo- AUGUSTUS

20 Organisatie en processen Geeft de sociotechniek een antwoord? TOENEMENDE COMPLEXITEIT EN MEER VRAAG NAAR FLEXIBILITEIT Medewerkers worden steeds zelfstandiger en volwassener in hun taken. Dit nieuwe type medewerker, de professional, vraagt om een nieuwe manier van sturen. Organisaties die flexibel en innovatief wensen te zijn, kunnen daarvoor gebruikmaken van ontwerpprincipes uit de sociotechniek. Toepassing van deze principes in uw organisatie biedt professionals een werkomgeving die hen stimuleert om op een kwalitatief hoog niveau te werken. DOOR ROLINE ROOS Beschouwt u uw organisatie als een open systeem, gekenmerkt door complexiteit? En wilt u sturen op integraliteit en resultaatgerichtheid? Dan is het zinvol uw organisatie in te richten volgens sociotechnische ontwerpprincipes. Wat is sociotechniek precies? En hoe kunt u de principes toepassen? In dit artikel wordt hier op ingegaan. Wat is sociotechniek? De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die het verband centraal stelt tussen arbeidsverdeling enerzijds en de productiviteit van de organisatie en de kwaliteit van het werk van mensen anderzijds. Het is een theorie ten aanzien van het verklaren, vormgeven en veranderen van organisaties in relatie tot de strategische context (Van Amelsvoort, 2004). De sociotechniek kent vier kernthema s. Allereerst bekijkt de sociotechniek de organisatie als een open systeem. In tegenstelling tot gesloten systemen, gaat men bij een open systeem uit van uitwisseling tussen de organisatie en haar omgeving. De omgeving beïnvloedt de organisatie. Het tweede thema is complexiteit. De omgeving waarin organisaties opereren is complex. Klanten hebben individuele wensen. Dit leidt tot een grote productvariatie en onzekerheid. De externe complexiteit wordt versterkt door de interne complexiteit van de organisatie. De interne complexiteit ontstaat door centrale sturing via een verticale lijn, grote mate van arbeidsdeling (verdeling van functies over mensen en middelen) en het uitvaardigen van gedetailleerde regels en procedures. Volgens moderne sociotechnische inzichten zou externe complexiteit bestreden moeten worden door interne complexiteitsreductie en vergroting van het zelfsturende vermogen van de organisatiebouwstenen, oftewel zelfsturende teams. Integrale benadering is het derde thema. Technische systemen (planning, HR, financieel, structuur) en sociale systemen (cultuur, mensen, gedrag) integreren binnen de sociotechniek: de combinatie en aansluiting van deze systemen zorgt voor effectieve resultaten. Het laatste thema is integrale resultaatgerichtheid. De sociotechniek onderkent drie leidende resultaatgebieden: ~ Kwaliteit van de organisatie: het vermogen om omgeving en organisatie op elkaar af te stemmen door middel van structuren en systemen. ~ Kwaliteit van de arbeid: minimale arbeidsdeling en hoge mate van zelfsturing. ~ Kwaliteit van de cultuur: onder meer arbeidsrelaties, machtsverdeling en groepswaarden. Ontstaansgeschiedenis De sociotechniek is ontstaan door veranderingen in de organisatieomgeving, die weer vragen om veranderingen binnen de organisatie. Tot 1960 wordt het inrichten van organisaties vooral geken- 18 AUGUSTUS 2008