CHANGE MANAGEMENT 4TIPS OM MET DE MARKT MEE TE EVOLUEREN

Transcriptie

1 DEZE BIJLAGE WORDT GEPUBLICEERD DOOR MEDIAPLANET EN VALT NIET ONDER DE VERANTWOORDELIJKHEID VAN DE REDACTIE Sense of urgency Zonder motivatie komt er geen beweging Viraal model De macht ligt bij de informele netwerken Extern advies Stad Gent opteert voor nieuw systeem CHANGE No. 2 / September 2010 MANAGEMENT 4TIPS OM MET DE MARKT MEE TE EVOLUEREN Waarom zou ik? Aanleiding hoeft niet altijd negatief te zijn Communicatie Je bereikt ze via hun geest, maar je moet ook hun hart beroeren Interimmanager Hoe externe hulp kan helpen om prioriteiten te stellen Technische kant Geef managers de nodige tools en technieken om de klus te klaren JE MOET HET DOEL ZIEN EN ER ZIN IN HEBBEN Consultant Emmanuel De Moyer gelooft dat een sterke leiding noodzakelijk is voor verandering.

2 2 SEPTEMBER 2010 UITDAGING Er zijn heel wat elementen die het welslagen van een change managementproces bepalen, maar een van de belangrijkste is wel de betrokkenheid en de sturing van het topmanagement. IN DE KIJKER Michèle Paque Executive Director Quintiles Change slaagt enkel mits inzet bedrijfstop PAGINA 6 Medewerkers moeten het een eer vinden om deel uit te maken van het bedrijf Wat ook de reden mag zijn waarom een organisatie besluit om met hange management te beginen, het is belangrijk dat er een sense of urgency is, een dringene noodzaak, want als de motivaie om van richting te veranderen iet duidelijk kan geformuleerd n gecommuniceerd worden, dan al er uiteindelijk weinig of niets eranderen. Zowat iedereen kan n een organisatie change maagement op gang trekken, maar il het proces een kans op slagen ebben, dan moet die persoon wel e steun van de raad van bestuur rijgen. Ideaal moment Bestaat er zoiets als een ideaal moment om in een chan- 1 e management avontuur te stapen? Ja, wanneer er duidelijk nood s aan vernieuwing - gewijzigde arktomstandigheden, nieuwe roducten, nieuwe concurrenten - n wanneer iedereen ook overuigd is van de richting die men oet uitgaan. Je kan er wel niet nderuit dat de betrokkenheid van et CxO-niveau bepalend zal zijn oor het succes van een change anagement project. De ervaring eeft immers uitgewezen dat een ebrek aan of onvoldoende leiding amen met een tekort aan comunicatie de belangrijkste redeen zijn waarom inspanningen m te vernieuwen toch falen, onanks alle goede bedoelingen en al et harde werk. Communicatie is cruciaal Communicatie is helaas een 2 aspect dat vaak verwaarloosd wordt, de bekende change goeroe John Kotter zegt in zijn boek Leading Change ronduit: Wanneer je denkt dat je voldoende communiceert, dan zit je er meestal een factor 100 of zelfs naast. Of in eenvoudigere bewoordingen: zonder voldoende communicatie gaat je change managementproject gegarandeerd de mist in. Een andere fout die vaak gemaakt wordt is de inspanningen te onderschatten die change management meebrengt, vooral ook wat het engagement van het topmanagement betreft. Vernieuwing gebeurt immers niet automatisch, niet binnen de week of zelfs niet binnen drie maanden, tenzij het management ervoor gezorgd heeft dat iedereen binnen de organisatie begrepen heeft dat er wat moet veranderen (die sense of urgency, weet je nog) en dat iedereen ook inziet waarom hij of zij die wijzigingen mee moet helpen realiseren - inclusief de onvermijdelijke vraag: What s in it for me? Maak je nochtans geen begoochelingen: vernieuwing is een proces dat je geleidelijk moet inleiden, laten groeien, en stimuleren met quick wins waarover je ook moet communiceren om duidelijk te maken dat vernieuwing slaagt en dat er wel degelijk voordelen uit voortvloeien. Gemakkelijk zal het nooit zijn, want bijna altijd brengt het een cultuurwijziging met zich mee, nieuwe gewoonten, nieuwe manieren van werken en samenwerken, nieuwe waardeverhoudingen en dat vereist ook begrip voor elkaars nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Als de noodzaak en de motivatie om te veranderen niet duidelijk geformuleerd kan worden, komt er meestal weinig van in huis Carlos Flores Ramirez Consultant, focused on IT Performance, Outsourcing and Change Management Weerstand Gaat dat zonder slag of stoot? 3 Zeker niet, weerstand tegen verandering zit ingebakken in de mens, en dus komt het erop aan die weerstand te onderkennen en maatregelen te nemen om die zo snel mogelijk uit de wereld te helpen door de negatieve aspecten (de pijn van de wijziging) tot een minimum te herleiden en de positieve (de voordelen van de wijziging) dik in de verf te zetten. En nogmaals: communicatie kan hier wonderen verrichten. Precies omwille van die weerstand verdient het aanbeveling externe partners of consultants te betrekken bij het change management proces. Zij hebben niet alleen een neutrale, onbevooroordeelde kijk op de hele zaak maar zij weten ook uit ervaring hoe ze met weerstand moeten omgaan en kunnen mensen helpen de transitie beter en sneller te verwerken. Maar let wel: hulp van buitenaf moet ook als dusdanig beschouwd worden en mag nooit de plaats innemen van de interne leiding. Inspanningen Tot slot nog een woord van advies voor organisaties die aan 4 de vooravond van change management staan. Besef dat elke vernieuwing moeilijk is en enorme inspanningen zal vergen van de hele organisatie. Weet precies wat er nodig is om de wijzigingen die je beoogt door te voeren en waarom je verwacht dat anderen in je organisatie het ook zullen begrijpen en ondersteunen. En bovenal - blijf als manager deze eenvoudige overpeinzing van Mahatma Gandhi altijd in gedachten houden: You must be the change you want to see in the world. Geen succes p. 04 Deze voorbeelden uit de praktijk waren echt gedoemd om te mislukken. Juridische hulp p. 08 Legal Interim Management biedt ondersteuning in crisistijden. Menselijk p. 11 Holistische aanpak zorgt uiteindelijk voor betere resultaten. We make our readers succeed! CHANGE MANAGEMENT, 2DE EDITIE, SEPTEMBER 2010 Country Director: Christophe Demir Editorial Manager: Wim Hellemans Project Manager: Koen De Schouwer Phone: +32 (0) koen.de.schouwer@mediaplanet.com Business Developer: Steven Desair Phone: +32 (0) Layout: Lii Treimann Redactie: Frederik Lauwers, Frans Godden, Bert Verbeke, Barbara Vandenbussche Print & distributie: Corelio Publishing Mediaplanet contact information: Phone: +32 (0) Fax: +32 (0) info.be@mediaplanet.com Mediaplanet ontwikkelt hoogwaardige bijlagen die zich richten op een specifiek thema en de daarbij behorende doelgroep. Zo brengen wij lezer en adverteerder dichter bij elkaar. Deze bijlage wordt gepubliceerd door Mediaplanet en valt niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie. Business Transformation Organisational Development Strategy Implementation

3 NIEUWS 1TIP LAATA IEDEREEN EREE EE MEEDENKEN SEPTEMBER VS: Grootste transformatie economie in decennia De Amerikaanse economie is bezig met een shift van een situatie waarin consumptie en schuld domineren naar eentje waar export en sparen het Leitmotiv zal zijn. Het zal een van de grootste transformaties in decennia zijn. GEDRAGSWIJZIGING Elk bedrijf is in staat om op een kunstmatige manier een gewenste cultuur in het leven te roepen, aldus bedenker Leandro Herrero. FOTO: PRIVÉ Viraal model legt macht bij informele netwerken Vraag: Hoe komt dat vele welgemeende initiatieven een stille dood sterven, slechts enkele maanden nadat ze met veel poeha zijn aangekondigd? Antwoord: Change management is traditioneel een top-down-model, waarbij van bovenaf beslist wordt om te veranderen. Viiral Change TM wil deze visie bijsturen. Viral Change TM wil net deze manier van denken en handelen doorbreken. Het gedragsmodel is uitgevonden door Dr. Leandro Herrero, van origine een praktiserend psychiater die zich met succes toegelegd heeft op het begeleiden van veranderingstrajecten binnen grootschalige bedrijven. In een van zijn recente boeken Viral Change TM stelt hij dat alle verandering pas reëel is indien ze zich vertaalt in gedragswijzigingen. Deze gedragswijzigingen kunnen niet opgelegd worden door het management maar ontstaan eerder door de invloeden van de gedragingen in je directe omgeving. Kunstmatig Elk bedrijf is in staat om op een kunstmatige manier een gewenste cultuur in het leven te roepen. Een kleine groep van personen kan die cultuur mee tot stand brengen. Het zijn personen die een groot informeel netwerk hebben binnen een bedrijf. Bovendien zijn ze in staat om het gedrag van mensen zoals zij te sturen. Viral Change- TM identificeert en beschrijft zorgvuldig het gedrag dat nodig is binnen een bedrijf. Met die beschrijving gaat een groep van goed verbonden personen aan de slag. Aan de hand van een georchestreerd plan - maar vrijwel onzichtbaar - brengt een geconnecteerde medewerker de juiste gedragingen in een bedrijf. Onbewust nemen medewerkers deze gedragingen over en verspreiden die op hun beurt. Zo ontstaat er een virale infectie van bepaalde gedragingen die als een sneeuwbal doorheen het bedrijf rolt. Na een zestal maanden is gewoonlijk het tipping point bereikt en zijn de gedragingen door een meerderheid overgenomen binnen het bedrijf. Viral Change TM biedt een geheel nieuwe manier om, weg van de klassieke methodes, naar change management te kijken. Herrero werkt in België samen met het communicatiebureau akkanto om Viral Change TM aan te bieden aan bedrijven actief in België. Momenteel zijn er wereldwijd 13 Viral Change TM praktijken die in staat zijn om dit model toe te passen. Ondermeer Pfizer past dit model tot vandaag toe voor veranderingstrajecten. De crisis en de recessie hebben een abrupt einde gemaakt aan het oude Amerikaanse model van leven op de pof: huizenprijzen zin met 29% gedaald, en datzelfde geldt voor de aandelen. Consumentenschulden stegen van 80% van het beschikbare inkomen 20 jaar geleden naar 129% in Sparen Volgens McKinsey Global Institute zal de Amerikaanse consument 6 a 7 jaar nodig hebben voor het proces van ontschulding. En dat verandert de aard van de economische activiteit, er wordt minder geconsumeerd en meer gespaard. In de regel wordt een recessie gevolgd door een krachtig herstel - deze recessie werd echter voorafgegaan door een financiële crisis die het systeem ernstig heeft beschadigd. Er zal geen `bounce-back` zijn. Nu consumenten gaan sparen, zullen Amerikaanse bedrijven naar andere afzetmarkten moeten zoeken. En dus zal export een sterke stimulans gaan krijgen. Met name bedrijven die al exporteren zullen hiervan profiteren - en dan vooral de kennisintensieve en creatieve bedrijven in high-end services.

4 4 SEPTEMBER 2010 INSPIRATIE Aanleiding hoeft niet altijd negatief te zijn Gedoemd om te mislukken Soms kunnen change managementinitiatieven al op voorhand getorpedeerd worden: Vraag: Wordt change management enkel toegepast bij bedrijven in moeilijkheden? Antwoord: Neen, ook bedrijven die nieuwe uitdagingen willen aangaan om hun concurrentiepositie te verbeteren, kunnen een beroep doen op een change manager. EXPERTISE Danny Lievens Expert Change management Een wereldwijd project rond dienst-na-verkoop, met meetings over heel de wereld waaronder één in een casino in Las Vegas waar het hoofd van de verkoop zijn klanten toespreekt over ethisch gedrag. Hoe krijg je daarna zo n voorbeeldgedrag nog op de werkvloer verkocht... Jürgen Tanghe Management consultant en ondernemer Het is klassiek: als de woorden change management vallen, denkt iedereen direct aan bedrijven die het niet meer zien zitten. Verkeerd, zegt Jürgen Tanghe, anaging director van Kite Conultants, het is veel krachtiger n motiverender, met een grotere ans op succes als je nààr iets toe werkt dan dat je van iets weg wil. et verandert natuurlijk de reliteit niet dat je kosten te hoog ijn of je processen een rommelje, maar het heeft weinig zin om aarover te blijven doorbomen vanuit change managementperpectief omdat het gewoon menen niet aanzet tot veranderen. Aangenaam en echt De invalshoek van Kite Consultants is: ook moeilijke thema s kunnen op een toffe manier aangepakt worden. We maken er een erezaak van om onze werkvormen 3 STAPPEN Analyseer de helderheid en de 1 haalbaarheid van de verandeing en test de draagkracht van de rganisatie en de steun van de diectie. Werk op basis van sleutelthema s een veranderingsaanpak 2 p maat uit, en creëer via individule gesprekken en workshops een BOEIEND. Jürgen Thange: We maken er een erezaak van om onze werkvormen boeiend te maken, door spelvormen, workshops,... boeiend te maken, door spelvormen, door workshops te organiseren, om zo in te werken op de intrinsieke motivatie van de mensen. Als de aanpak interessant, intellectueel uitdagend of plezant is, zullen mensen er gemakkelijker mee instappen, zelfs als het een moeilijk thema betreft zoals kostenbesparing. Als je het kan voorstellen in een motiverende vorm, dan zal het mensen boeien. Danny Lievens, ook managing director, pikt hier op in. En het gaat niet alleen over aangenaam maar ook over écht. Een vergadering waar veel lucht verkocht gezamenlijke visie over de te bereiken doelstellingen. Zet die gezamenlijke visie om 3 in acties via duidelijk gedefinieerde projecten die tastbare resultaten opleveren en leiden naar concrete veranderingen in het gedrag van management en medewerkers. wordt, zal een uur later alweer vergeten zijn. Angst en uitdaging Volgens Jürgen Tanghe is het vooral belangrijk dat je de mensen kan meepakken in het hele proces en ze niet plots voor voldongen feiten stelt. Want iedereen wil weten waarom hij moet veranderen, waar naartoe, wat dat voor hem of haar betekent, is dat wel de beste verandering voor het bedrijf en voor mij? Bij elk veranderingsproces duiken steeds dezelfde twee vragen op: wat zit erin voor mij, en kan ik dat wel? Twijfels, angst, ik was succesvol totnogtoe maar zal ik dat in de nieuwe situatie ook nog zijn? Precies dit kunnen wij positief draaien door de gedachte te voeden: in die nieuwe optiek zou ik wel eens erg goed kunnen worden... Niet rond de pot Jürgen Tanghe geeft wel toe dat het niet altijd mogelijk is een positief verhaal te brengen. Soms moet je ook hard zijn: dit is de beslissing en zo zal het gaan. Het is FOTO: niet de meest aangename manier, voor de zender noch de ontvanger, maar je hebt niet altijd de keuze. Dan wordt het een kwestie er op zo n manier mee om te gaan dat je er zo weinig mogelijk negatieve effecten van ondervindt. Uiteindelijk wordt dat een positief verhaal maar je moet mensen dan wel eerst een negatieve boodschap brengen, en dat is soms moeilijk. Danny Lievens vat het perfect samen: Zachte heelmeesters die stinkende wonden maken geldt hier ook. Belangrijk is de manier waarop je op zo n moment met elkaar interageert. Als je de boodschap niet durft te brengen en je draait rond de pot, dan kom je ook niet tot een oplossingsgesprek. Dan blijft het bij doekjes voor het bloeden en dat werkt niet, je kijkt enkel naar het verleden en niet naar toekomstplannen. Daarom zijn communicatie en vooral interactie hier cruciaal om gezamenlijk een nieuw pad te kunnen uittekenen. FRANS GODDEN De big boss die met zijn Hummer de parking van het bedrijf oprijdt en daarna een meeting bijeenroept om zijn medewerkers aan te sporen tot een aantal ecologisch georiënteerde wijzigingen... Een rigide organisatiestructuur die belet dat werknemers rechtstreeks met elkaar kunnen communiceren over de voorgestelde te nemen stappen in het veranderingstraject zonder eerst de toelating gekregen te hebben van hun rechtstreekse chef. De (communicatie)kloof tussen management en werkvloer is daar nog veel te groot. FRANS GODDEN

5 INZICHT SEPTEMBER Maatwerk leidt tot succes Een algemeen recept voor veranderingstrajecten bestaat niet, enkel maatwerk leidt tot succes. Deze twee praktijkvoorbeelden illustreren dit. JUIST EN TIJDIG Met de juiste inhoudelijke kennis en expertise en gedegen projectmanagement, én de juist communicatie komt de inhoud van de verandering doorgaans wel op orde. FOTO: Middle management cruciaal bij verandering Vraag: Op welke manier kan een investering in veranderingsprogramma s maximaal renderen? Antwoord: Veranderingen moeten zowel top-down als bottom-up worden aangepakt om het spanningsveld bij het lijnmanagement te verminderen of te vermijden. Luc Verstraete Director KPMG Advisory Emmanuel De Moyer Lead Parnter - Public Sector KPMG Advisory EXPERTISE In een recente marktbevraging peilde KPMG bij 1326 respondenten in welke mate de top van een organisatie een invloed heeft op verandering. De top bleek vaak onduidelijk te communiceren over wat anders of beter moet. De directie zorgde er niet voor dat de organisatie voldoende leert van elkaars problemen en ervaringen, afspraken werden onvoldoende nagekomen en er werd ervaren dat de visie en het beeid onvoldoende naar de rest van e organisatie werd overgebracht, penen Luc Verstraete, director eople & Change en Emmanuel De oyer, partner People & Change bij PMG Advisory. In generieke termen kunnen we preken van een gebrek aan leiderchap, een gebrek aan kennisuitwisseling en in het algemeen het iet duidelijk bepalen, communieren en halen van de veranderoelstellingen. De gedefinieerde vaak op lange termijn - opbrengsten voor de organisatie vervagen tijdens de uitvoering van de programma s en projecten ten koste van korte termijn projectdoelstellingen. Met de juiste inhoudelijke kennis en expertise en gedegen projectmanagement en juiste en tijdige communicatie krijgen organisaties de inhoud van de verandering doorgaans wel op orde. Maar bij gebrekkige aandacht voor verandermanagement is het risico groot dat de beoogde opbrengsten van de verandering onvoldoende gerealiseerd worden en weerstanden oproepen. Bij veranderingen dient de top van de organisatie mee in te grijpen op het gedrag van haar medewerkers. De top dient voldoende leiderschap naar voren te brengen om de hele organisatie te kunnen sturen en mee te krijgen. Leiderschap en coaching is in deze van cruciaal belang. Mentale implementatie In een andere bevraging werd gepeild in welke mate de basis van een organisatie een belemmering kon zijn voor veranderingen. Lijnmanagers bleken te veel gefocust op het technische en niet bereid om in te grijpen op gedrag van medewerkers. Projectmedewerkers bleken vaak los in de organisatie te zweven, er was vaak sprake van een struisvogelpolitiek waarbij sommige teams problemen lieten escaleren. Men bleef gewoon verder doen alsof er niets aan de hand was, sommige medewerkers toonden niet de minste interesse. Ready, willing and able is stilaan de slogan van de veranderkunde geworden. De leidinggevenden moeten ervoor zorgen dat de vloer van de organisatie klaar is om te veranderen, dat ze het doel zien en er zin in hebben. Het leidinggevend kader moet er eveneens voor zorgen dat ze er technisch in slagen om de nieuwe uitdagingen aan te gaan. Vervolgens is het aan de lijnmanagers en de medewerkers zelf om het engagement van een duurzame gedragsverandering aan te gaan. Veranderregie De technische implementatie verloopt meestal vlot, maar de mentale implementatie is een proces van langere duur. De mentale implementatie is fundamenteel anders van aard dan de technische implementatie. Het gaat hier over het realiseren van ambassadeurschap bij de (eerste) lijnmanagers en medewerkers, al dan niet formeel. We spreken dan niet langer over verandermanagement, maar over veranderregie : het ondersteunen van het doorvoeren van de veranderingen in de dagelijkse praktijk en de ruimte laten aan de vloer om de verandering te verankeren. Het is een organisatie die veranderingen oplegt, maar het zijn de mensen die ze moeten doorvoeren. Dit gebeurt zelden met een korte sprint maar vaak via een lange marathon. Petrochemische industrie Het hoofdkantoor van een grote onderneming in de petrochemische industrie zat met een probleem. De groei was de afgelopen jaren groot geweest en in verschillende landen waren bedrijven overgenomen. Het resultaat was een gebrek aan samenhang. Verschillende culturen die elkaar niet begrepen en beschikbare kennis die niet efficiënt werd gebruikt. Het veranderingstraject focuste op twee doelen: identificeren en verspreiden van de beste competenties van elk onderdeel in de organisatie en daarnaast het ontwikkelen van een intern netwerk van verandermanagers. Overal in de organisatie werden mensen geïdentificeerd die bewezen hadden flexibel te zijn, communicatief en over leiderschapskwaliteiten te beschikken. Trainingen aan de hand van het kleurenmodel en een nieuw ontwerp van de organisatie- en communicatiekanalen deed het project veilig landen. Financiële sector Door de wereldwijde verlamming van het financiële systeem kwam een bank in de problemen. Enkel een ingrijpende reorganisatie kon soelaas brengen. Hiervoor werd een verandermanagement team opgezet en professioneel advies gegeven in diverse domeinen: het beheer van de inen uitstroom van werknemers die door de veranderingen teweeg werden gebracht, de aanlevering van training en coaching met de focus op het gedrag van medewerkers.. Daarnaast werd er op toegezien dat de betrokkenen die door het veranderingsinitiatief werden beïnvloed nauw werden opgevolgd. Weerstand tegen de verandering werd in kaart gebracht, oorzaken aan het licht gebracht en oplossingen aangereikt. Het lijnmanagement werd als ambassadeur van de verandering gecoacht om via intensieve communicatie acties, iedereen tijdig te informeren en te betrekken. Op basis van deze waaier aan acties werd een duurzame gedragsverandering van de medewerkers gerealiseerd.

6 6 SEPTEMBER 2010 INZICHT Medewerkers moeten het voortouw nemen 2TIP STEL EEN EN DUIDELIJK DOEL VOOROP Vraag: Hoe betrek je medewerkers bij een change managementproces? Antwoord: Door hen inzicht te geven tot welke resultaten het traject kan leiden. Medewerkers motiveren en verantwoordelijkheid geven: dat moet het uitgangspunt zijn bij change managementtrajecten, opent Michèle Paque, executive director bij Quintiles. Medewerkers moeten de voortrekkers zijn en dienen betrokken te worden bij iedere sucesvolle stap in de richting van verndering. Reëel perspectief Change management vraagt om een eerlijke voorstelling van zaken. Een veranderingsproces loopt immers niet altijd over rozen en legt gedurende een lange periode een zware last op de organisatie. Delicate fases kunnen niet worden ontlopen en mogen niet uit de weg worden gegaan. Het komt er op aan om over dergelijke uitdagingen klaar en duidelijk te communiceren om geen valse verwachtingen te wekken. Medewerkers moeten op de oogte zijn van de spelregels en hun pecifieke rol tijdens de change maagement. Het is daarnaast ook van belang om een reëel verwachtingsatroon te schetsen: tot wat kan een veranderingsproces evolueren zowel voor de medewerkers zelf als voor de ganse organisatie? Een change managementtra- Michèle Paque Executive Director bij Quintiles. Bij change management is het dus in de eerste plaats zaak om mensen bewust maken van de nood aan verndering, vertelt Bernard Ghins: De erste stap is het management hiervan te overtuigen, met degelijke argumenten die liefst met onderzoek en cijfers onderbouwd zijn. Daarbij moet je rekening houden met weerstand: het feit dat hun functie of organisatie verandert, nemen mensen soms persoonlijk. En in 99% van de gevallen vrezen ze dat ze het niet meer zullen kunnen waarmaken. RESPONSIBILISEREN. Michele Paque: Medewerkers motiveren en verantwoordelijkheid geven: dat moet het uitgangspunt zijn bij change management-trajecten. FOTO: ject kan leiden tot een nieuw begin voor een organisatie. Na een veranderingstraject is een organisatie veel beter uitgerust om zich aan te passen aan de nieuwe omgeving. Ze kan beter inspelen op innovatieve businessprocessen en zal hierdoor veel competitiever zijn. Dankzij een veranderingstraject genereert een organisatie ook deskundigheid en expertise die kan worden ingezet om het people empowerment te versterken. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat het een eer is om voor een organisatie te werken. Omgekeerd moet een organisatie uitstralen dat medewerkers onmisbaar zijn om succes te behalen. Ze zijn de facto de pilaren van een nieuwe organisatie. Vertrouwen Argumenten zijn echter nog maar de eerste stap: om van een toeschouwer een deelnemer te worden, moeten medewerkers eigenaar worden van het project. Het vergt veel tijd, communicatie en coaching om hen ervan te overtuigen dat ze het aankunnen, en dat ze de nodige hulp zullen krijgen. Eens dat vertrouwen er is, worden ze agenten van verandering. PLUSPUNTEN VAN EXTERNE BEGELEIDING Externe consultants bieden het voordeel van een neutrale, frisse kijk op interne processen. Van hieruit kunnen snel moeilijke problemen worden opgelost Externen brengen hun ervaring en deskundigheid mee vanuit eerdere cases. Dit werkt verrijkend voor een organisatie. Een externe consultant is aangewezen wanneer een organisatie niet zelf beschikt over een autoriteit die het veranderingsproces kan begeleiden. Inhuren van deskundigheid is dan de boodschap. En om het veranderingsproces ten volle door te voeren, heb je die nodig op alle niveaus in de organisatie. Cruciale rol van de leider Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het veranderingsproces. Zij moeten er voor zorgen dat de onzekerheid voor nieuwe uitdagingen geen belemmering wordt voor de groei en de continuïteit van de organisatie. Leidinggevenden moeten zorgen voor stabiliteit en zekerheid in hun managementprocessen. Door assertiviteit en een groot empatisch vermogen kan het management duidelijk maken dat ze geloven in de toekomst van een organisatie. De leidinggevende moet zijn medewerkers aanmoedigen en belonen voor de medewerking aan het veranderingsproces. Dat alles verhoogt de betrokkenheid. Je bereikt mensen via hun geest, maar je moet ook hun hart beroeren oor elke verandering is een oede communicatie crucial, zeggen Bernard Ghins n Alain de Borchgrave van ric Salmon & Partners, dat anagement assessments oet voor bedrijven. Je beeikt mensen eerst via hun eest, maar moet ook hun art beroeren. DEELNEMEN. Om van een toeschouwer een deelnemer te worden, moeten medewerkers eigenaar van het project worden, aldus Bernard Ghins (links) en Alain de Borchgrave (rechts) van Eric Salmon & Partners. FOTO: PRIVÉ Druk van buitenaf Echte verandering komt er door die bewustmaking vanbinnen te combineren met externe hulp, benadrukt Alain de Borchgrave: Zonder die druk van buitenaf zijn mensen minder geneigd te veranderen. Bovendien ziet een externe deskundige waar verandering nodig is, en kan hij of zij op basis van de nieuwe strategie en van de persoonlijke voorkeuren en eigenschappen van de medewerkers een onafhankelijk en objectief assessment doorvoeren. Lange adem Verandering betekent ook dat de cultuur verandert, en dat is een proces van lange adem, besluit de Borchgrave. Zelfs wanneer de veranderingen snel plaatsvinden, bij een fusie bijvoorbeeld, kan het een hele tijd duren voor de organisatie echt weer een geheel vormt. Ook daarvoor is communicatie cruciaal: een duidelijk standpunt en richtlijnen van het management over de nieuwe politiek stelt medewerkers gerust, zodat ze zich snel terug goed voelen in hun rol. Harley Lovegrove Expert in change management Anticiperen is de boodschap Het heeft geen zin om iemand met griep een aspirine toe te stoppen en over te gaan tot de orde van de dag, zegt Harley Lovegrove. Elk veranderingsproces begint met een grondige analyse van het probleem. Harley Lovegrove is stichter van The Bayard Partnership, een multidisciplinaire groepspraktijk die gespecialiseerde managementdiensten aanbiedt. Zijn ervaring als interim manager in grote en kleine ondernemingen schreef hij onder meer neer in Making a difference (EN) - Maak het Verschil (NL). Vooraleer er ook maar sprake kan zijn van veranderen, moet iedereen goed weten wat het probleem precies is, zegt hij. Een aspirine zal in het beste geval de symptomen van de griep verzachten, maar als de zieke niet gaat uitzieken, zal het alleen maar erger worden. Pas als het probleem grondig geanalyseerd en gedefinieerd is, kan je doelstellingen omschrijven en een strategie en een tijdslijn opstellen om die te bereiken. Geen slaaf Voor externe professionals is het wellicht gemakkelijker om afstand te nemen van de bestaande situatie. Als je een verandering tot stand wil brengen moet je rekening houden met de gevoeligheden van een organisatie zonder er slaaf van worden. Zonder de medewerking van het management van het bedrijf staat een interim manager echter nergens. De top moet de verandering echt willen. Als hij er niet in slaagt om de nood aan verandering duidelijk te maken aan het bedrijf, dan valt het hele systeem in elkaar zodra het contract van de interim manager afgelopen is. Praten Een groot deel van het veranderingsproces gaat over lobbyen en praten met mensen. Daarom is het essentieel dat het projectteam efficiënt is samengesteld. Er zal een strategie moeten ontwikkeld worden, er zal moeten gecommuniceerd worden en er zullen mensen moeten getraind worden om nieuwe taken of nieuwe procedures aan te leren. De kans dat iemand onderweg een verkeerde richting inslaat en het einddoel uit het oog verliest is dus reëel. Bovendien weet je van bij het begin dat een pak mensen eigenlijk helemaal niet wil veranderen. Anticiperen is dus de boodschap. FREDERIK LAUWERS

7 INZICHT Interimmanager helpt prioriteiten vastleggen Vraag: Hoe zorg je er als berijf voor dat je adequaat reaeert wanneer je vertrouwde mgeving dooreengeschud ordt? Antwoord: Op zo n moment an het aangewezen zijn om en beroep te doen op externe xperten die ervaring hebben et dergelijke situaties en voor hange-of interimmangement unnen zorgen. EXPERTISE Tomas Wallaert Afgevaardigd bestuurder TWC Jean-Etienne Ghyoot Managing Partner PMA Voor Jean-Etienne Ghyoot, manaing partner van PMA, een speciaist in HR Management solutions, s het een vertrouwd fenomeen. Een bedrijf met problemen dat ijn markt ziet veranderen, gaat ich uit strategisch oogpunt vraen stellen en komt dan al snel bij en solution provider aankloppen et de vraag: we zitten hier met en aantal pijnpunten of probleen, onze kaarten zijn dooreeneschud hoe pakken we dat aan? Wij gaan dan een analyse maken n de doelstellingen van de orgaisatie helpen omschrijven, om vervolgens een roadmap uit te ekenen waarbinnen oplossinen aangebracht kunnen worden, ventueel in samenwerking met xterne experten. Tomas Wallaert, afgevaardigd bestuurder van TWC, is zo n externe expert die bedrijven uit de nood helpt. Voor hem is het simpel: Als de CEO goed weet wat hij wil, dan kan een change manager vrij snel aan de slag. Maar is er nog veel onduidelijk, dan is het nuttig om er een expert bij te halen die een analyse kan maken van het probleem en van daaruit een oplossing en een methodiek kan helpen aanreiken. Is de visie er niet, dan is het mijn taak om hen te helpen om het als groep eens te worden over een visie die vertaald kan worden naar prioriteiten, naar KPI s, naar tussentijdse strategische milestones. De company doctor Voor Jean-Etienne Ghyoot zijn er twee dimensies die een cruciale rol spelen bij interimmanagement: de culturele fit en de technische scope. Bedrijven starten altijd vanuit de technische scope, het culturele aspect wordt verondersteld sowieso aanwezig te zijn. Het is dan aan de service provider om van bij de aanvang duidelijk te bepalen wat de problematiek is, waar men naartoe wil, en met wat voor zeilen men de zee op wil. Maar onvermijdelijk speelt hier ook de bedrijfscultuur van de organisatie mee, en daar ligt dan weer een taak voor de Solution Provider. Die moet namelijk de expert aanstellen die bij de implementatie ook rekening zal houden met die culturele gevoeligheden. Hij wordt vaak omschreven als een company doctor omdat hij of zij symptomen onderkent en op basis daarvan een beroep kan doen op bijkomende externe expertise. Weerstand Onvermijdelijk krijg je als change manager ook te maken met weerstand van de betrokkenen - we praten dan over emoties, negatieve en positieve, en die komen overal voor, legt Thomas Wallaert uit. Maar mits de juiste communicatie kan je van weerstand naar betrokkenheid komen, als iedereen begrijpt waar men naartoe wil, wat de verantwoordelijkheden zijn. Hij windt er wel geen doekjes om: bij change management staat of valt alles met vertrouwen. Dat moet er voor 100 procent zijn van bij de start, je kan niet aan 80 of 90 procent beginnen, anders weet je EXPERT Een company doctor onderkent symptomen en kan op basis daarvan beroep doen op bijkomende externe expertise. FOTO: al op voorhand dat het een erg lastig parcours zal worden. Jean-Etienne Ghyoot sluit zich daar bij aan: De boeiendste opdrachten zijn die waar de CEO voldoende open is en in volle vertrouwen samenwerkt. Let wel, er is vaak wel een bepaald rijpingsproces nodig bij de klant om tot die openheid te komen. Maar eenmaal die stap gezet kan je samen aan de nieuwe strategie timmeren en voor de nodige kennisoverdracht zorgen die het bedrijf opnieuw moet lanceren. 7 BOUWSTENEN VAN CHANGE VOOR DE CEO Bouwsteen 1: Een motiverende visie met uitdagende doelstellingen die iedereen in de organisatie begrijpt. Bouwsteen 2: Volledige communicatie, want iedereen in de organisatie deelt kennis en informatie consistent. Bouwsteen 3: Alle nodige competenties en vaardigheden om de doelstellingen te realiseren. Bouwsteen 4: Beslissingsvrijheid, doordat de organisatie en haar processen zo gestructureerd zijn dat medewerkers op het laagst mogelijke niveau beslissingen nemen. FRANS GODDEN Bouwsteen 5: Alle noodzakelijke tools en uitrusting om de doelstellingen te realiseren. Bouwsteen 6: Een duidelijke focus en alle prioriteiten overal op één lijn zodat het actieplan consistent in de organisatie wordt uitgevoerd en opgevolgd. Bouwsteen 7: Beloning en waardering voor het juiste gedrag en de behaalde resultaten. Bron: Iedereen wil veranderen (Waarom veranderingsprojecten wel kunnen slagen), Tomas Wallaert, LannooCampus, SEPTEMBER Herstructurering gevolgd door interimmanagement Christophe Beranger, zaakvoerder PMA, deed 2 vaststellingen wat betreft interim management: 1. Op het vlak van crisisinterimmanagement beantwoorden de economische modellen van de marktleidende bedrijven niet meer aan de behoeften van de bedrijven die het hoofd moeten bieden aan fasen van teruggang of herstructurering. De meeste interveniënten positioneren zich als bemiddelaars door allround managers te verschaffen en verrichten zo een topstafprestatie zonder een reële toegevoegde waarde aan het bedrijf in moeilijkheden te bieden. 2. Het begrip interimmanagement is erg afgedwaald van de oorspronkelijke betekenis door de komst op de markt van een groot aantal senior kaderleden die na een grote economische crisis werden ontslagen en getracht hebben een zelfstandige advies- en ondersteuningsactiviteit te ontwikkelen, zonder echte ervaring te hebben op het gebied van crisisbeheer. Specifiek model Op basis van deze vaststellingen heeft hij een specifiek model ontwikkeld dat berust op het implementeren van herstructureringsoplossingen gevolgd door interimmanagementopdrachten. Zo kan je jezelf positioneren als problem solver van situaties van crisis, teruggang en herstructurering, waarbij een van de componenten van de uitvoering van de opdracht interimmanagement is. Interimmanagement is dus een middel en geen algemeen product. De klant wordt in eerste instantie (2 tot 3 maanden) begeleid door hyperspecialisten op het gebied van teruggang die vervolgens, wanneer de voorwaarden voor het voortbestaan van het bedrijf duidelijk zijn, worden opgevolgd door interimmanagers die instaan voor de implementatie van het herstructureringsplan. In financieel opzicht moet het bedrijf in moeilijkheden de aanzienlijke kosten van de interimmanager(s) pas dragen zodra zijn voortbestaan verzekerd is; in eerste instantie moet het enkel opkomen voor de kosten van het opstellen van het saneringsplan. De implementatie van de saneringsplannen veronderstelt de aanwending van een specifieke methodologie die berust op een analyse van de differentiële positionering van het bedrijf en zijn cashflow. Deze methodologie wordt geleid door deskundigen in crisisinterimmanagement die allemaal meer dan 20 jaar exclusieve ervaring in deze activiteit hebben.

8 8 SEPTEMBER 2010 INZICHT Legal interim management biedt ondersteuning bij crisis Vraag: Hoe kunnen bedrijven zich wapenen tegen veranderingen ten gevolge van globalisering, het algemeen beursklimaat en een verstrengde regelgeving? Antwoord: Legal interim management kan hierbij juridisch soelaas brengen. Het concept Legal interim management was tot voor kort onbekend maar kent de laatste jaren een grote opmars. Vooral in deze tijden van crisis waar er een grote nood is aan (flexibele) juridische ondersteuning. Bedrijven worden geconfronteerd met diverse uitdagingen. Ze moeten kostenbewuster worden door de globalisering en concurrentiedruk, ook wat betreft arbeidskost. Flexibiliteit wordt het sleutelwoord. Vertaald naar de Legal funcie wordt er door bedrijven meer en eer gekozen voor de formule van et Legal interim management LIM). Via deze formule werkt een urist voor een bepaalde periode, al an niet voltijds, voor een bedrijf, vertellen Philippe Jadoul, gedelegeerd bestuurder en Valérie Hofman, verantwoordelijke voor de divisie LIM bij Vialegis. Regularisatie De crisis heeft voor nieuwe uitdagingen gezorgd op juridisch vlak. Een goed voorbeeld is de bankensector. Deze sector wordt meer en meer geregulariseerd door Europese regelgeving en nieuwe controlebepalingen. Door de implementatie hiervan over te dragen UITDAGINGEN. De crisis heeft voor nieuwe uitdagingen op juridisch vlak gezorgd, aldus Philippe Jaoul, gedelegeerd bestuurder van Vialegis. FOTO: PRIVÉ aan een gespecialiseerde Legal interim manager kunnen de bedrijfsjuristen zich verder concentreren op hun dagdagelijkse coreactiviteiten. Op die manier wordt de druk voor een stuk weggenomen van de vaste medewerkers, en wordt het werk verricht door een echte specialist in de betreffende materie. Zowel grote multinationals als KMO s doen geregeld een beroep op ons, voor de meest diverse operaties. Het zakenleven wordt immers steeds juridischer, en ook kleinere bedrijven worden daardoor geregeld geconfronteerd met juridische problemen of vraagstukken. Gevoelige transacties Ook voor belangrijke of gevoelige transacties zoals een overname, een herstructurering of een beursnotering wordt vaak beroep gedaan op legal interim managers, die dan doorgaans samenwerken met de advocaten van het bedrijf. Niet elke onderneming heeft immers juristen in dienst. Of de bestaande juristen beschikken niet over de specifieke expertise ter zake of zijn te druk bezig met andere zaken. Wij kunnen putten uit een pool van legal interim managers die dankzij hun jarenlange ervaring en knowhow dergelijk proces meteen in goede banen kan leiden. Toegevoegde waarde De onderneming houdt er niet alleen een grote toegevoegde waarde en een kostenefficiënte projectafhandeling aan over. Bijkomend voordeel is dat een externe jurist voor zulke gevoelige zaken inschakelen, minder commotie en interne spanningen opwekt. Hierdoor kan specifieke kennis in-house gehaald worden voor een bepaalde periode zonder het sociaal passief van het bedrijf te verzwaren en blijft de totale vaste arbeidskost onder controle. 5 TIPS OM HET MAXIMALE UIT LIM TE HALEN Tijdig inschakelen 1 Het (tijdig) inschakelen van een jurist of advocaat vermijdt problemen en toekomstige conflicten. Proactiviteit bespaart bovendien geld en managementtijd. Ervaring 2 Een bedrijf neemt best een legal interim manager die al enige ervaring heeft opgedaan in het bedrijfsleven. Het is immers niet enkel belangrijk om de wettelijke regels te kennen, maar ook om de werking van een bedrijf goed te kunnen inschatten. Domeinen 3 Het is belangrijk dat het bedrijf zorgvuldig bepaalt welke specifieke rechtsdomeinen de legal interim manager moet beheersen, en welke ervaring hij/zij moet bezitten. Voorbereiden 4 Alhoewel de meeste legal interim managers op vrij korte termijn beschikbaar zijn, is het toch best dit tijdig voor te bereiden, want goeie legal interim managers zijn erg gegeerd... Deontologie 5 Als de legal interim manager advocaat is, ingeschreven aan een Belgische balie, dienen ook de deontologische regels waaraan advocaten onderworpen zijn gerespecteerd te worden, bijvoorbeeld inzake confidentialiteit en belangenconflicten. Inspired by innovation MAKING A DIFFERENCE IN CHANGE MANAGEMENT clinical I commercial I consulting I capital

9 INSPIRATIE Win-win door nieuw beheersysteem 3TIP HERVORM RM WAAR NODIG SEPTEMBER ONDER DE LOEP Vraag: Hoe reageert een grote stad wanneer ze merken dat hun aankoopsysteem niet efficiënt meer functioneert? Antwoord: De Stad Gent nam een externe consultant onder de arm om hun beheersysteem te helpen hervormen. De wetgeving die de procedures voor overheidsaankopen regelt is complex en onderhevig aan wijzigingen, waardoor het almaar moeilijker is eworden om de evoluties te volgen, vertelt directeur Dienst Organisatieontwikkeling Adelbrecht Haenebalcke. Tot nu toe worden die opdrachten sterk gedecentraliseerd behandeld in de dertien departementen. De processen zijn gestoeld op werkwijzen, sjablonen en instructies die historisch zijn gegroeid. Uit een voorstudie die we in 2006 hebben gemaakt, bleek dat we door het introduceren van een transparant systeem en het treven naar stadsbrede uniforme rocessen tot een win-winsituatie onden komen. Een efficiënter proes zou het niet alleen werkbaarder aken voor het personeel maar zou ok tot gevolg hebben dat er meer ijd overbleef voor de kernactiviteien van de diensten. KERNTAKEN. Een efficiënter proces zou het aankoopbeleid werkbaarder maken voor het personeel, aldus Adelbrecht Haenebalcke, Directeur Dienst Organisatieontwikkeling bij de Stad Gent. FOTO: PRIVÉ Business transformation Een opsteker voor de opdracht was dat intern reeds geruime tijd werd gewerkt rondom het bewustzijn bij de edewerkers met betrekking tot de odige veranderingen, zegt Nathalie Vandaele, director van de Organisaion, Change & Talent Management roep binnen Deloitte Consulting. Op basis van de voorstudie zijn we et de verschillende departemenen op zoek gegaan naar een gemeenchappelijke visie. Om die vervolens te vertalen in concrete toekomtige werkwijzen. Voor ons is dit een ypisch voorbeeld van een business ransformation, waarin we samen et de medewerkers en de leidingevenden optimalisaties realiseren ie ingrijpen op diverse aspecten van e organisatie. Gent heeft zich imers niet beperkt tot het implemeneren van een nieuwe tool maar wil van de gelegenheid gebruik maken m de organisatorische en procesatige aspecten rond overheidsbetedingen te optimaliseren. Dit deel van de opdracht hangt bovendien auw samen met andere veranderingsprojecten die binnen Stad Gent eerder al in gang werden gezet. STADSADMINISTRATIE GENT IN CIJFERS 80 diensten ondergebracht in 12 departementen ambtenaren (2008) - 34% technisch personeel - 11% veiligheidspersoneel (Brandweer) - 55% administratieve medewerkers (niet meegerekend: Onderwijs Lokale Politie) 48,41% mannen / 51,59% vrouwen 145 locaties in Gent, 450 gebouwen Managementteam: departementshoofden (inclusief Korpschef Lokale Politie & Luitenant Kolonel Brandweer) + stadssecretaris en adjunct-stadssecretaris - coördinatie - communicatie - advies (burgemeester en schepenen) Model We hebben gekozen om te werken met een model waarbij bepaalde deeltaken centraal worden gesitueerd, aldus Vandaele. Het gaat in eerste instantie over het juridische kenniscentrum, dat moet opvolgen of alles volgens de wetgeving gebeurt, maar ook een groot deel van de administratieve taken die plaatsvinden tijdens de bekendmakingsfase van een overheidsopdracht komt in aanmerking om vanuit een shared services standpunt te organiseren. Een belangrijk onderdeel van de aankopen bestaat echter in de technische expertise en de productkennis en die kan je niet centraliseren. Het is bovendien gevoelige materie, die we goed met alle betrokkenen hebben doorgepraat. Om het juiste evenwicht te vinden, zijn we aan de slag gegaan met twee pilootdepartementen, waar we met de nieuwe manier van werken en de softwaretoepassing, op 1 januari life willen gaan. Er wordt echter geregeld teruggekoppeld met de andere departementen zodat het nadien ook daar geïmplementeerd kan worden. Statutaire omgeving De Dienst organisatieontwikkeling is belast met het implementeren van veranderingsprojecten maar vond het aantrekken van een externe partner in dit geval opportuun, zegt Adelbrecht Haenebalcke. We wilden vooral gebruik kunnen maken van de beste praktijkervaring van andere overheden. Deloitte diende zich aan omdat het bedrijf in het verleden gelijkaardige overheidsprojecten heeft begeleid. Een wezenlijk verschil in aanpak met de privésector is bijvoorbeeld dat wij met personeelsleden in verschillende statuten werken, waardoor je bijzondere aandacht dient te besteden aan het aspect personeelsplanning. Daarom is het van belang om aan het veranderingstraject ook een degelijk opleidingsplan te linken en een transitieplanning op te maken om van de vertreksituatie naar het ideale scenario te kunnen groeien. FREDERIK LAUWERS Nathalie Vandaele Director Organisation, Change & Talent Managgement Group Deloitte Consulting. Doe de veranderingstest Mensen zijn een zeer belangrijke factor voor succesvolle transformatieprojecten maar zijn ook de hoofdreden voor het mislukken ervan. Aan de hand van de volgende checklist die Deloitte hanteert, kan u zien of uw organisatie klaar is voor een op mensen gericht veranderingstraject. Zijn alle belanghebbenden doordrongen van de noodzaak van verandering? Heb je nagedacht over de gevolgen van de transformatie voor de medewerkers en over een manier om de zakelijke risico s bij weerstand te verzachten? Heb je inzicht in de verlangens en behoeften van de mensen? Is de toekomstvisie dwingend genoeg om interne betrokkenheid te creëren? Is het managementteam voldoende eensgezind en in staat om mensen te motiveren zich in te zetten voor een duurzame transformatie? Zijn alle betrokken partijen in kaart gebracht alsook de taken die van hen verwacht worden? Weet je welke geruchten de ronde doen over de op handen zijnde verandering? Werd uitgelegd welke impact de verandering voor elk individu zal betekenen? Communiceer je op doordachte manier met de belanghebbenden binnen en buiten de organisatie? Zijn de HR-programma s aangepast aan de veranderingsstrategie en versterken ze het gewenste gedrag van de medewerkers? Zijn de competenties aanwezig om de nieuwe visie te ondersteunen? FREDERIK LAUWERS Interactie creëert Verandering kiteconsultants.eu

10 10 SEPTEMBER 2010 INZICHT Zet mensen op weg met een doel én de nodige tools Vraag: Op welke manier wordt de technische kant van een change management traject best aangepakt? Antwoord: Door een welomschreven doel voor ogen te houden, mensen de noodzakelijke tools en technieken mee te geven en zoveel mogelijk veiligheden in te bouwen. EXPERTISE Naast een zachte kant heeft een change management traject vaak ook een technische of een harde invalshoek nodig. Wij begeleiden gebruikers van technologie, zeg maar e klanten van IT, doorheen dit gane veranderingstraject. Het einddoel o scherp mogelijk voor ogen te houen, is zeker en vast het eerste dat je oet doen. Bij een change manageent traject komt het er op aan om en aantal voorwaarden te schepen waardoor de slaagkansen veroogd worden. Zo is het belangrijk m aan te geven wat de reden tot verndering zal zijn, niet alleen voor een roject, maar ook tijdens en zelfs era, vertellen Peter Versmissen, diector, Floris Ampe en Peter De Bley, artners Consulting bij PricewaterouseCoopers. Technieken Om het uiteindelijke doel en de hiermee gepaarde verandering te bereiken, hebben mensen ook een aantal tools en technieken nodig als basis, Peter Versmissen Director Performance Improvement Consulting PWC de technische kant van change management. Mensen moeten immers vereisten opstellen, lastenboeken voorbereiden, budget- en/of kwaliteit bewaken. Een dikwijls verwaarloosd, maar essentieel element is de kwaliteit van de gegevens alsook de beveiliging ervan. Al deze technieken helpen de mensen meer greep te krijgen op die veranderingen, om al die veranderingen meer beheersbaar te maken. Fundamenten die goed zijn, leiden immers tot meer vertrouwen in de verandering zelf. Natuurlijk moet er bij veranderingen ook bereidheid zijn tot communicatie, dit wil zeggen de wil om te veranderen. Maar ook aandacht om mensen die noodzakelijke tools te geven om te kunnen veranderen, om de verandering te beheersen, is van belang. Daarom hebben wij al die aspecten, de zachte en de harde in één dienstverlening gebundeld. Wij helpen onze klanten in Floris Ampe Partner Performance Improvement Consulting PWC volle onafhankelijkheid. Wij implementeren namelijk zelf geen technologie, je kunt immers geen rechter en partij zijn. Valkuilen Bij een change management traject moet er gewaakt worden voor een aantal valkuilen. De cijfers spreken immers voor zich: één op drie technologie-projecten mislukken in de ogen van de stakeholders in termen van kost, timing of gewoonweg kwaliteit. Soms komt dit gewoonweg omdat het idee/concept achter het veranderingstraject niet deugde of omdat een organisatie het project niet kon dragen. Een veranderingstraject mag niet te dogmatisch worden opgesteld, enige rekbaarheid is aangewezen om te kunnen anticiperen op nieuwe situaties, maar die rek moet je wel goed beheersen. Change managementprocessen gaan ook nog Mediaplanet vraagt jouw mening! Om onze edities nog beter te maken en meer aangepast aan de noden van onze lezers voert Mediaplanet momenteel een marktonderzoek via onze website. Laat ons weten wat jij vindt op Onder de deelnemers wordt een verblijf voor 2 personen voor 2 nachten in het exclusieve relaxatieoord Pullman Thalassa Timi Ama in Villasimius (Ita) verloot. 4TIP INVESTEER EER IN TECHNISCHE ONDERSTEUNING HARD EN ZACHT Bijna elk change managementtraject heeft naast een zachte ook een technische kant, de IT. FOTO: Jürgen Tanghe Management consultant en ondernemer wel eens gebukt onder een teveel aan mensen die in de aanvangsfase- betrokken zijn bij het project. Iedereen is enthousiast in het begin, maar dat enthousiasme vasthouden is net iets moeilijker. Naarmate het project vordert haken er doorgaans heel wat mensen af, wat de voortgang geen goed doet. De doorlooptijd van een veranderingsproces kan best beperkt worden: duurt een traject te lang, dan gaat de fut er onherroepelijk uit. Geef jezelf al eens een bloemetje als je al een eerste succesje hebt! Bij een ingewikkeld veranderingsproces is het aangeraden om het ganse traject op te delen in een aantal fases zodat het overzicht kan worden behouden, dat je korte termijn resultaten kan boeken, want ook hier geldt keep it short en less is more. 8 FASEN VAN CHANE VOLGENS KOTTER Leiding 1 Een sterk en krachtig leidend team met autoriteit, leiderschapskwaliteiten, deskundigheid en geloofwaardigheid is onontbeerlijk.. Echt leiderschap 2 Leiderschap bestaat voor 25 procent uit management en voor de rest uit echt leiderschap. Het management behartigt de dagelijkse zaken, zorgt voor consolidatie, planning/budgettering, organiseren/ bemensen, controle en ziet zo toe op orde en voorspelbaarheid. Leiderschap is meer gericht op de toekomst. Geeft nieuwe richtingen aan, zorgt voor de verbindingen, motiveert, inspireert en brengt de veranderingen op gang. Visie 3 Een visie en strategie ontwikkelen: de visie en de doelen moeten helder zijn, opdat de richting bekend is. Beide dienen herkenbaar zijn voor medewerkers. Communicatie 4 Communicatie is een onmisbaar element in het veranderingstraject. Duidelijke, heldere, open en eerlijke communicatie bevordert het veranderingsklimaat. Breed draagvlak 5 Betrek medewerkers bij het invullen van de gewenste veranderingen. Beloon initiatieven die passen binnen de gewenste veranderingen, pak obstructie aan. Succes 6 Korte-termijnsuccessen genereren: Creëer meer draagvlak door aan te tonen dat met de veranderingen zichtbare of meetbare verbeteringen worden geboekt. Consolidatie is belangrijk tempo in de veranderingen te houden. Timing en introduc- 7 tie van steeds nieuwe stappen houden het veranderingsproces in gang. In de dagelijkse praktijk komt bij veel veranderingen de waarom-vraag niet of nauwelijks aan de orde. Het kan verhelderend zijn de vraag te stellen wat er gebeurt als de veranderingen niet worden doorgevoerd. Alle belanghebbenden dienen de urgentie te voelen. Verankering 8 Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur: zorg dat veranderingen niet tijdelijk van aard zijn. Zij dienen ingebed te worden in de dagelijkse handelingen en worden overgedragen aan nieuwkomers.

11 INZICHT SEPTEMBER BPR: Een continu proces van aanpassingen BPR heeft niet alleen effect op de organisatiestructuur. Het heeft ook betrekking tot het herstructureren en wijzigen van de managementstijl en organisatiecultuur. COMPETENTIES Veranderende functies houden ook de nood aan andere competenties in. FOTO: Holistische aanpak voor betere resultaten Vraag: Waarom leiden veranderingsprocessen niet altijd tot het beoogde resultaat? Antwoord: Te veel veranderingstrajecten zijn voornamelijk gebaseerd op financiële, structurele, procesmatige en logistieke parameters, terwijl de menselijke parameter er achteraan bengelt. Al te vaak wordt de zwartepiet naar andere niveau s doorgeschoven M. Vanbesien Zaakvoerder Vanbesien & Partners. ADVIES Veranderingen zijn complexer en delicater dan wat de meeste mensen denken. Daarenboven is het verloop ervan moeilijk voorspelbaar. In een tijd van quarterly reporting en budgetting bezorgt dat heel wat hoofdbrekens voor managers, opent M. Vanbesien, zaakvoerder van Vanbesien & Partners. Een onderneming is in de eerste plaats een systeem van mensen dat iets presteert voor mensen/klanten. Het blijven nog steeds mensen die de veranderingen moeten en willen implementeren. Wat we weten is dat intrinsieke drijfveren sterker werken dan externe drijfveren om iets gedaan te krijgen. Als we daarbij anticiperen op zaken die per definitie weerstanden opwekken, dan zijn we al een heel eind op weg. Veelal mangelt het aan een goede vertaalslag van de nieuwe strategie naar de operationele aanpak. Ook ontbreekt het dikwijls aan een duidelijke en aangepaste boodschap naar alle geledingen van de onderneming Waar gaan we naartoe? Waarom die verandering? Wat betekent dat voor de afdeling en vooral voor u? Weten de mensen precies wat van hen verwacht wordt en heeft dit zin voor hen? Responsabiliseren Leidinggevenden moeten de verandering in de eerste plaats zelf dragen en genegen zijn. Responsabiliseren is het modewoord. Maar BLIJVENDE VERANDERING Beschreven in the Economist (july 15, 2000) Over een studie gedaan in 294 Europese bedrijven rapporteerden: 20% een succesvolle verandering (= sustainable change) 63% een tijdelijke verandering (nadien gaat alles terug naar zoals voorheen) 17% helemaal geen verandering Het gaat er dus om om een blijvende verandering te realiseren, dus één die verankerd is. dat gebeurt best eerst voor zichzelf. Al te vaak wordt de zwartepiet naar andere niveaus doorgeschoven: mijn mensen zijn negatief ingesteld of mijn baas neemt de verkeerde beslissingen. Op die manier werkt het natuurlijk niet. Sterk leiderschap blijft een essentiële drager voor veranderingen, doch de karakteristieken voor de leider van vandaag zijn wel veranderd. Ook verborgen agenda s, jobprotectie en politieke manoeuvres achter de schermen zijn schering en inslag. Sommige managers zijn daar meer mee bezig dan met het welslagen van het veranderingstraject. Anderen zijn dan zo druk in de weer met reporting en meetings dat ze niet voldoende tijd hebben om te zijn waar ze moeten zijn om snelle veranderingen door te voeren, namelijk op de werkvloer zelf. Competenties Veranderde functies houden ook de nood aan andere competenties in. Mensen verschuiven als pionnen op een schaakbord kan theoretisch wel kloppen, maar hebben deze mensen wel het potentieel om de nieuwe job aan te kunnen? Niet alles kan je met opleidingen corrigeren. Als iemand een inherent talent niet bezit, dan zal een opleiding daar niet veel aan veranderen. Mensen worden dikwijls in nieuwe functies geduwd waar ze helemaal geen aanleg voor hebben en waar ze het grootste deel van hun tijd niet het beste uit zichzelf kunnen halen. Dat is niet alleen heel inefficiënt voor het bedrijf, het maakt er de mensen ook niet vrolijker op, integendeel. Davenport en Hammer definiëren drie wetmatigheden: De organisatie is een verzameling van processen die op een empirisch-wetenschappelijk en systematische manier geherstructureerd kunnen worden. De aard van de verandering is revolutionair en bestaat uit de overgang van functioneel-georiënteerde business units naar multidisciplinaire teams. Hierbij dient de bureaucratisch cultuur in de gehele organisatie veranderd te worden en dient bij ieder proces klanttevredenheid het uitgangspunt te worden. Verandering begint bij het hoger management. Zij dienen het voorbeeld te zijn voor de organisatie. De veranderingen zijn niet eenmalig maar het is een continu proces van aanpassingen. Efficiëntie Michael Hammer, grondlegger van de methode beschreef in het artikel Reengineering Work: Don t Automate, Obliterate zijn bevindingen van het automatiseren van traditionele bedrijfsprocessen. Hij kwam tot de conclusie dat alleen het automatiseren van bedrijfsprocessen nagenoeg geen tot weinig effect hadden op verhoging van efficiëntie van de bedrijfsprocessen. In zijn bevindingen en voorbeelden van Ford Motor Company geeft hij aan dat een andere aanpak nodig is bij het effectief inzetten van informatietechnologie. Volgens hem leidt het automatiseren van bedrijfsprocessen in samenhang met het herstructureren van deze bedrijfsprocessen tot een veel hogere efficiëntie en effectiviteit dan wanneer puur alleen het bedrijfsproces wordt geautomatiseerd. Hij onderkent dat informatietechnologie voor radicale verbeteringen kunnen zorgen mits er af wordt gestapt van traditionele manieren van denken over hoe organisaties moeten opereren. Kritiek BPR heeft naast veel bijval van grote namen op het gebied van management practices ook kritiek te verduren gekregen. Een van de kritieken is dat Business Process Reengineering een revolutionaire reactie was op de manier waarop Aziatische landen zich ontwikkelden en in economisch en technisch oogpunt een dreiging begonnen te vormen.

12