De rol van onzekerheid tijdens de integratie van academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten.

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De rol van onzekerheid tijdens de integratie van academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten. Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Thijs De Schoenmacker onder leiding van Prof. Annelies De Vuyst

2 Vertrouwelijkheid Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Thijs De Schoenmacker

3 Inhoudstafel Voorwoord...II Inleiding...III THEORETISCH DEEL Organisatorische veranderingen Houding van de medewerker tegenover veranderingen Algemeen Bereidheid van de medewerker Weerstand en openheid Veranderingsgeoriënteerde OCB Context en persoonlijkheid Onzekerheid Algemeen Onzekerheid en organisatorische veranderingen Onzekerheid reduceren Communicatie Algemeen Bedrijfscommunicatie Verschillende fases, vormen en concepten van communicatie Interne communicatie Communicatie en organisatorische veranderingen Discretionair gedrag Extra-role behavior Employee voice Relaties employee voice Jobtevredenheid Algemeen Antecedenten jobtevredenheid Jobtevredenheid en organisatorische veranderingen ONDERZOEKSKADER Onderzoeksdesign... 26

4 1.1 Motivering onderzoek Onderzochte verandering Onderzoeksvragen en hypothesen Onderzoeksmodel Operationalisaties Onafhankelijke variabelen Afhankelijke variabelen Mediator Controlevariabelen Methode Procedure en steekproef ONDERZOEKSRESULTATEN Verkennende resultaten Normale of niet-normale verdeling Verschillen tussen groepen Tenure Voorbereidende resultaten Hypothesetoetsing Effect van de onafhankelijke variabele gepercipieerde kwaliteit van communicatie Effect van de 3 types onzekerheid als onafhankelijke variabele Mediatie-analyse Discussie Hypothesebespreking Onzekerheid als mediator Praktische implicaties Beperkingen en suggesties Bibliografie Bijlagen Bijlage 1: 21 bronnen van onzekerheid (Schweiger & DeNisi, 1991) Bijlage 2: de vragenlijst... 69

5 Figurenlijst Figuur 1: communicatiematrix Figuur 2: Vier elementen van voice Figuur 3: Onderzoeksmodel Figuur 4: Mediatoreffect Tabellenlijst Tabel 1: Respons universiteiten en faculteiten Tabel 2: Scheefheid en normale verdeling Tabel 3: Voorbereidende resultaten Tabel 4: Collineariteitsdiagnose Tabel 5: hypothese Tabel 6: hypothese Tabel 7: hypothese Tabel 8: hypothese 4a Tabel 9: hypothese 4b Tabel 10: hypothese 4c Tabel 11: hypothese Tabel 12: Hypothese Tabel 13: Hypothese Tabel 14: mediatie-analyse Tabel 15: mediatie-analyse Tabel 16: mediatie-analyse Tabel 17: mediatie-analyse Tabel 18: mediatie-analyse 5 : I

6 Voorwoord Deze masterproef is geschreven als sluitstuk van mijn opleiding in Master of Science in de Handelswetenschappen Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Vooraleer ons te verdiepen in dit werk, zou ik toch graag eerst enkele personen willen bedanken die mij de nodige hulp en ondersteuning aanboden hebben bij het schrijven van deze masterproef. Als eerste denk ik natuurlijk aan mijn masterproefbegeleider, professor Annelies De Vuyst. Zij gaf mij in de eerste plaats steun bij het afbakenen van mijn onderwerp, daarnaast zorgde zij telkens voor snelle en uitgebreide feedback zodat ik steeds weer verder kon. Ook gaf zij mij enkele nuttige, bruikbare bronnen die mij hielpen bij het uitschrijven van dit werk. Daarnaast wens ik ook nog mijn familie en vrienden te bedanken voor hun steun en interesse. Bij deze verontschuldig ik mij ook bij mijn vrienden voor mijn beperkte aanwezigheid op café, dit wordt zeker en vast rechtgezet in de komende maanden. Bedankt! Thijs De Schoenmacker II

7 Inleiding Slechts 30% van alle veranderingensprojecten draaien uit tot een succes (Beer & Nohria, 2000). Van de 70% falende pogingen is 33 tot 50% te wijten is aan 'problemen met de medewerkers', hun weigerachtige houding staat effectieve veranderingen in de weg (Kavanagh, 2006). Deze cijfers tonen het belang aan van onderzoek in change management. Onderzoek kan leiden tot praktische tips voor managers over hoe ze ervoor kunnen zorgen dat medewerkers de plannen van de organisatie niet langer dwarsbomen. In dit onderzoek wordt de mediërende rol van onzekerheid tijdens een organisatorisch verandering bestudeerd. Specifiek wordt er onderzocht in welke mate kwaliteitsvolle communicatie de onzekerheid bij medewerkers verminderd en zorgt voor meer jobtevredenheid, openheid en employee voice. De verandering in deze studie betreft de integratie van de academische hogeschoolopleidingen in de Vlaamse universiteiten. De à medewerkers die de overstap maakten van de hogeschool naar de universiteit zijn de populatie van dit onderzoek (Kabinet Vlaams minister van Onderwijs, 2010). Dit onderzoek bestaat uit drie delen. Het eerste deel is een theoretisch stuk, waarin de verschillende concepten, modellen en bevindingen aan de hand van de literatuur besproken worden. Het tweede deel bevat het eigen onderzoek naar de mediërende rol van onzekerheid in de relatie tussen kwaliteitsvolle communicatie en drie afhankelijke variabelen (i.e. openheid tegenover veranderingen, jobtevredenheid en employee voice). Het derde en laatste deel beschrijft de resultaten van het onderzoek en wordt aangevuld met beperkingen, suggesties en praktische implicaties. Het eerste hoofdstuk van het theoretische deel is een korte inleiding over organisatorische veranderingen. Naast de verschillende vormen van organisatorische veranderingen wordt een organisatorische verandering ook in verschillende fases beschreven. Het tweede hoofdstuk gaat over de houding van de medewerkers tijdens een organisatorische verandering. In eerste instantie wordt er een onderscheid gemaakt tussen (1) de bereidheid van een medewerker om te veranderen, (2) de openheid van een medewerker tegenover een verandering en (3) het veranderingsgeoriënteerde gedrag van een medewerker. Het eerste (i.e. de bereidheid) is de voorloper van de openheid van een medewerker, terwijl het derde (i.e. het veranderingsgeoriënteerde gedrag) het gevolg is van zijn of haar openheid. Daarnaast gaan we dieper in op enkele bevindingen in de literatuur over de openheid van een medewerker om te veranderen. Het derde hoofdstuk bespreekt de mediator van dit onderzoek namelijk de variabele onzekerheid. De verschillende types van onzekerheid die een medewerker ervaart tijdens een organisatorische verandering komen aan bod, net als de verschillende antecedenten en uitkomsten in de literatuur. Ook worden enkele aanbevelingen gegegeven om onzekerheid te reduceren. Het volgende hoofdstuk gaat over de communicatie tijdens een organisatorische verandering. In eerste instantie wordt communicatie vrij algemeen besproken, waarna er dieper ingegaan wordt op begrippen zoals bedrijfscommunicatie, interne communicatie en de verschillende fases, concepten en vormen van communicatie. III

8 Het vijfde en voorlaatste hoofdstuk van het theoretische deel focust zich op employee voice. In eerste instantie wordt er vertrokken vanuit het concept 'extra-role behavior' om daarna het begrip employee voice met meer aandacht te bespreken. Tot slot bespreken we de veel besproken term jobtevredenheid in het zesde en laatste hoofdstuk van het theoretische deel. Nadien volgt het tweede deel van dit onderzoek. In dit deel wordt de aandacht gevestigd op het onderzoekskader. Centraal in dit deel worden de onderzoeksvraag en hypotheses besproken, maar ook is er aandacht voor de motivering, operationalisaties en methode. In dit deel komt ook de onderzochte verandering ruim aan bod. In het derde en laatste deel worden de resultaten van dit onderzoek besproken, hier is er veel aandacht voor de analyses die bepalen of de hypotheses aanvaard of verworpen moeten worden. Nadien volgen er ook nog praktische implicaties, aangevuld met een kritische kijk op dit onderzoek. IV

9 THEORETISCH DEEL 1 Organisatorische veranderingen De continue wijziging van contextuele factoren, zoals technologie, regelgeving en politiek, hebben ervoor gezorgd dat organisaties steeds in staat moeten zijn om te veranderen (Greenwood & Hinings, 1996). Het vermogen van een organisatie om te reageren op deze contextuele veranderingen is de dag van vandaag zelfs de sleutel tot overleving en competitief voordeel (Greenwood & Hinings, 1996). Ondanks het belang dat aan het begrip 'change management' wordt gegeven de laatste jaren, draaien slechts 30% van alle veranderingen uit op een succes (Beer & Nohria, 2000; Todnem, 2005). De reden voor deze vele mislukkingen schrijven Beer en Nohria (2000) toe aan het feit dat managers verzuipen in de vele initiatieven, methoden en mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te laten komen. Veel goede bedoelingen, maar zelden leiden ze tot succes. Garvin en Roberto (2005) halen een andere reden aan voor de vele mislukte pogingen van organisaties om te veranderen. Zij stellen vast dat medewerkers niet geneigd zijn hun gewoontes aan te passen als er zich geen onmiddellijke bedreiging voordoet (Garvin & Roberto, 2005). Deze negativitieve houding wordt versterkt als er in het verleden een opeenvolging van leiders is geweest (Garvin & Roberto, 2005). Organisaties moeten leren hoe ze veranderingenprocessen moeten besturen, het vakgebied dat zich daarop focust, wordt 'change management' genoemd. Change management kan gedefinieerd worden als "the process of continually renewing an organization s direction, structure, and capabilities to serve the ever-changing needs of external and internal customers (Todnem, 2005, p. 369)". Verschillende onderzoekers trachten verschillende vormen van veranderingen te onderscheiden. Zo worden er typologieën gecreeërd op basis van de snelheid waarmee veranderingen gebeuren, alsook op basis van hoe veranderingen tot stand komen. Greenwood en Hinings (1996) maken in hun onderzoek een onderscheid tussen radicale - en convergerende veranderingen. Radicale verandering staat voor het heroriënteren van de organisatie, terwijl convergerende verandering slaat op het optimaliseren van de huidige oriëntatie. Een tweede onderscheid wordt er gemaakt tussen revolutionaire - en evolutionaire veranderingen, dit onderscheid is gebaseerd op de schaal en het tempo van de veranderingen. Revolutionaire veranderingen gebeuren snel en hebben betrekking op de gehele organisatie, terwijl evolutionaire veranderingen eerder traag en gestaag tot stand komen (Greenwood & Hinings, 1996). Todnem (2005) maakt in zijn artikel ook een onderscheid tussen verschillende vormen van veranderingen, maar dan op basis van 3 categorieën. De eerste categorie baseert zich op de snelheid waarmee veranderingen optreden. In deze categorie worden 5 verschillende vormen van verandering opgenomen, gaande van discontinue veranderingen tot hobbelige continue veranderingen. De tweede categorie focust zich op hoe de veranderingen tot stand komen. In deze categorie vinden we 4 verschillende vormen van verandering terug namelijk geplande-, opkomende-, situationele- en gekozen verandering. Tot slot bespreekt Todnem (2005) nog een derde categorie van veranderingen, in deze laatste categorie wordt er een onderscheid gemaakt tussen de verschillende veranderingsvormen op vlak van de schaal van de verandering. Hier wordt opnieuw een onderscheid gemaakt tussen 4 vormen, gaande van fine-tuning tot 1

10 organisatorische transformatie (Todnem, 2005). Beer en Nohria (2000) houden het iets eenvoudiger, zij stellen vast dat er slechts twee types van veranderingen zijn. Enerzijds zijn er veranderingen die gebaseerd zijn op het creëren van economische waarde, deze vallen onder 'Theorie E' in het artikel van Beer en Nohria (2000), anderzijds zijn er veranderingen die gebaseerd zijn op het ontwikkelen van een bedrijfscultuur en van het menselijke kapitaal in een onderneming, deze vallen onder 'Theorie O' in het artikel van Beer en Nohria (2000). Theorie O vertegenwoordigt een eerder zachte aanpak, hierbij staat vertrouwen, betrokkenheid en communicatie centraal. Theorie E daarentegen vertegenwoordigt de harde aanpak, hierbij staat de waarde voor de aandeelhouder centraal, deze veranderingsstrategie gaat vaak gepaard met herstructureringen en een drastische afvloeing van medewerkers (Beer & Nohria, 2000). Hoewel Beer en Nohria (2000) een duidelijk onderscheid maken tussen de twee theorieën, gaat het in de realiteit vaak om een combinatie van de twee strategieën en dat is net het punt waar het vaak fout loopt bij vele managers. Al te vaak trachten managers om deze twee strategieën te combineren zonder echt rekening te houden met de grote verschillen tussen de twee. Ondernemingen die er in slagen om de harde en zachte aanpak te combineren, zullen in staat zijn om zowel hogere winsten als een hogere productiviteit te oogsten (Beer & Nohria, 2000). De verandering die in dit onderzoek bestudeerd wordt, kunnen we beschrijven als een convergerende, evolutionaire verandering die meer aansluit bij Theorie O dan Theorie E. De verandering kwam gestaag tot stand en focuste vooral op het optimaliseren van de huidige oriëntatie van de organisatie, waarbij communicatie, vertrouwen en betrokkenheid centraal stonden. Naast de verschillende vormen van organisatorische verandering hebben heel wat onderzoekers ook geprobeerd om organisatorische veranderingen te beschrijven in verschillende fases. Zo benadrukten Kotter (1995), Garvin en Roberto (2005) en Kim en Mauborgne (2003) in hun onderzoek dat managers zich ervan bewust moeten zijn dat een organisatorische verandering een proces is, een proces dat bestaat uit verschillende stappen of fases. Organisatorische veranderingen komen dus niet tot stand van de ene op de andere dag, maar vragen heel wat tijd. Kotter (1995), Garvin en Roberto (2005) en Kim en Mauborgne (2003) beschrijven elk op hun beurt verschillende stappen die de organisatie moet nemen om tot een effectieve verandering te komen. Aan de hand van hun artikels worden in dit onderzoek de 8 belangrijkste stappen aangehaald. Ten eerste moet de organisatie aantonen aan de medewerkers dat de verandering nodig en dringend is en dat de nieuwe richting die de onderneming wil uitgaan ook de juiste richting is (Kim & Mauborgne, 2003; Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). Vervolgens is het belangrijk dat een sterke groep de verandering begeleid (Kotter, 1995)en dat alle middelen worden ingezet in de gebieden die de grootste verandering ondergaan (Kim & Mauborgne, 2003). Een derde stap bestaat in het creeëren van een duidelijke visie (Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). In deze fase is het belangrijk dat de organisatie feedback verzamelt om eventueel aanpassingen te maken aan het plan, om uiteindelijk tot een definitief plan te komen (Garvin & Roberto, 2005). Daarna moet de visie of het plan gecommuniceerd worden (Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005). Vervolgens is het belangrijk om de formele structuren te verwijderen en de medewerkers macht te geven en hen te motiveren (Kim & Mauborgne, 2003; Kotter, 1995). Het creëren van winsten op korte termijn is een zesde belangrijke stap volgens het artikel van Kotter (1995). De voorlaatste stap houdt in dat de winsten op korte termijn aangewend moeten worden om verdere verandering te ondersteunen (Kotter, 1995). Tot slot moeten de medewerkers zich de nieuwe aanpak eigen maken (Kotter, 1995; Kim & Mauborgne, 2003; Garvin & Roberto, 2005). Het is belangrijk dat de managers in deze fase 2

11 strikt optreden als medewerks afwijken van het gewenste gedrag (Garvin & Roberto, 2005) of als ze tegenstand bieden tegen de verandering (Kim & Mauborgne, 2003). De verschillende stappen die Kotter (1995), Garvin en Roberto (2003) en Kim en Mauborgne (2003) beschrijven, worden in de literatuur gekoppeld aan het 67-jaar oude driestappen-model van Lewin (1947). In de eerste fase, de 'unfreezing' fase, moeten de medewerkers zich bewust worden van de nodige veranderingen en loskomen van ongewenste gedragingen. In de volgende fase, de 'moving' fase, moet er actie ondernomen worden en moeten medewerkers zich de kennis eigen maken. De laatste fase, de refreezing fase, bevat de verankering van de nieuwe gedragingen (Burnes, 2004). Op het moment van het onderzoek bevond de verandering zich in de refreezing fase, waarbij de eigenlijke verandering al voorbij was en het vooral zaak was voor de medewerkers om zich de nieuwe werkwijze eigen te maken. Dit inleidende hoofdstuk gaf al een eerste blik op de verschillende vormen en fases van een organisatorische verandering. Ook blijkt uit dit hoofdstuk dat de medewerkers een bepalende factor voor het slagen van organisatorische veranderingen. In het volgende hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de houding van de medewerker tijdens zo een organisatorische verandering. 3

12 2 Houding van de medewerker tegenover veranderingen 2.1 Algemeen Er zijn veel factoren die ertoe kunnen leiden dat een organisatorische verandering faalt, maar de weerstand van de medewerkers blijkt toch één van de meest cruciale factoren te zijn (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Hoewel organisatorische veranderingen vaak gepaard gaan met veranderingen in de structuur, hiërarchie of technologie ligt individuele verandering steeds aan de basis van het succes van organisatorische veranderingen, er is immers geen sprake van organisatorische verandering als de individuen van de organisatie niet veranderen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Ertürk, 2008). Uit onderzoek blijkt dat van de 70 procent falende veranderingsprojecten 33 tot 50 procent te wijten is aan 'problemen met de medewerkers', hun weigerachtige houding zorgt voor falende veranderingsopzetten (Kavanagh, 2006). De reacties van de medewerkers op organisatorische veranderingen kunnen we opdelen in vier fases, in de eerste fase overheerst ongeloof en ontkenning, vervolgens treedt er woede en wraak op, die in de volgende fase wordt omgezet in een depressie, tot slot volgt er in de meeste gevallen aanvaarding (Kavanagh, 2006). Helaas volgt er in de laatste fase vaak weerstand in plaats van aanvaarding. Organisatorische veranderingen zijn immers een bron van stress, onzekerheid en frustratie voor vele medewerkers en leidt daarom ook vaak tot negatieve gedrags- en psychologische uitkomsten, zo zullen medewerkers minder productief zijn en een lagere jobtevredenheid hebben (Martin, Jones, & Callan, 2005; Miller, Johnson, & Grau, 1994; Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999; Kavanagh, 2006). Deze negatieve gevolgen voor medewerkers zullen nog sterker zijn als het gaat om een culturele verandering (Kavanagh, 2006). Openheid tegenover verandering is dus essentieel om tot een succesvolle geplande verandering te komen (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Ook in dit onderzoek is de rol van de medewerker niet te onderschatten aangezien à individuen de overstap moesten maken van hogeschool naar universiteit, was een mogelijke weerstand niet uit te sluiten. 2.2 Bereidheid van de medewerker Vooraleer de openheid of weerstand van een medewerker tegenover veranderingen besproken wordt, moet er eerst aandacht besteed worden aan een ander begrip namelijk bereidheid of 'readiness' voor veranderingen. Armenakis en collega s (1993) maken in hun onderzoek een duidelijk onderscheid tussen bereidheid voor verandering en openheid of weerstand tegenover verandering. Of een medewerker bereid is om te veranderen wordt aangetoond door zijn houding die beïnvloed wordt door zijn gedachten over enerzijds het al dan niet nodig zijn van de verandering en anderzijds over het in staat zijn van de onderneming om de verandering succesvol door te voeren (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Oreg (2006) koppelt dit begrip aan de eerste fase, de unfreezing-fase, van Lewin's model dat eerder besproken werd. Een eerste mechanisme om bereidheid voor veranderingen te bewerkstelligen in een organisatie is de boodschap over de verandering. Deze boodschap moet twee zaken bevatten, enerzijds moet duidelijk gemaakt worden aan de medewerkers dat de verandering nodig is, hiervoor kan de onderneming huidige resultaten vergelijken met gewenste resultaten (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993; Kotter, 1995; Garvin & Roberto, 2005; Kim & Mauborgne, 2003). Anderzijds moeten de medewerkers overtuigd worden 4

13 dat ze capaciteiten hebben om deze verandering tot een succes te doen leiden, dus de taak van de managers bestaat er in om hen vertrouwen te geven (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Managers moeten zich er van bewust zijn dat organisatorische bereidheid voor veranderingen continu beïnvloed wordt door de individuele bereidheid via de dynamiek van sociale informatieverwerking (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Hiermee wordt bedoeld dat als één individu niet bereid is om te veranderen en hier openlijk over praat met zijn collega s, dan zal de bereidheid van de collega s beïnvloed worden door die ene individu. Het begrip bereidheid voor veranderingen wordt aanzien als de voorloper van de openheid of weerstand tegenover veranderingen (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Een medewerker die bereid is om te veranderen zal naar alle waarschijnlijkheid ook open staan voor veranderingen, terwijl een medewerker die niet bereid is om te veranderen sneller weerstand zal bieden. 2.3 Weerstand en openheid Een medewerker kan op twee manieren reageren op veranderingen: ofwel aanvaard hij de verandering en staat hij er voor open, in de literatuur beschreven als 'openness to change', ofwel biedt hij weerstand tegen de verandering, in de literatuur beschreven als 'resistance to change'. Natuurlijk is openheid de gewenste houding vanuit de organisatie, omdat deze leidt tot een succesvolle verandering (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004), maar toch heeft iedere onderneming wel medewerkers die negatief staan ten aanzien van veranderingen. In de meeste gevallen gaat het om medewerkers die schrik hebben om hun job te verliezen of om medewerkers die schrik hebben om een nieuwe vaardigheid te moeten aanleren, maar in sommige gevallen blijken zelfs de meest betrouwbare, slimme en bekwame medewerkers niet in staat om zich aan te passen aan veranderingen (Kegan & Lahey, 2001). Chawla en Kelloway (2004) definieerden weerstand tegenover veranderingen als an adherence to any attitudes or behaviours that thwart organizational change goals (Chawla & Kelloway, 2004, p. 485). De weerstand of openheid van medewerkers bestaat uit drie componenten. De eerste component, of beter de affectieve component, toont aan hoe de medewerkers zich voelen bij de verandering en de gevolgen van de verandering (Chawla & Kelloway, 2004; Miller, Johnson, & Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000). Deze component wijst op een psychologische afwijzing of aanvaarding van de nood aan verandering (Chawla & Kelloway, 2004). Zo kan een medewerker zich verheugen op de verandering, maar ook kan hij of zij angstig of onzeker zijn (Oreg, 2006). De tweede component, of beter de gedragscomponent, geeft weer hoe medewerkers actie ondernemen tegen de verandering (Chawla & Kelloway, 2004; Oreg, 2006). Zo kunnen de tegenstanders minder werken, klagen, of zelfs de organisatie verlaten (Oreg, 2006). Voorstanders daarentegen zullen een ondersteunend gedrag vertonen (Miller, Johnson, & Grau, 1994; Wanberg & Banas, 2000). De derde en laatste component, of beter de cognitieve component, geeft weer hoe de medewerkers denken over de verandering aan de hand van de kennis die ze hebben (Oreg, 2006; Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Een medewerker die de voordelen van de verandering kent, zal sneller geneigd zijn om een open houding te vertonen tegenover de verandering dan een medewerker die geen weet heeft over de voor- en nadelen (Oreg, 2006). Vanzelfsprekend zijn de drie componenten afhankelijk van elkaar, zo zullen de medewerkers hun gevoelens en gedragingen met betrekking tot de verandering een vertaling zijn van de kennis die zij hebben over de verandering (Oreg, 2006). 5

14 Devos en collega s (2010) geven aan dat er drie factoren zijn die de openheid of weerstand tegenover veranderingen kunnen beïnvloeden, zo spreken zij over inhouds-, context- en procesfactoren. De inhoudsfactor omvat het type van verandering, zo kan een verandering bestaan uit het invoeren van een nieuwe technologie, systeem of structuur, maar het kan ook gaan om een culturele verandering. Wat de inhoudsfactor betreft maken Devos en collega s (2010) een onderscheid tussen eerste-orde veranderingen en tweede-orde veranderingen. Eerste-orde veranderingen refereren naar minder drastische veranderingen op kleine schaal die vooral zorgen voor continuïteit en efficiëntie, bijvoorbeeld het aanstellen van een nieuw afdelingshoofd of een fysieke verplaatsing van een afdeling naar een ander gebouw. Tweede-orde veranderingen daarentegen zijn meer radicaal en revolutionair, deze soort veranderingen zetten de gehele organisatie in beweging, fusies en overnames zijn hiervan voorbeelden (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Devos en collega s (2010) bewezen dat veranderingen die gepaard gaan met een groot verlies aan jobs meer weerstand te verduren krijgen dan veranderingen die minder jobs kosten. Of anders gezegd: medewerkers zullen meer open staan voor eerste-order veranderingen dan tweede-ordeveranderingen. De integratie van de academische hogeschoolopleidingen in de universiteiten van Vlaanderen kunnen we aanzien als eerste-order verandering en zou dus normaal gezien op niet al te veel weerstand mogen stuiten, maar het onderzoek zal dit moeten uitwijzen. De contextfactor heeft betrekking op de cultuur en het klimaat in de organisatie. Zo zal inconsistent leiderschap leiden tot meer weerstand, dan een sterk en open leiderschap. Uit de literatuur blijkt dat vooral vertrouwen in het management en in de supervisor een belangrijke contextvariabele is om openheid te verklaren (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Martin, Jones, & Callan, 2005). De procesfactor heeft betrekking op hoe de verandering geïmplementeerd is in de organisatie. Bij de implementatie is het vooral belangrijk om de onzekerheid bij de medewerkers weg te nemen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Uit de literatuur blijkt dat participatie en communicatie daarvoor de beste hulpmiddelen zijn. In dit onderzoek focussen we ons enkel op communicatie als hulpmiddel om onzekerheid te verminderen. Kegan en Lahey (2001) voegen nog een vierde factor toe die de openheid of weerstand kan beïnvloeden namelijk 'de concurrerende verplichting'. Dit is een ongewilde, onbewuste verplichting die in conflict staat met de vastgelegde verplichtingen van een medewerker. Zo zal een goede projectleider minder productief werken, omdat hij onbewust schrik heeft voor steeds moeilijkere opdrachten die zullen komen als hij succesvol is bij huidige opdrachten. De schrik voor steeds moeilijkere opdrachten is in dit geval in concurrentie met de vastgelegde verplichting om productief te werken (Kegan & Lahey, 2001). Algemeen wordt de oorzaak van weerstand of openheid tegenover veranderingen gelegd bij de medewerkers van de organisatie (Chawla & Kelloway, 2004; Oreg, 2006; Kegan & Lahey, 2001), maar Ford en collega s (2008) zien het anders. Zij beschouwen de houding tegenover veranderingen niet als een objectieve realiteit die geobserveerd wordt door onpartijdige managers, integendeel, Ford en collega s (2008) beweren dat managers zelf bijdragen aan wat zij noemen de houding tegenover veranderingen. De schuld voor weerstand ligt als het ware niet enkel bij de medewerkers, maar ook bij hen die de verandering doorvoeren, de managers. Deze bewering komt voort uit 3 veronderstellingen. Ten eerste veronderstellen 6

15 Ford en collega's (2008) dat weerstand tegenover veranderingen een zelfvervullend concept is, doordat managers niet in staat zijn om objectief te oordelen over de reacties van de medewerkers. Daarnaast stellen ze vast dat managers zelf bijdragen aan het concept 'weerstand tegenover veranderingen' door de acties die ze ondernemen of juist niet ondernemen, zo kan het zijn dat een gebrek aan vertrouwen tussen manager en medewerker, waar de manager zelf ook invloed op kan uitoefenen, aan de basis ligt van de weerstand tegenover de verandering en niet de verandering zelf. Tot slot veronderstellen Ford en collega s (2008) dat de weerstand van een medewerker ook positief gebruikt kan worden, maar doordat managers weerstand als iets slecht aanzien, missen ze de mogelijkheid om weerstand te gebruiken om veranderingen succesvol te implementeren (Ford, Ford, & D'Amelio, 2008). Om de openheid of weerstand van medewerkers tegenover veranderingen te meten, maken enkele onderzoekers een opdeling tussen verschillende subvariabelen. Zo beweren Martin en collega s (2005) dat openheid en weerstand bestaat uit drie variabelen namelijk (1) de gepercipieerde stress van medewerkers tijdens de verandering, (2) de gepercipieerde controle over de verandering en (3) het gevoel dat medewerkers de capaciteiten hebben om de veranderingen de baas te kunnen. Miller en collega s (1994) en Wanberg en Banas (2000) maakten daarentegen een opdeling tussen enerzijds de wil om de verandering te aanvaarden en anderzijds het positieve of negatieve gevoel dat medewerkers hebben bij de verandering. 2.4 Veranderingsgeoriënteerde OCB Naast het begrip bereidheid voor veranderingen wordt er in de literatuur nog een ander concept besproken dat de houding van de medewerker tegenover veranderingen reflecteert namelijk veranderingsgeoriënteerde Organisational Citizinship Behaviour (OCB). Daar waar bereidheid aanschouwd werd als de voorloper van openheid of weerstand kan dit concept aanzien worden als een uiting van openheid tegenover veranderingen (Seppälä, Lipponen, Bardi, & Pirttilä-Backman, 2012). Choi (2007) definieert dit concept als "constructive efforts by individuals to identify and implement changes with respect to work methods, policies, and procedures to improve the situation and performance (Choi, 2007, p. 469)". Dit concept valt enigszins te onderscheiden van weerstand en openheid tegenover veranderingen, daar waar weerstand of openheid eerder een reactie is op de verandering, komt veranderingsgeoriënteerde OCB eerder tot stand door eigen initiatief als gevolg van openheid tegenover verandering (Seppälä, Lipponen, Bardi, & Pirttilä-Backman, 2012; Choi, 2007). 2.5 Context en persoonlijkheid Algemeen wordt de houding van medewerkers bestudeerd vanuit twee verschillende theorieën of perspectieven (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Enerzijds spreken we over het Job Characteristics Model (JCM), anderzijds over het Social Information Processing Model (SIP) (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Beide theorieën werden oorspronkelijk ontwikkeld om de houding van een medewerker ten aanzien van zijn job in kaart te brengen, maar ze zijn ook toepasbaar op veranderingen. De JCM-theorie stelt vast dat de houding van een medewerker bepaald wordt door de overeenkomstigheid van zijn persoonlijke noden met de jobkenmerken (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Zo zal een medewerker met een grote vraag voor meer autonomie een positieve houding vertonen bij een reorganisatie die ervoor zorgt dat hij meer autonomie krijgt in zijn job (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Vertaald naar change management, bekenent dit dat een medewerker een positieve houding zal hebben als zijn persoonlijke noden overeenkomen met de kenmerken van de verandering. De SIP-theorie daarentegen beweert dat de houding van een medewerker 7

16 bepaald wordt door de beschikbare informatie (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Deze beschikbare informatie beïnvloedt de medewerker zijn perceptie over zijn eigen noden en jobkenmerken (Miller, Johnson, & Grau, 1994). Vertaald naar change management betekent dit dat de houding van de medewerkers bepaald wordt door de beschikbare informatie die ze hebben over de veranderingen. Algemeen wordt er aanvaard dat beide theorieën kloppen en dat de houding van een medewerker dus bepaald wordt door zowel de overeenkomstigheid tussen persoonlijke noden en kenmerken van een verandering, als door beschikbare informatie over de verandering. Het onderscheid tussen deze twee perspectieven hebben ook hun weerslag op hoe de antecedenten van openheid en weerstand onderzocht worden in de literatuur. Algemeen wordt er een onderscheid gemaakt tussen persoonlijkheidsvariabelen (zoals nood aan succes, extravert, zelfvertrouwen,etc.) en contextuele variabelen (participatie, communicatie, vertrouwensomgeving,etc.) (Wanberg & Banas, 2000; Choi, 2007; Oreg, 2006) Context Wat de invloed van contextuele variabelen op de openheid tegenover veranderingen betreft maakt Oreg (2006) in zijn onderzoek een onderscheid tussen de variabelen die te maken hebben met de uitkomsten van een verandering (bv. macht- of jobverlies door de verandering) en zij die te maken hebben met het implementeren van een verandering (bv. communicatie over de verandering, vertrouwen in het management,etc.). Oreg (2006) maakt dit onderscheid in de veronderstelling dat de weerstandreacties van de medewerkers op geanticipeerde uitkomsten van veranderingen verschillend zou zijn van de reacties op de implementatievariabelen van veranderingen. Oreg (2006) toonde aan dat de weerstand, als reactie op de verwachte veranderingsuitkomsten, enkel bestaat uit affectieve en cognitieve componenten. Terwijl de weerstand, als reactie op de implementatie van de verandering, naast affectieve en cognitieve componenten, ook bestaat uit gedragscomponenten (Oreg, 2006). De meest voorkomende contextuele variabelen in de literatuur zijn participatie, communicatie, vertrouwen en leiderschap. Uit onderzoek blijkt dat participatie een positieve invloed heeft op de houding van medewerkers tegenover veranderingen (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010; Ertürk, 2008; Wanberg & Banas, 2000). Wanberg en Banas (2000) en ook Choi (2007) tonen ook aan dat informatie en dus communicatie er toe leidt dat medewekers minder weerstand zullen bieden tegen veranderingen. Ook positieve ervaringen met veranderingen in het verleden leidt tot meer openheid en minder weerstand (Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). We haalden al aan in dit onderzoek dat vertrouwen in de leider een belangrijke contextvariabele is die onzekerheid beïnvloed (Martin, Jones, & Callan, 2005; Devos, Buelens, & Bouckenooghe, 2010). Heel wat onderzoeken hebben zich dan ook op deze variabele gefocust om de houding van medewerkers tegenover veranderingen te verklaren. In de literatuur is er eenduidigheid over de belangrijke rol die het topmanagement en de CEO van de organisatie spelen tijdens een veranderingsproces (Kavanagh, 2006). Zowel Choi (2007) als Bommer en collega s (2005) argumenteren dat transformationeel leiderschap leidt tot meer openheid en minder cynisme over veranderingen. Transformationeel leiderschap bestaat uit zes dimensies namelijk (1) het articuleren van een duidelijke visie over de toekomst (Martin, Jones, & Callan, 8

17 2005), (2) het promoten van werken met teamdoelstellingen, (3) het communiceren van hoge prestatieverwachtingen, (4) zorgen voor intellectuele uitdagingen binnen de job, (5) opstellen als een rolmodel voor de medewerkers en (6) vertonen van ondersteunend gedrag (Bommer, Rich, & Rubin, 2005) Persoonlijkheid Vele onderzoekers concluderen dat bepaalde medewerkers meer kans hebben om open te staan voor veranderingen dan anderen. Ze spreken van een bepaalde voorbestemdheid die sommige medewerkers bezitten. Die voorbestemdheid onderzoeken ze aan de hand van hun persoonlijkheidkenmerken in de veronderstelling dat bepaalde kenmerken, de openheid van een medewerker kan voorspellen. Zo blijkt uit onderzoek dat medewerkers met een hoge nood aan succes (Choi, 2007; Miller, Johnson, & Grau, 1994), veel zelfvertrouwen (Choi, 2007), de capaciteit om probleemoplossend te denken (Choi, 2007) en het gevoel dat ze de verandering aankunnen (Wanberg & Banas, 2000) meer openheid vertonen tegenover veranderingen. Uit een onderzoek van Seppälä en collega s (2012) blijkt ook nog dat mensen die een machtsgevoel hebben in de organisatie en zich identificeren met die organisatie, meer geneigd zullen zijn om de verandering te ondersteunen en dit ook zullen laten zien in hun gedrag. Verder tonen Vakola en collega s (2004) aan dat gewetensvolle, extraverte, aangename medewerkers, die open staan voor nieuwe ervaringen, een positieve houding zullen vertonen tegenover veranderingen. Ook beweren ze dat talentvolle medewerkers met hoge diploma's een meer positieve houding laten optekenen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Tot slot blijkt dat emotionele intelligentie ook nog een positieve invloed heeft op de houding van medewerkers tegenover veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Zo kunnen we verwachten dat een medewerker, die niet in staat is zijn emoties te controleren, negatief zal staan tegenover veranderingen, terwijl een medewerker, die zijn emoties op een juiste manier kan aanwenden, eerder positief zal staan tegenover veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Uit dit deel blijkt al dat onzekerheid een belangrijke, misschien wel de belangrijkste, factor is om een open houding te creëren tijdens organisatorische veranderingen. Waarover medewerkers nu juist onzeker zijn en welke invloed onzekerheid heeft op een organisatorische verandering wordt in het volgende hoofdstuk besproken. 9

18 3 Onzekerheid 3.1 Algemeen Onzekerheid is een van de moeilijkste elementen waar medewerkers mee moeten omgaan tijdens organisatorische veranderingen (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Het niet weten of de organisatorische verandering zal leiden tot jobverlies of juist meer kansen is een grote bron van stress voor de medewerkers die de veranderingen ondergaan (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). De onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen focust zich voornamelijk op het doel, het proces en verwachte uitkomsten van de veranderingen, maar ook op de gevolgen voor de jobzekerheid van de medewerker of op de veranderingen in de huidige structuur en cultuur van de organisatie (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Milliken (1987) definieert onzekerheid als an individual s perceived inability to predict something accurately (Milliken, 1987, p.136). Om onzekerheid te beschrijven vertrekt Milleken (1987) vanuit het concept omgevingsonzekerheid, de bron van deze onzekerheid omvat de externe omgeving. Dit concept beschrijft zowel de toestand van de omgeving als de toestand van een persoon die zichzelf in een situatie bevindt waarin hij een tekort aan informatie heeft over de omgeving (Milliken, 1987; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Indien het gaat om een persoon betreft het zijn psychologische toestand (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Daar waar het eerste een objectieve evaluatie van de omgeving omvat, is de psychologische toestand van een individu eerder een perceptie van het individu over zijn omgeving (Milliken, 1987; Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonzo, 2004). Deze twee verschillende visies zorgden voor heel wat onenigheid in de definities omtrent onzekerheid. Sommige onderzoekers prefereren om onzekerheid op een objectieve, niet-persoonsgebonden manier te meten, terwijl anderen ervoor kiezen om onzekerheid te meten op de perceptuele manier. Dit onderzoek focust zich op de gepercipieerde onzekerheid van het individu tijdens de integratie van academische hogeschoolopleiding in de Vlaamse universiteiten. Milleken (1987) bevindt zich ook in het laatste kamp en onderscheidt drie types van gepercipieerde onzekerheid. Het eerste type van gepercipieerde onzekerheid duidt Milleken (1987) aan als toestandsonzekerheid. Dit type bevat de onzekerheid over de omgeving of een bepaald component van de omgeving, zo kan het topmanagement onzeker zijn over de acties die een concurrent neemt of de technologische veranderingen in de wereld. Een tweede type van onzekerheid bevat de gepercipieerde onzekerheid van een individu over de effecten van een gebeurtenis of verandering in de omgeving. Dit type duidt Milliken (1987) dan ook eenvoudigweg aan als effectonzekerheid. Het omvat eigenlijk het onvermogen van een individu om voorspellingen te maken over hoe een bepaalde gebeurtenis of verandering in de omgeving een invloed zal uitoefenen op de onderneming. Deze onzekerheid focust zich voornamelijk op de oorzaak-gevolg relaties, zo is het mogelijk dat een individu perfect in staat is om de vernieuwde toestand van de omgeving te voorspellen, maar niet welke gevolgen de vernieuwde toestand zal hebben op de organisatie. Een laatste type onzekerheid impliceert onwetendheid over de opties die een individu heeft om te reageren op een bepaalde toestand van de omgeving en/of wat de waarde is van iedere optie (Milliken, 1987). Dit type onzekerheid wordt omschreven als antwoord onzekerheid (Milliken, 1987). 10

19 Naast de verschillende types gepercipieerde onzekerheid zoals omschreven door Milleken (1987) trachten nog enkele onderzoekers een onderscheid te maken tussen verschillende vormen van onzekerheid. Zo stellen Wyers en Sias (2001) vast dat er vier types onzekerheid zijn voor nieuwkomers die een organisatie betreden (Wyers & Sias, 2001). Andere onderzoekers omschrijven dan weer verschillende vormen van onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen. Zo verdelen Jackson en collega s (1987, in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) onzekerheid op in drie niveaus. Ze spreken enerzijds over onzekerheid op organisatorisch niveau, dit omvat de onzekerheid over de externe omgeving van de organisatie. Anderzijds bestaat er volgens Jackson en collega s (1987, in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) onzekerheid op groepsniveau, dit niveau bevat de onzekerheid over de structuur van de organisatie. Tot slot hebben ze het ook nog over jobgerelateerde onzekerheid, deze onzekerheid bevindt zich op het individuele niveau (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Buono en Bowditch (1989 in Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004) gaan op een gelijkaardige manier te werk en beweren dat er drie bronnen van onzekerheid zijn namelijk extern (i.e. onzekerheid over technologische - en marktveranderingen), organisatorisch (onzekerheid over structurele- en culturele veranderingen) en individueel (onzekerheid over de job, rol en status). Op basis van de beweringen van Jackson en collega s (1987) en Buono en Bowditch (1989) stellen Bordia en collega s (2004) een concept op over onzekerheid tijdens organisatorische verandering bestaande uit drie types van onzekerheid namelijk strategische-, structurele- en jobonzekerheid. Strategisch onzekerheid houdt verband met onzekerheid op organisatorisch niveau, hierbij is de medewerker onzeker over de richting en de duurzaamheid van de organisatie en stelt hij zich vooral vragen over de redenen van de verandering. Deze vorm van onzekerheid kan beschouwd worden als toestandsonzekerheid zoals hierboven beschreven door Milliken (1987), omdat de onzekerheid verband houdt met de veranderende omgeving. Structurele onzekerheid vloeit voornamelijk voort uit de veranderingen in de structuur van de organisatie, hierbij stelt de medewerker zich vragen over veranderingen in de procedures, het beleid en de rapportering binnen de organisatie. Tot slot is er nog jobgerelateerde onzekerheid, deze vorm uit zich vooral in onzekerheid over kansen op promoties, behoud van de job en veranderingen in de jobinhoud (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). Deze laatste twee types onzekerheid kunnen we koppelen aan effectonzekerheid (Milliken, 1987), aangezien ze beiden het onvermogen van het individu om de gevolgen van de verandering te voorspellen beschrijven. Ondanks het strikte onderscheid dat Bordia en collega s (2004) maken tussen de verschillende vormen van onzekerheid, zijn ze zich er wel degelijk van bewust dat de drie types onzekerheid elkaar beïnvloeden. Tot slot beschrijven Schweiger en DeNisi (1991) éénentwintig bronnen van onzekerheid, die te vinden zijn in de bijlage 1 van dit onderzoek. Deze bronnen worden veelvuldig gebruikt in de literatuur om hypotheses te operationaliseren. 3.2 Onzekerheid en organisatorische veranderingen Onzekerheid blijkt nefast te zijn voor het al dan niet slagen van een organisatorische verandering. Zo bewijzen Bordia en collega s (2004) en Vakola en collega s (2004) dat onzekerheid positief gerelateerd is aan stress en negatief aan het gevoel van controle. Onzekerheid blijkt verder ook positief gerelateerd te zijn met de verloopintenties van een individu, maar negatief met zijn of haar jobtevredenheid, betrokkenheid en vertrouwen in de organisatie (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). Jobgerelateerde onzekerheid is negatief gerelateerd aan het gevoel van controle dat medewerkers hebben op de verandering (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004). En tot slot leidt onzekerheid die 11

20 gepaard gaat met organisatorische- en persoonlijke veranderingen vaak tot een negatieve houding tegenover de veranderingen (Vakola, Tsaousis, & Nikolaou, 2004). 3.3 Onzekerheid reduceren Dat onzekerheid tijdens veranderingen vooral negatieve uitkomsten heeft, staat als een paal boven water, maar wat kan een organisatie doen om deze onzekerheid te verminderen? Verschillende onderzoekers (Bordia, Hobman, Jones, Gallois, & Callan, 2004; Milliken, 1987) mogen dan wel een onderscheid maken tussen drie verschillende types van onzekerheid toch hebben ze één ding gemeenschappelijk, namelijk een gebrek aan informatie. De uncertainty reduction theory van Berger en Calabrese (1975) stelt dat medewerkers die een hoge onzekerheid ervaren op zoek gaan naar informatie om deze onzekerheid te verminderen. Het informatiezoekend gedrag van een medewerker zal dan ook afnemen als er meer gecommuniceerd wordt (Berger & Calabrese, 1975). Schweiger en Denisi (1991) beschreven een ander mechanisme om onzekerheid weg te nemen bij medewerkers tijdens een grote organisatorische verandering namelijk realitische job voorstelling. Dit mechanisme bezorgt medewerkers complete en realistische informatie over de job en beschrijft zowel de positieve als negatieve aspecten van de nieuwe job. Een realistische voorstelling van de nieuwe job brengt de verwachtingen van iemand over een job in lijn met de realiteit. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die een realistische job voorstelling krijgen een grotere jobtevredenheid hebben, meer betrokkenheid vertonen en minder stress hebben (Schweiger & DeNisi, 1991). Het mechanisme werkt op twee manieren, enerzijds geeft het de medewerker voldoende informatie en anderzijds geeft het de medewerkers het gevoel dat de organisatie om hen geeft (Schweiger & DeNisi, 1991). Dit hoofdstuk toont aan dat communicatie, naast participatie en vertrouwen, een belangerijk hulpmiddel is in het bestrijden van onzekerheid tijdens organisatorische veranderingen. In dit onderzoek wordt er enkel gefocust op de rol van communicatie in het verminderen van onzekerheid. 12