The (triple) bottom line of Management Development Jaarcongres NFMD, ING Amsterdam, 15 januari 2013

Transcriptie

1 The (triple) bottom line of MD Delen is vermenigvuldigen ING Amsterdam, January 15 th 2013 Willem de Vlamingh 1697 Paul-Peter Feld De mens ziet details en geen algemeenheden Sprong naar de middag: NFMD-congres 2013 Doel: - Verbeeldingskracht stimuleren - Aanzet geven tot next practice development - Startpunt voor dialoog en eigen zoektocht / onderzoek Akte I: Xerox uitgangspunten Akte II: De nieuwe werkelijkheid Akte III: Resource based view Akte IV: Dilemma s en inzichten Samenhang Dialoog Sprong naar de middag: NFMD-congres 2013 Doel: - Verbeeldingskracht stimuleren - Aanzet geven tot next practice development - Startpunt voor dialoog en eigen zoektocht / onderzoek Akte I: Xerox uitgangspunten Akte II: De nieuwe werkelijkheid Akte III: Resource based view Akte IV: Dilemma s en inzichten Samenhang Dialoog Titel Gedeeld leiderschap als drijfveer voor Duurzame sociale innovatie als basis voor Constante vernieuwing en productiviteit als strategie voor Nieuwe verdienmodellen en persoonlijke groei als startpunt voor Het vrijmaken van duurzaam potentieel 1

2 Management development: what we really do in practice, quick assessment Training Focuses on technique, content & a norm Focus on maintenance Maintains the status quo Development Focuses on people, business & Focus on the growth Catalyzes (human) innovation beyond a norm Transactional & standards Focus on efficiency Encourage compliance Focuses on the knowns Focuses on problems Transformational & maximizing potential Focuses on effectiveness Emphasizes performance Explores the (unknown) unknowns Focus on insights Welke kansen biedt de crisis voor MD? Xerox Akte I: de uitgangspunten Xerox2003 # 2: Alignment, outside-in & deliverables #1: Mensen + aandacht 2

3 Ergo: Medewerker en business als vertrekpunt # 3: Focus op ontwikkel- en verandervermogen Development linked to strategy People & business centric Focuson strategy Business Alignment and creating a strategic HR approach Creating development and change capabilities Importantfor tomorrow Result oriented Focus on behavior & discipline Values driven, open, transparent, dialogue HR planning and result measurement HR advise and service delivery Important fortoday Focuson support Focuson processes andpolicy Focus on People Samengevat: activiteiten gericht op het creëren van waarde voor alle stakeholders Today Alignment Financial,InternalBusiness, Innovation&Learningand Customerperspective BuildingXerox KeyCapabilities Capabilityreview(s)& PerformanceManagement Future Replacement Recruitment &Selection Social capital consists of the stock of active connections among people: the trust, mutual understanding, and shared values and behaviours that bind the members of human networks and communities and make cooperative action possible (Cohen en Prusak) Organisationaldevelopment OrganisationalChange BusinessTransformation/acquisitions Talent/MD/LDdevelopment IndividualCoaching/Development BusinessTeamCoaching/Development Human dimension of value creation: social capital SocialCapital Management development: the (new) deliverables The next practice Renewing development 2013+: TRANSFORMATIONAL Focuses on people, business & beyond a norm Focus on personal growth Catalyzes (human) innovation Transformational & stretching potential Focuses on effectiveness Emphasizes performance and results Explores the (unknown) unknowns Focus on solutions and insights 3

4 De nieuwe werkelijkheid Akte II: waarom is MD belangrijk in crisistijd? Huidige situatie: wij staan op een kruispunt en hebben de grenzen van groei bereikt Samenwerking in netwerken wordt functioneler Het denken over organisaties verandert Arbeidsrelaties veranderen Hoe spelen organisaties nu op deze ontwikkelingen in? Duurzaamheidbewustzijn De economie verandert van karakter Vergrijzing Samenleving wordt opener en transparanter Re-connect: wat betekenen de ontwikkelingen voor Management Development? Back to fitness: afslanken en spierkracht op peil houden Conventionele denken: PLAN A uit de kast halen 4

5 En dan. wachten en hopen. Maar is er eigenlijk een plan B? En dan. wachten en hopen. Maar is er eigenlijk een plan B? Wat doen wij in organisaties? Productiviteitsverbetering!! 1980 Beter werken 1990 Goedkoper werken 2000 Overal werken Reengineering Outsourcing Globalisering Feit is: je kunt niet je hele leven blijven afvallen De laatste jaren: eenvoudiger werken Grote vraag nu: hoe gaan wij in de toekomst nieuwe productiviteit & groei realiseren? Processen FD 29/10/2011 Herman Pleij Nederland houdt niet van verbeelding Brabants Dagblad, 5/11/2011 Kosten efficiency FD 6/9/2011 Producten Tevredenheid FD 29/10/2011 5

6 4 pillars of world growth Do we have recent examples? Emerging Markets Emerging Less poor Age wellness Clean Technology Life expectancy Increases 6 hours per day Middle class New business models Another life? Sustainability Source: IMD, WCC, June 2010 Zijn er voorbeelden van succesvolle, nieuwe verdienmodellen? Nieuwe verdienmodellen :10 jaar of jonger Akte III: re-imagine the resource based view Hoe maak je talent, passie en kwaliteiten van mensen productief? Een nieuwe dimensie: groei komt uit mensen 6

7 Waarom niet? Waarom niet nu? Waarom ik niet? Hoe groot is het potentieel van deze nieuwe dimensie? Verbeeldingskracht Energie Commitment Wij concurreren op mindset! Waarom? FD 29/10/2011 Concurreren op mentaliteit Waarom niet? Waarom niet nu? Waarom ik niet? In veel organisaties: waarom ik? Voorstellingsvermogen Energie Comittment Dank voor jullie aandacht Een creatieve dag toegewenst! Akte IV: dilemma s / uitdagingen Albert Einstein Waarde is aan verandering onderhevig Materiele activa - Gemakkelijk zichtbaar - Exact gekwantificeerd - Verschijnt op de balans - Investering levert bekende resultaten op - Kan gemakkelijk bijgemaakt worden - Waarde neemt af door gebruik - Heeft beperkte toepassing Immateriële activa - Onzichtbaar - Moeilijk kwantificeerbaar - Niet in de boekhouding terug te vinden - Beoordeling op basis van hypothesen - Kan niet gekocht of nagemaakt worden - Waarde neemt toe bij juist gebruik - Heeft meerdere toepassingen zonder waardeverlies - Best beheerd als schaars goed - Best beheerd als hoe meer hoe beter ( / om *) #1 Re-imagine dilemma: how can we count what not necessarily can be counted? - Best benut door controle - Investeringen kosten geld (hard $) - Best benut / gebruikt door vertrouwen - Investeren zonder dat het geld kost (soft $) TheHRScorecard,HBSPress2011 7

8 Verschillende perspectieven en een verschillende perceptie van waarde #2 Re-create dilemma: how do we organise exploitation and exploration? #3 Un-block dilemma: develop new ideas and escape from the old ones A new operating system? HBR November 2012, John P. Kotter How can YOU contribute to OUR development process? Personal insights Dank voor jullie aandacht Een creatieve dag toegewenst! Do not wait for leaders; YOU ARE A LEADER, do it alone, person to person 8

9 Samenvatting Gedeeld leiderschap als drijfveer voor Duurzame (sociale) innovatie als basis voor Parcival: the quest is most important Constante vernieuwing en productiviteit als strategie voor Nieuwe verdienmodellen Without headwind no Dreamliner will take als startpunt off voor Het creëren van next practices Re-create: never give up, timing is everything Ralph Waldo Emerson Laker airways, August 1978 Montaigne, Newton Apple, Augustus 1993 Not IF it s right but WHEN it s right It s very wrong to be right before everyone else What lies behind us and what lies before us, are tiny matters compared with what lies within us Titel Gedeeld leiderschap als drijfveer voor Duurzame sociale innovatie als basis voor Constante vernieuwing en productiviteit als strategie voor Nieuwe verdienmodellen en persoonlijke groei als startpunt voor Het vrijmaken van duurzaam potentieel 9

10 Dank jullie wel! Meer info op of of Vragen? 10