Verandermanagement. Een integrale aanpak

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verandermanagement. Een integrale aanpak"

Transcriptie

1 Verandermanagement. Een integrale aanpak

2 Inleiding verandermanagement Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen. Elementen: interne veranderingen als gevolg van veelal externe ontwikkelingen; betreft meestal de gehele organisatie; managementvaardigheden in begeleiding; projectmatige of procesmatige aanpak; gericht op het verbeteren van de effectiviteit (klantgerichtheid) en/of efficiëntieverhoging (de doelmatigheid van processen). 2

3 Veranderen; sterktes versus kansen (Externe) Kansen (Interne) Sterktes Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de sterktes de organisatie in staat de kansen op korte termijn effectief op te pakken? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe flexibel is de organisatie op korte termijn? 3

4 Veranderen; Zwakten versus Kansen (Externe) Kansen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de zwaktes de organisatie om de kansen op termijn effectief op te pakken? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is de verandercapaciteit/het innovatievermogen van de organisatie op korte termijn? 4

5 Veranderen; Sterkten versus Bedreigingen (Externe) Bedreigingen (Interne) Sterktes Hoofdvraag 1 (extern gericht) Stellen de sterktes de organisatie in staat om de bedreigingen op korte termijn zelfstandig op te vangen? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het weerstandsvermogen van de organisatie op korte termijn? (Hoe zit het met bijvoorbeeld de financiële reserves van de organisatie?) 5

6 Veranderen; Zwakten versus Bedreigingen (Externe) Bedreigingen (Interne) Zwaktes Hoofdvraag 1 (intern gericht) Verhinderen de zwaktes de organisatie om de bedreigingen te weren? Vecht de onderneming tegen zijn ondergang? Hoofdvraag 2 (intern gericht) Hoe groot is het saneringsvermogen van de organisatie op korte termijn? (In geval van ongewijzigd beleid verdwijnt de organisatie!) 6

7 Veranderstrategie en interventies IST-situatie Interne organisatie SOLL-situatie Marketing Afnemers & markten Strategie en vaststellen doelstellingen Organisatiestructuur Organisatiecultuur Vaststellen veranderstrategie en interventies Interne processen en innovatief vermogen Veranderaanpak Veranderplan Financiën Kritische succesfactoren (KSF) Implementatie verbeterbeleid Evaluatie verbeteringen Prestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties 7

8 Verbeteren of vernieuwen? Er zijn twee hoofdvormen van organisatieverandering te onderkennen: 1. Organisatieverbetering. Bij organisatieverbetering horen de woorden iedereen, voortdurend en geleidelijk. Bij verbeteren willen betrokkenen morgen het weer beter doen, ook al ging het vandaag goed. 2. Organisatievernieuwing. Bij organisatievernieuwing horen woorden als schoksgewijs, tijdelijk en revolutionair. Hierbij willen betrokkenen eerst anders, dan beter. 8

9 Verbeteren of vernieuwen? Verbeteren Vernieuwen To improve Synergie bevorderen Preventief Incrementeel, geleidelijk Voortdurend, overal, allen Eerste orde oplossingen Meer van hetzelfde Het kan altijd anders To innovate Transformeren Curatief Schoksgewijs, opeens Even, plaatselijk, enkelen Tweede orde oplossingen Niet beter, maar anders Zo kan het niet langer 9

10 Gepland versus ontwikkelingsgericht De indeling van veranderingen op de wijze waarop de verandering ontstaat: 1. Geplande verandering is op een bewuste wijze sturing geven aan veranderingen op het niveau van de organisatie, de groep en/of individueel niveau. 2. Organisatieontwikkeling betreft het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie of onderdelen daarvan. 10

11 Gepland versus ontwikkelingsgericht Geplande verandering Gericht op marktvraag Medewerkers ter realisatie van doelen Managers gebruiken positie bij sturing van veranderingen Consultants kennisdeskundigen Organisatie als bron gebreken Economische prestatienormen Aansturing top-down Oplossingsgerichte aanpak Verandering met stabiele eindsituatie Veranderproces: planning Organisatieontwikkeling Doelgericht sociaal systeem Mensen als creatieve personen Managers gebruiken overredingskracht, samenwerking Consultants als procesbegeleider Organisatie als bron ervaring Kwaliteit van arbeid Uitvoeren bottom-up Probleemgerichte aanpak Continue verandering Emergente verandering 11

12 Geplande verandering of ontwikkelingsgericht veranderen? De keuze is situationeel bepaald en afhankelijk van factoren zoals: Wat is de aanleiding voor de verandering? Hoeveel tijd hebben we? Welke verandering past het best bij het type organisatie, de cultuur van de organisatie, het innovatievermogen, enzovoort? Welke verandering past het best bij de leiderschapsstijl en de mate van delegatie binnen de organisatie? Op welk niveau (organisatie, groep, individu) zijn veranderingen/verbeteringen noodzakelijk? Welke ervaringen heeft de organisatie met veranderprocessen en zijn deze succesvol geweest? 12

13 Componenten van veranderen Ruim vijftig jaar verandermanagement hebben componenten ( bouwstenen ) opgeleverd voor succesvol veranderen. Deze componenten zijn: externe omstandigheden zoals externe druk en noodzaak; organisatiemodellen voor het veranderen van de functionele onderdelen van een organisatie; gedrag van mensen, met onder andere het realiseren van veranderbereidheid (het willen), het omgaan met weerstand en het bevorderen van actieve participatie; het sturingsvermogen van veranderingen; verandercapaciteit (het vermogen om te veranderen: het kunnen); veranderstrategieën; interventiemethoden. 13

14 Drie componenten van verandering Sturingsvermogen management Verander-capaciteit organisatie Organisatieverandering Veranderbereidheid betrokkenen 14

15 Sturingsvermogen Met sturingsvermogen wordt bedoeld: De motivatie, de betrokkenheid bij de verbetering. Verantwoordelijkheden durven accepteren en nemen. In staat zijn verbeteringen, organisatieveranderingen te initiëren en te begeleiden (al dan niet ondersteund door staffunctionarissen). 15

16 Veranderingsbereidheid en verandercapaciteit Veranderbereidheid: waarneembare bereidheid van medewerkers om mee te werken aan veranderingen. Verandercapaciteit: het vermogen van een organisatie, of een deel daarvan, om zich aan te passen, gegeven de competenties die in de organisatie aanwezig zijn. Verandergezindheid: een actieve, anticiperende en zelfaanpassende instelling. 16

17 Veranderbereidheid (1) Het gaat hier om de acceptatie van de verandering bij betrokkenen. Hoe kijken betrokkenen tegen de voorgestelde innovaties aan, zien zij die (voor zichzelf en voor de organisatie of afdeling) als een kans of als een bedreiging? Met welke consequenties worden betrokkenen geconfronteerd? Hoe zit het met de weerstand tegen verandering bij de betrokkenen; welke consequenties heeft dat voor de snelheid van innovaties/implementaties? 17

18 Veranderbereidheid (2) De belangrijkste factoren die veranderbereidheid bevorderen zijn: vertrouwen vooraf; gewenningstijd; een goede voorbereiding; goede contacten tussen managers en medewerkers; bijsturingsmogelijkheden tijdens de rit; één verandering tegelijkertijd; duidelijke uitspraken over werkgelegenheidseffecten; de aanwezigheid van duidelijke doelstellingen; de aanwezigheid van offensieve ondernemingsstrategieën, een homogene cultuur, een duidelijke structuur en decentralisatie. 18

19 Veranderbereidheid (3) Factoren die veranderbereidheid in negatieve zin beïnvloeden zijn: het deel uitmaken van een grotere organisatie; heterogeniteit in de kwaliteit en de aard van het management; interacties met partijen uit de omgeving van de organisatie; de aanwezigheid van cultuurkloven, bijv. tussen staf en lijn, tussen top en werkvloer, tussen generaties van werknemers, etc; een te lange onzekerheid over het al dan niet doorgaan van een proces; complexe organisatiestructuren; het wekken van hoge verwachtingen. 19

20 Aandachtspunten bij verandering STRUCTUUR EN BESTURING Strategie Leiderschapsstijl Structuur Cultuur Systemen Medewerkers PRODUCTEN EN PROCESSEN Effectiviteit Efficiëntie Flexibiliteit Rentabiliteit Kwaliteit Innovatie SAMENWERKING Initiatief & actie Ambitie Openheid Respect Vitaliteit Synergie COMPETENTIES Kennis Vaardigheden Probleem oplossen Creativiteit Lerend vermogen Reflectie Feedback 20

21 Elementen van een verandering De elementen van een geplande verandering zijn: Historie (oorzaak, noodzaak, aanleiding, diagnose) Actoren (betrokkenen, rollen, partijen, sociale dimensie) Communicatie (interactie, culturele aspecten) Fasen (stappen, volgorde, acties, inhoudelijke aspecten) Sturing (coördinatie, begeleiding) Uitkomsten (doelen, resultaten, richting, verbetering, innovatie). 21

22 Oorzaken van verandering De oorzaken van een verandering kunnen liggen in: veranderingen in de algemene omgeving; veranderingen in de markt en concurrentieverhoudingen; veranderingen van de organisatie zelf; eerdere ervaringen met veranderingen in de organisatie (veranderproces en resultaat). Oorzaken worden meestal door middel van een diagnose in kaart gebracht. 22

23 Aanleiding van verandering De aanleiding van de verandering kan men beschouwen als de directe aanzet. De oorzaken zijn per definitie niet voldoende om een verandering op de agenda' te krijgen. Het is kennelijk noodzakelijk dat er een aanleiding is om veranderingen onmiskenbaar te maken. Het kan zijn dat er personen zijn binnen de organisatie (de directe betrokkenen) die de organisatie en/of de resultaten ervan als ongewenst ervaren. Maar het is ook mogelijk dat stakeholders deze rol vervullen. 23

24 Veranderstrategie Veranderstrategie is een doelgerichte beleidsmatige aanpak in het uitvoeren van organisatieveranderingen, gebruikmakend van interventies en daarbij zo min mogelijk weerstand veroorzaken. 24

25 Klassieke veranderstrategieën Uitgangspunten Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen. (de machts-/dwangstrategie) De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in het eigen belang is. (de overtuigingsstrategie) Organisatieverandering gaat het best bij verandering van normen en waarden van betrokkenen. (houdingsstrategie) 25

26 Planned change; Kurt Lewin (1951) Kern Planmatige aanpak organisatieverandering en het verlagen van drempels ten aanzien van verandering bij betrokkenen. Fase 1: Unfreeze Huidig (werk-)gedrag afleren en rijp maken voor verandering Fase 2. Moving / change Verandering van mentaliteit, houding en gedrag Fase 3. Refreeze Institutionaliseren van veranderen; beklijven nieuw evenwicht 26

27 Organizational Development (OD) Kern Het incrementeel (stapje voor stapje) veranderen van alle functioneringsaspecten van de organisatie gericht op het vergroten van de effectiviteit van de organisatie gebruikmakend van inzichten uit de gedragswetenschappen. Aandachtspunten De kritische succesfactoren van de organisatie, met name innovatie, organisatiecultuur, visie en ondernemerschap Begeleiden van individueel en groepsgedrag; Coachende opstelling van manager/organisatie adviseur als procesbegeleider 27

28 Organizational Transformation (OT) Kern Integrale en vaak fundamentele en snelle organisatieverandering (vooral structuur en processen) Aandachtspunten Een zorgvuldige organisatiediagnose/probleemidentificatie Bepalen van de doelen en veranderingen Reductie van weerstand tegen verandering Effectieve implementatiestrategie en (veelal) projectmatige uitvoering 28

29 Confrontatie OD en OT Stroming Visie Aansturing Instrumenten Tijdsduur OD Verbeteren Het geleidelijk, fasegewijs ontwikkelen van de organisatie Minder directief, meer bottom up Teambuilding, coaching, Problem solving, werken aan commitment Langdurig ontwikkelingsproces OT Vernieuwen Het fundamenteel en snel aanpassen van de organisatie Directief, centrale regie Herontwerpen van structuren en processen Relatief kort transformatieproces Omgaan met weerstand Houdingsstrategie Machts-/dwangstrategie 29

30 Overzicht van veranderstrategieën Auteur(s) Veranderstrategie Divers Organizational Transformation Organizational Development Weick & Quinn (1999) Episodic/planned change Continuous/emergent change Beer & Nohria (2000) Theorie E Theorie O Boonstra (2000) Ontwerpen Ontwikkelen Chin & Benne (1970) Van der Zee (1995) Machts-dwang Empirisch-rationeel Ruil/beloning Normatiefreëducatief Directief Diffusie Interactie Ontwikkeling Berenschot; Ten Have (1999) Huy (2001) Interveniëren Transformeren Implementeren Vernieuwen Commanding Engineering Teaching Socializing Reitsma (2003) Directief Tell sell Onderhandelend Ontwikkelend De Caluwé & Vermaak (2002) Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk Boonstra (2004) Doorduwen Verhuizen Onderhandelen Trekken Ontdekken 30

31 Veranderkwadranten van Berenschot The Change Factory, de verandergroep van Berenschot, onderzocht verandertrajecten bij een elftal grote Nederlandse organisaties. Berenschot hanteert de indeling: Koude en warme veranderingen Koude en warme organisaties Gebruikmakend van deze vierdeling heeft The Change Factory, Bureau Berenschot, 1999 een viertal veranderstrategieën (veranderkwadranten) geformuleerd. 31

32 Koude en warme veranderingen Een koude verandering is een organisatieverandering die geboren wordt vanuit urgentie en vanuit een vaak zeer ongunstige uitgangssituatie. Voorbeelden zijn: we gaan bijna failliet, we lopen mijlenver achter op onze concurrenten of de waardering door klanten is enorm afgenomen. Bij warme veranderingen is er eigenlijk helemaal geen sprake van een noodzaak of dwingende reden. De motivatie voor een warme verandering wordt vaak geboren vanuit de eigen ambitie van de organisatie. 32

33 Koude en warme organisaties Een koude organisatie is een organisatie die onder andere gekenmerkt wordt door een zakelijk en resultaatgericht karakter met vastgestelde doelen. Ondanks wellicht een negatieve lading, is de typering koud in deze context allerminst als slecht of slechter dan warm bedoeld. Binnen warme organisaties worden zaken als samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd. Interne betrokkenheid is hier de drijvende kracht en de organisatie wordt meer gedreven door bijvoorbeeld autonomie en zelfsturing dan door sturing van het management. 33

34 Veranderstrategieën volgens Berenschot Koude verandering Koude organisatie Reactief veranderen: Interveniëren Cijfers, bedrijfsprocessen, structuur en systemen (harde kant van de organisatie. Warme organisatie Interactief veranderen: Transformeren Team, probleemoplossend vermogen en autonome motivering van spelers. Werken met bijv. BSC op verschillende niveaus. Warme verandering Actief veranderen: Implementeren Visie topmanagement vertaald naar systemen Sturing en procedures Zakelijke houding Pro-actief veranderen: Vernieuwen Vernieuwen is strategie 34

35 Situationele kenmerken per kwadrant Koude organisatie Zakelijk en resultaatgericht Sturing door management Warme organisatie Interne betrokkenheid Zelfsturing en autonomie Koude verandering Urgentie en ongunstige uitgangssituatie Nijpende situatie oplossen Reactief veranderen: Crisis, tijdsdruk Betrokkenheid op basis van regels en doelen Rapid intervention force Urgentie snelle verandering: Gelegenheidsverandering Veranderingsvermogen aanwezig Samen problemen oplossen Warme verandering Regelmatige verandering Gemeenschappelijkheid, gericht op innovatie Actief veranderen: Geen urgente noodzaak tot verandering Topmanagement: organisatie presteert suboptimaal (OD) Tijdig actief veranderen: Lerende organisatie Initiatieven stimuleren Samenwerken 35

36 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen. Verschillen in clusters hebben te maken met de wijze van communiceren, de onderlinge interactie. In één cluster verloopt de communicatie over veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar en men zit vaak op één lijn. Als mensen van verschillende clusters met elkaar praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef. Dat komt omdat men fundamenteel verschillende concepten hanteert met betrekking tot veranderen. 36

37 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 1. Geeldruk denken is gebaseerd op socio-politieke opvattingen over organisaties, waarbij belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. 2. Blauwdruk denken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Projectmatig werken is een opvallende representant hiervan. 37

38 Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak 3. Rooddruk denken. Mensen veranderen onder invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om te veranderen. 4. Groendruk denken. Mensen veranderen vindt plaats door ze te motiveren om te leren (bewust onbekwaam te maken). 5. Witdruk denken. In dit denken vindt verandering veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties veranderen zelf en voortdurend. 38

39 Het managen van veranderingen John P. Kotter (1990), A force for change; how leadership differs from management, onderscheidt een achttal fasen in het veranderproces: 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur 39

40 Weerstand R. Lippitt (1958) definieert weerstand als: 'any force directed away from the change objective'. In zijn visie bestaat in ieder veranderingsproces een tegenstelling tussen: 'change forces', veranderkrachten 'resistance forces', weerstandskrachten 40

41 Weerstand G. Zaltman (1977) definieert weerstand tegen verandering als: 'iedere actie die zich tegen de verandering keert en dient om de status quo te handhaven'. G. Zaltman en R.B. Duncan (1977) schetsen mogelijke oorzaken van weerstand op individueel niveau en ontwikkelen een weerstandsmodel. 41

42 Weerstandsuitingen op drie niveaus Weerstandsuitingen Openlijk Heimelijk Individu Groep Organisatie - demotivatie - bedekt onderpresteren - ontbreken commitment - verplaatsingen - sabotage activiteiten - ander disfunctioneel gedrag - directe groepsweerstand - geplande groepsweerstand - openlijk onderpresteren - inter-groepsconflict - extreem in-groep conformisme - actief nastreven eigen doelen - stakingen - inter-organisationele weerstand door industriële acties 42

43 Het weerstandsstrategiemodel (1) iedereen tegen enkeling tegen Faciliteren tijd ontwijken ondersteunen overtuigen informeren onderhandelen afdwingen 43

44 Het weerstandsstrategiemodel (2) 1. Ontwijken Manager wacht op externe factoren; heeft geen idee van mogelijke weerstanden 2. Faciliteren Gedurende veranderingsproces worden voorwaarden geschapen waardoor verandering gemakkelijker gaat Manager is gespreksleider; zicht krijgen op weerstanden 3. Informeren Informatie geven over ontwikkelingen, aangeven alternatieven en consequenties Deze stijl past bij een hoog opgeleid, rationeel en zakelijk ingesteld team 44

45 Het weerstandsstrategiemodel (3) 4. Ondersteunen/educatie Teams worden verplicht opgeleid / begeleid / gecoacht Stijl is effectief bij team met onzekere (werk-)situatie 5. Onderhandelen Team gaat niet voetstoots mee, maar medewerking is wel noodzakelijk à onderhandelen 6. Overtuigen Beroep doen op ratio m.b.v. argumenten en logica 7. Macht, dwang of pressie Verandering opleggen; tijdelijk autoritair leiderschap met behulp van intimidatie, eisen stellen, domineren Onder druk zetten door tijdslimiet en consequenties 45

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement

HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement HOOFDSTUK 01 Inleiding Verandermanagement 1.1 Waarom Apple aan veranderen doet en Philips altijd veranderen moet In de loop van 2005 passeerde de beurswaarde van Apple Computer die van Royal Philips Electronics.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde

Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde Implementatie op de grens van ICT & veranderkunde jack@redmax.nl @jackvangils2 Jack van Gils Principal Consultant Manager Innovator Ondernemer CIO Bedrijfskunde Contact via jack@redmax.nl @jackvangils2

Nadere informatie

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL

6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL 6 DIAGNOSTICEREN VAN PROCESSEN PPI-MODEL Inleiding Deel 2 van dit werkboek richt zich op het diagnosticeren en verbeteren van de individuele onderdelen van het Professional Performance Improvement model,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen

Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Denkwijze Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk 1 Er verandert iets als je: De belangen van de belangrijkste spelers bij

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit

Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Hoe motivatie werkt en draagvlak groeit Toelichting Hierbij een compilatie van diverse artikelen over motivatie, draagvlak en verandertrajecten voor de interne coördinator cultuureducatie ICC. 1 Hoe werkt

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS

LEVENSFASEN EN DUURZAME INZETBAARHEID WERKNEMERS DE TWINTIGER leeftijd < 30 jaar De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met hoge verwachtingen. Het leven ligt voor hem. Is zijn beroepsidentiteit nog aan het ontwikkelen. De concrete werkpraktijk

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat?

Leiderschapsontwikkeling: Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Leiderschapsontwikkeling: 11 Welk leiderschap is er nodig, en hoe krijg je dat? Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde NVP leiderschapscongres 31 oktober, 2013 Welkom! 2 3 vragen staan

Nadere informatie

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel

Acteren. Aspecten. Onderzoeken. Methodisch veranderen en verbeteren. Resultaatgericht verbeteren. Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten Acteren Methodisch veranderen en verbeteren

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

21st Century Skills Training

21st Century Skills Training Ontwikkeling van competenties voor de 21 e eeuw - Vernieuwend - Voor werknemers van nu - Met inzet van moderne en digitale technieken - - Integratie van social media - Toekomstgericht - Inleiding De manier

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe

Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe whitepaper Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken (HNW) is een hype. Ondersteund door nieuwe technologieën en een veranderend arbeidsethos is sociale innovatie

Nadere informatie

Operational Excellence Implementation issues. Prof.dr.ir. Marcel van Assen

Operational Excellence Implementation issues. Prof.dr.ir. Marcel van Assen Operational Excellence Implementation issues Prof.dr.ir. Marcel van Assen 1 De D-PBOI is de basis Hard (optimaliseren én Zacht (professionaliseren) Operational renewal omdat: Insteek op operational performance

Nadere informatie

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN

VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?

Nadere informatie

De diagnose zal uitsluitsel moeten geven over welke onderwerpen verbeterd moeten worden en bij welke een doorbraak nodig is ( vernieuwen ).

De diagnose zal uitsluitsel moeten geven over welke onderwerpen verbeterd moeten worden en bij welke een doorbraak nodig is ( vernieuwen ). Visie op veranderen 1. Inleiding Het is niet het gebrek aan veranderingsbereidheid dat veranderingsprocessen verlamt, maar het gebrek aan de mobilisatie van de beschikbare veranderingsbereidheid dat de

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22

inhoud Voorwoord... 11 1 Introductie... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is... 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen... 22 Voorwoord................................... 11 1 Introductie................................... 13 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is................ 21 2.1 Over losjes gekoppelde systemen.................

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

de Belangrijkste Tekening ter Wereld

de Belangrijkste Tekening ter Wereld de Belangrijkste Tekening ter Wereld Karl Mor+er Crea+ef Expert ThinkBuzan Licensed Instructor Accredited Gebaseerd op : The Most Important Graph in the World Tony Buzan # de Belangrijkste Tekening ter

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan

Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Leertraject: de interim- manager als natuurlijk leider Er is een belangrijk verschil tussen opgeven en loslaten Jessica Hatchigan Inleiding Interim-managers worden gevraagd bij multidisciplinaire organisatievraagstukken

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Het auditen van een. organisatieverandering

Het auditen van een. organisatieverandering AUDIT Een handreiking Drs. I.M.D. Hendriks RO, auditor bij Rijkswaterstaat Noord Nederland. Het auditen van een organisatieverandering 20 Op basis van de kenmerken van organisatieverandering, de aard van

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel

Leiderschap in turbulente tijden. Walter Ligthart Nationale Toneel Leiderschap in turbulente tijden Walter Ligthart Nationale Toneel Wat is er aan de hand De cultuur sector is out of control Ze mist de hefboom om het bezuinigings-debat succesvol te voeren Kan een bezuiniging

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Hoofdstuk 1 Inleiding Verandermanagement

Hoofdstuk 1 Inleiding Verandermanagement Hoofdstuk 1 Inleiding Verandermanagement Hoe Philips meer op Google wil lijken Het portfolio van Philips is breed. Heel breed. Van een babyfles van twee euro tot een MRIscanner van een paar miljoen euro.

Nadere informatie

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA)

Situationeel leiding geven. Dr. Paul Hersey (Center for Leadership Studies, California, USA) Vraag vooraf: wat is je (natuurlijke) stijl van leiding geven? Door wie of wat wordt deze bepaald? Vragenlijst leiderschapsstijlen De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de wisselwerking tussen

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam

Themabijeenkomst SPREKER. Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie. Vrije Universiteit Amsterdam Themabijeenkomst SPREKER Prof.dr.ing. Alfons van Marrewijk bijzonder hoogleraar bedrijfsantropologie Vrije Universiteit Amsterdam Cultuurverandering in de aanleg van ondergrondse netwerken 27 oktober 2014

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Motivatie, Oog voor detail en scherpte maken het verschil

Motivatie, Oog voor detail en scherpte maken het verschil Motivatie, Oog voor detail en scherpte maken het verschil Aandachtspunten Motivatie in de sport/ Flow zone Op het juiste moment presteren Sporters/werknemers zijn veroordeeld tot elkaar Teambuilding/wij-gevoel

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs

Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs Trainingen voor leidinggevenden in het basisonderwijs Omdat slimme mensen snel leren bieden wij korte interventies aan in de vorm van eendaagse trainingen, om u in een zo kort mogelijke tijd maximaal te

Nadere informatie

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode

Openhartig Managen volgens de. Montalto methode Openhartig Managen volgens de Montalto methode Managen van verbinding Leiders en managers kunnen veel meer bereiken dan ze voor mogelijk houden. Veel potentieel van medewerkers blijft onbenut, omdat hun

Nadere informatie

Integraal management en Sturen

Integraal management en Sturen Integraal management en Sturen Inleiding InterimProf werkt continu aan de ontwikkeling van haar interimmers. Daartoe heeft zij een Ontwikkelprogramma opgesteld. In dat kader is op 27 en 28 maart 2013 een

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie

[Excelleren door. Ambitie is Van deze digitale tijd zijn. Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie [Excelleren door Uitdaging] Uw organisatie bij de tijd door inzet van nieuwe marketing en communicatie Ze trekken in duizelingwekkende snelheid voorbij, de digitale vernieuwingen. Vandaag in, kan morgen

Nadere informatie

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS

BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS BESLUITVORMING; HET SPEL OF DE REGELS Wie ben ik? Tanja van den Akker MBA van Forsa Advies Missie: Nederland beter maken in projecten Door: training, begeleiding, advies en coaching 2 Veranderen is het

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing

Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Diagnose instrument Organisatie vernieuwing Doel De checklist helpt een managementteam om een beslissing te nemen over de meest belovende aangrijpingspunten voor verandering. Tevens kan het gebruikt worden

Nadere informatie

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE

CRISISMANAGEMENT. mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE CRISISMANAGEMENT mr. R.M.J. Bertels 1 SITUATIE Natuurlijk is leidinggeven niet altijd 'rozengeur en maneschijn'. Zeker in de hectiek van vandaag, vol van talrijke complexe veranderingen, staat de manager

Nadere informatie