Rapport D/2005/10106/019

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Rapport D/2005/10106/019"

Transcriptie

1 KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN Spoor HRM & Veranderingsmanagement VERANDERINGSMANAGEMENT IN DE FEDERALE OVERHEID CASESTUDIE VAN DE COPERNICUSHERVORMING Myriam PARYS Christophe PELGRIMS Prof. dr. Annie HONDEGHEM m.m.v. Prof. dr. em. Roger Depré dr. Jeroen Maesschalck Rapport D/2005/10106/019 Juli 2005

2

3 Spoor HRM & Veranderingsmanagement Woord vooraf 3 1 Inleiding 5 2 Een kader voor veranderingsmanagement Conceptueel model De context van het veranderingsproces De inhoud van de veranderingen Het proces van de veranderingen Checklist 15 3 Toepassing checklist op de copernicushervorming De context van het veranderingsproces De inhoud van de veranderingen Het proces van de veranderingen 27 4 Diagnose van het veranderingsproces Kwaliteit van het veranderingsproject Implementatie van het veranderingsproject Acceptatie van het veranderingsproject 61 5 Voorlopige conclusies en beleidsaanbevelingen 70 6 Bibliografie 73 7 Interviews 78 1

4 2

5 Spoor HRM & Veranderingsmanagement WOORD VOORAF Het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen doet binnen het spoor HRM en veranderingsmanagement (deelproject management en organisatie) onderzoek naar de principes van succesvol veranderingsmanagement in de publieke sector, zowel nationaal als internationaal. Hiervoor hebben we een conceptueel model en een checklist ontwikkeld die we als leidraad gebruiken om cases te analyseren. Achtereenvolgens bestudeerden we reeds volgende cases: Beter Bestuurlijk Beleid, in het bijzonder de problematiek van coördinatie van beleid in een veranderende politiek-ambtelijke verhouding ( ); La Relève Canada, in het bijzonder de problematiek van leiderschap ( ); Modernising government, in het bijzonder de problematiek van de introductie van een nieuw HRM-beleid voor de Senior Civil Service (2003); Modernising government, in het bijzonder de problematiek van introductie van interne markten (2003). Onderzoek naar veranderingen in de publieke sector kan niet blind zijn voor recente veranderingen in de federale overheid, de zogenaamde Copernicushervorming. Uit een analyse van de Copernicushervorming kan de Vlaamse overheid kennis en ervaring putten die nuttig kunnen zijn in het optimaliseren van de eigen hervorming. Deze hervorming is bovendien ingebed in eenzelfde institutionele context, wat de kennisoverdracht naar de Vlaamse overheid vergemakkelijkt. Dit rapport kon enkel maar tot stand komen door de medewerking van verschillende personen. Langs deze weg willen we hen graag bedanken voor hun openhartigheid en vertrouwen tijdens de interviews. Daarnaast willen we ook graag de personen bedanken die feedback gaven op de draft versie van dit rapport. Dankzij deze commentaren konden we het rapport verbeteren. We houden er ook aan om de leden van de stuurgroep te bedanken voor hun belangstelling voor dit onderzoek. Tot slot willen we ook graag Annelies Decat bedanken voor haar hulp bij de eindredactie van deze tekst. 3

6 4

7 Spoor HRM & Veranderingsmanagement 1 INLEIDING De regering Verhofstadt gaf bij haar aantreden in 1999 het startschot voor de hervorming van de federale administratie. Nadat werkgroepen de startnota van de Minister van Ambtenarenzaken Van den Bossche ook wel de Bouillonnota genoemd (Luc Van den Bossche, 1999) hadden geconcretiseerd, stelden de premier en de minister van Ambtenarenzaken het project voor op 16 februari 2000 (X, 16/2/2000). Een dag later doopte De Standaard dit veranderingsproject het Copernicusproject omdat de persvoorstelling nagenoeg samenviel met de geboortedag van Nicolaus Copernicus (19 februari 1473) (Tegenbos, 17/2/2000). De Poolse astronoom Nicolaus Copernicus durfde namelijk als eerste beweren dat de zon niet rond de aarde draait, maar de aarde rond de zon. De administratie zal niet langer het centrum van het zonnestelsel uitmaken, maar wel de burger. De burger klant zou het epicentrum vormen voor de administratie. Het Copernicusproject bevatte vier pijlers : een nieuwe structuur, een nieuwe managementcultuur ; een nieuw personeelsbeleid ; een nieuwe werkwijze. (Auwers, 2002) 1. Men besliste om de beleidsdomeinen te hertekenen en hun structuren op elkaar af te stemmen. Daarnaast zouden op structureel vlak de ministeriële kabinetten afgeschaft worden, zodat de administratie meer verantwoordelijkheid zou krijgen. 2. De nieuwe managementcultuur bestond erin om topambtenaren onder een mandaatsysteem te plaatsen en hen meer autonomie en verantwoordelijkheid toe te kennen. 3. In het personeelsbeleid wilde men de nadruk leggen op de ontwikkeling van competenties en loopbaanperspectieven, in plaats van te focussen op anciënniteit en theoretische kennis. 4. De nieuwe werkwijzen zouden voordelen voor ambtenaren en burgers opleveren. De Business Process Re-engineering (BPR) diende te onderzoeken in welke mate bestaande en nieuwe middelen mensen, infrastructuur, systemen en bedrijfsprocessen - ingezet kunnen worden om een betere dienstverlening aan te bieden en een moderne professionele werkomgeving te bereiken. 5

8 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Aan de hand van het conceptueel model en de checklist voor de studie van veranderingen die we eerder ontwikkelden, zullen we het federale veranderingsproces analyseren. (Pelgrims, Steen & Hondeghem, 2003; Andriessen, Pelgrims & Steen, 2003) Voor ons onderzoek naar de Copernicushervorming interviewden we verschillende personen: ambtenaren, consultants, vakbondsvertegenwoordigers, politici, Velen wilden enkel ingaan op onze vraag indien we volledige discretie boden. Omwille van onze belofte van discretie zijn de verwijzingen naar de interviews anoniem. Voormalig minster Van den Bossche had er geen probleem mee dat we hem citeerden in ons rapport. Het onderzoek liep tot de start van de regering Verhofdstadt II. Hierin volgde Marie Arena, Luc Van den Bossche op als minister van Ambtenarenzaken. Later werd zij vervangen door Christian Dupont. Dit rapport begint met een beschrijving van de checklist voor de studie van veranderingen die vervolgens toegepast wordt op de Copernicushervorming. Vervolgens wordt aan de hand van proposities een diagnose van de veranderingen gemaakt. De diagnose gebeurt vanuit de formule (Maier, 1967) dat de effectiviteit van veranderingen gelijk is aan de kwaliteit van het project vermenigvuldigd met de implementatie van het project en de acceptatie van dit project (E=K*I*A). We eindigen met enkele beleidsaanbevelingen. 6

9 Spoor HRM & Veranderingsmanagement 2 EEN KADER VOOR VERANDERINGSMANAGEMENT Vooraleer we van start gaan met de casestudy dienen we eerst een conceptueel kader voor het onderzoek te ontwikkelen. Wanneer we de argumentering van Sels overnemen dan is een conceptueel schema voor het onderzoek onvermijdelijk. Vooral wanneer we rekening houden met de complexiteit van de materie is een houvast belangrijk. Een conceptueel kader laat toe om vanuit verschillende perspectieven, maar tegelijk ook op een gestructureerde en coherente wijze, informatie te verzamelen, verwerken en interpreteren (Sels, 1996). Naast een conceptueel kader is het voor het onderzoek van belang om precies te kunnen formuleren op welke vragen we een antwoord geven. Daarom worden aandachtspunten op een rijtje gezet die helpen bij de studie van het veranderingsmanagement. Dit zal gebeuren door het conceptueel model in een checklist te operationaliseren. 2.1 Conceptueel model Algemeen kunnen we verandering begrijpen als een overgang van een beginsituatie X naar een nieuwe situatie Y. Dit zal dan ook de basis vormen van ons conceptueel model. Aangezien verandering niet noodzakelijk het vooropgestelde resultaat bereikt, kan naast een situatie Y, een situatie Y ontstaan. Dit is niet noodzakelijk negatief, maar duidt op de dynamiek van het veranderingsproces. Figuur 1: voorstelling van veranderingen Situatie X Situatie Y Situatie Y Om de veranderingen inhoudelijk dieper te kunnen begrijpen zullen we het analysekader van Pettigrew gebruiken. Dit analysekader is geconstrueerd rond drie dimensies, eigen aan veranderingen, nl. inhoud, context en proces (Pettigrew, Ferlie, & McKee, 1992). De eerste dimensie kan men typeren als de inhoudelijke dimensie. Om op een degelijke manier zicht te krijgen op veranderingen, is het van belang om de inhoud ervan te begrijpen. 7

10 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen De tweede dimensie in het analysekader van Pettigrew is de context. Pettigrew maakt een onderscheid tussen de inner-context en de outer-context. De inner-context slaat op de ontvankelijkheid van organisaties voor veranderingen. Door naar de ervaringen uit het verleden te kijken, kan er veel geleerd worden over de wijze waarop veranderingen mogelijk zijn in een organisatie. Een andere interessante bijdrage van de inner-context is de aandacht die geschonken wordt aan eventuele succes- en faalfactoren van veranderingen in het verleden. De outer-context op zijn beurt geeft de mogelijkheid aan om rekening te houden met de historische, sociale, economische, culturele en politieke omgeving (Steen, 2001). Thus in studying change management Pettigrew argues we must combine a processual and historical view of organizations within a contextual viewpoint which makes an attempt to link, and to account for, the inner and outer contexts of change (Collins, 1999). De derde en laatste dimensie is het proces. In deze dimensie wordt in concreto ingegaan op de manier waarop het proces verloopt of zal verlopen. Het proces-deel kunnen we terugbrengen tot het analytisch beschrijven van het traject dat wordt afgelegd om van situatie X naar situatie Y (Y ) te gaan. We kunnen op basis van het voorgaande het conceptueel kader schematisch als volgt voorstellen. Figuur 2 : het conceptueel model van veranderingen Van context, inhoud en proces mogen we niet verwachten dat zij statisch naast elkaar bestaan. We gaan er van uit dat de drie dimensies elkaar wederzijds beïnvloeden. De pijlen binnen het conceptueel model duiden op de dynamiek tussen de dimensies die doorheen de verandering kan plaatsvinden. We zullen nu de drie dimensies van het model verder operationaliseren. 8

11 Spoor HRM & Veranderingsmanagement 2.2 De context van het veranderingsproces Om de context nader te bestuderen wordt het concept uitgespit in drie deelthema s, nl. de aanleiding, de voorgeschiedenis en de outer-context. Binnen de aanleiding komen elementen terug die we zowel kunnen onderbrengen bij de inner als bij de outer context. De voorgeschiedenis kunnen we begrijpen als de inner context De aanleiding Een eerste element dat we bij veranderingen in gedachten moeten houden, is de aanleiding. Alle veranderingen hebben ergens een bron of een herkomst. Om de andere fasen in het veranderingsproces volledig te kunnen begrijpen is het bijgevolg noodzakelijk om de aanleiding duidelijk te expliciteren. Doppler en Lauterburg waarschuwen voor het (mogelijke) bestaan van een hidden agenda (Doppler & Lauterburg, 1996). Hiermee duiden zij op mogelijke andere aanleidingen van het veranderingsproces dan diegene die naar buiten toe worden gecommuniceerd. Bij het bestuderen van veranderingsprocessen moet men hiervoor oog hebben. De aanleiding van veranderingen komt tot uiting in een aantal signalen. Om het proces van verandering te kunnen beheersen en te bestuderen is het belangrijk om inzicht te krijgen in deze signalen. Stroh, Northcraft en Neale onderscheiden interne en externe krachten, die zich uiten in een aantal signalen (Stroh, Northcraft, &Neale, 2002). Interne krachten zijn signalen die vanuit de organisatie komen en wijzen op de nood tot verandering. Ze kunnen direct (bijvoorbeeld staking) of indirect (bijvoorbeeld absenteïsme) zijn. De externe krachten worden verder onderverdeeld in : sociale krachten, politieke krachten, technologie en markt. Externe sociale krachten zijn maatschappelijke elementen in de omgeving van de organisatie die invloed hebben op de werking van de organisatie. In de omgeving van organisaties spelen naast sociale ook politieke krachten een rol. Die signalen komen tot uiting in de vorm van politieke beslissingen die leiden tot veranderingen. De technologie en markt kunnen gevonden worden in de informatiseringsdruk en een eventuele verandering in de marktsituatie. De markt kent een toenemend belang binnen een overheidscontext door evoluties zoals vermarkting, publiek-private samenwerking en interne markten. Deze externe krachten zou men ook kunnen plaatsen binnen de outer-context. 9

12 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Voorgeschiedenis van de organisatie m.b.t. veranderingen. In het conceptueel model ligt de nadruk op de inner-context. Hierbij wordt de wijze waarop een organisatie ontvankelijk is voor veranderingen bestudeerd (Steen, 2001). Om de ontvankelijkheid van organisatie te begrijpen, is inzicht in de vroegere veranderingen belangrijk. Die kunnen wijzen op eventuele faal en succesfactoren. Bij het bestuderen van de voorgeschiedenis moeten we de nodige aandacht besteden aan de organisatiecultuur. Plannen die haaks staan op de organisatiecultuur doen de kans op implementatie dalen. Veranderingen willen invoeren die een nieuw soort denken vereisen, die een gedragspatroon en een handelwijze veronderstellen die tot dusver noch gebruikelijk noch beoogd waren en nog veel minder beloond en daarom ook niet aangeleerd werden is zoiets als de zee willen ploegen (Doppler & Lauterburg, 1996) De outer context Een laatste element is de outer-context. De outer-context laat toe om de historische, maatschappelijke, politieke en economische omgeving van de organisatie te betrekken bij het onderzoek naar veranderingen. Op deze manier kan men duiding geven aan de maatschappelijke inbedding van de organisatie. Wat op zijn beurt de mogelijkheid geeft om de potentiële druk vanuit de maatschappij te integreren in de veranderingen. De externe signalen die besproken werden bij de aanleiding kunnen bijgevolg ook binnen de outer-context hun plaats vinden. 2.3 De inhoud van de veranderingen Binnen de inhoud worden drie grote aspecten bekeken : soorten verandering, doel van de verandering en doelgroep Soort verandering Het moet duidelijk zijn op welke aspecten van de organisatie de verandering gefocust is. In de literatuur wordt het onderscheid gemaakt tussen structurele veranderingen en culturele veranderingen (Kloosterboer, 1993). Structuur kan men typeren als alles wat formeel afgesproken of vastgelegd is. Cultuur wijst op de minder grijpbare kant van de 10

13 Spoor HRM & Veranderingsmanagement organisatie of zachte kant van de organisatie. Hier gaat het om de waarden, normen, gewoonten, verwachtingen en het gedrag van mensen in de organisatie (Kloosterboer, 1993). Daarnaast kan men ook argumenteren dat veranderingen op een combinatie van structurele en culturele elementen gebaseerd zijn. Naast het onderscheid cultureel-structureel kan ook worden nagegaan of de veranderingen radicaal gebeuren of eerder verder bouwen op vroegere veranderingen (incrementeel) Doel van de veranderingen Met dit opzet focussen we ons op de veranderingsvoorstellen as such. In eerste instantie is de eenheid van de veranderingen een belangrijke variabele. Is de hele organisatie betrokken in het veranderingsproces of richt het veranderingsproces zich op departementeel of afdelingsniveau? In tweede instantie moet het doel zelf geëxpliciteerd worden. Dit kan zowel kwalitatief als kwantitatief gebeuren. Men zou kunnen stellen dat uit de doeleinden veranderingsprocessen hun reden van bestaan putten. Clarify the mission wordt als een van de lessen naar voren geschoven bij veranderingen binnen organisaties (Abramson & Lawrence, 2001). Achtereenvolgens kunnen we drie soorten doelstellingen onderscheiden in een veranderingsproces : oplossen (een bepaald probleem vereist een oplossing), effectueren (implementatie bevorderen door een draagvlak te creëren) en leren (leren uit de manier waarop men met problemen omgaat) (Open Universiteit, 1991). In de klassieke benadering staat vooral de eerste manier van veranderen centraal. Samen met de doelstellingen kan er bovendien een implementatiestrategie met een tijdschema ontwikkeld worden Doelgroep Tenslotte is het belangrijk om in het veranderingsproces de verschillende doelgroepen te onderscheiden. Het erkennen en herkennen van de doelgroep(en) kan vooral van belang zijn bij de implementatie van de veranderingen. 11

14 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 2.4 Het proces van de veranderingen In het proces kunnen een aantal fasen onderscheiden worden, nl. plannings- en voorbereidingsfase; startfase; implementatiefase en tot slot de afronding en de evaluatiefase. Binnen de eerste drie fasen van het proces kunnen de betrokkenheid, communicatie, middelen en weerstand worden geconcretiseerd Planning en voorbereiding, start en implementatiefase Actoren Doppler en Lauterburg beklemtonen de eenvoudig te verstane boodschap : processen vinden plaats dankzij personen (Doppler & Lauterburg, 1996). Abramson en Lawrence stellen het belang van personen op de eerste plaats : The [ ] transformation initiatives all began with the appointment of the right person to the right job in the right organization at the right time (Abramson & Lawrence, 2001). Binnen elke fase van het veranderingsproces dienen bijgevolg de actoren onderzocht of in het oog gehouden te worden. Kotter wijst op het belang van een goede stuurgroep in het veranderingsproces (Kotter, 2000). Duck duidt op het creëren van een overgangsmanagementteam. Hiermee wijst hij op een tijdelijk team van leidinggevenden met als taak de processen van veranderingen te sturen (Duck, 2000). In lijn met het overgangsmanagementteam kunnen we de situatie van interne en externe adviseurs aanhalen. De vraag die zich hier stelt is in welke mate men beroep doet op (mogelijk) intern aanwezige expertise dan wel dat men de expertise inkoopt ( consulting ) (Open Universiteit, 1991) Betrokkenheid Betrokkenheid van de medewerkers in veranderingsprojecten wordt naar voren geschoven als een sleutelfactor tot het slagen ervan. Maier stelde dit bijvoorbeeld voor met zijn formule E = K x A (Maier, 1967). Effectiviteit (E) van een verandering hangt af van de kwaliteit van de oplossing (K) en de aanvaardbaarheid ervan door de betrokkenen (A) (Kloosterboer, 1993). 12

15 Spoor HRM & Veranderingsmanagement Mensen betrekken kan op verschillende manieren. Zo kunnen we in graduele zin spreken over: informeren, inspraak verlenen en medezeggenschap (Open Universiteit, 1991). Elk type betrokkenheid zou tevens een effect hebben op de sterkte en de duurzaamheid van de verandering, waarbij een hogere mate van betrokkenheid betere effecten zou hebben. Via betrokkenheid kan men echter niet alleen een draagvlak creëren, maar ook beroep doen op de competenties en de expertise van de eigen mensen in de organisatie (Kloosterboer, 1993) Communicatie Een zekere mate van betrokkenheid creëren kan via het informeren van de medewerkers. Communicatie is met andere woorden een essentieel aspect van verandering. Het communiceren van de plannen, doelstellingen, projectaanpak, verwachtingen, enz. creëert duidelijkheid bij de medewerkers en daardoor ook een draagvlak waardoor een gedeelde visie omtrent de gewenste situatie (Y) kan ontstaan (Kotter, 1996). Het nietcommuniceren kan ergernis, weerstand en onduidelijkheid opwekken en zal waarschijnlijk ook een verkeerde boodschap overbrengen ( men kan niet niet communiceren ) (Doppler & Lauterburg, 1996). Verschillende communicatiekanalen kunnen onderscheiden worden (nieuwsbrief, nota, vergadering, ), telkens met een eigen specificiteit. Het belang hiervan komt tot uitdrukking in bijvoorbeeld aanbevelingen rond het opzetten van een heus communicatieplan binnen een veranderingsproject (Open Universiteit, 1991) of het aanstellen van een communicatiebegeleider (Doppler & Lauterburg, 1996). Van belang is dat er structuren en systemen op poten worden gezet om de communicatie in twee richtingen vlot en efficiënt te laten verlopen Middelen Hier zullen we twee aspecten aanhalen: financiën en methodieken. Het financiële aspect handelt over de budgetruimte voorzien voor het uitvoeren van het veranderingsproject. Zijn de kosten en investeringen begroot? Zijn er financiële middelen voorhanden om te investeren in de verandering? Methodieken handelen over de vraag welke instrumenten worden aangewend om de verandering te sturen en te implementeren. 13

16 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen Weerstand Bij veranderingen treedt onvermijdelijk weerstand op. Omgaan met deze weerstand lijkt dan ook noodzakelijk voor een goede verandering. De kunst is om vervolgens de losgemaakte energie op een constructieve manier te benutten ten gunste van de verandering (Kloosterboer, 1993). Om weerstand goed te begrijpen is het van belang de herkomst ervan te detecteren. Stroh, Northcraft en Neale geven vijf bronnen aan: de gewoonte, het gevaar voor verlies van macht, de angst voor het onbekende, de perceptie van de verdediging en het gebrek aan middelen (Stroh, Northcraft & Neale, 2002). Mensen ontwikkelen bepaalde gewoonten die kunnen leiden tot inertia. Zij proberen hun huidige positie te behouden en dit zorgt voor een zekere vorm van weerstand tegen veranderingen. In hun perceptie leveren veranderingen korte-termijn kosten. Een tweede vorm van weerstand tegenover veranderingen omschrijven we als het gevaar om macht te verliezen. Dit leidt tot weerstand bij diegenen die aan macht moeten inboeten ten voordele van anderen. Veranderingen leiden vaak tot onzekerheid over de toekomstige situatie. Onzekerheid bij individuen omtrent de eigen functie en positie in de toekomstige organisatie is een belangrijke weerstandsfactor bij veranderingen. Een andere vorm van weerstand vertrekt vanuit de perceptie van het defensieve. Iedereen heeft een persoonlijke bias. Op deze manier is het mogelijk dat men niet merkt dat veranderingen noodzakelijk zijn. De nood aan veranderingen doen inzien is bijgevolg een belangrijk aandachtspunt bij veranderingen. In laatste instantie geven Stroh, Northcraft en Neale ook het gebrek aan middelen aan als weerstand bij veranderingen. Het doorvoeren van veranderingen vraagt dikwijls heel wat middelen van de organisatie, in de vorm van investeringen, waardoor het gevaar van rode cijfers dreigt. Het streven om uit de rode cijfers te blijven levert bij managers weerstand op tegen veranderingen. Daarnaast kan binnen een overheidscontext de opmerking gemaakt worden dat een gebrek aan middelen juist een stimulans kan betekenen voor hervormingen (Pollitt & Bouckaert, 2000) De factoren uit het proces dat we hierboven beschreven, nl. een goede communicatie en het vergroten van het draagvlak en/of betrokkenheid, zijn cruciaal voor het omgaan met weerstand. 14

17 Spoor HRM & Veranderingsmanagement Afronding Verandering is gericht op het bereiken van een gewenste situatie (zoals gesteld in ons eerste fundament van het conceptueel kader). Daartoe heeft men doelen gesteld en acties ondernomen, vertrekkende vanuit de huidige situatie. Eenmaal de gewenste situatie bereikt is, is het essentieel dat deze geconsolideerd wordt. De nieuwe patronen (processen, structuren, ), dienen op één of andere manier weer vastgelegd te worden zodanig dat ze dagelijkse realiteit worden. Of, zoals Lewin het stelt, na de unfreeze- en de moving-fase, komt de refreeze-fase waarin verankering van de verandering aan de orde is (Open Universiteit, 1991) Evaluatie Naast verankering is de evaluatie van het veranderingsproject van groot belang, aangezien op die manier een licht geworpen wordt op het al of niet realiseren van de vooropgestelde veranderingsdoelstellingen. Bij de evaluatie van het veranderingsproject kan men een onderscheid maken tussen een objectieve manier enerzijds en een subjectieve anderzijds (Steen, 2001). In de objectieve evaluatie kan men bijvoorbeeld nagaan of de vooropgestelde instrumenten werden ingevoerd. Een subjectieve evaluatie ( percepties ) meet of de instrumenten in het veranderingsproces daadwerkelijk worden toegepast en of zij hun doel bereikten. In het onderzoek naar veranderingen is deze vorm van evaluatie cruciaal, omdat zij gebruikt wordt als maat voor de afhankelijke variabele in het veranderingsgebeuren. Wanneer men vanuit deze evaluatie duidelijk zicht heeft op het succes of falen van de veranderingen, kan vervolgens op een meer éénduidige wijze een analyse gebeuren naar succes- en faalfactoren. 2.5 Checklist Ter afronding brengen we de elementen uit de vorige paragrafen samen in een checklist. 15

18 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen CONTEXT Aanleiding Wat is de aanleiding voor de verandering? Signalen Welke signalen? (inter extern) Hoe werd dit duidelijk? Waar is de noodzaak ontstaan? Voorgeschiedenis Wat is de voorgeschiedenis van de organisatie i.v.m verandering? Waarom lukte/mislukte deze? Basisgegevens van de organisatie (personeelsbestand, structuren, cultuur; ) Outer context Wat is de maatschappelijke, economische context? Bestond er externe druk om te veranderen? INHOUD Soort Verandering Cultureel//Structureel//Combinatie Radicaal//Incrementeel Doel Wat verandert er? Eenheid van verandering Doelstellingen Duidelijk geformuleerd? Kwalitatief//Kwantitatief In hoeverre is de gewenste toestand gekend? Bestaat er een tijdschema? In welke mate is het project gestructureerd? Zijn er stappenplannen gedefinieerd? Doelgroep Is de doelgroep bekend? Welke doelgroepen worden onderscheiden? PROCES Planning en voorbereiding, start, implementatie Betrokken actoren? Werd er een draagvlak gecreëerd? Hoe ziet de betrokkenheid eruit? Informatie, inspraak, participatie Doel: Gebruik van expertise of creëren van draagvlak Communicatie Wat werd gecommuniceerd? 16

19 Spoor HRM & Veranderingsmanagement Middelen Weerstand Door Wie? Op welke manier? Periodiek? Aan wie? Financieel Welke weerstand bestond er? Van wie? Waartegen? Hoe werd dit opgelost? Afronding Institutionaliseren / consolideren veranderingsproject / duurzaamheid EVALUATIE Zijn de veranderingsdoelstellingen behaald? Objectief Subjectief FAAL- EN SUCCESFACTOREN BIJ VERANDERING 17

20 Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen 3 TOEPASSING CHECKLIST OP DE COPERNICUSHERVORMING Hieronder geven we aan de hand van de checklist een beschrijving van het veranderingsmanagement binnen de Copernicushervorming. 3.1 De context van het veranderingsproces In de context onderscheiden we de aanleiding, de voorgeschiedenis en de outer context van het veranderingsproject De aanleiding Maesschalck, Hondeghem en Pelgrims beschrijven de op- en neergang van de Nieuwe Politieke Cultuur in België. In hun artikel zien zij een rechtstreekse link tussen de NPCbeweging en de Copernicushervorming (Maesschalck, Hondeghem, & Pelgrims, 2002). De auteurs situeren de kiemen van NPC in het eerste burgermanifest van Guy Verhofstadt (Verhofstadt, z.d.), toenmalig voorzitter van de PVV. Hij fulmineert er tegen gesloten besluitvorming en tegen de "ondemocratische" invloed van de zuilen en allerlei andere belangengroepen op de politieke besluitvorming. De verkiezingen van 24 november 1991 gaan de geschiedenis in als Zwarte Zondag. De analyse van de uitslag die het vaakst gehanteerd werd was dat "dit signaal van de burger" wees op een "kloof tussen burger en politiek." Maar in de volgende jaren bleven de echte NPC-hervormingen uit. De Agusta-Dassault affaires rond illegale partijfinanciering voor de Vlaamse en Waalse socialistische partijen, domineerden de parlementsverkiezingen van mei Meteen kwam het thema van integriteit van politici opnieuw op de voorgrond. Er was sprake van een oude politieke cultuur die met deze schandalen moest worden begraven en vervangen door een Nieuwe Politieke Cultuur. Het Dutroux-schandaal dat in augustus 1996 uitbrak, bracht aanzienlijke inefficiënties bij politie en justitie aan het licht. Het ongenoegen bereikte zijn hoogtepunt na een omstreden arrest van het hoogste gerechtshof, het Hof van Cassatie. Het protest 18

21 Spoor HRM & Veranderingsmanagement culmineerde in "de Witte Mars" die op 20 oktober mensen in de straten van Brussel samenbracht. Maesschalck et al. spreken van een algemene sfeer van fundamenteel wantrouwen in de politieke, juridische en ambtelijke elite (Maesschalck, Hondeghem & Pelgrims, 2002). Het Dutroux-schandaal, de Witte Mars en de brede crisissfeer, leidden tot een heropflakkering van de NPC-kwestie. In de nasleep van de Witte Mars en nog enkele politieke schandalen nodigde kamervoorzitter Raymond Langendries de voorzitters van de democratische partijen uit voor gesprekken over "een versterking van de parlementaire democratie en een verbetering van de verhouding tussen burger en staat (Maesschalck, Hondeghem, & Pelgrims, 2002). De overleggroep Langendries richtte werkgroepen op, maar de werkzaamheden liepen niet van een leien dakje en de oogst NPC-voorstellen bleef schaars. Het resultaat van deze besprekingen bleek relatief mager, zeker in vergelijking met de geschapen verwachtingen. In de aanloop naar de verkiezingen van 1999 brak het dioxineschandaal uit. Kippen en eieren bevatten een te hoge dosis dioxine. Transformatorolie was door toedoen van veevoederbedrijf Verkest op een of andere manier in de voedselketen terecht gekomen. Onder de bevolking ontstond een psychose, omdat de overheid de voedselveiligheid niet kon bewaken. Na "de moeder aller verkiezingen" in 1999, vormden zich paars-groene regeringen op federaal en deelstatelijk niveau. De christen-democratische partijen, de Vlaamse CVP en de Franstalige PSC belandden voor het eerst sinds decennia in de oppositie. Er heerste een algemene "euforie van de verandering" in allerlei beleidsdomeinen (Maesschalck, Hondeghem & Pelgrims, 2002). Guy Verhofstadt ging de federale regering leiden, die de ambitie had van België "een modelstaat" te maken (Federale Regering, 7/7/1999). Het regeerakkoord van 7 juli 1999 verwees expliciet naar de tekortkomingen van de overheid: De jongste jaren heeft ons land ontegensprekelijk geleden onder betreurenswaardige gebeurtenissen die het vertrouwen van de bevolking in de instellingen danig hebben ondermijnd. De recente crisis die de voedingsmiddelensector, de ondernemingen, de landbouwers en alle consumenten trof, heeft eens te meer aangetoond dat de werking van de Staat ernstige tekortkomingen vertoont (Federale Regering, 7/7/1999). 19

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015)

Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID. (inwerkingtreding: 1 januari 2015) Gewijzigde doelstellingen in de leidraad interne controle/ organisatiebeheersing VLAAMSE OVERHEID (inwerkingtreding: 1 januari 2015) 2 1. Doelstellingen, proces- & risicomanagement Subthema kwaliteitsbeleid

Nadere informatie

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken

REKENHOF. Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken REKENHOF Consolideren en motiveren om vooruitgang te boeken STRATEGISCH PLAN 2010-2014 2 Inleiding Dit document stelt de resultaten voor van de strategische planning van het Rekenhof voor de periode 2010-2014.

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement

FUNCTIEFAMILIE 5.3 Projectmanagement Doel van de functiefamilie Leiden van projecten en/of deelprojecten de realisatie van de afgesproken projectdoelstellingen te garanderen. Context: In lijn met de overgekomen normen in termen van tijd,

Nadere informatie

De rol van de leidinggevende ambtenaar

De rol van de leidinggevende ambtenaar De rol van de leidinggevende ambtenaar Onderzoek maart 2007 1 Indigov is een spin-off van de K.U.Leuven, gespecialiseerd in onderzoek en advies inzake de informatiemaatschappij, nieuwe media, e-government

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma

Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Evaluatie National Contact Point-werking van het Vlaams Contactpunt Kaderprogramma Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35 bus 10 1030 Brussel

Nadere informatie

Functiebeschrijving: Directeur audit

Functiebeschrijving: Directeur audit Functiebeschrijving: Directeur audit Functiefamilie Controle en audit functies Voor akkoord Naam leidinggevende Datum + handtekening Naam functiehouder Datum + Handtekening 1. Context van de functie 1.1.

Nadere informatie

Tabel competentiereferentiesysteem

Tabel competentiereferentiesysteem Bijlage 3 bij het ministerieel besluit van tot wijziging van het ministerieel besluit van 28 december 2001 tot uitvoering van sommige bepalingen van het koninklijk besluit van 30 maart 2001 tot regeling

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel

Vlaamse overheid Departement Economie, Wetenschap en Innovatie Afdeling Strategie en Coördinatie Koning Albert II-laan 35, bus 10 1030 Brussel Evaluatie van beleid en beleidsinstrumenten Protocol tussen de entiteit 1 verantwoordelijk voor de (aansturing van de) evaluatie en (de instelling verantwoordelijk voor) het beleidsinstrument Vlaamse overheid

Nadere informatie

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg.

Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Vzw Ondersteuningsstructuur Bijzondere Jeugdzorg info@osbj.be - www.osbj.be Spannend: Participatieprocessen in de Bijzondere Jeugdzorg. Deel 2: aandachtspunten voor organisaties Naar aanleiding van het

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts

Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Het HR Masterplan bij de RKW Anne Bertrand, Bart Lachaert en Maryline Vergouts CONTEXT 1999: 844 VTE s (theoretisch) 2002 (bestuursovereenkomst): 795 VTE s (922 hoofden )

Nadere informatie

BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN

BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN De effectiviteit van veranderingen Participatie en coördinatie in het Verenigd Koninkrijk Line Putseys Trui Steen Annie Hondeghem Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend D December 2009 LEIDINGGEVEND D 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend D

Nadere informatie

Het proces van staatshervorming bestuurskundig geanalyseerd

Het proces van staatshervorming bestuurskundig geanalyseerd Het proces van staatshervorming bestuurskundig geanalyseerd SBOV-studiedag Brussel, 6 oktober 2009 Dieter Vanhee 1 Onderzoeksproject 2 Situering 13/06/04 10/06/07 14/07/08 16/02/09 1 2 3 4 5 6 08/10/08

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Meer Control met minder Instrumentarium?

Meer Control met minder Instrumentarium? financiële specialisten voor de non-profit www.jeconsultancy.nl Meer Control met minder Instrumentarium? Verslag van de workshop tijdens het Voorjaarscongres op dinsdag 20 mei in Apeldoorn JE Consultancy

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP

WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WERKING KIJKWIJZER BELEIDSVOEREND VERMOGEN: TOEGEPAST OP LOOPBAANBEGELEIDING IN DE SCHOLENGEMEENSCHAP WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist

FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist FUNCTIEFAMILIE 1.3 Technisch specialist Doel van de functiefamilie Vanuit de eigen technische specialisatie voorbereiden en opmaken van plannen, ontwerpen of studies en de uitvoering ervan opvolgen specialistische

Nadere informatie

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld.

Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie. Voor dit theoretische kader werden twee onderzoeksvragen vooropgesteld. Effectieve implementatie van kantoorinnovatie Een literatuurstudie November 2007 E. de Bruyne Center for People and Buildings De centrale probleemstelling die aan de basis van dit onderzoek lag, was een

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Staten-Generaal Opvang en Vrije tijd van schoolkinderen. Docentendag Pedagogie Jonge Kind 12 september 2014

Staten-Generaal Opvang en Vrije tijd van schoolkinderen. Docentendag Pedagogie Jonge Kind 12 september 2014 Staten-Generaal Opvang en Vrije tijd van schoolkinderen Docentendag Pedagogie Jonge Kind 12 september 2014 Doel en opzet Basisprincipes Voorbereidende werkgroepen Resultaat van de Staten-Generaal Vooraf

Nadere informatie

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken

Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie. Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken Project Talent in beweging : naar een professionele HRM-organisatie Myriam Jammaers, diensthoofd algemene zaken 1. Missie / visie van het OCMW Sint-Truiden Het OCMW Sint-Truiden heeft als opdracht het

Nadere informatie

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering

Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Hans D Hondt Kabinetschef van de Minister-president van de Vlaamse regering Nieuwe start Nieuwe rol opnemen Onzekerheden Spelregels bepalen Goede afspraken maken goede vrienden Elk zijn eigen rol - politiek

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT

TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT TYPES INSTRUMENTEN OVERZICHT Aanbeveling... 2 Advies... 2 Algemeen commentaar... 2 Beleidsdocument... 3 Besluit... 3 Decreet... 3 Europees besluit... 3 Grondwet... 3 Koninklijk besluit... 3 Mededeling...

Nadere informatie

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE

SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Vlaams Verbond van het Katholiek Secundair Onderwijs Guimardstraat 1, 1040 Brussel SOCIALE EN BURGERSCHAPSCOMPETENTIE Algemene vorming op het einde van de derde graad secundair onderwijs Voor de sociale

Nadere informatie

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau.

Rapportage. Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008. Alphen-Chaam. Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau. 1 Rekenkamercommissie Alphen-Chaam / Baarle-Nassau Rapportage Effectmeting naar onderzoek Weten waarom uit 2008 Alphen-Chaam 7 juli 2011 W E T E N W A A R O M A L P H E N - C H A A M 2 1 Inleiding De Rekenkamercommissie

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling

Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO. Advies. Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling Brussel, 8 juli 2009 07082009_SERV-advies projecten VSDO Advies Projecten Vlaamse strategie duurzame ontwikkeling 1. Inleiding Op 8 juni 2009 werd de SERV om advies gevraagd over de fiches ter invulling

Nadere informatie

Motiveren om te leren

Motiveren om te leren Motiveren om te leren Een succesvol opleidingsbeleid is afhankelijk van verschillende factoren. De keuze van een goede opleidingsaanbieder speelt een rol, net zoals een grondige behoeftedetectie en de

Nadere informatie

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË

Standaard Eurobarometer 80. DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Standaard Eurobarometer 80 DE PUBLIEKE OPINIE IN DE EUROPESE UNIE Najaar 2013 NATIONAAL RAPPORT BELGIË Opiniepeiling besteld en gecoördineerd door de Europese Commissie, Directoraat-generaal Communicatie.

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie

Functiebeschrijving. Staat aan het hoofd van de organisatie en geeft op basis hiervan leiding aan alle medewerkers van de organisatie Functie Graadnaam: secretaris Functienaam: secretaris Afdeling: Dienst: Functiefamilie: strategisch leidinggevende Functionele loopbaan: decretale graad Subdienst: Code: Doel van de entiteit De gemeente

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel.

Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. BIJLAGE Bijlage nr. 2 Gunningsverslag 1 INLEIDING 1.1 Aanbestedende overheid Vlaamse Gemeenschapscommissie, algemene directie Onderwijs en Vorming, E. Jacqmainlaan 135, 1000 Brussel. 1.2 Diensten De opdracht

Nadere informatie

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007

Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context. 25 oktober 2007 Klachtenmanagement bij lokale besturen Juridische en organisatorische context 25 oktober 2007 Inhoud 1. Situering klachtenbehandeling 2. Juridische context 3. Draagvlak? 4. Conclusies 2 1. Situering klachtenbehandeling

Nadere informatie

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking

Advies. over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking Brussel, 5 juli 2006 050706_Advies_kaderdecreet_Vlaamse_ontwikkelingssamenwerking Advies over het ontwerp van kaderdecreet Vlaamse ontwikkelingssamenwerking 1. Inleiding Op 24 mei 2006 heeft Vlaams minister

Nadere informatie

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen:

Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen: Werking kijkwijzer beleidsvoerend vermogen: WAT? Voor u ligt een kijkwijzer om het beleidsvoerend vermogen van uw school in kaart te brengen. De kijkwijzer kan gebruikt worden om een algemeen beeld van

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG

PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG PROJECTPLAN REGISTRATIESYSTEEM PRIVATE VOORZIENINGEN BIJZONDERE JEUGDZORG Stefaan VIAENE Johan PEETERS 30 maart 2007 1 A. CONTEXT VAN HET PROJECT - Doelstelling 32 van het Globaal Plan bepaalt: We geven

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Introductie Methoden Bevindingen

Introductie Methoden Bevindingen 2 Introductie De introductie van e-health in de gezondheidszorg neemt een vlucht, maar de baten worden onvoldoende benut. In de politieke en maatschappelijke discussie over de houdbaarheid van de gezondheidszorg

Nadere informatie

Psychosociale risico s. Hoe kan Securex u ondersteunen?

Psychosociale risico s. Hoe kan Securex u ondersteunen? Psychosociale risico s Nieuwe wetgeving Hoe kan Securex u ondersteunen? Inhoudstafel De nieuwe wetgeving 1. Toepassingsgebied 2. Wat zijn psychosociale risico s? Welke maatregelen moet de werkgever treffen?

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

i-scan+ Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government

i-scan+ Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government Ondersteuning van lokale besturen bij samenwerking op het vlak van e-government Ook de manier waarop de samenwerking tot stand komt, kan sterk verschillen. Sommige besturen kiezen voor een sprong vooruit

Nadere informatie

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC

BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Improve your boardroom performance BEST PRACTICES VOOR DE ZELFEVALUATIE VAN UW RVC Als lid van de raad van commissarissen wilt u actief een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. U en uw collega

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A1 December 2009 LEIDINGGEVEND A1 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Zonder partners lukt het niet

Zonder partners lukt het niet Zonder partners lukt het niet Vorm een breedspectrum BOEBS-team. Waarom? Hoe? Het BOEBS-team heeft het meeste kans op slagen als het uit een breed gamma van partners is samengesteld, die elk vanuit een

Nadere informatie

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek

praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek praktijkseminarie de operationele aanpak valorisatieproblematiek SBO maatschappelijke finaliteit Prof. Dr. Ann Jorissen (UA) IWT, 11 januari 2010 1 Effective Governance of Private Enterprises: the influence

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren

ACTIES. OndernemingScan. Een objectieve kijk. voor groei. vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode. de methode om toegevoegde waarde te genereren OndernemingScan Een objectieve kijk vanuit de Ervaringsgerichte Groei Methode de methode om toegevoegde waarde te genereren ACTIES voor groei 1 De OndernemingScan, onderdeel van de Ervaringsgerichte Groei

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Proces 78: Kennismanagement

Proces 78: Kennismanagement Voorstudie van de implementatie en organisatie van een kennisbeheersysteem voor de FOD Financiën Proces 78: Kennismanagement Versie gevalideerd door de stuurgroep van 23 mei 2006 Oorspronkelijk document

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven

Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Wachten tot de witte raaf aan de deur komt kloppen? Een analyse van het instroom- en retentiebeleid bij bedrijven Valsamis, D. & Vandeweghe, B. 2012. Instroom- en retentiebeleid van bedrijven: wachten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11

Inhoudstafel. 1. Inleiding...1. 2. De Europese integratieparadox...11 Inhoudstafel 1. Inleiding.............................................................1 1.1. Probleemstelling........................................................1 1.2. Onderzoeksopzet.......................................................3

Nadere informatie

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM.

VIGeZ, 2014. De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. VIGeZ, 2014 De evaluatiematrix: Een planningsmodel voor de evaluatie van projecten binnen de gezondheidsbevordering, geïntegreerd met RE-AIM. PROJECT- DOELSTELLINGEN? Welke projectdoelstellingen staan

Nadere informatie

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012

Federaal Plan Armoedebestrijding. Reactie van BAPN vzw. Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Belgisch Platform tegen Armoede en Sociale Uitsluiting EU2020 30/11/2012 Federaal Plan Armoedebestrijding Reactie van BAPN vzw BAPN vzw Belgisch Netwerk Armoedebestrijding Vooruitgangstraat 333/6 1030

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Pilootproject VVM De Lijn

Pilootproject VVM De Lijn Pilootproject VVM De Lijn Netwerk organisatiebeheersing 24 januari 2013 Dominiek Viaene VVM De Lijn Jo Fransen IAVA Agenda 1. Kerncijfers VVM De Lijn 2. Situering pilootproject single audit 3. Methodiek

Nadere informatie

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177

Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Rapport opvolging bevindingen burgervisitatiecommissie 14ini03177 Inleiding De burgervisitatiecommissie heeft haar bevindingen gedeeld over hoe wij onze visie over onze veranderende rol van de gemeente

Nadere informatie

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE

ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE COÖRDINATIE KWALITEIT EN PATIËNTVEILIGHEID TWEEDE MEERJARENPLAN 2013-2017 Contract 2013 ZELFEVALUATIE VAN DE THEMA S HOOG RISICO MEDICATIE IDENTITOVIGILANTIE Sp-ziekenhuizen 1 1. Inleiding Hierna volgt

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren.

Bijlage V. Bij het advies van de Commissie NLQF EQF. Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en Dublin descriptoren. Bijlage V Bij het advies van de Commissie NLQF EQF Tabel vergelijking NLQF-niveaus 5 t/m 8 en. Tabel ter vergelijking NLQF niveaus 5 t/m 8 en Dublindescriptoren NLQF Niveau 5 Context Een onbekende, wisselende

Nadere informatie

TEST VOOR WERKGEVERS

TEST VOOR WERKGEVERS TEST VOOR WERKGEVERS Dit product werd ontwikkeld door het Kennispunt Mantelzorg van de Hogeschool West-Vlaanderen met steun van het Europees Sociaal Fonds en de Vlaamse Overheid. Naast de website www.mantelzorgvriendelijk-ondernemen.be

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010

Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 Ex ante evaluatie van beleid en regelgeving: focus op impact assessments VEP studiedag 30 april 2010 «Ik wil mensen in armoede een transparant model aanreiken waarmee zij kunnen toetsen of een beleidsmaatregel

Nadere informatie

Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ----------------------------------------------------------------------------------

Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ---------------------------------------------------------------------------------- CENTRALE RAAD VOOR HET BEDRIJFSLEVEN NATIONALE ARBEIDSRAAD ADVIES Nr. 1.402 Gemeenschappelijke Raadszitting van donderdag 2 mei 2002 ----------------------------------------------------------------------------------

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD

KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD KONINKLIJK BESLUIT VAN 24 APRIL 2014 TOT VASTSTELLING VAN DE MINIMALE INHOUD EN DE STRUCTUUR VAN HET MEERJARENBELEIDSPLAN VAN DE HULPVERLENINGSZONES. (B.S. 12.09.2014) Gelet op de wet van 15 mei 2007 betreffende

Nadere informatie

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave

I-rater. Best Peter Crew Leader Brainwave Best Peter Crew Leader Brainwave I-rater Dit rapport werd gegenereerd op 24-11-2015 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-11-2015. HET THALENTO I-RATER RAPPORT Het I-rater

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be Vlaanderen is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN Een nieuwe procesaanpak www.complexeprojecten.be U heeft het als bestuur of als private initiatiefnemer wellicht reeds meegemaakt. De opstart en uitvoering

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Veranderen. De rol van HR?

Veranderen. De rol van HR? Veranderen De rol van HR? Inhoud Wat is het verschil tussen bedrijfsleven en universiteiten? Wat betekent dat als je wilt veranderen? Waar een wil is is een weg, wil men wel vernaderen? Wanneer wil of

Nadere informatie