Omgaan met voortdurende verandering. BBC Introductiesessie Bert Van Daele

Transcriptie

1 Omgaan met voortdurende verandering BBC Introductiesessie Bert Van Daele

2 Hoe uw strategische focus scherp stellen en tastbaar maken? Hoe uw verandering realiseren? Hoe uw veranderingen in de toekomst aanpakken? 2

3 Het veranderingsproces 1. Wat betekent verandering en omgaan met verandering? 2. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 3. Geïntegreerd veranderingsbeheer 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen 6. Veranderingsmanagement : 8 fasen van Kotter 3

4 1. Wat betekent verandering? It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change. Charles Darwin 4

5 1. Wat betekent verandering? 5

6 1. Omgaan met verandering Hoe voel je je wanneer: Je favoriete bakker op vakantie is, en je komt dit pas te weten wanneer je voor een gesloten deur staat? Je onverwacht voor een belangrijk examen slaagt? De indeling in je supermarkt veranderd is en je niets kan vinden? Je je favoriete trui niet op de gebruikelijke plaats terugvindt omdat jouw partner gestreken heeft en de kleren heeft weggelegd? Je ziek wordt wanneer je op vakantie wilt vertrekken? 6

7 Motivation / Performance 1. Omgaan met verandering Omgaan met verandering is zoals een rouwproces. (Elizabeth Kübler-Ross) 1. Denial 2. Anger 5. Acceptance Time 3. Negotiation 4. Depression Comfort zone No zone Discomfort zone Go zone 7

8 1. Omgaan met verandering Daarom: ga proactief om met reacties die zullen komen. Want: Er zal weerstand zijn, door de schrik voor het onbekende. De verwachtingen van de belanghebbenden zullen een impact hebben. De voorgestelde veranderingen zullen in vraag gesteld worden. 8

9 1. Omgaan met verandering :Veranderingsbereidheid 1. Weerstand bij veranderingen 2. Gepercipieerde gevolgen veroorzaken gedrag 9

10 1.1 Weerstand bij veranderingen Weerstand is een emotionele of gedragsmatige reactie op reële of gepercipieerde veranderingen op het werk. 10

11 1.1 Weerstand bij veranderingen Oorzaken Iemands persoonlijke houding tegenover veranderingen Angst voor het onbekende Klimaat van wantrouwen Schrik om te mislukken Statusverlies of angst om de werkzekerheid te verliezen Druk van anderen Doorbreken van cultuur- of groepsgebonden tradities Persoonlijkheidsconflicten Gebrek aan tact of een slechte timing Geen evenredige satisfactie of beloningen 11

12 1.2 Gepercipieerde gevolgen veroorzaken gedrag Als een individu in een nieuwe situatie terecht komt die interactie met anderen nodig maakt, zal zijn/haar gedrag op de eerste plaats geleid worden door concerns over zichzelf en de eisen die de situatie aan hem stelt. Enkele sleutelbegrippen: Circle of influence, Circle of concern Mental model of paradigma 12

13 1.2 Gevolgen voor individu (perceptie) Houding Verbetering Verslechtering Ondersteund Enthousiast Boycot Verdachtmaking van het veranderingsproces Onduidelijkheid Afwachtend Onzekerheid, eerder afwijzend Onverschilligheid Neutraal Geen promotie 13

14 2. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Het proactief beheren van verandering verhoogt de return on investment (ROI) van een project. Drie menselijke factoren beïnvloeden die ROI: Toepassingssnelheid Toepasbaarheid Bekwaamheid 14

15 2. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Typisch project: 1. Verwachte meerwaarde 2. Werkelijk gerealiseerde meerwaarde Meerwaarde Tijd 15

16 2. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Effectief veranderingsbeheer beïnvloedt de snelheid waarmee de gewenste meerwaarde wordt gerealiseerd, het aantal medewerkers dat de verandering aanvaardt en de effectiviteit waarmee zij de voorgestelde verandering toepassen. Hoeveel? Hoe effectief? Meerwaarde Hoe snel? Tijd 16

17 3. Geïntegreerd veranderingsbeheer STRUCTUUR METHODEN UITDAGINGEN TRANSITIE DUURZAME RESULTATEN CONTEXT MENSEN 17

18 Resultaten: aanvaarding van de verandering 4. De acceptatiecurve Aanvaard! Aanvaarden Emotioneel Engagement Inbedden in de organisatie (deel van de DNA van de organisatie) Sabotage Toepassen Intellectueel Engagement Institutionalisering Gedwongen aanvaarding Gedeeltelijke aanvaarding Studies Kunnen Kennen Proberen en Testen Echt begrijpen Positief begrip Welwillendheid Voorzichtige adoptie Niet willen Negatieve adoptie Kwaadwillige adoptie Kwaadwillig proberen Begin reorganisatie Willen Begrip Negatief begrip Negeren Begrijpen Bewust worden Niet helemaal begrijpen Bewustwording Aankondiging van verandering Annuleren of uitstellen Tijd 18

19 5. Het RICA-model RICA Roadmap towards Integrated Change Acceptance Roadmap = mogelijke manier van werken, aangepast aan de behoeften van de klant Integrated = rekening houdend met structuren, methodes, context en mensen Change acceptance = blijvende resultaten, elimineren van terugvalscenario s RICA houdt rekening met : Veranderingsaanvaardingscurve: Het proces dat elke stakeholder doorloopt Geen lineair proces, dynamische aanpak nodig! 19

20 Tastbare meetpunten naar aanvaarding en verankering Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA TM ) Bewust worden OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Barometer STAKEHOLDER VERWACHTINGS- IMPACT TRAINING & MANAGEMENT BEHEER ANALYSE COACHING COMMUNICATIE PERFORMANCE MANAGEMENT WEERSTANDS- BEHEER Instrumentarium SPONSORSCHAP LEIDERSCHAP PEOPLE MANAGEMENT 20

21 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 21

22 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 1. Bewustworden Kenmerken van deze fase: Het individu is zich bewust van het feit dat een verandering zich aandient. Het individu weet dat er iets staat te gebeuren. Het individu weet dat er nu iets moet gebeuren. Voorbeeld: Het logistieke departement gaat gereorganiseerd worden en een projectteam werd geïnstalleerd om dit proces in de juiste richting te sturen. Fall-back scenario: onbewust De memo kan niet gelezen zijn. De informatie komt van iemand die niet belangrijk geacht wordt. De aankondiging kan genegeerd worden. Wat kan je doen? Verwoord je boodschap op maat van elke doelgroep. Check of de boodschap begrepen is. 22

23 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 2. Begrijpen: Kenmerken van deze fase: Het individu begrijpt waarom de verandering moet gebeuren. De redenen voor de verandering (urgentie) en de visie zijn duidelijk voor het individu. De belanghebbenden begrijpen de impact van de verandering. Voorbeeld: De reorganisatie vindt plaats omdat we met de huidige organisisatie en werkwijze de explosieve groei van de omzet niet aankunnen zonder in te boeten op de kwaliteit die de klant van ons verwacht. We moeten reorganiseren om in de toekomst succesvol te blijven en verdere groei mogelijk te maken. Fall-back scenario : verwarring De verandering is onduidelijk of in tegenspraak met eerdere berichten. De verandering reikt verder dan de expertise van de doelgroep. Wat kan je doen? Vraag-antwoord sessies Meer details meegeven Erken oprecht wat je al weet en wat je nog niet weet Begin met het doel van de verandering te herhalen 23

24 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 3. Willen: Kenmerken van deze fase: Het individu wil in de verandering meestappen. Hij/zij ziet de voordelen die dit voor hem/haar kan betekenen. Het individu heeft een antwoord op de vraag What is in it for me?. Voorbeeld: Deze reorganisatie zal mij toelaten me te concentreren op kwaliteitsborging, wat van cruciaal belang is voor de organisatie maar waarvoor we tot nu toe te weinig tijd konden vrijmaken. Bovendien zie ik mezelf daarin groeien. Fall-back scenario : negatieve perceptie De verandering is in tegenspraak met gepercipieerd eigenbelang. De verandering is in tegenspraak met de doelen die de betrokkene van zijn/haar leidinggevende moest behalen. De betrokkene heeft geen vertrouwen in de slaagkans van de verandering. Wat kan je doen? Communiceer de concrete voordelen voor de betrokkenen. Verzeker je van de steun van de leidinggevenden van de betrokkenen. Breng weerstanden in kaart en werk gepaste acties uit. 24

25 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 4. Kennen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft voldoende kennis om de stap naar verandering te zetten. Voorbeeld: Ik ken de impact die dit zal hebben op mijn positie en hoe mijn verantwoordelijkheden en werkwijze zullen veranderen. Ik weet dat ik zal moeten werken met de aangepaste softwaresystemen en wat deze aanpassingen zijn. Fallback scenario: onwetend De betrokkene weet niet voldoende om de stap naar verandering te zetten. Wat kan je doen? Test hoeveel betrokkenen de specifieke kennis niet hebben. Voorzie een trainingsprogramma voor de betrokkenen. 25

26 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 5. Kunnen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft de vaardigheden en de competenties om te handelen in de nieuwe situatie Voorbeeld: Ik weet hoe ik mijn rol in de nieuwe organisatie moet vervullen. Ik ken het nieuwe systeem voldoende om ermee aan de slag te gaan. Ik voel mij klaar om wat ik geleerd heb, om te zetten in de praktijk. Fallback scenario: niet kunnen De betrokkene is niet in staat om de verandering om te zetten in de praktijk. Wat kan je doen? Voorzie een coachingsprogramma voor de doelgroep. 26

27 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 6. Toepassen: Kenmerken van deze fase: Het individu past de nieuwe vaardigheden en competenties in de praktijk toe. Het individu is operationeel in de veranderde situatie. Voorbeeld : Ik werk voortaan in de nieuwe organisatie die werd opgezet. Ik pas de nieuwe processen/procedures toe en ik werk met de aangepaste systemen. Fallback scenario: afhaken Eerste ervaringen leerden dat de verandering niet succesvol zal zijn. Andere prioriteiten. De autoriteit ontbreekt om verdere toepassing op te leggen, zelfs wanneer de initiële toepassing succesvol was. Wat kan je doen? Blijf het doel voor ogen houden. Laat de overtuigden de anderen overtuigen met de meerwaarde die ze ervaren. 27

28 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 7. Aanvaarden: Kenmerken van deze fase: Het individu aanvaardt volledig de nieuwe werkwijze. Het wordt persoonlijk want hij/zij begrijpt in welke mate de veranderingen bijdragen tot het doel dat destijds werd vooropgesteld. De relatie tussen het doorlopen veranderingsproces en de meerwaarde ervan (zowel voor organisatie als voor het individu) wordt duidelijk. Voorbeeld: Ik begrijp dat de organisatie nu echt in staat is om de verdere groei aan te kunnen terwijl tegelijk de kwaliteit gegarandeerd blijft. Vroeger zouden we dat niet gekund hebben. De cijfers bewijzen dit. Bovendien heeft de voorzitter dit altijd vooropgesteld. Fallback scenario: sabotage Studies worden opgezet om te bewijzen dat de verandering niet succesvol is. Reorganisatie Wat kan je doen? Expliciteer de meerwaarde voor de organisatie. Check de aanvaarding 6 maanden na implementatie. 28

29 5. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk. 29

30 6. Kotter : 8 stappen bij veranderingen (1) 1. Sfeer van hoogdringendheid scheppen Markt onderzoeken en concurrerende realiteiten Crisissen, mogelijke crisissen of grote opportuniteiten identificeren en bespreken 2. Krachtige coalitie vormen Groep samenstellen die genoeg macht heeft om de veranderingen te leiden Groep aanmoedigen om als een team te werken 3. Visie en strategie creëren Ontwikkel een visie die de verandering in de juiste richting helpt Ontwikkel strategiën om de nieuwe visie te creëren 4. De visie overbrengen Gebruik alle mogelijke middelen om de visie mee te delen Leer de nieuwe gedragingen aan door zelf, samen met het veranderingsteam, als voorbeeld te fungeren 30

31 6. Kotter : 8 stappen bij veranderingen (2) 5. Breed draagvlak voor verandering creëren Verwijder alle obstakels voor verandering Verander systemen of structuren die de visie ernstig ondermijnen Moedig risico s en niet-traditionele ideën, activiteiten en acties aan 6. Plan en creëer korte-termijnsuccessen Plan zichtbare performantieverbeteringen Creëer deze verbeteringen Erken en beloon de betrokken medewerkers 7. Consolideer de verbeteringen en breng nog meer veranderingen voort Gebruik de verhoogde credibiliteit om de systemen, structuren en beleidslijnen die niet meer passen binnen de nieuwe visie, aan te passen Promoveer, ontwikkel en werf werknemers aan die de visie kunnen realiseren Stimuleer het proces opnieuw met nieuwe projecten, thema s en change agents 31

32 6. Kotter : 8 stappen bij veranderingen (3) 8. Veranker de nieuwe aanpak in de cultuur Benadruk de link tussen de nieuwe ingesteldheid/gedrag en het succes van de organisatie Ontwikkel de middelen om de ontwikkeling van leiderschap te garanderen 32