Veranderingsbeheer. (Pieter Haesbrouck - 14 maart 2013)

Transcriptie

1 Veranderingsbeheer (Pieter Haesbrouck - 14 maart 2013)

2 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

3 Kennismaking Naam & functie? Voorbeeld van een veranderingstraject? Verwachtingen?

4 Module 1 Het veranderingsproces

5 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

6 1. Wat is veranderingsbeheer? Organisaties veranderen als gevolg van externe factoren: Nieuwe decretale bepalingen, nieuw samenwerkingsverband, of als gevolg van interne factoren: Nieuwe collega, gewijzigde IT-omgeving, Nota i.v.m. deze opleiding We focussen niet op de inhoud van deze veranderingen We focussen op duurzame resultaten: het aanvaardingsproces van de mensen die beïnvloed zijn door de veranderingen.

7 1. Wat is veranderingsbeheer? Er bestaan verschillende definities rond veranderingsbeheer: Eén voorbeeld: Veranderingsbeheer is het geheel van processen, middelen en technieken, waarmee we de menselijke kant van veranderingstrajecten beheren, om zo de gewenste resultaten te bereiken en de verandering te verankeren, bij de individuele betrokkenen, het team en de hele organisatie. Holger Nauheimer: The change management toolbook Taking stock. A survey on the practice and future of change management Waarom deze definitie? Focus op het menselijke aspect van change management In overeenstemming met de verwachtingen rond duurzame resultaten en het aanvaardingsproces van betrokkenen.

8 1. Wat is veranderingsbeheer? Mensen willen verandering in hun organisatie aanpakken: Ze passen project management toe: Focus op het project: deliverables, scope, timing, budget, kwaliteit Het schetst de specifieke manier waarop men van punt A naar punt B geraakt. Wereldwijd geaccepteerd + universele standaarden (Prince 2, PMBok, ) Ze passen veranderingsbeheer toe: Focus op de menselijk kant van verandering: aanvaarding, duurzame resultaten, voordelen voor de organisatie Het schetst de stappen die nodig zijn om de betrokkenen te helpen met het aanvaarden van de veranderingen. Eerder nieuw, beperkter gekend.

9 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

10 2. Omgaan met verandering Hoe voel je je wanneer: Je favoriete bakker op vakantie is, en je komt dit pas te weten wanneer je voor een gesloten deur staat? Je onverwacht voor een belangrijk examen slaagt? De indeling in je supermarkt veranderd is en je niets kan vinden? Je je favoriete trui niet op de gebruikelijke plaats terugvindt omdat jouw partner gestreken heeft en de kleren heeft weggelegd? Je ziek wordt wanneer je op vakantie wilt vertrekken?

11 Motivation / Performance 2. Omgaan met verandering Omgaan met verandering is zoals een rouwproces. (Elizabeth Kübler-Ross) 1. Denial 2. Anger 5. Acceptance Time 3. Negotiation 4. Depression Comfort zone No zone Discomfort zone Go zone

12 2. Omgaan met verandering Daarom: ga proactief om met reacties die zullen komen. Want: Er zal weerstand zijn, door de schrik voor het onbekende. De verwachtingen van de belanghebbenden zullen een impact hebben. De voorgestelde veranderingen zullen in vraag gesteld worden.

13 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

14 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Het proactief beheren van verandering verhoogt de return on investment (ROI) van een project. Drie menselijke factoren beïnvloeden die ROI: Toepassingssnelheid Toepasbaarheid Bekwaamheid

15 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Typisch project: 1. Verwachte meerwaarde 2. Werkelijk gerealiseerde meerwaarde Meerwaarde Tijd

16 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Effectief veranderingsbeheer beïnvloedt de snelheid waarmee de gewenste meerwaarde wordt gerealiseerd, het aantal medewerkers dat de verandering aanvaardt en de effectiviteit waarmee zij de voorgestelde verandering toepassen. Hoeveel? Hoe effectief? Meerwaarde Hoe snel? Tijd

17 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

18 4. Het RICA-model RICA Roadmap towards Integrated Change Acceptance Roadmap = mogelijke manier van werken, aangepast aan de behoeften van de klant Integrated = rekening houdend met structuren, methodes, context en mensen Change acceptance = blijvende resultaten, elimineren van terugvalscenario s RICA houdt rekening met : Veranderingsaanvaardingscurve: Het proces dat elke stakeholder doorloopt Geen lineair proces, dynamische aanpak nodig!

19 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden

20 Resultaten: aanvaarding van de verandering 4. Het RICA-model Aanvaard! Aanvaarden Emotioneel Engagement Inbedden in de organisatie (deel van de DNA van de organisatie) Sabotage Toepassen Intellectueel Engagement Institutionalisering Gedwongen aanvaarding Gedeeltelijke aanvaarding Studies Kunnen Kennen Proberen en Testen Echt begrijpen Positief begrip Welwillendheid Voorzichtige adoptie Niet willen Negatieve adoptie Kwaadwillige adoptie Kwaadwillig proberen Begin reorganisatie Willen Begrip Negatief begrip Negeren Begrijpen Bewust worden Niet helemaal begrijpen Bewustwording Aankondiging van verandering Annuleren of uitstellen Tijd

21 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 1. Bewustworden Kenmerken van deze fase: Het individu is zich bewust van het feit dat een verandering zich aandient. Het individu weet dat er iets staat te gebeuren. Het individu weet dat er nu iets moet gebeuren. Voorbeeld: Het logistieke departement gaat gereorganiseerd worden en een projectteam werd geïnstalleerd om dit proces in de juiste richting te sturen. Fall-back scenario: onbewust De memo kan niet gelezen zijn. De informatie komt van iemand die niet belangrijk geacht wordt. De aankondiging kan genegeerd worden. Wat kan je doen? Verwoord je boodschap op maat van elke doelgroep. Check of de boodschap begrepen is.

22 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 2. Begrijpen: Kenmerken van deze fase: Het individu begrijpt waarom de verandering moet gebeuren. De redenen voor de verandering (urgentie) en de visie zijn duidelijk voor het individu. De belanghebbenden begrijpen de impact van de verandering. Voorbeeld: De reorganisatie vindt plaats omdat we met de huidige organisisatie en werkwijze de explosieve groei van de omzet niet aankunnen zonder in te boeten op de kwaliteit die de klant van ons verwacht. We moeten reorganiseren om in de toekomst succesvol te blijven en verdere groei mogelijk te maken. Fall-back scenario : verwarring De verandering is onduidelijk of in tegenspraak met eerdere berichten. De verandering reikt verder dan de expertise van de doelgroep. Wat kan je doen? Vraag-antwoord sessies Meer details meegeven Erken oprecht wat je al weet en wat je nog niet weet Begin met het doel van de verandering te herhalen

23 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 3. Willen: Kenmerken van deze fase: Het individu wil in de verandering meestappen. Hij/zij ziet de voordelen die dit voor hem/haar kan betekenen. Het individu heeft een antwoord op de vraag What is in it for me?. Voorbeeld: Deze reorganisatie zal mij toelaten me te concentreren op kwaliteitsborging, wat van cruciaal belang is voor de organisatie maar waarvoor we tot nu toe te weinig tijd konden vrijmaken. Bovendien zie ik mezelf daarin groeien. Fall-back scenario : negatieve perceptie De verandering is in tegenspraak met gepercipieerd eigenbelang. De verandering is in tegenspraak met de doelen die de betrokkene van zijn/haar leidinggevende moest behalen. De betrokkene heeft geen vertrouwen in de slaagkans van de verandering. Wat kan je doen? Communiceer de concrete voordelen voor de betrokkenen. Verzeker je van de steun van de leidinggevenden van de betrokkenen. Breng weerstanden in kaart en werk gepaste acties uit.

24 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 4. Kennen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft voldoende kennis om de stap naar verandering te zetten. Voorbeeld: Ik ken de impact die dit zal hebben op mijn positie en hoe mijn verantwoordelijkheden en werkwijze zullen veranderen. Ik weet dat ik zal moeten werken met de aangepaste softwaresystemen en wat deze aanpassingen zijn. Fallback scenario: onwetend De betrokkene weet niet voldoende om de stap naar verandering te zetten. Wat kan je doen? Test hoeveel betrokkenen de specifieke kennis niet hebben. Voorzie een trainingsprogramma voor de betrokkenen.

25 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 5. Kunnen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft de vaardigheden en de competenties om te handelen in de nieuwe situatie Voorbeeld: Ik weet hoe ik mijn rol in de nieuwe organisatie moet vervullen. Ik ken het nieuwe systeem voldoende om ermee aan de slag te gaan. Ik voel mij klaar om wat ik geleerd heb, om te zetten in de praktijk. Fallback scenario: niet kunnen De betrokkene is niet in staat om de verandering om te zetten in de praktijk. Wat kan je doen? Voorzie een coachingsprogramma voor de doelgroep.

26 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 6. Toepassen: Kenmerken van deze fase: Het individu past de nieuwe vaardigheden en competenties in de praktijk toe. Het individu is operationeel in de veranderde situatie. Voorbeeld : Ik werk voortaan in de nieuwe organisatie die werd opgezet. Ik pas de nieuwe processen/procedures toe en ik werk met de aangepaste systemen. Fallback scenario: afhaken Eerste ervaringen leerden dat de verandering niet succesvol zal zijn. Andere prioriteiten. De autoriteit ontbreekt om verdere toepassing op te leggen, zelfs wanneer de initiële toepassing succesvol was. Wat kan je doen? Blijf het doel voor ogen houden. Laat de overtuigden de anderen overtuigen met de meerwaarde die ze ervaren.

27 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 7. Aanvaarden: Kenmerken van deze fase: Het individu aanvaardt volledig de nieuwe werkwijze. Het wordt persoonlijk want hij/zij begrijpt in welke mate de veranderingen bijdragen tot het doel dat destijds werd vooropgesteld. De relatie tussen het doorlopen veranderingsproces en de meerwaarde ervan (zowel voor organisatie als voor het individu) wordt duidelijk. Voorbeeld: Ik begrijp dat de organisatie nu echt in staat is om de verdere groei aan te kunnen terwijl tegelijk de kwaliteit gegarandeerd blijft. Vroeger zouden we dat niet gekund hebben. De cijfers bewijzen dit. Bovendien heeft de voorzitter dit altijd vooropgesteld. Fallback scenario: sabotage Studies worden opgezet om te bewijzen dat de verandering niet succesvol is. Reorganisatie Wat kan je doen? Expliciteer de meerwaarde voor de organisatie. Check de aanvaarding 6 maanden na implementatie.

28 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

29 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

30 Module 2 Leiderschap in veranderingstrajecten

31 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. Cruciale rollen 3. 8 verantwoordelijkheden 4. 5 strategieën

32 1. Context Leiderschap Leiderschap in verandering strajecten Leiderschap: situationeel leiderschap, leiderschapstesten, emotionele intelligentie, assertiviteit, Leiderschap in veranderingstrajecten: hoe ga ik de betrokkenen doorheen het veranderingstraject leiden?

33 1. Context Leiden van verandering: cruciaal doorheen het volledige aanvaardingsproces Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Leiden van verandering Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

34 1. Context John Kotter: Leading change No Step Activity 1 Create a sense of urgency Identify crises, potential crises and great opportunities. Provide a clear context and know all stakeholders. 2 Form a guiding coalition Compose a group of authorised change agents. Develop their leadership qualities and develop the change management competences of all project team members. 3 Develop a clear vision Develop a clear vision and trace out the strategy to implement this vision in detail. 4 Communicate this vision Communicate this vision by all possible means and create examples of a thorough change behaviour and the benefits this behaviour carries. 5 Enable people to clear obstacles Identify obstacles and solve them. Adapt structures and systems that are in the way of change and encourage entrepreneurship to give less traditional activities a chance. 6 Create quick wins Make improvements clearly visible for the entire organisation and reward where possible. Set a clear example with these quick-wins. 7 Build on the change Use the quick wins to increase credibility for more fundamental changes. Develop the employees to support this vision and stimulate them to generate new ideas and define change projects. 8 Anchor the changes in corporate culture Show the link between the changes that were realised at a process, organisation and system level and the results. Increase leadership qualities.

35 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. 8 verantwoordelijkheden 3. 5 strategieën

36 2. 8 verantwoordelijkheden 1. Ontwikkel een heldere visie 2. Creëer een sense of urgency 3. Communiceer de visie 4. Vertaal de visie in concrete doelstellingen 5. Definieer de oplossingen 6. Volg op & stuur bij 7. Elimineer obstakels 8. Veranker de verandering in de organisatie

37 2. 8 verantwoordelijkheden Ontwikkel een heldere visie Creëer een inspirerend toekomstbeeld, een to be situatie met voldoende meerwaarde voor de organisatie. Schets een duidelijke richting waar het naartoe gaat en hoe de verschillende initiatieven hiertoe zullen bijdragen. Maak het voldoende helder en concreet zodat iedereen het goed kan begrijpen. Wat is de visie van jouw project?

38 2. 8 verantwoordelijkheden Creëer een sense of urgency Verandering is nodig en is nu nodig : Zorg ervoor dat mensen de noodzaak beseffen om de verandering nu aan te pakken. Wakker dit gevoel aan: Blijf het herhalen. Creëer een draagvlak: Stimuleer mensen om hun comfortzone te durven verlaten. Wees voorbereid: Verzin al antwoorden op vragen die vanuit de organisatie zullen gesteld worden. Versterk het urgentiebesef: Gebruik deadlines en verwijs naar (financiële) crisis, ontevreden klanten,... Is er een urgentiebesef voor jouw project?

39 2. 8 verantwoordelijkheden Communiceer de visie Communicatie creëert enthousiasme bij de medewerkers. Communiceer de visie duidelijk en herhaaldelijk. Zorg dat iedereen mee kan stappen in het verhaal en dat iedereen weet welke rol hij/zij kan spelen bij het realiseren ervan. Communiceer de visie op allerlei manieren. Zorg ervoor dat alle betrokkenen de visie (blijven) kennen en kunnen doorvertellen. Kent iedereen de visie van jouw project?

40 2. 8 verantwoordelijkheden Vertaal de visie in concrete doelstellingen Stel doelstellingen op die realiseer- en meetbaar zijn. Communiceer: leg de doelstellingen uit aan de betrokkenen. Zorg dat de doelstellingen gekend zijn binnen je organisatie en ook voor hen haalbaar overkomen. Zijn de doelstellingen van je project voldoende concreet?

41 2. 8 verantwoordelijkheden Definieer de oplossingen Link de acties die zullen uitgevoerd worden aan de doelstellingen. Maak duidelijk hoe elk initiatief bijdraagt tot het succes van de verandering. Is het duidelijk hoe elk deelproject bijdraagt tot de doelstellingen?

42 2. 8 verantwoordelijkheden Volg op & stuur bij Hou de vinger aan de pols en expliciteer je bevindingen. Durf bijsturen. Communiceer over bijsturingen houd de doelstelling voor ogen. Wanneer stuurde je laatst je project expliciet bij? Waarom?

43 2. 8 verantwoordelijkheden Elimineer obstakels Weerstand ontstaat vanuit schrik voor het onbekende. Steun je team en al wie geïmpacteerd is door je project. Praat en stel gerust. Geef voldoende informatie: What s in it for them? Kondig aan wat er gaat gebeuren en wat er precies van hen verwacht wordt. Vertel hoe ze zullen opgevolgd worden. Communiceer wat de impact en gevolgen voor hen zullen zijn. Geef aan welke hulp er voor handen is. Communiceer over de voortgang en de tussentijdse resultaten. Er is geen weg terug. Welke hindernissen verwacht je? Hoe ruim je die uit de weg?

44 2. 8 verantwoordelijkheden Veranker de verandering in de organisatie Motiveer je team ook als het moeilijk wordt. Praat veel met medewerkers. Nieuwe praktijken vereisen mondelinge instructies. Lever de juiste deliverables op om de verandering te integereren in de dagelijkse operationele werking (nieuwe templates, processen, training, procedures,... ) Maak het onmogelijk om op de oude manier te werken. Zorg dat lijnmanagers duidelijk weten wat en hoe ze moeten stimuleren en opvolgen. Hoe verhinder jij dat betrokkenen vervallen in oude gewoontes?

45 2. 8 verantwoordelijkheden 1. Ontwikkel een heldere visie 2. Creëer een sense of urgency 3. Communiceer de visie 4. Vertaal de visie in concrete doelstellingen 5. Definieer de oplossingen 6. Volg op & stuur bij 7. Elimineer obstakels 8. Veranker de verandering in de organisatie

46 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. 8 verantwoordelijkheden 3. 5 strategieën

47 4. 5 strategieën Strategie Voordelen Nadelen Situatie Directief Relatief snel. Negeert de mening van de betrokkenen Expert Onderhandelend Maakt gebruik van relevante expertise. Vereist kleine groepen. Relatief snel om te implementeren. Gedeeltelijke inspraak van de betrokkenen. Weerstand tegen verandering kan dalen (of kunnen minstens ter sprake worden gebracht). Kennis kan betwist worden Weerstand van diegene die niet werden geconsulteerd. Kan relatief traag gaan. Educatief Betrokkenen engageren zich. Relatief traag. Vraagt grotere investering. Participatief Grotere kans dat verandering geaccepteerd wordt. Een groot aantal betrokkenen engageert zich. Relatief traag. Complexer om te beheren. Vraagt grotere investering, kosten verhogen. Toegepast in dringende situaties. De organisatiecultuur bepaalt of deze aanpak geaccepteerd wordt. Voornamelijk toegepast bij eerder technische problemen. Gebruikt in democratische omgevingen. Wordt toegepast wanneer je de cultuur van een organisatie wilt veranderen. Voornamelijk toegepast bij organisatorische kwesties. Snel Duidelijk gepland Weinig betrokkenheid Nodig om weerstand te overwinnen Traag Onderzoekend Grote betrokkenheid Weerstand minimaliseren

48 4. 5 strategieën Directief Deze strategie legt de nadruk op de managersrol van de change manager en gebruikt autoriteit om verandering op te leggen met weinig of geen betrokkenheid van andere mensen. Expert Deze strategie beschouwt de verandering als een probleemoplossend proces, dat uitgeklaard moet worden door een expert. Onderhandelend Deze strategie legt de nadruk op de bereidheid van het management om te onderhandelen en zo de verandering te verwezenlijken. Betrokkenen hebben recht op inspraak: welke veranderingen worden doorgevoerd, hoe worden ze geïmplementeerd,...

49 4. 5 strategieën Educatief Deze strategie richt zich op het veranderen van de waarden en overtuigingen van de betrokkenen, zodat zij de doorgevoerde veranderingen volledig steunen en meewerken aan een gemeenschappelijk waardenpatroon. Participatief Deze strategie legt de nadruk op de volledige betrokkenheid van al diegene die geïmpacteerd zijn door de verandering. Er wordt met de visie van iedereen rekening gehouden vóór de veranderingen doorgevoerd worden. Persoonlijke voorkeur? Kan je alle 5 de veranderingsstrategieën toepassen?

50 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

51 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

52 1. Definitie en context Stakeholder? Belanghebbende, betrokkene Een stakeholder = een individu, een team, een (onderdeel van) een organisatie die geïmpacteerd is door de verandering. Een individu kan tot verschillende stakeholder groepen behoren. Stakeholder management? = de vaardigheid om kwalitatieve relaties te creëren en te onderhouden met de stakeholders. Let wel: Stakeholder management wordt ook soms gebruikt in een context van duurzaam ondernemen.

53 1. Definitie en context Stakeholder management is cruciaal doorheen het hele veranderingtraject: Roadmap toward Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Stakeholder management Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

54 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

55 2. Soorten stakeholders Maak een stakeholder kaart Waarom? Om alle stakeholders te identificeren die betrokken zijn bij of geïmpacteerd worden door de verandering. Om meer inzicht te krijgen: In de belangen en houdingen van de stakeholders naar aanleiding van het project; In de invloed en de macht van elke stakeholder. Hoe? 1. Lijst alle stakeholders eerst op. 2. Maak daarna stakeholder groepen. 3. Beoordeel elke groep: De impact van je project op de stakeholder? De invloed van de stakeholder op je veranderingsproject?

56 2. Soorten stakeholders Weinig Veel Weinig Impact van het project op de stakeholder Veel Invloed van de stakeholder op het project Minimale inspanning Opnemen in communicatieplan INFORMEREN Op de hoogte houden Opnemen in communicatieplan Begrip tonen Opnemen in communicatieplan REKENING MEE HOUDEN Maximale inspanning Ev. via change agents Opnemen in communicatieplan Informeren: Informeer de stakeholder over de status van je project. Eenrichtingscommunicatie is voldoende. Rekening houden: Gebruik tweerichtingscommunicatie om wederzijdse verwachtingen te kennen en bij te sturen. Actief betrekken: Intensieve tweerichtingscommunicatie is nodig. Met de hulp van change agents peil je continu naar wederzijdse verwachtingen en houd je de vinger aan de pols. REKENING MEE HOUDEN ACTIEF BETREKKEN

57 2. Soorten stakeholders Tips: Hou rekening met zowel interne als externe stakeholders. Klanten Leveranciers Overloop de 4 soorten stakeholders Verandering Klanten: Intern gaan de resultaten van je project gebruiken. Extern Leveranciers: Concurrenten leveren producten en diensten voor je project. Partners: leveren producten en diensten die klanten nodig hebben om je projectresultaten in gebruik te nemen. Concurrenten: willen van dezelfde middelen gebruikmaken of dezelfde resultaten opleveren. Alternatieve indeling: gebruikers beslissers beïnvloeders partners. Maak voor elk project gebruik van een zelfde stakeholderkaart-sjabloon. Partners

58 2. Soorten stakeholders Volg continu op! Valkuil: stakeholder management enkel bij opstart van het veranderingsproject Denk aan de acceptatiecurve!

59 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

60 3. Omgaan met weerstand? Weerstand? G. Zaltman definieert weerstand tegen verandering als volgt: Elke actie gericht tegen de verandering, met als doel het status quo te behouden. Verwar weerstand niet met gebrek aan enthousiasme of meningsverschil: Beantwoord bekommernissen twee keer. Als ze een derde keer naar boven komen, dan gaat het om weerstand.

61 3. Omgaan met weerstand? Weerstand is natuurlijk: Onderschat niet de kracht van de gewoonte! Daarom: aanvaard initiële weerstand als een natuurlijke reactie op veranderingen. Maar weet dat volgehouden weerstand die niet aangepakt wordt, je veranderingsproject kan bedreigen. Leer ermee omgaan: Anticipeer: beschouw weerstand tegen verandering eerder als regel dan als uitzondering. Omgaan met weerstand is de grootste uitdaging voor de change manager. Je doel is niet om weerstand te elimineren, maar om de impact ervan te minimaliseren.

62 3. Omgaan met weerstand? Vergaderingen overslaan Weinig kans dat het zal werken Ik begrijp het niet Ja zeggen tegen de ene, neen tegen de andere Geen tijd hebben voor vergaderingen We deden het altijd al zo Daar wil ik het niet over hebben Bril met roze glazen Niemand gaat akkoord Ik heb een beter idee Informatie achterhouden Ja zeggen, maar dan niets doen Alles gaat te snel Non Believer De onzichtbare manager Waarom! Niets beslissen Mensen tonen weerstand door wat ze zeggen EN wat ze doen.

63 3. Omgaan met weerstand? 1 2 Ontdek waarom iemand weerstand uit, en of je die moet aanpakken Erken de weerstand 3 Zwijg en luister 4 Doe iets

64 3. Omgaan met weerstand? 1 Ontdek waarom iemand weerstand uit, en of je die moet aanpakken Don t: Denk niet dat je alle antwoorden hebt Laat je niet verleiden tot nog meer onderzoek. Wat is de onderliggende oorzaak van de weerstand? Politiek Rationeel Emotioneel Is het belangrijk dat je dit in je veranderingsproject aanpakt? Do: Let op je eigen reactie: geprikkeld, verveeld, Let op herhaling en veelzeggende zinnen. Zoek naar achterliggende oorzaken. Let op de stakeholderscategorie: welke prioriteit wordt verwacht? Geef weerstand wat tijd, maar niet teveel. Doe een stap achteruit en beschouw wat er speelt.

65 3. Omgaan met weerstand? 2 Erken de weerstand Don t: Stel niet uit. Ga degene die weerstand uit niet uit de weg. Werk niet enkel met wie akkoord gaat. Verwacht geen goedkeuring, steun of affectie. Do: Beschrijf wat je voelt op een neutrale, niet agressieve wijze: Jouw perceptie van wat er leeft. In niet-uitdagend bewoording: heb ik het goed als ik je hoor zeggen dat Wees authentiek: het inspireert de andere om ook zo te zijn. Wees assertief: Wees direct, maar haal niemand onderuit. Gebruik ik -statements Beschrijf maar beoordeel niet.

66 3. Omgaan met weerstand? 3 Zwijg en luister Don t: Overdrijf niet met je uitleg. Verzand niet in teveel details. Ga je acties niet verantwoorden. Gebruik geen agressieve taal. Verlies je vertrouwen niet. Do: Stimuleer de andere om te praten. Moedig aan om ook onderliggende bekommernissen te verwoorden.

67 3. Omgaan met weerstand? 4 Doe iets Don t: Draai niet om slecht nieuws heen. Ga je verandering niet herplannen om meer respons te krijgen. Behandel dezelfde bekommernissen niet al te vaak. Do: Antwoord op maat van de stakeholder. Verwijs naar het waarom van de verandering. Help hen op weg: Wat als we, Hoe kan ik je dat probleem helpen oplossen? Wat heb je nodig om mee te stappen? " Nodig mensen uit om creatief te denken en te handelen. Beloon hen voor de moeite die ze doen.

68 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

69 3. Oefening rond stakeholder management In groepen van 4 Case: Philips kiest voor lichtgevend asfalt Breng de stakeholders in kaart Beheer de stakeholders: Verwachtingen? Bekommernis? Impact? Weerstand? Maak een actieplan

70 Exercise on stakeholder management

71 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk