Veranderingsbeheer. (Pieter Haesbrouck - 14 maart 2013)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Veranderingsbeheer. (Pieter Haesbrouck - 14 maart 2013)"

Transcriptie

1 Veranderingsbeheer (Pieter Haesbrouck - 14 maart 2013)

2 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

3 Kennismaking Naam & functie? Voorbeeld van een veranderingstraject? Verwachtingen?

4 Module 1 Het veranderingsproces

5 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

6 1. Wat is veranderingsbeheer? Organisaties veranderen als gevolg van externe factoren: Nieuwe decretale bepalingen, nieuw samenwerkingsverband, of als gevolg van interne factoren: Nieuwe collega, gewijzigde IT-omgeving, Nota i.v.m. deze opleiding We focussen niet op de inhoud van deze veranderingen We focussen op duurzame resultaten: het aanvaardingsproces van de mensen die beïnvloed zijn door de veranderingen.

7 1. Wat is veranderingsbeheer? Er bestaan verschillende definities rond veranderingsbeheer: Eén voorbeeld: Veranderingsbeheer is het geheel van processen, middelen en technieken, waarmee we de menselijke kant van veranderingstrajecten beheren, om zo de gewenste resultaten te bereiken en de verandering te verankeren, bij de individuele betrokkenen, het team en de hele organisatie. Holger Nauheimer: The change management toolbook Taking stock. A survey on the practice and future of change management Waarom deze definitie? Focus op het menselijke aspect van change management In overeenstemming met de verwachtingen rond duurzame resultaten en het aanvaardingsproces van betrokkenen.

8 1. Wat is veranderingsbeheer? Mensen willen verandering in hun organisatie aanpakken: Ze passen project management toe: Focus op het project: deliverables, scope, timing, budget, kwaliteit Het schetst de specifieke manier waarop men van punt A naar punt B geraakt. Wereldwijd geaccepteerd + universele standaarden (Prince 2, PMBok, ) Ze passen veranderingsbeheer toe: Focus op de menselijk kant van verandering: aanvaarding, duurzame resultaten, voordelen voor de organisatie Het schetst de stappen die nodig zijn om de betrokkenen te helpen met het aanvaarden van de veranderingen. Eerder nieuw, beperkter gekend.

9 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

10 2. Omgaan met verandering Hoe voel je je wanneer: Je favoriete bakker op vakantie is, en je komt dit pas te weten wanneer je voor een gesloten deur staat? Je onverwacht voor een belangrijk examen slaagt? De indeling in je supermarkt veranderd is en je niets kan vinden? Je je favoriete trui niet op de gebruikelijke plaats terugvindt omdat jouw partner gestreken heeft en de kleren heeft weggelegd? Je ziek wordt wanneer je op vakantie wilt vertrekken?

11 Motivation / Performance 2. Omgaan met verandering Omgaan met verandering is zoals een rouwproces. (Elizabeth Kübler-Ross) 1. Denial 2. Anger 5. Acceptance Time 3. Negotiation 4. Depression Comfort zone No zone Discomfort zone Go zone

12 2. Omgaan met verandering Daarom: ga proactief om met reacties die zullen komen. Want: Er zal weerstand zijn, door de schrik voor het onbekende. De verwachtingen van de belanghebbenden zullen een impact hebben. De voorgestelde veranderingen zullen in vraag gesteld worden.

13 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

14 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Het proactief beheren van verandering verhoogt de return on investment (ROI) van een project. Drie menselijke factoren beïnvloeden die ROI: Toepassingssnelheid Toepasbaarheid Bekwaamheid

15 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Typisch project: 1. Verwachte meerwaarde 2. Werkelijk gerealiseerde meerwaarde Meerwaarde Tijd

16 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? Effectief veranderingsbeheer beïnvloedt de snelheid waarmee de gewenste meerwaarde wordt gerealiseerd, het aantal medewerkers dat de verandering aanvaardt en de effectiviteit waarmee zij de voorgestelde verandering toepassen. Hoeveel? Hoe effectief? Meerwaarde Hoe snel? Tijd

17 Module 1: Het veranderingsproces 1. Wat is veranderingsbeheer? 2. Omgaan met verandering? 3. Meerwaarde van veranderingsbeheer? 4. Acceptatiecurve 5. RICA-model: 7 stappen

18 4. Het RICA-model RICA Roadmap towards Integrated Change Acceptance Roadmap = mogelijke manier van werken, aangepast aan de behoeften van de klant Integrated = rekening houdend met structuren, methodes, context en mensen Change acceptance = blijvende resultaten, elimineren van terugvalscenario s RICA houdt rekening met : Veranderingsaanvaardingscurve: Het proces dat elke stakeholder doorloopt Geen lineair proces, dynamische aanpak nodig!

19 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden

20 Resultaten: aanvaarding van de verandering 4. Het RICA-model Aanvaard! Aanvaarden Emotioneel Engagement Inbedden in de organisatie (deel van de DNA van de organisatie) Sabotage Toepassen Intellectueel Engagement Institutionalisering Gedwongen aanvaarding Gedeeltelijke aanvaarding Studies Kunnen Kennen Proberen en Testen Echt begrijpen Positief begrip Welwillendheid Voorzichtige adoptie Niet willen Negatieve adoptie Kwaadwillige adoptie Kwaadwillig proberen Begin reorganisatie Willen Begrip Negatief begrip Negeren Begrijpen Bewust worden Niet helemaal begrijpen Bewustwording Aankondiging van verandering Annuleren of uitstellen Tijd

21 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 1. Bewustworden Kenmerken van deze fase: Het individu is zich bewust van het feit dat een verandering zich aandient. Het individu weet dat er iets staat te gebeuren. Het individu weet dat er nu iets moet gebeuren. Voorbeeld: Het logistieke departement gaat gereorganiseerd worden en een projectteam werd geïnstalleerd om dit proces in de juiste richting te sturen. Fall-back scenario: onbewust De memo kan niet gelezen zijn. De informatie komt van iemand die niet belangrijk geacht wordt. De aankondiging kan genegeerd worden. Wat kan je doen? Verwoord je boodschap op maat van elke doelgroep. Check of de boodschap begrepen is.

22 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 2. Begrijpen: Kenmerken van deze fase: Het individu begrijpt waarom de verandering moet gebeuren. De redenen voor de verandering (urgentie) en de visie zijn duidelijk voor het individu. De belanghebbenden begrijpen de impact van de verandering. Voorbeeld: De reorganisatie vindt plaats omdat we met de huidige organisisatie en werkwijze de explosieve groei van de omzet niet aankunnen zonder in te boeten op de kwaliteit die de klant van ons verwacht. We moeten reorganiseren om in de toekomst succesvol te blijven en verdere groei mogelijk te maken. Fall-back scenario : verwarring De verandering is onduidelijk of in tegenspraak met eerdere berichten. De verandering reikt verder dan de expertise van de doelgroep. Wat kan je doen? Vraag-antwoord sessies Meer details meegeven Erken oprecht wat je al weet en wat je nog niet weet Begin met het doel van de verandering te herhalen

23 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 3. Willen: Kenmerken van deze fase: Het individu wil in de verandering meestappen. Hij/zij ziet de voordelen die dit voor hem/haar kan betekenen. Het individu heeft een antwoord op de vraag What is in it for me?. Voorbeeld: Deze reorganisatie zal mij toelaten me te concentreren op kwaliteitsborging, wat van cruciaal belang is voor de organisatie maar waarvoor we tot nu toe te weinig tijd konden vrijmaken. Bovendien zie ik mezelf daarin groeien. Fall-back scenario : negatieve perceptie De verandering is in tegenspraak met gepercipieerd eigenbelang. De verandering is in tegenspraak met de doelen die de betrokkene van zijn/haar leidinggevende moest behalen. De betrokkene heeft geen vertrouwen in de slaagkans van de verandering. Wat kan je doen? Communiceer de concrete voordelen voor de betrokkenen. Verzeker je van de steun van de leidinggevenden van de betrokkenen. Breng weerstanden in kaart en werk gepaste acties uit.

24 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 4. Kennen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft voldoende kennis om de stap naar verandering te zetten. Voorbeeld: Ik ken de impact die dit zal hebben op mijn positie en hoe mijn verantwoordelijkheden en werkwijze zullen veranderen. Ik weet dat ik zal moeten werken met de aangepaste softwaresystemen en wat deze aanpassingen zijn. Fallback scenario: onwetend De betrokkene weet niet voldoende om de stap naar verandering te zetten. Wat kan je doen? Test hoeveel betrokkenen de specifieke kennis niet hebben. Voorzie een trainingsprogramma voor de betrokkenen.

25 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 5. Kunnen: Kenmerken van deze fase: Het individu heeft de vaardigheden en de competenties om te handelen in de nieuwe situatie Voorbeeld: Ik weet hoe ik mijn rol in de nieuwe organisatie moet vervullen. Ik ken het nieuwe systeem voldoende om ermee aan de slag te gaan. Ik voel mij klaar om wat ik geleerd heb, om te zetten in de praktijk. Fallback scenario: niet kunnen De betrokkene is niet in staat om de verandering om te zetten in de praktijk. Wat kan je doen? Voorzie een coachingsprogramma voor de doelgroep.

26 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 6. Toepassen: Kenmerken van deze fase: Het individu past de nieuwe vaardigheden en competenties in de praktijk toe. Het individu is operationeel in de veranderde situatie. Voorbeeld : Ik werk voortaan in de nieuwe organisatie die werd opgezet. Ik pas de nieuwe processen/procedures toe en ik werk met de aangepaste systemen. Fallback scenario: afhaken Eerste ervaringen leerden dat de verandering niet succesvol zal zijn. Andere prioriteiten. De autoriteit ontbreekt om verdere toepassing op te leggen, zelfs wanneer de initiële toepassing succesvol was. Wat kan je doen? Blijf het doel voor ogen houden. Laat de overtuigden de anderen overtuigen met de meerwaarde die ze ervaren.

27 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden 7. Aanvaarden: Kenmerken van deze fase: Het individu aanvaardt volledig de nieuwe werkwijze. Het wordt persoonlijk want hij/zij begrijpt in welke mate de veranderingen bijdragen tot het doel dat destijds werd vooropgesteld. De relatie tussen het doorlopen veranderingsproces en de meerwaarde ervan (zowel voor organisatie als voor het individu) wordt duidelijk. Voorbeeld: Ik begrijp dat de organisatie nu echt in staat is om de verdere groei aan te kunnen terwijl tegelijk de kwaliteit gegarandeerd blijft. Vroeger zouden we dat niet gekund hebben. De cijfers bewijzen dit. Bovendien heeft de voorzitter dit altijd vooropgesteld. Fallback scenario: sabotage Studies worden opgezet om te bewijzen dat de verandering niet succesvol is. Reorganisatie Wat kan je doen? Expliciteer de meerwaarde voor de organisatie. Check de aanvaarding 6 maanden na implementatie.

28 4. Het RICA-model Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

29 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

30 Module 2 Leiderschap in veranderingstrajecten

31 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. Cruciale rollen 3. 8 verantwoordelijkheden 4. 5 strategieën

32 1. Context Leiderschap Leiderschap in verandering strajecten Leiderschap: situationeel leiderschap, leiderschapstesten, emotionele intelligentie, assertiviteit, Leiderschap in veranderingstrajecten: hoe ga ik de betrokkenen doorheen het veranderingstraject leiden?

33 1. Context Leiden van verandering: cruciaal doorheen het volledige aanvaardingsproces Roadmap towards Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Leiden van verandering Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

34 1. Context John Kotter: Leading change No Step Activity 1 Create a sense of urgency Identify crises, potential crises and great opportunities. Provide a clear context and know all stakeholders. 2 Form a guiding coalition Compose a group of authorised change agents. Develop their leadership qualities and develop the change management competences of all project team members. 3 Develop a clear vision Develop a clear vision and trace out the strategy to implement this vision in detail. 4 Communicate this vision Communicate this vision by all possible means and create examples of a thorough change behaviour and the benefits this behaviour carries. 5 Enable people to clear obstacles Identify obstacles and solve them. Adapt structures and systems that are in the way of change and encourage entrepreneurship to give less traditional activities a chance. 6 Create quick wins Make improvements clearly visible for the entire organisation and reward where possible. Set a clear example with these quick-wins. 7 Build on the change Use the quick wins to increase credibility for more fundamental changes. Develop the employees to support this vision and stimulate them to generate new ideas and define change projects. 8 Anchor the changes in corporate culture Show the link between the changes that were realised at a process, organisation and system level and the results. Increase leadership qualities.

35 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. 8 verantwoordelijkheden 3. 5 strategieën

36 2. 8 verantwoordelijkheden 1. Ontwikkel een heldere visie 2. Creëer een sense of urgency 3. Communiceer de visie 4. Vertaal de visie in concrete doelstellingen 5. Definieer de oplossingen 6. Volg op & stuur bij 7. Elimineer obstakels 8. Veranker de verandering in de organisatie

37 2. 8 verantwoordelijkheden Ontwikkel een heldere visie Creëer een inspirerend toekomstbeeld, een to be situatie met voldoende meerwaarde voor de organisatie. Schets een duidelijke richting waar het naartoe gaat en hoe de verschillende initiatieven hiertoe zullen bijdragen. Maak het voldoende helder en concreet zodat iedereen het goed kan begrijpen. Wat is de visie van jouw project?

38 2. 8 verantwoordelijkheden Creëer een sense of urgency Verandering is nodig en is nu nodig : Zorg ervoor dat mensen de noodzaak beseffen om de verandering nu aan te pakken. Wakker dit gevoel aan: Blijf het herhalen. Creëer een draagvlak: Stimuleer mensen om hun comfortzone te durven verlaten. Wees voorbereid: Verzin al antwoorden op vragen die vanuit de organisatie zullen gesteld worden. Versterk het urgentiebesef: Gebruik deadlines en verwijs naar (financiële) crisis, ontevreden klanten,... Is er een urgentiebesef voor jouw project?

39 2. 8 verantwoordelijkheden Communiceer de visie Communicatie creëert enthousiasme bij de medewerkers. Communiceer de visie duidelijk en herhaaldelijk. Zorg dat iedereen mee kan stappen in het verhaal en dat iedereen weet welke rol hij/zij kan spelen bij het realiseren ervan. Communiceer de visie op allerlei manieren. Zorg ervoor dat alle betrokkenen de visie (blijven) kennen en kunnen doorvertellen. Kent iedereen de visie van jouw project?

40 2. 8 verantwoordelijkheden Vertaal de visie in concrete doelstellingen Stel doelstellingen op die realiseer- en meetbaar zijn. Communiceer: leg de doelstellingen uit aan de betrokkenen. Zorg dat de doelstellingen gekend zijn binnen je organisatie en ook voor hen haalbaar overkomen. Zijn de doelstellingen van je project voldoende concreet?

41 2. 8 verantwoordelijkheden Definieer de oplossingen Link de acties die zullen uitgevoerd worden aan de doelstellingen. Maak duidelijk hoe elk initiatief bijdraagt tot het succes van de verandering. Is het duidelijk hoe elk deelproject bijdraagt tot de doelstellingen?

42 2. 8 verantwoordelijkheden Volg op & stuur bij Hou de vinger aan de pols en expliciteer je bevindingen. Durf bijsturen. Communiceer over bijsturingen houd de doelstelling voor ogen. Wanneer stuurde je laatst je project expliciet bij? Waarom?

43 2. 8 verantwoordelijkheden Elimineer obstakels Weerstand ontstaat vanuit schrik voor het onbekende. Steun je team en al wie geïmpacteerd is door je project. Praat en stel gerust. Geef voldoende informatie: What s in it for them? Kondig aan wat er gaat gebeuren en wat er precies van hen verwacht wordt. Vertel hoe ze zullen opgevolgd worden. Communiceer wat de impact en gevolgen voor hen zullen zijn. Geef aan welke hulp er voor handen is. Communiceer over de voortgang en de tussentijdse resultaten. Er is geen weg terug. Welke hindernissen verwacht je? Hoe ruim je die uit de weg?

44 2. 8 verantwoordelijkheden Veranker de verandering in de organisatie Motiveer je team ook als het moeilijk wordt. Praat veel met medewerkers. Nieuwe praktijken vereisen mondelinge instructies. Lever de juiste deliverables op om de verandering te integereren in de dagelijkse operationele werking (nieuwe templates, processen, training, procedures,... ) Maak het onmogelijk om op de oude manier te werken. Zorg dat lijnmanagers duidelijk weten wat en hoe ze moeten stimuleren en opvolgen. Hoe verhinder jij dat betrokkenen vervallen in oude gewoontes?

45 2. 8 verantwoordelijkheden 1. Ontwikkel een heldere visie 2. Creëer een sense of urgency 3. Communiceer de visie 4. Vertaal de visie in concrete doelstellingen 5. Definieer de oplossingen 6. Volg op & stuur bij 7. Elimineer obstakels 8. Veranker de verandering in de organisatie

46 Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten 1. Context 2. 8 verantwoordelijkheden 3. 5 strategieën

47 4. 5 strategieën Strategie Voordelen Nadelen Situatie Directief Relatief snel. Negeert de mening van de betrokkenen Expert Onderhandelend Maakt gebruik van relevante expertise. Vereist kleine groepen. Relatief snel om te implementeren. Gedeeltelijke inspraak van de betrokkenen. Weerstand tegen verandering kan dalen (of kunnen minstens ter sprake worden gebracht). Kennis kan betwist worden Weerstand van diegene die niet werden geconsulteerd. Kan relatief traag gaan. Educatief Betrokkenen engageren zich. Relatief traag. Vraagt grotere investering. Participatief Grotere kans dat verandering geaccepteerd wordt. Een groot aantal betrokkenen engageert zich. Relatief traag. Complexer om te beheren. Vraagt grotere investering, kosten verhogen. Toegepast in dringende situaties. De organisatiecultuur bepaalt of deze aanpak geaccepteerd wordt. Voornamelijk toegepast bij eerder technische problemen. Gebruikt in democratische omgevingen. Wordt toegepast wanneer je de cultuur van een organisatie wilt veranderen. Voornamelijk toegepast bij organisatorische kwesties. Snel Duidelijk gepland Weinig betrokkenheid Nodig om weerstand te overwinnen Traag Onderzoekend Grote betrokkenheid Weerstand minimaliseren

48 4. 5 strategieën Directief Deze strategie legt de nadruk op de managersrol van de change manager en gebruikt autoriteit om verandering op te leggen met weinig of geen betrokkenheid van andere mensen. Expert Deze strategie beschouwt de verandering als een probleemoplossend proces, dat uitgeklaard moet worden door een expert. Onderhandelend Deze strategie legt de nadruk op de bereidheid van het management om te onderhandelen en zo de verandering te verwezenlijken. Betrokkenen hebben recht op inspraak: welke veranderingen worden doorgevoerd, hoe worden ze geïmplementeerd,...

49 4. 5 strategieën Educatief Deze strategie richt zich op het veranderen van de waarden en overtuigingen van de betrokkenen, zodat zij de doorgevoerde veranderingen volledig steunen en meewerken aan een gemeenschappelijk waardenpatroon. Participatief Deze strategie legt de nadruk op de volledige betrokkenheid van al diegene die geïmpacteerd zijn door de verandering. Er wordt met de visie van iedereen rekening gehouden vóór de veranderingen doorgevoerd worden. Persoonlijke voorkeur? Kan je alle 5 de veranderingsstrategieën toepassen?

50 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

51 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

52 1. Definitie en context Stakeholder? Belanghebbende, betrokkene Een stakeholder = een individu, een team, een (onderdeel van) een organisatie die geïmpacteerd is door de verandering. Een individu kan tot verschillende stakeholder groepen behoren. Stakeholder management? = de vaardigheid om kwalitatieve relaties te creëren en te onderhouden met de stakeholders. Let wel: Stakeholder management wordt ook soms gebruikt in een context van duurzaam ondernemen.

53 1. Definitie en context Stakeholder management is cruciaal doorheen het hele veranderingtraject: Roadmap toward Integrated Change Acceptance (RICA) OVERTUIGEN VOORBEREIDEN VOLHARDEN Bewust worden Begrijpen Willen Kennen Kunnen Toepassen Aanvaarden Stakeholder management Bewust worden: Begrijpen: Willen: Kennen: Kunnen: Toepassen: Aanvaarden: Ik weet wat er gaat gebeuren. Ik begrijp waarom de verandering doorgevoerd moet worden. Ik zie de voordelen die de verandering zal bieden. Ik ken de impact die de verandering op mijn job zal hebben. Ik heb de vaardigheden en competenties om te handelen in de veranderde situatie. Ik ben operationeel in de veranderde situatie. Ik zie hoe de nieuwe situatie bijdraagt aan de doelstellingen die destijds werden gedefinieerd. De meerwaarde is duidelijk.

54 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

55 2. Soorten stakeholders Maak een stakeholder kaart Waarom? Om alle stakeholders te identificeren die betrokken zijn bij of geïmpacteerd worden door de verandering. Om meer inzicht te krijgen: In de belangen en houdingen van de stakeholders naar aanleiding van het project; In de invloed en de macht van elke stakeholder. Hoe? 1. Lijst alle stakeholders eerst op. 2. Maak daarna stakeholder groepen. 3. Beoordeel elke groep: De impact van je project op de stakeholder? De invloed van de stakeholder op je veranderingsproject?

56 2. Soorten stakeholders Weinig Veel Weinig Impact van het project op de stakeholder Veel Invloed van de stakeholder op het project Minimale inspanning Opnemen in communicatieplan INFORMEREN Op de hoogte houden Opnemen in communicatieplan Begrip tonen Opnemen in communicatieplan REKENING MEE HOUDEN Maximale inspanning Ev. via change agents Opnemen in communicatieplan Informeren: Informeer de stakeholder over de status van je project. Eenrichtingscommunicatie is voldoende. Rekening houden: Gebruik tweerichtingscommunicatie om wederzijdse verwachtingen te kennen en bij te sturen. Actief betrekken: Intensieve tweerichtingscommunicatie is nodig. Met de hulp van change agents peil je continu naar wederzijdse verwachtingen en houd je de vinger aan de pols. REKENING MEE HOUDEN ACTIEF BETREKKEN

57 2. Soorten stakeholders Tips: Hou rekening met zowel interne als externe stakeholders. Klanten Leveranciers Overloop de 4 soorten stakeholders Verandering Klanten: Intern gaan de resultaten van je project gebruiken. Extern Leveranciers: Concurrenten leveren producten en diensten voor je project. Partners: leveren producten en diensten die klanten nodig hebben om je projectresultaten in gebruik te nemen. Concurrenten: willen van dezelfde middelen gebruikmaken of dezelfde resultaten opleveren. Alternatieve indeling: gebruikers beslissers beïnvloeders partners. Maak voor elk project gebruik van een zelfde stakeholderkaart-sjabloon. Partners

58 2. Soorten stakeholders Volg continu op! Valkuil: stakeholder management enkel bij opstart van het veranderingsproject Denk aan de acceptatiecurve!

59 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

60 3. Omgaan met weerstand? Weerstand? G. Zaltman definieert weerstand tegen verandering als volgt: Elke actie gericht tegen de verandering, met als doel het status quo te behouden. Verwar weerstand niet met gebrek aan enthousiasme of meningsverschil: Beantwoord bekommernissen twee keer. Als ze een derde keer naar boven komen, dan gaat het om weerstand.

61 3. Omgaan met weerstand? Weerstand is natuurlijk: Onderschat niet de kracht van de gewoonte! Daarom: aanvaard initiële weerstand als een natuurlijke reactie op veranderingen. Maar weet dat volgehouden weerstand die niet aangepakt wordt, je veranderingsproject kan bedreigen. Leer ermee omgaan: Anticipeer: beschouw weerstand tegen verandering eerder als regel dan als uitzondering. Omgaan met weerstand is de grootste uitdaging voor de change manager. Je doel is niet om weerstand te elimineren, maar om de impact ervan te minimaliseren.

62 3. Omgaan met weerstand? Vergaderingen overslaan Weinig kans dat het zal werken Ik begrijp het niet Ja zeggen tegen de ene, neen tegen de andere Geen tijd hebben voor vergaderingen We deden het altijd al zo Daar wil ik het niet over hebben Bril met roze glazen Niemand gaat akkoord Ik heb een beter idee Informatie achterhouden Ja zeggen, maar dan niets doen Alles gaat te snel Non Believer De onzichtbare manager Waarom! Niets beslissen Mensen tonen weerstand door wat ze zeggen EN wat ze doen.

63 3. Omgaan met weerstand? 1 2 Ontdek waarom iemand weerstand uit, en of je die moet aanpakken Erken de weerstand 3 Zwijg en luister 4 Doe iets

64 3. Omgaan met weerstand? 1 Ontdek waarom iemand weerstand uit, en of je die moet aanpakken Don t: Denk niet dat je alle antwoorden hebt Laat je niet verleiden tot nog meer onderzoek. Wat is de onderliggende oorzaak van de weerstand? Politiek Rationeel Emotioneel Is het belangrijk dat je dit in je veranderingsproject aanpakt? Do: Let op je eigen reactie: geprikkeld, verveeld, Let op herhaling en veelzeggende zinnen. Zoek naar achterliggende oorzaken. Let op de stakeholderscategorie: welke prioriteit wordt verwacht? Geef weerstand wat tijd, maar niet teveel. Doe een stap achteruit en beschouw wat er speelt.

65 3. Omgaan met weerstand? 2 Erken de weerstand Don t: Stel niet uit. Ga degene die weerstand uit niet uit de weg. Werk niet enkel met wie akkoord gaat. Verwacht geen goedkeuring, steun of affectie. Do: Beschrijf wat je voelt op een neutrale, niet agressieve wijze: Jouw perceptie van wat er leeft. In niet-uitdagend bewoording: heb ik het goed als ik je hoor zeggen dat Wees authentiek: het inspireert de andere om ook zo te zijn. Wees assertief: Wees direct, maar haal niemand onderuit. Gebruik ik -statements Beschrijf maar beoordeel niet.

66 3. Omgaan met weerstand? 3 Zwijg en luister Don t: Overdrijf niet met je uitleg. Verzand niet in teveel details. Ga je acties niet verantwoorden. Gebruik geen agressieve taal. Verlies je vertrouwen niet. Do: Stimuleer de andere om te praten. Moedig aan om ook onderliggende bekommernissen te verwoorden.

67 3. Omgaan met weerstand? 4 Doe iets Don t: Draai niet om slecht nieuws heen. Ga je verandering niet herplannen om meer respons te krijgen. Behandel dezelfde bekommernissen niet al te vaak. Do: Antwoord op maat van de stakeholder. Verwijs naar het waarom van de verandering. Help hen op weg: Wat als we, Hoe kan ik je dat probleem helpen oplossen? Wat heb je nodig om mee te stappen? " Nodig mensen uit om creatief te denken en te handelen. Beloon hen voor de moeite die ze doen.

68 Module 4: Stakeholder management 1. Definitie en context 2. Soorten stakeholders 3. Omgaan met weerstand 4. Oefening

69 3. Oefening rond stakeholder management In groepen van 4 Case: Philips kiest voor lichtgevend asfalt Breng de stakeholders in kaart Beheer de stakeholders: Verwachtingen? Bekommernis? Impact? Weerstand? Maak een actieplan

70 Exercise on stakeholder management

71 Veranderingsbeheer Kennismaking Agenda Module 1: Het veranderingsproces Module 2: Leiderschap in veranderingstrajecten Module 3: Stakeholdermanagement Discussie over de 7 fasen van het RICA proces Voorbeelden van de guiding coalition Oefening rond stakeholdermanagement In de praktijk

Omgaan met voortdurende verandering. BBC Introductiesessie Bert Van Daele

Omgaan met voortdurende verandering. BBC Introductiesessie Bert Van Daele Omgaan met voortdurende verandering BBC Introductiesessie Bert Van Daele Hoe uw strategische focus scherp stellen en tastbaar maken? Hoe uw verandering realiseren? Hoe uw veranderingen in de toekomst aanpakken?

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering

Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering Wat overkomt ons nu? Stilstaan bij verandering Laurent-Jan van der Westen 2 oktober 2014 Agenda Introductie Verkenning van het onderwerp Verandermanagement Een mogelijke aanpak Maak het leuk en enkele

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Verandermanagement: gids voor succes

Verandermanagement: gids voor succes Verandermanagement: gids voor succes De enige constante is verandering. Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth

Stappenplan Social Return on Investment. Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth Stappenplan Social Return on Investment Onderdeel van de Toolkit maatschappelijke business case ehealth 1 1. Inleiding Het succesvol implementeren van ehealth is complex en vraagt investeringen van verschillende

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011

STUDIEDAG. Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 STUDIEDAG Projectmatig werken in lokale overheden LEUVEN 27 oktober 2011 Introductie "Projectmatig werken is teamwork... maar vanuit andere samenwerkingsvormen dan we vaak gewoon zijn in de reguliere werking.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand

Inhoudsopgave. Over Dingerdis Customer Care. Inleiding. 1. Situaties die weerstand oproepen. 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand Ronald Dingerdis Inhoudsopgave Over Dingerdis Customer Care Inleiding 1. Situaties die weerstand oproepen 2. Zes veel voorkomende vormen van weerstand 3. Omgaan met weerstand van anderen 4. Omgaan met

Nadere informatie

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT

STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT STAGES IN ARBEIDS- EN ORGANISATIEPSYCHOLOGIE: FEEDBACKINSTRUMENT Naam stagiair(e):... Stageplaats (+ adres):...... Tussentijdse evaluatie Eindevaluatie Stageperiode:... Datum:.. /.. / 20.. Stagementor:...

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200

aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 aan Plan van aanpak Vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt Pub.nr. 2010.5200 Inhoud Gegevens 3 1. Stel een veranderteam samen 4 2. Definieer het probleem, de uitdaging of de kans

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

service design workshop

service design workshop Philippe Martens service design workshop ken ik mijn klanten en gebruikers écht? hoe ervaren mijn klanten mijn huidig dienstenaanbod? Hoe pas ik mijn processen en systemen aan om mijn uniek dienstenaanbod

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE Gezamenlijk in één dag a Rough Guide to CSR schrijven

INHOUDSOPGAVE Gezamenlijk in één dag a Rough Guide to CSR schrijven INHOUDSOPGAVE Gezamenlijk in één dag a Rough Guide to CSR schrijven Stel je voor: CSR is het land dat je wilt bezoeken. Je pakt als eerste de Rough Guide om je in te lezen Hoofdstuk 1: CSR entry requirements

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

360 feedback assessment

360 feedback assessment 360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland

Nadere informatie

Voordelen. Waarom gebruiken? Context

Voordelen. Waarom gebruiken? Context Standpunt en invloed van de stakeholders Standpunt en invloed van de stakeholders Samengevat De analyse van de stakeholders geef je een beter beeld van de spelers die bij het project betrokken zijn en

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Competentiemanagement bij de federale overheid

Competentiemanagement bij de federale overheid Competentiemanagement bij de federale overheid Competentieprofielen Basis Leidinggevend A4 December 2009 LEIDINGGEVEND A4 1/ BASISPROFIEL Tabel informatie begrijpen taken Taken uitvoeren Leidinggevend

Nadere informatie

Wat is assertiviteit en hoe kan het je helpen met je persoonlijke wellness?

Wat is assertiviteit en hoe kan het je helpen met je persoonlijke wellness? Wellness Ontwikkelings Activiteit Assertief zijn Hoe deze techniek je leven kan verbeteren Voordelen Meer zelfvertrouwen Meer geloof in je eigen kunnen Eerder nee durven te zeggen Vermindering van Weinig

Nadere informatie

Planning opstellen. Dag van de projectleider 09/10/2014

Planning opstellen. Dag van de projectleider 09/10/2014 Planning opstellen Dag van de projectleider 09/10/2014 Intro Eric Duton Programmamanager / Projectleider Ervaring binnen Vlaamse overheid Agenda Soorten planningen Plannen vanuit Planningswijze Resources

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

Succesvol veranderen

Succesvol veranderen Succesvol veranderen Mieck Vos Een geest is als een parachute hij werkt maar als hij open is Open-mind en fixed mind (prof Carol Dweck) Angst voor verandering geeft weerstand, betrouwbaarheid geeft angst

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014

Brug tussen strategie en realisatie. Herfst 2014 Herfst 2014 Waarom is het realiseren van de strategie vaak zo lastig? Het ontwikkelen van een goede strategie is al niet eenvoudig, laat staan de realisatie ervan Het blijkt in de praktijk dat veel organisaties

Nadere informatie

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen

Europese projecten in de praktijk. Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Maandag 8 december, Provincie West-Vlaanderen Europese projecten in de praktijk Waarom een Europees project? Hoe begin je aan een Europees project? Hoe stel je de aanvraag

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Risico s binnen een project

Risico s binnen een project Risico s binnen een project Alles loopt op wieltjes Je hebt de zaak vanuit alle hoeken onderzocht. Je hebt het al 1000x gedaan Alles is vanzelfsprekend Je weet perfect wat je aan het doen bent, je bent

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma

BE HAPPY. 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma BE HAPPY 90-dagen Goed Gevoel conditionering programma Alle rechten voorbehouden. Geen deel van dit boek mag worden gereproduceerd op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HANDBOEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do.

PROces management. To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. PROces management To manage is to work the process, to lead is to own the process. Obstacles are just nature s way of showing us what we can do. Proces management betre. het richten, inrichten en verrichten

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

De evolutie-sprong van management naar leiderschap

De evolutie-sprong van management naar leiderschap De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je

Nadere informatie

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een

Hoe combineer je Mindfullness, Passie en Power (onderscheidend) om een Hi Paul, Robin, Bram, Jan, Wat ik wil voorstellen om bij de launch, waarom we samenwerken en wat we gaan doen, ook een (link naar) Ebook mee te geven met - ons onderscheidend vermogen en een tip van de

Nadere informatie

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS

Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS Bedrijfscontinuïteit met behulp van een BCMS 26 november 2014 Aart Bitter@ISGcom.nl www.information-security-governance.com Disaster Recovery Plan 2 The Bitter Brew Case To Brew or not to Brew, That s

Nadere informatie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie

LEIDING GEVEN. Functiefamilie: Niveau: Doel van de functiefamilie Functiefamilie: Niveau: LEIDING GEVEN D Doel van de functiefamilie Instaan voor de coördinatie en de opvolging van de werkzaamheden van een administratieve of operationele entiteit waarin men medewerkers

Nadere informatie

CHEOPS REPORT. DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau.

CHEOPS REPORT. DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau. CHEOPS REPORT DEEL 3 In 8 stappen naar uw business case voor de cloud Til uw onderneming naar een hoger niveau. In 8 stappen naar uw business case voor de cloud De sterke opmars van cloud computing toont

Nadere informatie

Mensen Motiveren. door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer. @CoachSteff

Mensen Motiveren. door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer. @CoachSteff Mensen Motiveren door Stephan Vanhaverbeke Certified NLP Trainer @CoachSteff Hoe je mensen in beweging kan zetten Kennismaking Wat wil je graag meenemen? Inhoud De context De perceptie De dip De voorkeuren

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Transformatief Leiderschap

Transformatief Leiderschap Transformatief Leiderschap Transformatieve leiders inspireren, motiveren en stimuleren. Niet alleen zichzelf maar ook de mensen om zich heen om buitengewoon goed te presteren, verbazingwekkende dingen

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement?

Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Welke vaardigheden hebben een invloed op het al dan niet succesvol zijn van het outplacement? Definitie outplacement Outplacement is een geheel van begeleidende diensten en adviezen die in opdracht van

Nadere informatie

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS

LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS HOW TO: LEIDING GEVEN AAN JONGE MEDEWERKERS Een handleiding vol met tips om te communiceren en leiding te geven aan jonge medewerkers voor een optimaal bedrijfsresulltaat. L1NDA 1 Introductie In de horeca

Nadere informatie

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen

Benefits Management. Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Sturen op realistische organisatievoordelen Benefits Management Het project is klaar, de finish is gehaald. En nu? Ervaren u en uw belanghebbenden dat de organisatie écht profijt heeft

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Feedback. in hapklare brokken

Feedback. in hapklare brokken Feedback in hapklare brokken Jan van Baardewijk Zorgteamtrainer Op zorgteamtraining.nl is de meest recente versie van feedback gratis beschikbaar. Mocht je willen weten of je de meest recente versie hebt,

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015

HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 HiPo en leiderschap... een perfecte match? 9 Juni 2015 Stelling 1 Deelnemers aan het high potential programma kunnen het best geselecteerd worden aan de hand van hun huidige performance 3 Herkenbaar?

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf

ASSERTIVITEIT. beter communiceren vanuit jezelf ASSERTIVITEIT beter communiceren vanuit jezelf Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL

OPI-PMO - PROJECT MANAGER VERANTWOORDELIJKHEDEN I.V.M. INFORMATIEBEVEILIGING EN VERANTWOORD SPEL Functiedetail FUNCTIE : OPI-PMO - Project Manager FUNCTIEFAMILIE : Technology AFDELING : Technology DATUM LAATSTE AANPASSING: mei 2010 FUNCTIETITEL DIRECTE LEIDINGGEVENDE: Senior Program Manager OUDE CODE:

Nadere informatie

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING

REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING REALTIME LEIDERSCHAP ONTWIKKELING ERNST JAN REITSMA 27 NOVEMBER 2014 REALTIME LEADERSHIP DEVELOPMENT 1. Iets over theorieën 2. Belang van Live Event 3. Ervaringen 4. Feedback organiseren 5. Voorbeelden

Nadere informatie

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC

Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC Project Portfolio Management Next maturity level Caroline Vaes Manager Strategy & Support Janssen - JSC 1 Caroline Vaes Manager Strategy & Support JSC Beerse Bio-ingenieur Scheikunde (2002) 10 jaar ervaring

Nadere informatie

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership

De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership De veranderende rol van de projectleider in een Agile-wereld: Het belang van Agile Leadership 11.45: Ontwikkeling Agile bij ING en de veranderende rol van de projectleider bij ING Jan Gastkemper 12:15:

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI WORKSHOP LEADING CHANGE IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

COACHINGSVAARDIGHEDEN. Maarten Van de Broek

COACHINGSVAARDIGHEDEN. Maarten Van de Broek COACHINGSVAARDIGHEDEN Maarten Van de Broek Effect op gecoachte bevestiging groei Ondersteuning status quo Effect bedreiging uitdaging Ondersteuning door actief luisteren Met je lichaam Open houding, oogcontact,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE?

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE? Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Assessment Centers. STUDIEDAG 12 juni 2008. Jo De Bruyne

Assessment Centers. STUDIEDAG 12 juni 2008. Jo De Bruyne Assessment Centers STUDIEDAG 12 juni 2008 Jo De Bruyne Assessment Center Wat is een Assessment Center? Een proces waarbij een individu of een groep van individuen beoordeeld wordt door meerdere beoordelaars

Nadere informatie

Module: Strategisch management

Module: Strategisch management Module: Strategisch management 2 1 STAP 1: PROBLEEM ANALYSEREN STAP 2: HOOFDROLSPELERS ANALYSEREN STAP 3: HOOFDOORZAKEN ANALYSEREN STAP 4: DOELSTELLING BEPALEN STAP 5: IDEEËN GENEREREN STAP 6: OPLOSSINGEN

Nadere informatie

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties

Benefits Management. Continue verbetering van bedrijfsprestaties Benefits Management Continue verbetering van bedrijfsprestaties Agenda Logica 2010. All rights reserved No. 2 Mind mapping Logica 2010. All rights reserved No. 3 Opdracht Maak een Mindmap voor Kennis Management

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef

Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef Het Nieuwe Werken Flexibiliteit troef HR trends - algemeen De belangrijkste maatschappelijke krachten die nu spelen en grote invloed op HR hebben zijn: technologische vooruitgang, economische context,

Nadere informatie