De kunst van het balanceren. (The Art of Balancing)

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De kunst van het balanceren. (The Art of Balancing)"

Transcriptie

1 PrimaVera Working Paper Series Primavera Working Paper De kunst van het balanceren (The Art of Balancing) Ard Huizing, Esther Koster & Wim Bouman July 2000 Category: Managerial paper To be published in a forthcoming book of the Associates Business Engineering Universiteit van Amsterdam Department of Accountancy & Information Management Roetersstraat WB Amsterdam Copyright 2000 by the Universiteit van Amsterdam. All rights reserved. No part of this article may be reproduced or utilized in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording, or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the authors. 1

2 De kunst van het balanceren (the Art of Balancing) Ard Huizing, Department of Accountancy and Information Management Universiteit van Amsterdam, The Netherlands Esther Koster Department of Accountancy and Information Management Universiteit van Amsterdam, The Netherlands Wim Bouman Tripple Beal, The Netherlands Abstract: This article addresses the complex relationship between fit and organizational performance. First, a framework for analysis based on the concept of fit is proposed. Three generic archetypes for three levels of ambitions are defined. Archetypes or ideal-type patterns of change are consistent packages of design and change management measures. It is hypothesized that organizations that change according to an ideal-type pattern outperform organizations that follow a different, inconsistent pattern. On the basis of a questionnaire sent to organizations involved in reengineering, this article shows that consistent reengineering endeavors generally result in greater benefits than do inconsistent change efforts. It also demonstrates that only a minority of organizations have succeeded in creating a magical mix between the level of ambition and the design and change management measures actually taken. Finally, the managerial implications are described. 2

3 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING EEN VERGELIJKINGSMAATSTAF REIKWIJDTE, DIEPGANG, PLANNING EN COÖRDINATIE HET OPSPOREN VAN MISMATCHES AANTAL MISMATCHES EN SUCCES AANBEVELINGEN...10 LITERATUUR

4 1. Inleiding Wat het leven zo onbegrijpelijk maakt, dat is de samenhang van alles, aldus de schrijfster Charlotte Mutsaers in de roman Rachels rokje. Het zou een slogan van de Associatie Business Engineers (ABE) kunnen zijn. In publicaties van deze vereniging, tijdens haar congressen en bij het beoordelen van inzendingen die meedingen naar de tweejaarlijkse award valt dikwijls het woord samenhang of één van de vele synoniemen daarvoor: integrale organisatieverandering, holisme, in balans veranderen, management by matching en zo verder (Broekstra, 1989; Johansson c.s., 1993; Miles & Snow, 1994). Het idee is telkens hetzelfde: organisaties zouden effectiever zijn wanneer de strategie is afgestemd op de omgeving, als de aspecten van de bedrijfsvoering zoals de bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, de systemen en de kennis en vaardigheden van de medewerkers met elkaar in evenwicht zijn en als veranderingstrajecten gebalanceerd verlopen. Het omgekeerde geldt ook: onevenwichtigheden of mismatches in organisaties of veranderingsprocessen zouden leiden tot ongezonde spanningen en inefficiënties en uiteindelijk tot een geringere effectiviteit van de organisatie. Hoe aannemelijk het idee van samenhang ook mag klinken, het is verrassend weinig onderzocht. Is het inderdaad zo dat veranderingstrajecten succesvoller zijn naarmate er minder mismatches optreden? Welke soorten mismatches komen het meest voor en welke lessen kunnen daaruit worden getrokken? In dit artikel wordt ingegaan op deze vragen. Daarmee wordt verslag gedaan van een deel van een onderzoek dat in de jaren negentig door de Universiteit van Amsterdam in samenwerking met de ABE is verricht 1). Het onderzoek bestond uit een uitgebreide enquête die door project- of programmaleiders met relevante kennis en ervaring is ingevuld. De basis voor dit artikel wordt gevormd door 33 veranderingstrajecten die ten tijde van het onderzoek zo ver waren afgerond dat het succes ervan kon worden vastgesteld. 2. Een vergelijkingsmaatstaf Om te bepalen of zich mismatches hebben voorgedaan in een veranderingstraject is een vergelijkingsmaatstaf nodig waartegen de ervaringen in de praktijk kunnen worden afgezet. Archetypen of ideaaltypische veranderpatronen vervullen zo n functie. Bij het formuleren van de archetypen in dit onderzoek is de volgende redenering gevolgd. Als in een organisatie een strategische kloof met de omgeving wordt waargenomen, dan leidt dit normaliter tot een reflectie op de huidige prestaties en de noodzakelijke verbeteringen daarvan. Wanneer de overtuiging groeit dat het anders moet zal de strategie worden geconcretiseerd in een bepaald ambitieniveau waarmee wordt geprobeerd de kloof met de omgeving te dichten. In reengineeringtrajecten mondt dit typisch uit in een mix van doelen rond onder meer het verhogen van de klanttevredenheid, het reduceren van kosten en levertijden, het versnellen van de 4

5 time to market en het verbeteren van de productiviteit en het marktaandeel. Zodra het ambitieniveau is gesteld, ontstaat echter onmiddellijk een nieuwe kloof, ditmaal tussen het ambitieniveau en de huidige manier waarop de organisatie is ingericht. De huidige organisatie zal immers moeten worden aangepast om het prestatieniveau structureel te verhogen. Die ambitie vereist dat allerlei maatregelen in het kader van organisatie-inrichting en verandermanagement effectief worden genomen en uitgevoerd. Onder een archetype verstaan we dan ook een consistent pakket aan inrichtings- en verandermaatregelen dat is afgestemd op het gestelde ambitieniveau. Drie ambitieniveaus en drie archetypen Onder het ambitieniveau verstaan we het aantal en de omvang van de beoogde prestatieverbeteringen alsook of met de verandering een duurzaam concurrentievoordeel wordt nagestreefd 2). Vanzelfsprekend verschilt het ambitieniveau per organisatie. In iedere situatie worden immers de behoefte aan verandering, het verandervermogen en de aanvaardbare risico s anders geschat. Met deze diversiteit in ambitieniveaus is in het onderzoek rekening gehouden door de onderzochte organisaties eerst te rangschikken naar de hoogte van hun ambitieniveau om hen vervolgens op te delen in drie ambitiegroepen van gelijke omvang: laag, gemiddeld en hoog 3). De bijbehorende archetypen worden het locale project, het cross-functionele project en het organisatiebrede programma genoemd (zie figuur 1). Het locale project staat voor een incrementele verandering van een deel van een bestaand bedrijfsproces die zich afspeelt binnen de grenzen van een operationele functie en waarvoor relatief eenvoudige verandermaatregelen volstaan. Vanuit het perspectief van de totale organisatie zal de verandering bestaan uit beperkte aanpassingen, zoals een locaal verbeterd klantencontact. Deze beperkte aanpassingen moeten echter voldoende worden geacht om de relatief lage ambities van de organisatie te realiseren. Het crossfunctionele project geeft een gemiddelde verandering weer die is gericht op de onderlinge afhankelijkheid van activiteiten over functionele grenzen heen, waarvoor meer uitgebreide plannings- en coördinatiemaatregelen zijn vereist. Het leidt tot een ingrijpende verandering in een substantieel deel van de organisatie. Het organisatiebrede programma, het laatste archetype, beschrijft grootschalige, transformerende veranderingstrajecten. Het hoge ambitieniveau gaat daarbij gepaard met hoge eisen aan de te nemen inrichtings- en verandermaatregelen. 5

6 Ambitieniveau Laag Gemiddeld Hoog Locaal Project Cross-functioneel Project Organisatiebreed Programma Reikwijdte Smal Gemiddeld Breed - aantal herontworpen operationele functies locale focus, d.w.z. cross-functionele focus, d.w.z. end-to-end focus, d.w.z. 1 functie herontworpen 2-4 functies herontworpen 5-6 functies herontworpen Diepgang Gering Gemiddeld Groot - aantal en soort aspecten die radicaal zijn mono-dimensionele focus, d.w.z.. uitgebreide focus, d.w.z. multi-dimensionele focus, d.w.z. veranderd 1 aspect (klantbehandeling) 3 aspecten (klantbehandeling, 5 aspecten radicaal veranderd radicaal veranderd procesoriëntatie, prestatiemeting) radicaal veranderd Planning Simpel Uitgebreid Geïntegreerd - aantal en afstemming projecten één project, diverse projecten, integratie projecten in programma, - specificatie van veranderplannnen kortetermijn gedetailleerd plan, middellangetermijn plan, Langetermijn indicatief plan, - methodologische ondersteuning beperkt gebruik van methoden, uitgebreid gebruik van methoden, economisch gebruik van methoden, - formalisering van veranderorganisatie simpele projectstructuur, simpele matrixstructuur, omvattende matrixstructuur, - rol van top management ondersteunend ondersteunend leidend Coordinatie Simpel Uitgebreid Geïntegreerd - formalisering van projectbijeenkomsten periodieke reviews tussen project periodieke reviews tussen periodieke reviews tussen programma leider en projectleden, projectleiders, leider en projectleiders, - standaardisering van projectbijeenkomsten gedetailleerde statusrapporten, gedetailleerde statusrapporten, mijlpaalrapporten, - aard van communicatie sterke tweewegcommunicatie twee- en eenwegcommunicatie sterke eenwegcommunicatie Figuur 1 Drie ambitieniveaus en de bijbehorende archetypen 6

7 3. Reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie Zoals in figuur 1 kan worden gelezen, zijn de archetypen opgebouwd uit clusters van maatregelen rond vier dimensies van organisatieverandering: reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie. De eerste twee betreffen organisatie-inrichting; de laatste twee verandermanagement. Het invullen van deze dimensies, die in figuur 1 met steekwoorden zijn getypeerd, geeft de archetypen meer vlees op de botten. Met reikwijdte wordt bedoeld het aantal operationele functies dat in het veranderingstraject wordt meegenomen. Geïnspireerd op Porters waardeketen (Porter, 1985) zijn er zes operationele functies onderscheiden: inkoop, ingaande logistiek, productie, marketing en verkoop, uitgaande logistiek en service. Een bedrijfsproces overschrijdt veelal functionele grenzen in een organisatie en kan worden beschouwd als een opeenvolging van functionele activiteiten. De reikwijdte van een verandering kan daardoor variëren van een enkele operationele functie tot en met volledige bedrijfsprocessen. Naar verwachting zullen meer operationele functies object van verandering zijn naarmate het ambitieniveau hoger is. In de reengineeringsliteratuur wordt alom gesteld dat het realiseren van drastische prestatieverbeteringen het re-integreren van voorheen gefragmenteerde bedrijfsprocessen verlangt (Hammer & Champy, 1993; Davenport, 1993). Onder diepgang wordt verstaan het aantal en soort aspecten van de bedrijfsvoering dat ingrijpend wordt veranderd tijdens het veranderingstraject. De beslissingen van organisaties omtrent 50 inrichtingsopties (bijvoorbeeld zelfsturende teams, activity based costing en de inzet van nieuwe technologieën) zijn in het onderzoek geïnventariseerd en geclusterd tot veranderingen rond vijf aspecten: klantbehandeling, procesoriëntatie, organisatiestructuur, informatietechnologie en prestatiemeting. De verwachting luidt dat hoe hoger het ambitieniveau is, hoe meer aspecten radicaal moeten worden veranderd. Bovendien wordt verondersteld dat maatregelen met betrekking tot klantbehandeling en procesoriëntatie meer effect hebben op het succes van veranderingstrajecten dan investeringen in de andere aspecten (Cooper & Markus, 1995; Grover c.s., 1995). Er wordt zelfs gewaarschuwd voor het vooropstellen van organisatiestructuur- en technologieveranderingen (Davenport, 1993). Planning staat voor het voorbereiden en (continu) vormgeven van het veranderingsinitiatief. In het onderzoek omvat deze dimensie verandermaatregelen met betrekking tot het aantal projecten en de wijze van afstemming hiertussen, de specificatie van de veranderplannen, de ondersteuning met methoden en technieken, de formalisering van de veranderorganisatie en de rol van het topmanagement. Hoe ambitieuzer de verandering, des te stringenter de eisen zullen zijn ten aanzien van de planning (De Leeuw, 1994). Hoe groter het aantal veranderinitiatieven en hoe meer mensen erbij worden betrokken, des te belangrijker het onderling afstemmen van de veranderinitiatieven, het formaliseren van de 7

8 veranderorganisatie, het hebben van een richtinggevend in plaats van een gedetailleerd veranderplan en een leidende rol van het topmanagement worden (Beer c.s., 1992; Benjamin & Levinson, 1993; Kotter, 1995). Met coördinatie, tot slot, wordt gedoeld op het verzamelen en verstrekken van informatie tijdens veranderingstrajecten waarmee de lopende veranderactiviteiten onderling worden afgestemd. Drie soorten verandermaatregelen vallen hieronder: de formalisering en standaardisering van projectbijeenkomsten en de aard van de communicatie met de organisatie. Naarmate het ambitieniveau toeneemt, zal de coördinatie van de veranderactiviteiten hoger in de veranderorganisatie moeten plaatsvinden, bijvoorbeeld tussen de programmamanager, indien aanwezig, en de projectleiders (Pinto & Slevin, 1988). Om micromanagement te voorkomen zullen zij daarbij eerder gebruik maken van gestandaardiseerde mijlpaalrapportages dan van gedetailleerde projectdocumentaties (Heygate, 1992). Tweewegcommunicatie met de organisatie heeft de voorkeur in veranderingstrajecten van geringe omvang, maar dat zal moeten worden aangevuld met éénwegcommunicatie in grootschaliger veranderingstrajecten, vooral om knopen door te hakken en om halfslachtige compromissen te voorkomen (Dunphe & Stace, 1988; Cooper & Markus, 1995). 4. Het opsporen van mismatches De drie archetypen doen dienst als maatstaf waarmee de veranderingstrajecten van organisaties kunnen worden vergeleken. Informatie over concrete veranderingstrajecten in de praktijk is verzameld met een enquête die onder meer bestond uit vragen over het ambitieniveau en de vier dimensies van organisatieverandering. Aan de hand van de antwoorden is eerst vastgesteld of het ambitieniveau van het veranderingstraject laag, gemiddeld of hoog was. Daarna zijn de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie getypeerd. Door deze typeringen te vergelijken met het archetype dat bij het gestelde ambitieniveau behoort, kon worden bepaald hoeveel mismatches zich in elk veranderingstraject hebben voorgedaan. Met vier dimensies van organisatieverandering de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie kan het aantal mismatches per veranderingstraject variëren van nul tot vier. Als de regisseurs van de verandering managers, stafleden of adviseurs hun veranderingstrajecten zo hebben vormgegeven dat zij exact overeenkomen met de beschrijving van een archetype, dan treden er geen mismatches op. Bij elk ander veranderpatroon is dat wel het geval. Als een organisatie met een laag ambitieniveau bijvoorbeeld heeft gekozen voor een gemiddelde in plaats van een beperkte reikwijdte, dan is er sprake van één mismatch. Als daarbij de diepgang van de verandering werd getypeerd als gemiddeld en niet als beperkt, dan ontstond een tweede mismatch. En zo verder. Is het nu zo dat veranderingstrajecten succesvoller verlopen naarmate er minder mismatches optreden, dat wil zeggen naarmate de regisseurs van de verandering er beter in slagen het ambitieniveau te vertalen in 8

9 een consistente, samenhangende set van inrichtings- en verandermaatregelen? Voor het beantwoorden van deze vraag missen we nog één ingrediënt: het succes van veranderingstrajecten. Succes wordt omschreven als het aantal en de omvang van de prestatieverbeteringen die zijn gerealiseerd in een bepaald veranderingstraject. Voor het vaststellen hiervan zijn in het onderzoek dezelfde indicatoren gebruikt als bij het bepalen van het ambitieniveau (zie voetnoot 2). 5. Aantal mismatches en succes Nadat het aantal mismatches per veranderingstraject op de hiervoor omschreven manier is bepaald, zijn de 33 onderzochte organisaties op basis van dit aantal gerangschikt. Het aantal mismatches reflecteert de afstand tussen het feitelijke veranderpatroon en het ideaaltypische patroon dat overeenkomt met het gestelde ambitieniveau. Deze afstand is maximaal als de reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie van het veranderingstraject allemaal anders zijn ingevuld dan in de gespecificeerde archetypen. In dat geval doen zich dus vier mismatches voor.,8 Mate van succes,7,6,5,4,3,2,1 0,0 N = Aantal mismatches Figuur 2 geeft aan dat een toenemend aantal mismatches leidt tot een afnemend succes van het veranderingstraject 5). Van alle onderzochte verbanden in het onderzoek was deze correlatie het sterkst 4). Vijf van de onderzochte organisaties (15%) hebben hun veranderingstraject volledig conform het ideaaltypische patroon vormgegeven en dat resulteerde in een significant hoger succes. Overigens, één van deze organisaties werd gekenmerkt door een laag ambitieniveau, twee door een gemiddeld ambitieniveau en twee door een hoog ambitieniveau. Zeven organisaties hadden te lijden van één mismatch, zes organisaties van twee mismatches, tien organisaties van drie mismatches en vijf organisaties van vier 9

10 mismatches. Zij boetten daarbij steeds meer in op hun succes. Slechts 15% van de organisaties heeft dus uit het veranderingstraject gehaald wat er in zat. De andere organisaties (85%) hebben in meer of mindere mate gefaald. Welk soort mismatches komt het meest voor? Alhoewel elke denkbare mismatch voorkomt, zijn in het onderzoek enkele typische faalpatronen opgevallen. Als naar de ambities wordt gekeken, dan blijkt dat de meest populaire beoogde prestatieverbeteringen achtereenvolgens waren doorlooptijdreductie (75%), verhoging van de klanttevredenheid (70%) en kostenreductie (69%). Dezelfde drie indicatoren stonden ook in de top-3 van de gerealiseerde prestatieverbeteringen, alleen de volgorde was anders. Het verbeteren van de klanttevredenheid is namelijk gezakt naar de derde plaats en tevens blijkt dat bij deze indicator de kloof tussen beoogd en gerealiseerd verreweg het grootst was. Kennelijk hadden vele organisaties de meeste moeite met deze ambitie. Een verklaring daarvoor is de naar binnen gerichte focus van vele veranderingsinitiatieven. De aandacht in veranderingstrajecten gaat dikwijls niet uit naar kritische activiteiten waar de klant iets van merkt, maar naar operationele functies zoals inkoop of ingaande logistiek. Bovendien ligt van de vijf onderscheiden aspecten van de bedrijfsvoering - klantbehandeling, procesoriëntatie, organisatiestructuur, informatietechnologie en prestatiemeting de nadruk maar al te vaak op structuur- en technologieveranderingen, de zogenoemde harde kant van veranderingen, terwijl de overige aspecten in mindere of meerdere mate worden genegeerd. In deze gevallen worden de ambities dus op een scheve, onevenwichtige wijze vertaald in specifieke inrichtingsmaatregelen. Zulke observaties zetten de ambities rond klanttevredenheid van de onderzochte organisaties in een ander daglicht. De woorden zijn er vaker dan de bijbehorende daden. Als de plannings- en coördinatiedimensies worden geanalyseerd, dan kan worden geconcludeerd dat vele organisaties hun veranderingstrajecten ondermijnen door de vereiste verandermaatregelen te over- of te onderschatten. Noodzakelijke beslissingen, zoals het verminderen van het aantal projecten om de altijd schaarse verandermiddelen en capaciteit optimaal te benutten en het aanstellen van verandermanagers met voldoende autoriteit worden niet genomen of uitgesteld totdat het veranderingsproces stagneert. Het blijkt ook dat een actieve steun van het topmanagement cruciaal is in organisatiebrede veranderprogramma s. In minder ambitieuze veranderingstrajecten is actieve leiderschap vanuit de top echter overbodig en kunnen de veranderingen beter worden overgelaten aan lagere echelons. Hetzelfde geldt voor het zorgvuldig afstemmen van projecten in een programma en het formeel benoemen van projectteams en stuurgroepen 6). 6. Aanbevelingen Met slechts 33 onderzochte organisaties is de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten beperkt. Desondanks geldt dat samenhang naar voren is gekomen als een belangrijke stuurvariabele in veranderingstrajecten. In theoretische of praktische onderzoeken zou het dan ook niet alleen moeten gaan 10

11 om het identificeren van individuele kritische succesfactoren, zoals bijvoorbeeld de steun van het topmanagement, maar vooral om de aangebrachte en wellicht te verbeteren verbanden hiertussen. De drie archetypen als consistente pakketten van inrichtings- en verandermaatregelen geven daarbij een indicatie van de wijze waarop op samenhang kan worden gestuurd. Binnen hun ambitieniveau zijn zij succesmodellen. Elke afwijking ervan leidt tot een minder succesvol veranderingstraject. Expliciet sturen op samenhang betekent dat het ambitieniveau wordt vertaald in een harmonieus pakket van inrichtings- en verandermaatregelen. Door het regisseren van deze maatregelen moet de juiste mix voor het realiseren van de gewenste veranderingen door de gehele organisatie worden gestimuleerd. Met betrekking tot de inrichtingsmaatregelen kan worden gesteld dat hoe hoger de ambities zijn, des te meer operationele functies onderwerp van verandering moeten zijn en des te meer aspecten van de bedrijfsvoering radicaal moeten worden gewijzigd, uiteindelijk resulterend in het herontwerpen van de totale organisatie of organisatie-eenheid. Een hoog ambitieniveau gaat gepaard met het veranderen van alle operationele functies, inclusief besturings- en staffuncties, en met het radicaal herzien van alle bedrijfsvoeringsaspecten. Bij geringere ambities hoeven minder operationele functies en aspecten in de beschouwing te worden betrokken. Het verdient dan wel aanbeveling de aandacht naar buiten te richten: selecteer die operationele functies en aspecten waarbij de verandering leidt tot voor de markt zichtbare prestatieverbeteringen. Overigens was dit een geleerde les die ook door de respondenten zelf is getrokken. Uit de vragen welke aspecten van de bedrijfsvoering centraal stonden in het veranderingstraject en welke aspecten achteraf beschouwd voorop hadden moeten staan, blijkt dat het veranderen van de bedrijfsprocessen voorop stond in beide gevallen. De maatregelen rond klantbehandeling echter stegen van de vierde naar de tweede plaats. Kennelijk heeft men geleerd dat wensen in de markt (eerder) richting moeten geven aan veranderingstrajecten. Met betrekking tot de maatregelen rond verandermanagement is het van belang formeel verandermanagers met voldoende autoriteit en overzicht te benoemen, een overzichtelijke set van helder gespecificeerde projecten te definiëren en een effectieve communicatie tussen de verandermanagers en met de organisatie te bewerkstelligen. Hoe hoger het ambitieniveau, des te nadrukkelijker de behoefte aan de betrokkenheid van het topmanagement en aan het afstemmen van projecten in een geïntegreerd programma, vooral om de veranderingsinspanningen gericht te houden en om de altijd schaarse capaciteit aan mensen, middelen, en methoden en technieken optimaal te benutten. Samengevat, sturen op samenhang is een vitale factor in succesvol veranderen. Dit werd ook erkend door 90% van de respondenten die aangaven dat management by matching dé kritische succesfactor in veranderingstrajecten is. Dat desondanks 85% van de organisaties er niet of slechts ten dele in is geslaagd de samenhang te bewaken, geeft aan dat gebalanceerd veranderen een fragiel proces is dat constant aandacht verlangt. De reikwijdte, diepgang, planning en coördinatie moeten continu worden afgestemd op het ambitieniveau en als zich dan toch nog mismatches voordoen, dan moet de balans zo spoedig mogelijk 11

12 worden hersteld. Voorwaar geen sinecure! De aandacht van de ABE voor holisme, evenwicht, balans of integraal veranderen is dan ook bepaald geen overbodige luxe. Noten 1 Over dit onderzoek is diverse keren gerapporteerd, onder andere in Bouman c.s. (1995) en Huizing c.s. (1997). De resultaten die in dit artikel worden verwoord, zijn niet eerder in de Nederlandse taal gepubliceerd. 2 In het onderzoek konden de respondenten kiezen uit tien indicatoren: reductie van kosten, doorlooptijd, levertijd en time to market, verbetering van de klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, prijs/prestatie-verhouding, productiviteit, het marktaandeel en de informatievoorziening. Daarnaast konden zij desgewenst andere indicatoren toevoegen. 3 Op de grens tussen de categorieën laag ambitieniveau en gemiddeld ambitieniveau hadden twee organisaties precies dezelfde ambitiescore. Deze zijn op arbitraire wijze toebedeeld aan de middelste categorie. De uiteindelijke verdeling is daardoor 10 (lage ambitie), 12 (gemiddelde ambitie) en 11 (hoge ambitie) organisaties geworden. 4 Voor de liefhebber: een Spearman correlatie-coëfficiënt van en p<0.01. Andere onderzochte verbanden waren onder meer die tussen ambitie en succes, reikwijdte en succes, etc. 5 Aan de hand van eenvoudige rekenkundige bewerkingen zijn de successcores gestandaardiseerd tot relatieve scores die kunnen variëren van nul tot Voor meer en gedetailleerdere onderzoeksresultaten verwijzen we naar Bouman c.s. (1995) en Huizing c.s. (1997). 12

13 Literatuur Beer, M.; Eisenstat, R.A. and Spector, B. Waarom veranderingprogramma's geen verandering teweegbrengen. Holland Management Review, 31 (1992), Benjamin, R.I. and Levinson, E. A framework for managing IT-enabled change. Sloan Management Review (Summer 1993), Bouman, W.; Huizing, A.; Koster, E.; Mink, J.; Oliehoek, M.; Pels Rijcken, L. and de Vries, E. Business Reengineering - Het Regisseren van Complexe Organisatieverandering. Amsterdam: Associatie Business Engineers/Universiteit van Amsterdam, Broekstra, G. Het Creëren van Intelligente Organisaties, Delft: Eburon, Cooper, R. and Markus, M.L. Human reengineering. Sloan Management Review (Summer 1995), Davenport, T.H. Process Innovation - Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, Dunphy, D. and Stace, D. Transformational and coercive strategies for planned organizational change: beyond the O.D. model. Organization Studies, 9, 3 (1988), Grover, V.; Jeong, S.R.; Kettinger, W.J. and Teng, J.T.C. The implementation of business process reengineering. Journal of Management Information Systems, 12, 1 (Summer 1995), Hammer, M. and Champy, J. Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, Heygate, R. Accelerating front-line change. The McKinsey Quarterly, 1 (1992), Huizing, A., E. Koster & W. Bouman, Balance in Business Reengineering: An Empirical Study of Fit and Performance, Journal of Management Information Systems, Vol. 14, No. 1, Summer 1997: Johansson, H.J.; McHugh, P.; Pendlebury, A.J. and Wheeler, W.A. Business Process Reengineering - Breakpoint Strategies for Market Dominance. Baffings Lane: John Wiley & Sons, Kotter, J.P. Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review (March-April 1995), Leeuw, A.C.J. de. Besturen van veranderingsprocessen: fundamenteel en praktijkgericht management van organisatieveranderingen. Assen: Van Gorcum, Miles, R.E. and Snow, C.C. Fit, failure, and the Hall of Fame - How Companies Succeed or Fail. New York: The Free Press, Pinto, J.K. and Slevin, D.P. Critical success factors in effective project implementation. In D.I. Cleland and W.R. King (eds). Project Management Handbook. New York: Nostrand Reinhold, Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New york: The Free Press,

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie.

Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. Kenniscentrum Leefomgeving Scan Leefkwaliteit op en om bedrijventerreinen : een beknopte reflectie. ISSN: 1872-4418-22 Copyright 2013 by Saxion University of Applied Sciences. All rights reserved. No part

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

De Kern van Veranderen

De Kern van Veranderen De Kern van Veranderen #DKVV De kern van veranderen marco de witte en jan jonker Alle rechten voorbehouden: niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand,

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

7 aug. 2006 Snelstart document Thecus N2100 Y.E.S.box BlackIP Versie 1.0

7 aug. 2006 Snelstart document Thecus N2100 Y.E.S.box BlackIP Versie 1.0 Setup Wizard MET DHCP-server: 1. NA de installatie van de software welke zich op de CD bevindt krijgt u het volgende te zien: 2. V ervolgens gaat de softw are op zoek naar de Thecus Y.E.S.box welke is

Nadere informatie

Inkoop en de link naar de value chain

Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain Inkoop en de link naar de value chain 24 juni 2014 An aligned supply chain Bron: Van Veen, 2011 Historical difference supply chain/ logistics domain vs value chain

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

www.fortiswindenergy.com

www.fortiswindenergy.com Top 5 van belemmerende regelgeving voor mini wind turbines in Nederland 17 April 2014 Arnhem Johan Kuikman De Top 5 is: 1. Willekeur in toegelaten masthoogtes 2. Wetgeving tbv grote wind turbine is ook

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement

Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Unrestricted EP200508204437 Increasing SAP success with the help of user participation and user involvement Action research into the SAP implementation in Shell ONEgas East offshore by Lars Rengersen/NAM-EPE-P-OE

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel

SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel 3/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS SECURITY AWARENESS WORKSHOP Personeel Pagina 1 van 9 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam

STARTFLEX. Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Onderzoek naar ondernemerschap onder studenten in Amsterdam Colofon ONDERZOEKER StartFlex B.V. CONSULTANCY Centre for applied research on economics & management (CAREM) ENQETEUR Alexander Sölkner EINDREDACTIE

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Installation & Usage Biometric Reader - NL. Biometric Reader - NL. Productie Versie: 7.0. Versienummer Handleiding: 1.0.2

Installation & Usage Biometric Reader - NL. Biometric Reader - NL. Productie Versie: 7.0. Versienummer Handleiding: 1.0.2 Biometric Reader - NL Installation & Usage Biometric Reader - NL Productie Versie: 7.0 Versienummer Handleiding: 1.0.2 2013 Inepro B.V. Alle rechten gereserveerd Biometric Reader - NL De meest veelzijde

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Enterprisearchitectuur

Enterprisearchitectuur Les 2 Enterprisearchitectuur Enterprisearchitectuur ITarchitectuur Servicegeoriënteerde architectuur Conceptuele basis Organisatiebrede scope Gericht op strategie en communicatie Individuele systeemscope

Nadere informatie

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS

Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011. Professionaliseren dienstverlening CMS Joop Cornelissen BMC Klantendag 2011 Professionaliseren dienstverlening CMS Agenda Introductie CIBER Waarom verder professionaliseren Tijdslijnen selectietraject Businesscase Scope implementatie Status

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006

Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 Hoe intelligent of dom is Nederland? De resultaten van het Nationaal BI Survey 2006 in samenwerking met: dinsdag 11 december 2007 Passionned 2003-2007 1 Uitleg De diapresentatie toont de meest opmerkelijke

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Grafentheorie voor bouwkundigen

Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen Grafentheorie voor bouwkundigen A.J. van Zanten Delft University Press CIP-gegevens Koninklijke Bibliotheek, Den Haag Zanten, A.J. van Grafentheorie voor bouwkundigen /

Nadere informatie

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN

LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN LEAN KENT VEEL TOOLS EN TECHNIEKEN, ORGANISATIES EN WETENSCHAPPERS KIJKEN VOORAL NAAR DE METHODEN TOOLS EN TECHNIEKEN LEIDEN NAAR HETZELFDE ANDERE FOCUS, MAAR ZELFDE DOEL: CONTINU VERBETEREN afgebakend

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M.

Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie. Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. Innovaties in de chronische ziekenzorg 3e voorbeeld van zorginnovatie Dr. J.J.W. (Hanneke) Molema, Prof. Dr. H.J.M. (Bert) Vrijhoef Take home messages: Voor toekomstbestendige chronische zorg zijn innovaties

Nadere informatie

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP

SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP 12/10/2012 TRIO SMC SYLLABUS CURRICULUM VITAE & DIPLOMA WORKSHOP Pagina 1 van 10 Verantwoording 2012 Uniformboard te Vianen en 2012 Trio SMC te Almere. Copyright 2012 voor de cursusinhoud Trio SMC te Almere

Nadere informatie

Detailed View. Transportplanning Inkoop. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau.

Detailed View. Transportplanning Inkoop. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Transportplanning Inkoop 2007 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted,

Nadere informatie

Overview. HP - Horti Productie. Microsoft Dynamics NAV. 2009 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. HP - Horti Productie. Microsoft Dynamics NAV. 2009 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV HP - Horti Productie Overview 2009 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted,

Nadere informatie

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care

The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care The downside up? A study of factors associated with a successful course of treatment for adolescents in secure residential care Annemiek T. Harder Studies presented in this thesis and the printing of this

Nadere informatie

Projectmanagement met Creatiemacht

Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Projectmanagement met Creatiemacht Robertjan uijl Hans Licht scriptum management Copyright 2015 Scriptum, Schiedam All rights reserved. No part of this book may be reproduced

Nadere informatie

De Experience Economy & Change Management

De Experience Economy & Change Management De Experience Economy & Change Management Consequenties voor Organisaties en Management Consultants Presentatie voor PDO-MC Lieke Thijssen Brummen, 16 November 2001 1 Het draaiboek voor deze ervaring Venetië

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

www.ezkits.eu by illumicon CTCSS encoder Pietershoek 3 5503XA Veldhoven The Netherlands fax +31-40-2230020

www.ezkits.eu by illumicon CTCSS encoder Pietershoek 3 5503XA Veldhoven The Netherlands fax +31-40-2230020 by illumicon www.ezkits.eu CTCSS encoder Pietershoek 3 5503XA Veldhoven The Netherlands fax +31-40-2230020 Inhoud Inleiding...3 Soldeerinstructies...3 Assembly...4 Schema...5 Connections...6 Configuration...6

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf

Kansen Monitor. Hier komt de naam van uw bedrijf. en hier de foto of logo van uw bedrijf Kansen Monitor Hier komt de naam van uw bedrijf en hier de foto of logo van uw bedrijf Het copyright van dit document berust bij De Keizer Kennismakelaar s Graveland NL All rights reserved. Neither the

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Overview. Beveiligde functies. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Beveiligde functies. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Overview 2007 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

Boekhouden geboekstaafd

Boekhouden geboekstaafd Boekhouden geboekstaafd Drs. H. Fuchs S.J.M. van Vlimmeren OPGAVEN Zevende druk Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Boekhouden geboekstaafd 2 Opgaven Drs. H. Fuchs S. J. M. van Vlimmeren Zevende druk Noordhoff

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

eerste in oplossingen van morgen, vandaag XS4 //re-volution 11 jaar, 1,200,000 sloten, en nog steeds innoverend limited edition

eerste in oplossingen van morgen, vandaag XS4 //re-volution 11 jaar, 1,200,000 sloten, en nog steeds innoverend limited edition GESELECTEERD EN VERZORGD DOOR info@optilox.com 078 6170707 eerste in oplossingen van morgen, vandaag XS4 //re-volution 11 jaar, 1,200,000 sloten, en nog steeds innoverend limited edition XS4 RE-VOLUTION

Nadere informatie

Building effective IT demandsupply

Building effective IT demandsupply Building effective IT demandsupply structures Gerard Wijers Director Governance and Sourcing Management Agenda» Introductie Demand-Supply» Demand-Supply bij Vopak» Demand-Supply bij van Gansewinkel» Discussie

Nadere informatie

Familiebedrijven binnen Saxion

Familiebedrijven binnen Saxion Familiebedrijven binnen Saxion Studenten uit een ondernemersgezin en de intentie tot bedrijfsopvolging Saxion Kenniscentrum Innovatie en Ondernemerschap Eefje van Dijken MSc & Dr. Erik Wierstra Datum:

Nadere informatie

Overview. Zorgsector. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Zorgsector. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Overview 2006 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Overview. Ingekomen facturen registratie. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Ingekomen facturen registratie. Microsoft Dynamics NAV. 2006 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Ingekomen facturen registratie Overview 2006 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system,

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

12 merken, 13 ongelukken

12 merken, 13 ongelukken 12 merken, 13 ongelukken Karel Jan Alsem & Robbert Klein Koerkamp Eerste druk Noordhoff Uitgevers Groningen/Houten Ontwerp omslag: G2K Designers, Groningen/Amsterdam Aan de totstandkoming van deze uitgave

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI CHANGE MANAGEMENT PLAN IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Universiteit van Amsterdam, INTT Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Universiteit van Amsterdam, INTT De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK

TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK NUT VAN TIJDSTUDIES VOOR HET METEN VAN VERSPILLINGEN Good enough never is TIJDSTUDIES IN DE PRAKTIJK Het nut van tijdstudies voor het meten van verspillingen Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres

CIRM & SSC. Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres CIRM & SSC Meerwaarde creëren met Corporate Infrastructure Resources Management en Shared Service Centeres Inhoud Voorwoord Corporate Infrastructure Resource Management 1. People, Process, Place 2. Veranderingen

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

august 2012, amsterdam

august 2012, amsterdam august 2012, amsterdam # 000 OVER CONCERN concern is een interdisciplinair ontwerpbureau, met een voorliefde voor interieurs en een focus op het vormgeven van commerciële en publieke ruimten. het portfolio

Nadere informatie

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks?

Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Sneeuwwitje, de zeven dwergen en de boze heks? Over de rol van de Operational Auditor in sturen op kernwaarden, cultuur en gedrag Olof Bik Behavioral & Cultural Governance Trophy Games, 28 nov 2013, Hilversum

Nadere informatie

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Word Gevorderd 2010. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: augustus 2012

Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Word Gevorderd 2010. 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: augustus 2012 Auteur boek: Vera Lukassen Titel boek: Word Gevorderd 2010 2011, Serasta Uitgegeven in eigen beheer info@serasta.nl Eerste druk: augustus 2012 ISBN: 978-90-817910-7-6 Dit boek is gedrukt op een papiersoort

Nadere informatie

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage

Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016. Financial Control Framework Van data naar rapportage Nationale Controllersdag 2016 9 juni 2016 Financial Control Framework Van data naar rapportage Inhoudsopgave Even voorstellen Doel van de workshop Positie van Finance & Control Inrichting van management

Nadere informatie

Overview. Urenregistratie. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau.

Overview. Urenregistratie. Microsoft Dynamics NAV. 2007 dvision Automatiseringsbureau. Microsoft Dynamics NAV Urenregistratie Overview 2007 dvision Automatiseringsbureau. All Rights Reserved. No part of this document may be photocopied, reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted,

Nadere informatie

Haal er uit, wat er in zit!

Haal er uit, wat er in zit! De Resource Based View als basis voor Optimalisatie van de IT Waardeketen Haal er uit, wat er in zit! Apeldoorn, 21 Januari 2008 Ralph Hofman Partner BlinkLane Consulting 2 Agenda Introductie BlinkLane

Nadere informatie

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren

Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Codesign als adviesstrategie bij curriculumontwikkeling: Fasen, hoofdvragen, belangrijkste activiteiten, beoogde resultaten en succesfactoren Ineke van den Berg, Magda Ritzen & Albert Pilot Universiteit

Nadere informatie

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim

De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim De Relatie tussen Werkdruk, Pesten op het Werk, Gezondheidsklachten en Verzuim The Relationship between Work Pressure, Mobbing at Work, Health Complaints and Absenteeism Agnes van der Schuur Eerste begeleider:

Nadere informatie

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur

Procesmanagement Examennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Procesmanagement Eamennummer: 19646 Datum: 19 november 2011 Tijd: 15:00 uur - 16:30 uur Dit eamen bestaat uit 8 pagina s. De opbouw van het eamen is als volgt: - 40 meerkeuzevragen (maimaal 40 punten)

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten

Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van. zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten Denken is Doen? De cognitieve representatie van ziekte als determinant van zelfmanagementgedrag bij Nederlandse, Turkse en Marokkaanse patiënten met diabetes mellitus type 2 in de huisartsenpraktijk Thinking

Nadere informatie

Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety

Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety Cognitive self-therapy A contribution to long-term treatment of depression and anxiety Uitgave in de RGOc-reeks, nummer 12 Copyright 2006 Peter C.A.M. den Boer, Groningen Cognitive self-therapy. A contribution

Nadere informatie

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011

Kennismanagement en innovatie. Gorinchem, 13 december 2011 Kennismanagement en innovatie Hans Berends (TU Eindhoven) Gorinchem, 13 december 2011 Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing Group School of Industrial Engineering (TU/e) Research: one of

Nadere informatie

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE

NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE NIEUWE SJABLONEN VOOR KLEOS GEBRUIKERSINSTRUCTIE Kleos Postbus 23 7400 GA Deventer T: 0570 67 35 55 F: 0172 46 69 98 E: software@kluwer.nl I: kleos.kluwer.nl/ Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv

Tevredenheidsonderzoek 2011. Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Tevredenheidsonderzoek 2011 Dienst inburgeren Studiecentrum Talen Eindhoven bv Zoetermeer, zaterdag 4 februari 2012 In opdracht van Studiecentrum Talen Eindhoven bv De verantwoordelijkheid voor de inhoud

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

OENOE WOENOE NOE WOENOE

OENOE WOENOE NOE WOENOE NOE WOENOE ENOE WOENOE OENOE WOENOE NOE WOENOE WOENOE WOE WOENOE WOENO WOENOE WO WOENOE IN WOENO DE OR Wel over eens, niet over eens Een luchtige inleiding in OR-land A. Maat Samensteller(s) en uitgever

Nadere informatie

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid

Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Kunnen MKB-ondernemers de weg nog vinden? Veranderingen in de sociale zekerheid Peter Brouwer Zoetermeer, april 2003 Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat

Nadere informatie

Omnichannel klantcommunicatie. Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog

Omnichannel klantcommunicatie. Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog Omnichannel klantcommunicatie Roberto Nagel M-EDP Solutions Manager Document Dialog Inhoud Wat is omnichannel? Hoe kom je er? Wat betekent dit voor de documentprofessional? Omnichannel retail Winkel website

Nadere informatie

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur

Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur Invloed van het aantal kinderen op de seksdrive en relatievoorkeur M. Zander MSc. Eerste begeleider: Tweede begeleider: dr. W. Waterink drs. J. Eshuis Oktober 2014 Faculteit Psychologie en Onderwijswetenschappen

Nadere informatie

2 e webinar herziening ISO 14001

2 e webinar herziening ISO 14001 2 e webinar herziening ISO 14001 Webinar SCCM 25 september 2014 Frans Stuyt Doel 2 e webinar herziening ISO 14001 Planning vervolg herziening Overgangsperiode certificaten Korte samenvatting 1 e webinar

Nadere informatie

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1

The chain gang: Public Briefing / februari 2014. Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden. Maurice van der Woude 1 Public Briefing / februari 2014 The chain gang: Hoe Cloud ketens tot succesvollere implementaties leiden Maurice van der Woude 1 Ketensturing is niets nieuws, echter waar met meer Cloud oplossingen tegelijk

Nadere informatie

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg

Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg RUG1 05-02-2010 1 Reduceren van variabiliteit van vraag en aanbod in de zorg Taco van der Vaart (FEB) Marcel de Jong (SYNZO) 2 Even voorstellen Taco van der Vaart UHD Operations Management Directeur onderzoeksinstituut

Nadere informatie

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL

Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Introduction to IBM Cognos Express = BA 4 ALL Wilma Fokker, IBM account manager BA Ton Rijkers, Business Project Manager EMI Music IBM Cognos Express Think big. Smart small. Easy to install pre-configured

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING

INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING INNOVATION BY MAKING LEARNING BY DOING 1 INNOVATION BY MAKING, LEARNING BY DOING Bij alles wat we doen, hanteren we deze twee principes. Innovation happens by making. The only way to learn innovation is

Nadere informatie

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved.

IT Service CMM. White paper. Frank Niessink. Versie 1.0.2, 30 november 2001. Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. White paper Frank Niessink Versie 1.0.2, 30 november 2001 Copyright 2001 Software Engineering Research Centre All rights reserved. Software Engineering Research Centre Stichting SERC Postbus 424, 3500

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie