Managen begint met bewustzijn

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Managen begint met bewustzijn"

Transcriptie

1 Managen begint met bewustzijn Een onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Drs. B.D.B. Flos Maart 2008 Business Consulting Project Universiteit Maastricht Business School Nederlandstalig MBA ste begeleider Dr. M.G. Heijltjes 2 de begeleider Dr. A. van Iterson Interne begeleider Mr. E.D. Buitenhek

2 Voorwoord Een vlieg, een bij, een dirigent en een ijsberg op de omslag van deze scriptie Wat heeft dat te maken met onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven? En waarom begint managen met bewustzijn? Op deze vragen krijgt de lezer in deze scriptie antwoord. Er is onderzoek gedaan naar de relatie tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Op basis van literatuuronderzoek is een analyse gemaakt van de wetenschappelijke literatuur van elk van de drie onderwerpen afzonderlijk en in samenhang. Vanuit de bestaande modellen en theorieën is een model samengesteld waarin de relatie tussen de drie onderwerpen in één model is samengevat: het Management Verander Model (MVM). Het model is bedoeld als ontwikkelinstrument dat kan worden ingezet om managers bewuster en actiever te laten omgaan met hun rol. Managementrollen worden daarbij in het bredere perspectief geplaatst van cultuur en veranderperspectieven. In de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat is het MVM en het bijbehorende stappenplan toegepast. De probleemstelling van deze scriptie luidt: Hoe kan het management van de directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen? Na analyse van de resultaten van de literatuurstudie, het nieuwe model en de casestudy is een aantal aanbevelingen gedaan voor vervolgstappen en -onderzoek. Onderwerpen als management, cultuur en veranderingen blijven uitdagende onderwerpen om te onderzoeken! Voordat ik de lezer veel leesplezier wil wensen, wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen in het bijzonder te bedanken! Om te beginnen mijn studiegenootjes, van wie ik het afgelopen jaar veel heb geleerd. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: met wie ik een erg leuke tijd heb gehad. Daarnaast wil ik mijn familie en Ed bedanken die me in meerdere opzichten in het afgelopen jaar enorm gesteund hebben! Zonder jullie steun was het (nóg) zwaarder

3 geweest! Bedankt! Ook wil ik het managementteam van de directie Spoorvervoer bedanken dat ik de casestudy bij hun heb morgen uitvoeren. Als laatste gaat mijn dank uit naar Mariëlle, mijn eerste scriptiebegeleider, bedanken. Je hebt me echt gestimuleerd en aan het denken gezet, waardoor het resultaat van deze scriptie absoluut naar een hoger plan is getrokken. Rest mij slechts om de lezer veel plezier te wensen met de inhoud van deze scriptie! Vergeet niet te letten op de vlieg, de bij, de dirigent en de ijsberg... Bregje Flos 21 maart 2008

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding van het onderzoek Probleemstelling en deelvragen Toelichting op de deelvragen Vormen van organisatieverandering Managementrollen Organisatiecultuur Samenhang tussen managementrollen, cultuur en veranderperspectieven Casestudy: directie Spoorvervoer Opbouw van de scriptie 5 2 Vormen van organisatieverandering Inleiding Geplande veranderingen Grondslagen van een geplande verandering Het proces van een geplande verandering Ongeplande veranderingen De grondslagen voor een ongeplande verandering Het proces van een ongeplande verandering Ter afsluiting 16

5 3 De rol van het management bij Organisatieveranderingen Inleiding Managementrollen Kwadrant A: intern gericht - flexibiliteit in processen Kwadrant B: extern gericht - flexibiliteit in processen Kwadrant C: extern gericht - beheersing van processen Kwadrant D: intern gericht - beheersing van processen Management bij geplande veranderingen Management bij ongeplande veranderingen Ter afsluiting 26 4 De organisatiecultuur Inleiding De diepte van cultuur De diversiteit van cultuur Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI Cultuurtypen en bijbehorende managementrollen Samenhang cultuurtypen en veranderperspectieven Cultuurtypen bij geplande veranderingen Cultuurtypen bij ongeplande veranderingen Een paradoxale tegenstelling Ter afsluiting 39 5 Managementrollen in een breder perspectief Inleiding Het Management Verander Model (MVM) Vaststellen van de drie dimensies van het MVM Ter afsluiting 48

6 6 Onderzoeksopzet en resultaten casestudy Inleiding Onderzoeksopzet Afbakening onderzoeksvraag Onderzoeksgroep Stappen in het onderzoek Resultaten individuele managers Manager I Manager II Manager III Manager IV Manager V Resultaten binnen het managementteam Huidige situatie Gewenste situatie Discussie van de resultaten Beperkingen van het onderzoek Ter afsluiting 67 7 Conclusies & aanbevelingen Inleiding Conclusies Deelvraag 1: veranderperspectieven Deelvraag 2: rol van management bij veranderen Deelvraag 3: de invloed van de organisatiecultuur Deelvraag 4: de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Deelvraag 5: casestudy directie Spoorvervoer Aanbevelingen Aanbevelingen voor management directie Spoorvervoer Algemene aanbevelingen 81 Literatuurlijst 83

7 1 Inleiding Dit hoofdstuk behandelt de aanleiding van het onderzoek. Daarnaast wordt ingegaan op de probleemstelling en de bijbehorende deelvragen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de opbouw van de scriptie. 1.1 Aanleiding van het onderzoek Als organisatieadviseur werk ik veel met managementteams die hun organisatie aan het veranderen zijn. Een van de obstakels waar ik tegenaan loop, is het feit dat het management zich niet voldoende bewust is van haar rol bij veranderingen. Wat dat betreft zijn managers ook maar mensen Ze zijn er in alle kleuren en maten. Managers hebben hun eigen waarden en normen, op basis waarvan ze handelen. Iedere manager heeft bepaalde voorkeuren net zoals gewone mensen dat hebben. Managers zijn zich bovendien vaak niet bewust van de invloed van het eigen gedrag op hun omgeving. Laat staan dat de gemiddelde manager zich realiseert dat hij met zijn gedrag mensen kan sturen. Mensen, en dus ook managers, hebben daarnaast de neiging om gebaande paden te kiezen. Het niet zien van alternatieven en het niet kunnen omgaan met risico en onzekerheid is daarnaast een obstakel voor managers om te kunnen veranderen. Een laatste, veel voorkomende menselijke fout die managers maken, is dat zij niet bewust bezig zijn met de vraag Wat willen we bereiken, wat is de beste manier en wat moet mijn rol daarbij zijn?. Het verschil met mensen in het dagelijkse leven is dat een manager niet alleen verantwoordelijk is voor zichzelf, maar ook voor het functioneren van de organisatie. Je kunt jezelf afvragen of het echt zo slecht is gesteld met het management in Nederland. Op deze vraag geeft deze scriptie geen direct antwoord. De vragen welke perspectieven er zijn ten aanzien van veranderen, hoe cultuur hierop van invloed is en welke managementrollen daarbij horen zullen echter wel worden beantwoord. Ook wordt onderzocht wat de samenhang is tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Naar de samenhang tussen veranderperspectieven, managementrollen en cultuur is relatief weinig onderzoek gedaan in de wetenschappelijke literatuur (Higgs & Rowland 2005). 1

8 Op basis van huidige modellen en theorieën wordt een model ontwikkeld dat inzicht geeft in de relatie tussen deze drie elementen. Het doel is om het management in Nederland meer inzicht te geven in deze materie, zodat zij bewuster kan omgaan met haar rol! 1.2 Probleemstelling en deelvragen Het doel van deze scriptie is inzicht verkrijgen in de rol van het management bij de (cultuur)veranderingen die bij directie Spoorvervoer bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat op dit moment worden doorgevoerd. Onderstaande probleemstelling staat centraal in deze scriptie. Hoe kan het management van directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen? Op basis van de probleemstelling kan een aantal deelvragen gedefinieerd worden. De volgende deelvragen zijn geformuleerd: 1. Welke vormen van organisatieveranderingen kunnen worden onderscheiden? 2. Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven? 3. Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management? 4. Hoe kan de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven inzichtelijk worden gemaakt? 5. Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur én veranderperspectieven? 2

9 Om deze vragen te kunnen beantwoorden, wordt een literatuuronderzoek gedaan. Daarnaast wordt, op basis van een kwalitatief onderzoek, het management van de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat als casestudy bestudeerd. 1.3 Toelichting op de deelvragen Deze paragraaf gaat in op een aantal begrippen die gehanteerd worden. Daarnaast wordt er per deelvraag uitgezet wat het kader is waarbinnen de vraag wordt beantwoord Vormen van organisatieverandering Aan de hand van een literatuuronderzoek wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Welke vormen van organisatieverandering kunnen worden onderscheiden? Hierbij wordt gebruik gemaakt van de geplande en ongeplande verandering zoals die in het model dat Homan (2006) worden benoemd. Hij gaat uit van een tweedimensionaal model, waarbij de horizontale as de complexiteit van de verandering weergeeft en de verticale as de mate waarin de verandering gepland dan wel ongepland verloopt. Het onderscheid in complexiteit van de veranderingen is voor het onderzoeken van de probleemstelling niet relevant en wordt buiten beschouwing gelaten. Een kanttekening die gemaakt wordt bij deze deelvraag is dat deze scriptie geen uitspraak doet over welke vorm van veranderen beter is. Dit heeft immers ook te maken met de gewenste interventiediepte van de verandering en met welke resultaten een organisatie wil behalen met de verandering. In deze scriptie gaat het om het onderzoeken welke veranderperspectieven er mogelijk zijn om een uitspraak te kunnen doen over de feitelijke en de gewenste rol van het management bij die vorm van veranderen. Het uitgangspunt is dat zowel geplande als ongeplande veranderingen binnen een organisatie nodig zijn om de organisatie te kunnen ontwikkelen en verbeteren. In hoofdstuk 2 wordt hier nader op ingegaan. 3

10 1.3.2 Managementrollen De rol van het management bij een verandering is een belangrijke kracht. Uiteraard zijn er ook andere factoren die van belang zijn bij een verandering maar deze scriptie beperkt zicht tot de rol van het management (Higgs & Rowland, 2001, 2003; Bass, 1995). Aan de hand van een literatuuronderzoek, dat in hoofdstuk 3 aan bod komt, wordt getracht om deelvraag 2 te beantwoorden: Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven? De managementrollen van Quinn (2003) worden als theoretische basis gebruikt voor de beantwoording van deelvraag Organisatiecultuur De cultuur van een organisatie is een complex geheel van geschreven en ongeschreven regels, bewust en onbewust gedrag van mensen. Cultuur kent meerdere dimensies. Door inzicht te hebben in deze dimensies kan de gewenste veranderrichting van een organisatie worden doorgrond. De derde deelvraag gaat in op de relatie tussen managementrollen en veranderperspectieven in relatie tot cultuur en luidt: Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management? Op basis van literatuuronderzoek wordt getracht deze vraag te beantwoorden. Het model van Cameron en Quinn (2006) wordt hierbij als theoretisch model toegepast. In hoofdstuk 4 wordt hier nader op ingegaan Samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Deelvraag vier vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 5 behandeld. De vierde deelvraag luidt: 4

11 Hoe kan de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven inzichtelijk te maken? Op basis van een aantal bestaande modellen wordt een model samengesteld waarin de samenhang tussen de drie elementen inzichtelijk kan worden gemaakt Casestudy: directie Spoorvervoer Bij de directie Spoorvervoer is onderzoek gedaan naar managementrollen, cultuur en vormen van veranderperspectieven. Wanneer het nieuw samengestelde model wordt toegepast, moet antwoord kunnen worden gegeven op deelvraag vijf: Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur en veranderperspectieven? De directie Spoorvervoer is een organisatieonderdeel van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De directie Spoorvervoer maakt deel uit van het directoraat Personenvervoer. In bijlage I is het organogram van het ministerie van Verkeer & Waterstaat opgenomen. De directie Spoorvervoer is bezig met de doorontwikkeling van de organisatie, waarbij de ontwikkeling van het management en de cultuur van de organisatie de twee belangrijke peilers vormen van het proces. Het management van de directie Spoorvervoer wil graag bewuster en actiever omgaan met zijn rol en de invloed die hij daarmee kan uitoefenen op de organisatieontwikkeling en de cultuur. Hoofdstuk 5 gaat in op de casestudy bij de directie Spoorvervoer. 1.4 Opbouw van de scriptie Na deze introductie waarin de achtergrond, de aanleiding, het doel en de deelvragen van het onderzoek zijn behandeld, wordt in de hoofdstukken 2, 3 en 4 op basis van het verrichte literatuuronderzoek de theoretische achtergrond van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 2 wordt een analyse gemaakt van de verschillende invalshoeken van waaruit een organisatieverandering kan worden beschouwd. De rol van het management die bij deze verschillende invalshoeken 5

12 hoort, wordt in hoofdstuk 3 beschreven. Hoofdstuk 4 behandelt de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management. Op basis van het literatuuronderzoek wordt een nieuw model samengesteld. De beschouwing van het nieuwe model komt in hoofdstuk 5 aan de orde. Het nieuwe model wordt toegepast in een casestudy. Hoofdstuk 6 omvat de onderzoeksopzet en de resultaten voor de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De conclusies en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 7. In dit hoofdstuk vindt beantwoording van de probleemstelling en de deelvragen plaats. Daarnaast is een aantal bijlagen bij deze scriptie opgenomen. 6

13 2 Vormen van organisatieverandering Dit hoofdstuk omvat het theoretische kader ten aanzien van vormen van organisatieverandering. Op basis van literatuuronderzoek is een keuze gemaakt voor een tweetal perspectieven op organisatieveranderingen te belichten. 2.1 Inleiding In de meeste organisaties zijn voortdurend verandertrajecten gaande zoals structuurveranderingen, cultuurveranderingen, strategische herpositioneringen et cetera. Deze veranderingen hebben tot doel de organisatie en het gedrag van medewerkers te veranderen en gaan uit van de maakbaarheid van de werkelijkheid. De meeste publicaties over verandermanagement hebben deze grondslag en gaan over processen die stap voor stap gepland worden. Maar waar gaat het nou eigenlijk om bij het veranderen van organisaties? Is het de feitelijke verandering van de structuur of de strategie die een verandering teweegbrengt? Of liggen er andere processen aan de verandering ten grondslag? Onderstaand voorbeeld uit de natuur illustreert dat rationaliteit en lineariteit het afleggen tegen variabiliteit en gedachteloos rondfladderen. Het gaat over experimenteren, volhouden, vallen en opstaan, improviseren, de beste weg kiezen voor dat moment, verwarring en toevalligheid. Alles ten dienste van het inspelen op veranderingen. Over bijen en vliegen wijzen en eenvoudigen van geest In een fles zitten zes bijen en zes vliegen. De fles ligt horizontaal voor het raam met de bodem naar het raam gericht. De bijen vliegen naar het licht en blijven consequent proberen om de fles via de bodem te verlaten. 7

14 Ze gaan hier net zolang mee door totdat ze van uitputting en honger omkomen. De vliegen daarentegen zijn allemaal binnen twee minuten door de flessenhals aan de andere kant van de fles de wijde wereld ingevlogen. De voorliefde van de bijen voor licht en hun relatieve grote intelligentie zorgen voor de desastreuze afloop. Ondanks het keer op keer falen van de bijen blijven ze vasthouden aan hun denkbeelden dat de uitweg uit een gevangenis de weg naar het helderste licht is. Ze zijn nog nooit geconfronteerd met een atmosfeer die voor het oog doordringbaar is maar feitelijk niet. Glas is immers geen natuurlijk product. Door vast te blijven houden aan bestaande ervaringen en kennis falen ze. De vliegen (met hun minimale hersenen) daarentegen denken niet zozeer na en fladderen gewoon wat in het rond. Ze doen niets specifieks en trekken zich niets aan van het glas dat hen gevangen houdt. Ze doen wat ze altijd doen: vliegen. Per toeval vinden de vliegen de uitweg en ontdekken ze de opening van de fles. Ze vliegen naar buiten de vrijheid tegemoet. Vrij naar Maeterlinck (1968) De crux van veranderen is niet alleen het plannen en structureren van processen vanuit bestaande denkbeelden, maar ook het faciliteren en aanwakkeren van processen die zich van nature afspelen in organisaties en die berusten op toevalligheden (Homan, 2006). Er is veel wetenschappelijk onderzoek 1 gedaan naar vormen van veranderingen. In deze scriptie wordt vanuit twee perspectieven naar veranderingen gekeken. Ten eerste de geplande veranderingen, waarbij een verandermanager de organisatie verandert. Deze veranderingen zijn topdown en gaan ervan uit dat mensen niet graag willen veranderen. Het tweede perspectief is de ongeplande verandering, waarbij de organisatie zichzelf verandert. Deze benadering is bottum-up en organisch, waarbij verandering een natuurlijk en continu proces is. Beide benaderingen gaan uit van een verandering die leidt tot ander gedrag van medewerkers en in het verlengde daarvan tot een concrete prestatieverbetering van de organisatie. Hierbij wordt gedrag gedefinieerd als 1 Onderzoek is onder andere gedaan door Buchanan et al (1992), Wheathley (1993), Weick (1995), Kotter (1995), Senge et al (1997), Lichtenstein (1997), Shaw (1997), Conner (1998), Beer & Nohria (2000), Homan (2006). 8

15 denken en doen van mensen. Vanuit het eerste veranderperspectief gaat het om een zichtbare gedragsverandering (het doen). In dat geval is er sprake van een oppervlakkige verandering. Het tweede veranderperspectief gaat dieper en raakt zowel het denken als het doen van medewerkers (Homan, 2006; Wierdsma & Swieringa, 2002). De managementliteratuur gaat uitgebreid in op de vraag welke vorm van veranderen beter zou zijn. Deze scriptie gaat hier niet op in. Deze scriptie gaat ervan uit dat zowel geplande als ongeplande veranderingen kunnen worden ingezet bij veranderprocessen. Afhankelijk van het gewenste resultaat van de ingezette verandering zou een keuze moeten worden gemaakt uit beide veranderperspectieven. Onderstaand schema geeft inzicht in de verschillende leerniveaus en interventiedieptes. Leerslag Domein verandering Categorie verandering Resultaat verandering Enkelslag Regels Moeten/mogen Verbetering Dubbelslag Inzichten Weten/begrijpen Vernieuwing Drieslag Principes Willen/zijn Ontwikkeling Figuur 2.1 Interventiediepte van de verandering (vrij naar Wierdsma & Swieringa, 2002) In de navolgende paragrafen worden beide veranderperspectieven uitgewerkt. Paragraaf 2.2 behandelt geplande veranderingen. Ongeplande veranderingen worden in paragaaf 2.3 beschreven. 2.2 Geplande veranderingen Een groot deel van de veranderingen in organisaties is gepland. In managementliteratuur wordt verandering overwegend beschreven als een planmatig proces. Een planmatige aanpak gaat uit van een goede situationele analyse, het opstellen van veranderplannen met heldere doelstellingen en resultaten en een implementatieplan voor de verandering. De gedachtegang er 9

16 achter is dat wanneer aan de voorkant het proces zorgvuldig gepland wordt, de invoering van de verandering als vanzelf zal gaan. In tweede instantie gaat het bij dit perspectief van veranderen om het monitoren en bijsturen van het proces. Alvorens in te gaan op het proces van geplande veranderingen (paragraaf 2.2.2) worden in paragraaf eerst de grondslagen van een geplande verandering behandeld Grondslagen van een geplande verandering Een geplande verandering gaat uit van een planbare, voorspelbare, beheersbare en bestuurbare werkelijkheid. Hiervoor is het noodzakelijk dat de werkelijkheid door middel van modellen vereenvoudigd wordt. Alleen dan kunnen bovenstaande aannames van een maakbare werkelijkheid worden toegepast. Aan een geplande verandering ligt de veronderstelling ten grondslag dat de organisatie en haar omgeving relatief weinig dynamiek hebben. Anders zou de werkelijkheid niet voorspelbaar zijn. Causaliteitsdenken en rust bepalen de normale toestand binnen een organisatie en de denkbeelden over wat normaal is. Bewegen is niet meer dan een overgang van de ene stabiele toestand naar een andere stabiele toestand (Homan, 2006; Robbins, 2005; Higgs & Rowland 2001) Het proces van een geplande verandering Een geplande verandering kent een aantal stappen dat gezet moet worden om van a naar b te komen. Veel onderzoekers 2 hebben uitgebreide modellen en stappenplannen ontwikkeld om een geplande verandering vorm te geven. Deze theorieën gaan allemaal uit van de inzichten van Kurt Lewin (1942) die spreekt over drie stappen: 1. Ontdooien: in deze fase is het van belang om bewustwording te creëren; 2. Veranderen: in deze fase wordt de verandering geïmplementeerd; 3. Bevriezen: deze fase is erop gericht de veranderingen te laten beklijven in de organisatie. 2 Onderzoek naar geplande veranderingen is onder ander gedaan door Kotter (1995, 2007), Senge (1997) en Buchanan & Body (1992). 10

17 In deze scriptie wordt uitgegaan van het model van Kotter omdat dit model zowel harde kanten (zoals strategie en structuur) als zachte kanten (cultuur) van een organisatie in ogenschouw neemt. Daarnaast heeft Kotter veel onderzoek gedaan naar de vormen van leiderschap die bij de verschillende fasen van de geplande veranderingen noodzakelijk zijn. De theorieën van Kotter sluiten aan bij de tweede deelvraag van de scriptie. Volgens Kotter (2007) vereist een succesvolle geplande verandering het doorlopen van acht fasen die in figuur 2.2 zijn weergegeven. 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De verandervisie communiceren Ontdooien 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Korte-termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Veranderen Bevriezen Figuur 2.2 Fasen voor succesvol veranderen (Kotter, 2007) De eerste vier fasen van het veranderproces moeten er voor zorgen dat de organisatie in beweging komt. Deze fasen zijn essentieel om een solide basis te creëren voor de verandering. Ze worden echter vaak overgeslagen of onvoldoende doorlopen. In fase vijf, zes en zeven worden de veranderingen geïmplementeerd. Fase acht draagt bij aan het beklijven van de verandering binnen de organisatie. Het is van belang dat alle stappen in de juiste volgorde worden doorlopen om succesvol een verandering te kunnen doorvoeren. Hoewel er in meerdere fasen tegelijk geopereerd kan worden, veroorzaakt het overslaan of te snel doorgaan in latere fasen problemen in het verandertraject (Kotter, 2007). In onderstaand schema zijn de fasen kort uitgewerkt. 11

18 1 Urgentiebesef bevestigen Markt- en concurrentieonderzoek Crises, potentiële crisis en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken 2 De leidende coalitie vormen Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering Zorgen dat de groep als een team samenwerkt 3 Een visie en strategie ontwikkelen Een visie creëren die richting geeft aan het veranderproces Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren 4 De verandervisie communiceren Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering Zorgen dat de groep als een team samenwerkt 5 Een breed draagvlak voor de verandering creëren Empowerment Obstakels uit de weg ruimen Systemen en structuren veranderen die de verandervisie ondermijnen Nemen van risico s en onconventionele ideeën en activiteiten aanmoedigen 6 Korte termijn successen genereren Zichtbare verbeteringen in de prestatie en duidelijke successen plannen Deze successen behalen Openlijke erkenning en beloning voor degene die de successen heeft behaald 7 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om de systemen, structuren en beleidsregels die niet aansluiten bij de verandervisie te veranderen Mensen aannemen die de verandervisie kunnen implementeren. Deze mensen faciliteren in hun ontwikkeling Nieuwe projecten opstarten die de verandervisie ondersteunen 8 Nieuw benadering in de organisatiecultuur verankeren Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management Helderheid over de relatie tussen het nieuwe gedrag en het succes voor de organisatie De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen Figuur 2.3 Het achtfasenproces voor succesvol veranderen (Kotter, 2007) Kotter maakt in zijn theorieën een duidelijk onderscheid tussen management en leiderschap. Volgens Kotter (2007) bestaat management uit een aantal processen dat zorgdraagt voor het goed functioneren van het systeem van mensen en technologie. 12

19 De belangrijkste deelprocessen van een manager zijn plannen en budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap omvat volgens Kotter (2007) een aantal processen dat de organisatie creëert en aanpast op veranderingen in de omgeving. Bij leiderschap gaat het om richting geven aan de organisatie en de toekomstige koers bepalen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren (Kotter, 2007). In deze scriptie wordt dit onderscheid niet strikt toegepast. Met het begrip management worden in deze scriptie zowel de leiderschaps- als managementdeelprocessen bedoeld, met de daarbij behorende kennis en vaardigheden. 2.3 Ongeplande veranderingen Volgens Homan (2006) is 75 tot 80% van alle veranderingen spontaan. Organisaties veranderen is geen kwestie waarbij situatie a automatisch naar situatie b leidt. Een organisatie bestaat ook niet uit enkele variabelen die in een model zijn weer te geven. Het lineaire model van een rij dominostenen je tikt er één aan en de rest gaat vanzelf om gaat niet op voor organisatieveranderingen. Een organisatie is een levend systeem dat gekenmerkt wordt door interactie en dynamiek. Organisaties dreigen voortdurend uit evenwicht te raken (Prigogine & Strengers, 1984). De chaostheorie vormt de basis van de theorie van ongeplande verandering en geeft inzicht in het uit evenwicht raken van organisaties. Paragraaf gaat hier nader op in. In paragraaf wordt het proces van ongeplande veranderingen behandeld De grondslagen voor een ongeplande verandering Een belangrijk onderdeel van de chaostheorie zijn de dissipatieve systemen van Prigogine & Strengers (1984). Dissipatieve systemen dreigen voortdurend uit evenwicht te raken. Ze bevinden zich in het overgangsgebied tussen bijna stabiel en chaos. Het volgende voorbeeld uit de thermodynamica illustreert dit. 13

20 1 Hoeveel verschillende verschijningsvormen heeft water? Het antwoord op deze vraag zal in eerste reactie waarschijnlijk zijn: vier vormen 3 2 namelijk: 4 bevroren stabiele toestand vloeibaar bijna stabiele toestand door stabiliteitsherstellend mechanisme kokend chaos stomend chaos Er is echter nog een vijfde verschijningsvorm van water. Wanneer water onder de juiste omstandigheden wordt opgewarmd, ontstaat net onder het kookpunt een overgangsfase. In deze fase vormt het water zichzelf om naar een serie geometrisch geordende verticale draaikolken. Er ontstaat heel kort een vorm van stabiliteit, Bérnard-stabiliteit genoemd. Deze stabiliteit kan (net als bij dissipatieve systemen) door een kleine verandering in de omgeving in een fractie van een seconde leiden tot chaos. Homan, 2006 Net als het water in de Bérnard-stabiliteit kenmerken dissipatieve systemen zich door een subtiele balans tussen bijna stabiel en chaos. Een tweede kenmerk van dissipatieve systemen is dat ze volledig zelforganiserend zijn. In het voorbeeld van het water: niemand vertelt het water dat het zich op een bepaalde manier moet gaan organiseren. Dat gebeurt spontaan doordat de juiste condities worden gecreëerd. Een derde kenmerk is dat dissipatieve systemen veel energie vragen. Wordt deze energie weggenomen, dan valt het systeem ook direct uit elkaar. Net als bij het water: als de warmtebron wordt uitgezet, zal het water terugkeren in een bijna stabiele vorm. Veel van de energie wordt dus verbruikt om het systeem in stand te houden. Dit duidt het woord dissipatief aan, dat letterlijk verspillend betekent. Een vierde kenmerk van dissipatieve systemen is het creatieve element. Dissipatieve systemen ontstaan pas wanneer de bijna stabiele toestand wordt verlaten en de heersende orde wordt losgelaten. 14

Managementrollen Rapport

Managementrollen Rapport > www.gitp.nl Managementrollen Rapport Functie Manager Project Voorbeeldproject Invullers 4 * Klant 2 * Zelf 3 * Medewerker 3 * Collega 1 * Manager Copyright. Niets uit deze rapportage mag worden verveelvoudigd,

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Zelftest managementrollen (Quinn)

Zelftest managementrollen (Quinn) pag.: 1 van 10 Zelftest managementrollen (Quinn) Bron: Persoonlijk meesterschap in management, voorbij rationeel management Auteur: R.E. Quinn Uitgever: Academic Service (1998) Hierachter vindt u een vragenlijst

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN

RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN RAPPORT QUINN MANAGEMENTROLLEN Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 31 Aug 2011 Normgroep: selectie de heer Consultant ixly 1. Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Rapport Quinn Managementrollen

Rapport Quinn Managementrollen Rapport Quinn Managementrollen Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 23/01/2015 Inleiding Het doel van dit rapport is inzicht te krijgen in uw managementrollen en vaardigheden. Daarbij

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education

Leiderschap in een cultuur van verandering. Dr. Michael Fullan, emeritus professor van het Ontario Institute for Studies in Education Leiding geven aan verandering = balanceren op de rand van chaos Uitgangspunten van Michael Fullan: We leven in een snel veranderende wereld De grote problemen van onze tijd zijn complex en staan bol van

Nadere informatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie

Cultuurproef. Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie Cultuurproef Krijg inzicht in de cultuur van uw organisatie De cultuurproef Met de Cultuurproef kunt u de cultuur van uw organisatie in kaart brengen. Via een vragenlijst en een cultuurmodel onderzoekt

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering

Deel I. Perspectieven op cultuurverandering Deel I Perspectieven op cultuurverandering 1 Perspectieven op organisatiecultuur 2 Veranderend denken over cultuurverandering 3 Aanleidingen voor cultuurverandering 4 Conclusies Hoofdstuk 4 Conclusies

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen

Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Achtergrondinformatie Leerstijlen en Werkvormen Marjoleine Hanegraaf (NMI bv) & Frans van Alebeek (PPO-AGV), december 2013 Het benutten van bodembiodiversiteit vraagt om vakmanschap van de teler. Er is

Nadere informatie

Pas op: instrumenten!!

Pas op: instrumenten!! DE TOOLBOX VAN COMPETENTIEONTWIKKELING 2009 Dirk Vandecruys itineris bvba Hogedries 29 3990 PEER Tel.: 0497/441.365 1 Voor mens en organisatie Pas op: instrumenten!! Veiligheidswaarschuwing (lezen voor

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting

BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven. Coachend Leidinggeven. Sales Force Consulting BROCHURE Workshop Coachend Leidinggeven Coachend Leidinggeven Sales Force Consulting inleiding Leidinggeven aan de alledaagse uitvoering van het werk, is één van de belangrijkste kerntaken van elke manager.

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

De Geschiedenis van het Quinn-model

De Geschiedenis van het Quinn-model De ondernemer, schizofreen, jongleur, of beide? Voorstelling Quinn De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model De Geschiedenis van het Quinn-model Human Relations Model Cohesion,

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Test: carrière-ankers

Test: carrière-ankers Test: carrière-ankers Wat is de reden dat je werkt? Wat motiveert je in je werk? Welke elementen moeten je werk bevatten om het je echt naar de zin te maken zodat je met plezier en productief kunt functioneren?

Nadere informatie

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97

Methoden van het Wetenschappelijk Onderzoek: Deel II Vertaling pagina 83 97 Wanneer gebruiken we kwalitatieve interviews? Kwalitatief interview = mogelijke methode om gegevens te verzamelen voor een reeks soorten van kwalitatief onderzoek Kwalitatief interview versus natuurlijk

Nadere informatie

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5

Cultuurverandering. Van Oort & Ros Partners bij ontwikkeling. Inhoudsopgave 1. Visie op cultuurverandering 2. Schema Afstemming individu organisatie 5 Van Oort & Ros Partners bij Ontwikkeling Adres: Kerkedijk 11, 1862 BD Bergen Website: www.vanoort-ros.nl E-mail: info@vanoort-ros.nl Telefoon: 072-5814749 Cultuurverandering Inhoudsopgave 1 Visie op cultuurverandering

Nadere informatie

De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Anja Declercq

De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem. Anja Declercq De geestelijke gezondheidszorg als complex adaptief systeem Anja Declercq Inhoud 1. Wat zijn complexe adaptieve systemen? 2. Waarom zou dat toepasbaar zijn op de geestelijke gezondheidszorg? 2 Chaos en

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel

inverbandmet een voorbeeld van een procesonderdeel Leiderschapsprofiel Bij leiderschapstrajecten werk ik onder andere graag met de visie van Robert E. Quinn; Het concurrerende waarden model. Of het er nu om gaat je persoonlijk leiderschap te onderzoeken

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016

Leiderschapsrollen. Psychologisch rapport. Naam: René Nicolasen Datum: 2 juni 2016 Psychologisch rapport Naam: Datum: 2 juni 2016 Hoe ben jij als leidinggevende? Ben je iemand die het team motiveert of ben je eerder geneigd tot controleren? Ben je iemand die de ontwikkeling van medewerkers

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Fase 3: Cultuur & Leiderschap

Fase 3: Cultuur & Leiderschap Fase 3: Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt om de gekozen

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd.

TH-MI Motivation Indicator. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. Brown Jeremy Manager Brainwave Ltd. TH-MI Motivation Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 30-08-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 30-08-2013. OVER DE MOTIVATION

Nadere informatie

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander

Inhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging

Nadere informatie

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst

Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk

Nadere informatie

Reddin s 3D Leiderschap Model

Reddin s 3D Leiderschap Model Reddin s 3D Leiderschap Model stijl van leidinggeven situatie effectiviteit Input actieplan Output effectiviteitsgebieden effectiviteitsmaatstaven doelstellingen W.J.Reddin & Associates Nederland BV 1

Nadere informatie

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement

Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS. Schoolmanagement Competenties directeur Primair Onderwijs ONDERWIJS Schoolmanagement Ontwikkelt een gezamenlijke visie op onderwijs en opvoeding en houdt deze levend. Schept optimale randvoorwaarden voor goed onderwijs.

Nadere informatie

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg

Competentieprofiel. kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Competentieprofiel kaderlid LGB Beroepsinhoud Zorg Generieke Competenties... 2 Affiniteit met kaderlidmaatschap... 2 Sociale vaardigheden... 2 Communicatie... 2 Lerend vermogen... 3 Initiatiefrijk... 3

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap

Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap Stap 2 Cultuur: 1. Cultuur & Leiderschap 1 Doel Het in kaart brengen van de huidige cultuur en de meest voorkomende leiderschapsrollen. Het in kaart brengen van de gewenste cultuur die ondersteunend werkt

Nadere informatie

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten

Bijlage 1: Methode. Respondenten en instrumenten Bijlage 1: Methode In deze bijlage doen wij verslag van het tot stand komen van onze onderzoeksinstrumenten: de enquête en de interviews. Daarnaast beschrijven wij op welke manier wij de enquête hebben

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur

SKPO Profielschets Lid College van Bestuur SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO

Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Een kijkje bij de buren Zelforganiseren in de zorg Congres BDKO Drs. Eveline Castelijns MBA 12 april 2016 Inhoudsopgave 1 2 3 Zelforganisatie in de zorg Werkende principes Vragen 1 Zelforganiseren in de

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Regievoeren zonder macht

Regievoeren zonder macht Regievoeren zonder macht Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken: werken aan gezamenlijke veranderopgave Zonder formele macht,

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Medewerkers Betrokkenheid Scan

Medewerkers Betrokkenheid Scan www.breinvoorkeuren.nl Breinvoorkeuren NBI Medewerkers Betrokkenheid Scan Groenewege 144 Noordwijkerhout, 2211EP KvK: 28105672, BTW: NL 0858 09 287 B01 Triodosbank: NL 65 TRIO 0786 8146 59 Telefoon: 06

Nadere informatie

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen!

Petra Portengen BV. 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! Petra Portengen BV 7 fasen van Ont-wikkeling Transformatieproces Anders kijken, anders denken, anders zijn en anders doen! 'Life is not about waiting for the storms to pass... It's about learning how to

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur

Een situatie kan lastig worden indien. - voor de bedrijfsarts als arts sommige waarden zwaarder wegen dan voor de bedrijfsarts als adviseur Inleiding Sociaal Medisch Overleg (SMO) is een gestructureerd en multidisciplinair overleg over individuele casuïstiek tussen het management en diens adviseur(s) aangaande verzuim en re-integratie. Deelnemers

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken

Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken Veranderen doet pijn, maar... Teksten: John van Dongen, illustraties: Thomas van Aken HOOFDSTUK 1 Schuilkelders of windmolens? Het afgelopen decennium is er enorm veel veranderd in onze Nederlandse samenleving.

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Transi4e%&% leiderschap%

Transi4e%&% leiderschap% Odin development compass Wanneer u in uw organisatie teams vormt of ontwikkelt, en mensen wilt ondersteunen in hun groei, wilt u ongetwijfeld weten wat de werkelijke kracht is van iedereen. Het Odin Development

Nadere informatie

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen.

ZAKENWIJZER GROEI. beter worden, beter blijven. zakenw zer. passie voor mensen. Groei Management in & leidinggeven ZAKENWIJZER GROEI beter worden, beter blijven zakenw zer passie voor mensen. Alles verandert. Nu jij nog! Jaaropleiding We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.

Nadere informatie

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller

NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 1 NIEUWE WERKEN VRAAGT NIEUWE CONTROLLER EEN VERANDERENDE ROL? 18 april 2013 Casepresentatie jaarcongres controlling / de 9+ controller 2 Introductie Leon Harinck 1. Gestart in accountancy (Big 4) 2. Management

Nadere informatie

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad

Hoog. Machtsspreiding. Laag. Samenwerkingsgraad Organisatiecultuur Machtsspreiding Hoog Laag Samenwerkingsgraad Persoon Taak Rol Macht Laag Hoog Machtscultuur Alle macht bij de topfiguur. De topfiguur een zeer charismatisch persoon Medewerkers zijn

Nadere informatie