Managen begint met bewustzijn

Transcriptie

1 Managen begint met bewustzijn Een onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Drs. B.D.B. Flos Maart 2008 Business Consulting Project Universiteit Maastricht Business School Nederlandstalig MBA ste begeleider Dr. M.G. Heijltjes 2 de begeleider Dr. A. van Iterson Interne begeleider Mr. E.D. Buitenhek

2 Voorwoord Een vlieg, een bij, een dirigent en een ijsberg op de omslag van deze scriptie Wat heeft dat te maken met onderzoek naar managementrollen, cultuur én veranderperspectieven? En waarom begint managen met bewustzijn? Op deze vragen krijgt de lezer in deze scriptie antwoord. Er is onderzoek gedaan naar de relatie tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Op basis van literatuuronderzoek is een analyse gemaakt van de wetenschappelijke literatuur van elk van de drie onderwerpen afzonderlijk en in samenhang. Vanuit de bestaande modellen en theorieën is een model samengesteld waarin de relatie tussen de drie onderwerpen in één model is samengevat: het Management Verander Model (MVM). Het model is bedoeld als ontwikkelinstrument dat kan worden ingezet om managers bewuster en actiever te laten omgaan met hun rol. Managementrollen worden daarbij in het bredere perspectief geplaatst van cultuur en veranderperspectieven. In de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat is het MVM en het bijbehorende stappenplan toegepast. De probleemstelling van deze scriptie luidt: Hoe kan het management van de directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen? Na analyse van de resultaten van de literatuurstudie, het nieuwe model en de casestudy is een aantal aanbevelingen gedaan voor vervolgstappen en -onderzoek. Onderwerpen als management, cultuur en veranderingen blijven uitdagende onderwerpen om te onderzoeken! Voordat ik de lezer veel leesplezier wil wensen, wil ik van de gelegenheid gebruik maken om een aantal mensen in het bijzonder te bedanken! Om te beginnen mijn studiegenootjes, van wie ik het afgelopen jaar veel heb geleerd. Maar wat misschien nog wel belangrijker is: met wie ik een erg leuke tijd heb gehad. Daarnaast wil ik mijn familie en Ed bedanken die me in meerdere opzichten in het afgelopen jaar enorm gesteund hebben! Zonder jullie steun was het (nóg) zwaarder

3 geweest! Bedankt! Ook wil ik het managementteam van de directie Spoorvervoer bedanken dat ik de casestudy bij hun heb morgen uitvoeren. Als laatste gaat mijn dank uit naar Mariëlle, mijn eerste scriptiebegeleider, bedanken. Je hebt me echt gestimuleerd en aan het denken gezet, waardoor het resultaat van deze scriptie absoluut naar een hoger plan is getrokken. Rest mij slechts om de lezer veel plezier te wensen met de inhoud van deze scriptie! Vergeet niet te letten op de vlieg, de bij, de dirigent en de ijsberg... Bregje Flos 21 maart 2008

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Aanleiding van het onderzoek Probleemstelling en deelvragen Toelichting op de deelvragen Vormen van organisatieverandering Managementrollen Organisatiecultuur Samenhang tussen managementrollen, cultuur en veranderperspectieven Casestudy: directie Spoorvervoer Opbouw van de scriptie 5 2 Vormen van organisatieverandering Inleiding Geplande veranderingen Grondslagen van een geplande verandering Het proces van een geplande verandering Ongeplande veranderingen De grondslagen voor een ongeplande verandering Het proces van een ongeplande verandering Ter afsluiting 16

5 3 De rol van het management bij Organisatieveranderingen Inleiding Managementrollen Kwadrant A: intern gericht - flexibiliteit in processen Kwadrant B: extern gericht - flexibiliteit in processen Kwadrant C: extern gericht - beheersing van processen Kwadrant D: intern gericht - beheersing van processen Management bij geplande veranderingen Management bij ongeplande veranderingen Ter afsluiting 26 4 De organisatiecultuur Inleiding De diepte van cultuur De diversiteit van cultuur Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI Cultuurtypen en bijbehorende managementrollen Samenhang cultuurtypen en veranderperspectieven Cultuurtypen bij geplande veranderingen Cultuurtypen bij ongeplande veranderingen Een paradoxale tegenstelling Ter afsluiting 39 5 Managementrollen in een breder perspectief Inleiding Het Management Verander Model (MVM) Vaststellen van de drie dimensies van het MVM Ter afsluiting 48

6 6 Onderzoeksopzet en resultaten casestudy Inleiding Onderzoeksopzet Afbakening onderzoeksvraag Onderzoeksgroep Stappen in het onderzoek Resultaten individuele managers Manager I Manager II Manager III Manager IV Manager V Resultaten binnen het managementteam Huidige situatie Gewenste situatie Discussie van de resultaten Beperkingen van het onderzoek Ter afsluiting 67 7 Conclusies & aanbevelingen Inleiding Conclusies Deelvraag 1: veranderperspectieven Deelvraag 2: rol van management bij veranderen Deelvraag 3: de invloed van de organisatiecultuur Deelvraag 4: de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Deelvraag 5: casestudy directie Spoorvervoer Aanbevelingen Aanbevelingen voor management directie Spoorvervoer Algemene aanbevelingen 81 Literatuurlijst 83

7 1 Inleiding Dit hoofdstuk behandelt de aanleiding van het onderzoek. Daarnaast wordt ingegaan op de probleemstelling en de bijbehorende deelvragen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met de opbouw van de scriptie. 1.1 Aanleiding van het onderzoek Als organisatieadviseur werk ik veel met managementteams die hun organisatie aan het veranderen zijn. Een van de obstakels waar ik tegenaan loop, is het feit dat het management zich niet voldoende bewust is van haar rol bij veranderingen. Wat dat betreft zijn managers ook maar mensen Ze zijn er in alle kleuren en maten. Managers hebben hun eigen waarden en normen, op basis waarvan ze handelen. Iedere manager heeft bepaalde voorkeuren net zoals gewone mensen dat hebben. Managers zijn zich bovendien vaak niet bewust van de invloed van het eigen gedrag op hun omgeving. Laat staan dat de gemiddelde manager zich realiseert dat hij met zijn gedrag mensen kan sturen. Mensen, en dus ook managers, hebben daarnaast de neiging om gebaande paden te kiezen. Het niet zien van alternatieven en het niet kunnen omgaan met risico en onzekerheid is daarnaast een obstakel voor managers om te kunnen veranderen. Een laatste, veel voorkomende menselijke fout die managers maken, is dat zij niet bewust bezig zijn met de vraag Wat willen we bereiken, wat is de beste manier en wat moet mijn rol daarbij zijn?. Het verschil met mensen in het dagelijkse leven is dat een manager niet alleen verantwoordelijk is voor zichzelf, maar ook voor het functioneren van de organisatie. Je kunt jezelf afvragen of het echt zo slecht is gesteld met het management in Nederland. Op deze vraag geeft deze scriptie geen direct antwoord. De vragen welke perspectieven er zijn ten aanzien van veranderen, hoe cultuur hierop van invloed is en welke managementrollen daarbij horen zullen echter wel worden beantwoord. Ook wordt onderzocht wat de samenhang is tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven. Naar de samenhang tussen veranderperspectieven, managementrollen en cultuur is relatief weinig onderzoek gedaan in de wetenschappelijke literatuur (Higgs & Rowland 2005). 1

8 Op basis van huidige modellen en theorieën wordt een model ontwikkeld dat inzicht geeft in de relatie tussen deze drie elementen. Het doel is om het management in Nederland meer inzicht te geven in deze materie, zodat zij bewuster kan omgaan met haar rol! 1.2 Probleemstelling en deelvragen Het doel van deze scriptie is inzicht verkrijgen in de rol van het management bij de (cultuur)veranderingen die bij directie Spoorvervoer bij het ministerie van Verkeer & Waterstaat op dit moment worden doorgevoerd. Onderstaande probleemstelling staat centraal in deze scriptie. Hoe kan het management van directie Spoorvervoer haar rol bij veranderen bewust en actief invullen? Op basis van de probleemstelling kan een aantal deelvragen gedefinieerd worden. De volgende deelvragen zijn geformuleerd: 1. Welke vormen van organisatieveranderingen kunnen worden onderscheiden? 2. Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven? 3. Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management? 4. Hoe kan de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven inzichtelijk worden gemaakt? 5. Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur én veranderperspectieven? 2

9 Om deze vragen te kunnen beantwoorden, wordt een literatuuronderzoek gedaan. Daarnaast wordt, op basis van een kwalitatief onderzoek, het management van de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat als casestudy bestudeerd. 1.3 Toelichting op de deelvragen Deze paragraaf gaat in op een aantal begrippen die gehanteerd worden. Daarnaast wordt er per deelvraag uitgezet wat het kader is waarbinnen de vraag wordt beantwoord Vormen van organisatieverandering Aan de hand van een literatuuronderzoek wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag: Welke vormen van organisatieverandering kunnen worden onderscheiden? Hierbij wordt gebruik gemaakt van de geplande en ongeplande verandering zoals die in het model dat Homan (2006) worden benoemd. Hij gaat uit van een tweedimensionaal model, waarbij de horizontale as de complexiteit van de verandering weergeeft en de verticale as de mate waarin de verandering gepland dan wel ongepland verloopt. Het onderscheid in complexiteit van de veranderingen is voor het onderzoeken van de probleemstelling niet relevant en wordt buiten beschouwing gelaten. Een kanttekening die gemaakt wordt bij deze deelvraag is dat deze scriptie geen uitspraak doet over welke vorm van veranderen beter is. Dit heeft immers ook te maken met de gewenste interventiediepte van de verandering en met welke resultaten een organisatie wil behalen met de verandering. In deze scriptie gaat het om het onderzoeken welke veranderperspectieven er mogelijk zijn om een uitspraak te kunnen doen over de feitelijke en de gewenste rol van het management bij die vorm van veranderen. Het uitgangspunt is dat zowel geplande als ongeplande veranderingen binnen een organisatie nodig zijn om de organisatie te kunnen ontwikkelen en verbeteren. In hoofdstuk 2 wordt hier nader op ingegaan. 3

10 1.3.2 Managementrollen De rol van het management bij een verandering is een belangrijke kracht. Uiteraard zijn er ook andere factoren die van belang zijn bij een verandering maar deze scriptie beperkt zicht tot de rol van het management (Higgs & Rowland, 2001, 2003; Bass, 1995). Aan de hand van een literatuuronderzoek, dat in hoofdstuk 3 aan bod komt, wordt getracht om deelvraag 2 te beantwoorden: Welke managementrollen zijn te onderkennen en wat is de dominante rol van het management, geanalyseerd vanuit de verschillende veranderperspectieven? De managementrollen van Quinn (2003) worden als theoretische basis gebruikt voor de beantwoording van deelvraag Organisatiecultuur De cultuur van een organisatie is een complex geheel van geschreven en ongeschreven regels, bewust en onbewust gedrag van mensen. Cultuur kent meerdere dimensies. Door inzicht te hebben in deze dimensies kan de gewenste veranderrichting van een organisatie worden doorgrond. De derde deelvraag gaat in op de relatie tussen managementrollen en veranderperspectieven in relatie tot cultuur en luidt: Wat is de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management? Op basis van literatuuronderzoek wordt getracht deze vraag te beantwoorden. Het model van Cameron en Quinn (2006) wordt hierbij als theoretisch model toegepast. In hoofdstuk 4 wordt hier nader op ingegaan Samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven Deelvraag vier vormt het sluitstuk van het literatuuronderzoek. Deze deelvraag wordt in hoofdstuk 5 behandeld. De vierde deelvraag luidt: 4

11 Hoe kan de samenhang tussen managementrollen, cultuur én veranderperspectieven inzichtelijk te maken? Op basis van een aantal bestaande modellen wordt een model samengesteld waarin de samenhang tussen de drie elementen inzichtelijk kan worden gemaakt Casestudy: directie Spoorvervoer Bij de directie Spoorvervoer is onderzoek gedaan naar managementrollen, cultuur en vormen van veranderperspectieven. Wanneer het nieuw samengestelde model wordt toegepast, moet antwoord kunnen worden gegeven op deelvraag vijf: Wat is de feitelijke en gewenste situatie voor de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat ten aanzien van managementrollen, cultuur en veranderperspectieven? De directie Spoorvervoer is een organisatieonderdeel van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De directie Spoorvervoer maakt deel uit van het directoraat Personenvervoer. In bijlage I is het organogram van het ministerie van Verkeer & Waterstaat opgenomen. De directie Spoorvervoer is bezig met de doorontwikkeling van de organisatie, waarbij de ontwikkeling van het management en de cultuur van de organisatie de twee belangrijke peilers vormen van het proces. Het management van de directie Spoorvervoer wil graag bewuster en actiever omgaan met zijn rol en de invloed die hij daarmee kan uitoefenen op de organisatieontwikkeling en de cultuur. Hoofdstuk 5 gaat in op de casestudy bij de directie Spoorvervoer. 1.4 Opbouw van de scriptie Na deze introductie waarin de achtergrond, de aanleiding, het doel en de deelvragen van het onderzoek zijn behandeld, wordt in de hoofdstukken 2, 3 en 4 op basis van het verrichte literatuuronderzoek de theoretische achtergrond van het onderzoek beschreven. In hoofdstuk 2 wordt een analyse gemaakt van de verschillende invalshoeken van waaruit een organisatieverandering kan worden beschouwd. De rol van het management die bij deze verschillende invalshoeken 5

12 hoort, wordt in hoofdstuk 3 beschreven. Hoofdstuk 4 behandelt de invloed van de organisatiecultuur op de manier van veranderen en de rol van het management. Op basis van het literatuuronderzoek wordt een nieuw model samengesteld. De beschouwing van het nieuwe model komt in hoofdstuk 5 aan de orde. Het nieuwe model wordt toegepast in een casestudy. Hoofdstuk 6 omvat de onderzoeksopzet en de resultaten voor de casestudy bij de directie Spoorvervoer van het ministerie van Verkeer & Waterstaat. De conclusies en aanbevelingen volgen in hoofdstuk 7. In dit hoofdstuk vindt beantwoording van de probleemstelling en de deelvragen plaats. Daarnaast is een aantal bijlagen bij deze scriptie opgenomen. 6

13 2 Vormen van organisatieverandering Dit hoofdstuk omvat het theoretische kader ten aanzien van vormen van organisatieverandering. Op basis van literatuuronderzoek is een keuze gemaakt voor een tweetal perspectieven op organisatieveranderingen te belichten. 2.1 Inleiding In de meeste organisaties zijn voortdurend verandertrajecten gaande zoals structuurveranderingen, cultuurveranderingen, strategische herpositioneringen et cetera. Deze veranderingen hebben tot doel de organisatie en het gedrag van medewerkers te veranderen en gaan uit van de maakbaarheid van de werkelijkheid. De meeste publicaties over verandermanagement hebben deze grondslag en gaan over processen die stap voor stap gepland worden. Maar waar gaat het nou eigenlijk om bij het veranderen van organisaties? Is het de feitelijke verandering van de structuur of de strategie die een verandering teweegbrengt? Of liggen er andere processen aan de verandering ten grondslag? Onderstaand voorbeeld uit de natuur illustreert dat rationaliteit en lineariteit het afleggen tegen variabiliteit en gedachteloos rondfladderen. Het gaat over experimenteren, volhouden, vallen en opstaan, improviseren, de beste weg kiezen voor dat moment, verwarring en toevalligheid. Alles ten dienste van het inspelen op veranderingen. Over bijen en vliegen wijzen en eenvoudigen van geest In een fles zitten zes bijen en zes vliegen. De fles ligt horizontaal voor het raam met de bodem naar het raam gericht. De bijen vliegen naar het licht en blijven consequent proberen om de fles via de bodem te verlaten. 7

14 Ze gaan hier net zolang mee door totdat ze van uitputting en honger omkomen. De vliegen daarentegen zijn allemaal binnen twee minuten door de flessenhals aan de andere kant van de fles de wijde wereld ingevlogen. De voorliefde van de bijen voor licht en hun relatieve grote intelligentie zorgen voor de desastreuze afloop. Ondanks het keer op keer falen van de bijen blijven ze vasthouden aan hun denkbeelden dat de uitweg uit een gevangenis de weg naar het helderste licht is. Ze zijn nog nooit geconfronteerd met een atmosfeer die voor het oog doordringbaar is maar feitelijk niet. Glas is immers geen natuurlijk product. Door vast te blijven houden aan bestaande ervaringen en kennis falen ze. De vliegen (met hun minimale hersenen) daarentegen denken niet zozeer na en fladderen gewoon wat in het rond. Ze doen niets specifieks en trekken zich niets aan van het glas dat hen gevangen houdt. Ze doen wat ze altijd doen: vliegen. Per toeval vinden de vliegen de uitweg en ontdekken ze de opening van de fles. Ze vliegen naar buiten de vrijheid tegemoet. Vrij naar Maeterlinck (1968) De crux van veranderen is niet alleen het plannen en structureren van processen vanuit bestaande denkbeelden, maar ook het faciliteren en aanwakkeren van processen die zich van nature afspelen in organisaties en die berusten op toevalligheden (Homan, 2006). Er is veel wetenschappelijk onderzoek 1 gedaan naar vormen van veranderingen. In deze scriptie wordt vanuit twee perspectieven naar veranderingen gekeken. Ten eerste de geplande veranderingen, waarbij een verandermanager de organisatie verandert. Deze veranderingen zijn topdown en gaan ervan uit dat mensen niet graag willen veranderen. Het tweede perspectief is de ongeplande verandering, waarbij de organisatie zichzelf verandert. Deze benadering is bottum-up en organisch, waarbij verandering een natuurlijk en continu proces is. Beide benaderingen gaan uit van een verandering die leidt tot ander gedrag van medewerkers en in het verlengde daarvan tot een concrete prestatieverbetering van de organisatie. Hierbij wordt gedrag gedefinieerd als 1 Onderzoek is onder andere gedaan door Buchanan et al (1992), Wheathley (1993), Weick (1995), Kotter (1995), Senge et al (1997), Lichtenstein (1997), Shaw (1997), Conner (1998), Beer & Nohria (2000), Homan (2006). 8

15 denken en doen van mensen. Vanuit het eerste veranderperspectief gaat het om een zichtbare gedragsverandering (het doen). In dat geval is er sprake van een oppervlakkige verandering. Het tweede veranderperspectief gaat dieper en raakt zowel het denken als het doen van medewerkers (Homan, 2006; Wierdsma & Swieringa, 2002). De managementliteratuur gaat uitgebreid in op de vraag welke vorm van veranderen beter zou zijn. Deze scriptie gaat hier niet op in. Deze scriptie gaat ervan uit dat zowel geplande als ongeplande veranderingen kunnen worden ingezet bij veranderprocessen. Afhankelijk van het gewenste resultaat van de ingezette verandering zou een keuze moeten worden gemaakt uit beide veranderperspectieven. Onderstaand schema geeft inzicht in de verschillende leerniveaus en interventiedieptes. Leerslag Domein verandering Categorie verandering Resultaat verandering Enkelslag Regels Moeten/mogen Verbetering Dubbelslag Inzichten Weten/begrijpen Vernieuwing Drieslag Principes Willen/zijn Ontwikkeling Figuur 2.1 Interventiediepte van de verandering (vrij naar Wierdsma & Swieringa, 2002) In de navolgende paragrafen worden beide veranderperspectieven uitgewerkt. Paragraaf 2.2 behandelt geplande veranderingen. Ongeplande veranderingen worden in paragaaf 2.3 beschreven. 2.2 Geplande veranderingen Een groot deel van de veranderingen in organisaties is gepland. In managementliteratuur wordt verandering overwegend beschreven als een planmatig proces. Een planmatige aanpak gaat uit van een goede situationele analyse, het opstellen van veranderplannen met heldere doelstellingen en resultaten en een implementatieplan voor de verandering. De gedachtegang er 9

16 achter is dat wanneer aan de voorkant het proces zorgvuldig gepland wordt, de invoering van de verandering als vanzelf zal gaan. In tweede instantie gaat het bij dit perspectief van veranderen om het monitoren en bijsturen van het proces. Alvorens in te gaan op het proces van geplande veranderingen (paragraaf 2.2.2) worden in paragraaf eerst de grondslagen van een geplande verandering behandeld Grondslagen van een geplande verandering Een geplande verandering gaat uit van een planbare, voorspelbare, beheersbare en bestuurbare werkelijkheid. Hiervoor is het noodzakelijk dat de werkelijkheid door middel van modellen vereenvoudigd wordt. Alleen dan kunnen bovenstaande aannames van een maakbare werkelijkheid worden toegepast. Aan een geplande verandering ligt de veronderstelling ten grondslag dat de organisatie en haar omgeving relatief weinig dynamiek hebben. Anders zou de werkelijkheid niet voorspelbaar zijn. Causaliteitsdenken en rust bepalen de normale toestand binnen een organisatie en de denkbeelden over wat normaal is. Bewegen is niet meer dan een overgang van de ene stabiele toestand naar een andere stabiele toestand (Homan, 2006; Robbins, 2005; Higgs & Rowland 2001) Het proces van een geplande verandering Een geplande verandering kent een aantal stappen dat gezet moet worden om van a naar b te komen. Veel onderzoekers 2 hebben uitgebreide modellen en stappenplannen ontwikkeld om een geplande verandering vorm te geven. Deze theorieën gaan allemaal uit van de inzichten van Kurt Lewin (1942) die spreekt over drie stappen: 1. Ontdooien: in deze fase is het van belang om bewustwording te creëren; 2. Veranderen: in deze fase wordt de verandering geïmplementeerd; 3. Bevriezen: deze fase is erop gericht de veranderingen te laten beklijven in de organisatie. 2 Onderzoek naar geplande veranderingen is onder ander gedaan door Kotter (1995, 2007), Senge (1997) en Buchanan & Body (1992). 10

17 In deze scriptie wordt uitgegaan van het model van Kotter omdat dit model zowel harde kanten (zoals strategie en structuur) als zachte kanten (cultuur) van een organisatie in ogenschouw neemt. Daarnaast heeft Kotter veel onderzoek gedaan naar de vormen van leiderschap die bij de verschillende fasen van de geplande veranderingen noodzakelijk zijn. De theorieën van Kotter sluiten aan bij de tweede deelvraag van de scriptie. Volgens Kotter (2007) vereist een succesvolle geplande verandering het doorlopen van acht fasen die in figuur 2.2 zijn weergegeven. 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De verandervisie communiceren Ontdooien 5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren 6. Korte-termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Veranderen Bevriezen Figuur 2.2 Fasen voor succesvol veranderen (Kotter, 2007) De eerste vier fasen van het veranderproces moeten er voor zorgen dat de organisatie in beweging komt. Deze fasen zijn essentieel om een solide basis te creëren voor de verandering. Ze worden echter vaak overgeslagen of onvoldoende doorlopen. In fase vijf, zes en zeven worden de veranderingen geïmplementeerd. Fase acht draagt bij aan het beklijven van de verandering binnen de organisatie. Het is van belang dat alle stappen in de juiste volgorde worden doorlopen om succesvol een verandering te kunnen doorvoeren. Hoewel er in meerdere fasen tegelijk geopereerd kan worden, veroorzaakt het overslaan of te snel doorgaan in latere fasen problemen in het verandertraject (Kotter, 2007). In onderstaand schema zijn de fasen kort uitgewerkt. 11

18 1 Urgentiebesef bevestigen Markt- en concurrentieonderzoek Crises, potentiële crisis en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken 2 De leidende coalitie vormen Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering Zorgen dat de groep als een team samenwerkt 3 Een visie en strategie ontwikkelen Een visie creëren die richting geeft aan het veranderproces Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren 4 De verandervisie communiceren Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering Zorgen dat de groep als een team samenwerkt 5 Een breed draagvlak voor de verandering creëren Empowerment Obstakels uit de weg ruimen Systemen en structuren veranderen die de verandervisie ondermijnen Nemen van risico s en onconventionele ideeën en activiteiten aanmoedigen 6 Korte termijn successen genereren Zichtbare verbeteringen in de prestatie en duidelijke successen plannen Deze successen behalen Openlijke erkenning en beloning voor degene die de successen heeft behaald 7 Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om de systemen, structuren en beleidsregels die niet aansluiten bij de verandervisie te veranderen Mensen aannemen die de verandervisie kunnen implementeren. Deze mensen faciliteren in hun ontwikkeling Nieuwe projecten opstarten die de verandervisie ondersteunen 8 Nieuw benadering in de organisatiecultuur verankeren Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management Helderheid over de relatie tussen het nieuwe gedrag en het succes voor de organisatie De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen Figuur 2.3 Het achtfasenproces voor succesvol veranderen (Kotter, 2007) Kotter maakt in zijn theorieën een duidelijk onderscheid tussen management en leiderschap. Volgens Kotter (2007) bestaat management uit een aantal processen dat zorgdraagt voor het goed functioneren van het systeem van mensen en technologie. 12

19 De belangrijkste deelprocessen van een manager zijn plannen en budgetteren, organiseren, mensen aannemen, controleren en problemen oplossen. Leiderschap omvat volgens Kotter (2007) een aantal processen dat de organisatie creëert en aanpast op veranderingen in de omgeving. Bij leiderschap gaat het om richting geven aan de organisatie en de toekomstige koers bepalen, mensen op één lijn brengen, motiveren en inspireren (Kotter, 2007). In deze scriptie wordt dit onderscheid niet strikt toegepast. Met het begrip management worden in deze scriptie zowel de leiderschaps- als managementdeelprocessen bedoeld, met de daarbij behorende kennis en vaardigheden. 2.3 Ongeplande veranderingen Volgens Homan (2006) is 75 tot 80% van alle veranderingen spontaan. Organisaties veranderen is geen kwestie waarbij situatie a automatisch naar situatie b leidt. Een organisatie bestaat ook niet uit enkele variabelen die in een model zijn weer te geven. Het lineaire model van een rij dominostenen je tikt er één aan en de rest gaat vanzelf om gaat niet op voor organisatieveranderingen. Een organisatie is een levend systeem dat gekenmerkt wordt door interactie en dynamiek. Organisaties dreigen voortdurend uit evenwicht te raken (Prigogine & Strengers, 1984). De chaostheorie vormt de basis van de theorie van ongeplande verandering en geeft inzicht in het uit evenwicht raken van organisaties. Paragraaf gaat hier nader op in. In paragraaf wordt het proces van ongeplande veranderingen behandeld De grondslagen voor een ongeplande verandering Een belangrijk onderdeel van de chaostheorie zijn de dissipatieve systemen van Prigogine & Strengers (1984). Dissipatieve systemen dreigen voortdurend uit evenwicht te raken. Ze bevinden zich in het overgangsgebied tussen bijna stabiel en chaos. Het volgende voorbeeld uit de thermodynamica illustreert dit. 13

20 1 Hoeveel verschillende verschijningsvormen heeft water? Het antwoord op deze vraag zal in eerste reactie waarschijnlijk zijn: vier vormen 3 2 namelijk: 4 bevroren stabiele toestand vloeibaar bijna stabiele toestand door stabiliteitsherstellend mechanisme kokend chaos stomend chaos Er is echter nog een vijfde verschijningsvorm van water. Wanneer water onder de juiste omstandigheden wordt opgewarmd, ontstaat net onder het kookpunt een overgangsfase. In deze fase vormt het water zichzelf om naar een serie geometrisch geordende verticale draaikolken. Er ontstaat heel kort een vorm van stabiliteit, Bérnard-stabiliteit genoemd. Deze stabiliteit kan (net als bij dissipatieve systemen) door een kleine verandering in de omgeving in een fractie van een seconde leiden tot chaos. Homan, 2006 Net als het water in de Bérnard-stabiliteit kenmerken dissipatieve systemen zich door een subtiele balans tussen bijna stabiel en chaos. Een tweede kenmerk van dissipatieve systemen is dat ze volledig zelforganiserend zijn. In het voorbeeld van het water: niemand vertelt het water dat het zich op een bepaalde manier moet gaan organiseren. Dat gebeurt spontaan doordat de juiste condities worden gecreëerd. Een derde kenmerk is dat dissipatieve systemen veel energie vragen. Wordt deze energie weggenomen, dan valt het systeem ook direct uit elkaar. Net als bij het water: als de warmtebron wordt uitgezet, zal het water terugkeren in een bijna stabiele vorm. Veel van de energie wordt dus verbruikt om het systeem in stand te houden. Dit duidt het woord dissipatief aan, dat letterlijk verspillend betekent. Een vierde kenmerk van dissipatieve systemen is het creatieve element. Dissipatieve systemen ontstaan pas wanneer de bijna stabiele toestand wordt verlaten en de heersende orde wordt losgelaten. 14