CHANGE READINESS INVENTORY

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "CHANGE READINESS INVENTORY"

Transcriptie

1 CHANGE READINESS INVENTORY

2 INHOUDSOPGAVE Achtergrond en inhoud Kottermodel Inleiding Inzet en toepassing Leeswijzer Score en kleuraanduiding Interpretatie van de score Gemiddelde Terugkoppeling Interventies Vertrouwelijkheid ChangeKitchen Company pagina 1

3 ACHTERGROND EN INHOUD Kottermodel Een klimaat voor verandering scheppen Versterk het gevoel van noodzaak Vorm een sterk leidend team Ontwikkel de juiste visie voor verandering Inleiding De wereld verandert continu. Bijna alles om ons heen is anders dan 50 jaar geleden. En over twintig jaar is alles weer anders. En over tien, vijf en zelfs één jaar Want de wereld verandert steeds sneller en sneller. Het is een bekend gegeven dat bedrijven en organisaties die in staat zijn om snel en adequaat in te spelen op die veranderingen, over het algemeen succesvoller zijn. Toch leert de ervaring dat in 70% van de gevallen waar verandering noodzakelijk is, het niet gebeurt of niet lukt. Hetzij doordat de noodzaak tot verandering niet voldoende wordt erkend. Hetzij, doordat men het wel probeert, maar er niet in slaagt. Of men slaagt er wel in een verandering door te voeren, maar de resultaten blijven ver achter bij de verwachting. Dat is althans de mening van John Kotter, professor emeritus van de Harvard University en wereldwijd erkend als dé autoriteit op het gebied van leiderschap en verandermanagement. Volgens deze auteur zijn er acht stappen te onderscheiden binnen het veranderproces. Bij elke stap moet volgens Kotter het see-feel-change principe centraal staan. Dit betekent dat veranderingen binnen organisaties het beste verlopen als de nadruk wordt gelegd op emotie (see-feel-change) in plaats van ratio (analysis-think-change). In andere woorden, mensen veranderen niet zo zeer omdat ze een analyse voorgeschoteld krijgen die hun denken verandert, maar omdat ze feiten te zien krijgen die hun gevoelens veranderen. In de volgende alinea s zullen de acht stappen van Kotter nader uitgelegd worden. pagina 2

4 ACHTERGROND EN INHOUD De hele organisatie bij de verandering betrekken en ervoor toerusten De verandering implementeren en volhouden Communiceren om te enthousiasmeren Stel mensen in staat om te handelen Zorg voor korte termijn successen Houd verandering vast en het tempo hoog Zorg voor borging in een nieuwe cultuur 1 Versterk het gevoel van noodzaak Mensen hechten waarde aan het behoud van de bestaande situatie zolang er geen indringende noodzaak is om deze te veranderen. Veranderingen brengen onzekerheden met zich mee en daardoor kan angst en zelfgenoegzaamheid ontstaan. Deze gevoelens kunnen er toe leiden dat medewerkers van de organisatie niet willen inzien dat bepaalde veranderingen moeten worden uitgevoerd. Sterker nog, onzekerheid, angst en zelfgenoegzaamheid zijn de natuurlijke vijanden van verandering. Een gevoel van noodzaak creëert beweging en haalt de werknemer uit deze loopgraven. Een gevoel van urgentie laat de werknemer inzien dat een bepaalde verandering cruciaal is voor de organisatie, waardoor er motivatie ontstaat op de werkvloer om de verandering in gang te zetten. Dit begint bij de managers binnen de organisatie, aangezien de manager het contactpunt is van de werknemer. Een belangrijk gegeven is dat 75 % van de managers overtuigd moet zijn van de verandering, om de verandering door te zetten. Een belangrijke valkuil bij deze stap is dat het management de organisatieverandering hoog op de agenda zet en er alles voor doet om de verandering te laten slagen. Het kan dan gebeuren dat de werknemers een sociaal wenselijk signaal afgeven dat niet strookt met hun werkelijke overtuiging. Er wordt dan ja geknikt en nee gepraat ; de medewerkers maken zich niet echt hard voor de zaak. Dit betekent dat er geen motivatie is om werkelijk te veranderen. De rol van de leider(s) in de organisatie is hier cruciaal. Het is de leider die verantwoordelijk pagina 3

5 ACHTERGROND EN INHOUD is voor het duidelijk communiceren over de veranderingsnoodzaak in de organisatie. De oorzaak (binnen of buiten de organisatie), de druk die gevoeld wordt (kan verschillen bij de diverse stakeholders) en de noodzaak om maatregelen te nemen, zullen onderbouwd moeten worden met performance indicatoren, benchmarkgegevens, ervaringen van klanten en eigen doelstellingen en ambities. Om het effect hiervan zo groot mogelijk te laten zijn, is het noodzakelijk om duidelijk, onomwonden, richtinggevend en aansprekend te zijn. De geloofwaardigheid van de leider is daarmee direct verbonden met de acceptatie van zijn ideëen. En daarmee met het succes van het veranderingstraject. 2 Vorm een sterk leidend team Een organisatieverandering kan niet worden doorgezet zonder een team dat de verandering stuurt, aangezien een veranderingsproces gefaciliteerd zal moeten worden. De teamleden moet de verandering kunnen leiden, ze moeten door andere medewerkers als betrouwbaar worden gezien en ze moeten binnen de organisatie een goed netwerk hebben. Daarnaast moeten ze de reputatie en de formele autoriteit bezitten, die nodig zijn om leiderschap te bieden in situaties van verandering. Het vormen van een team betekent niet dat alle managers van de desbetreffende organisatie in het team actief zouden moeten zijn. Het team moet de hiërarchie binnen de organisatie juist verbreken, zodat elke laag binnen de organisatie vertegenwoordigd is. Het is overigens wel belangrijk om de juiste personen te selecteren als lid van het veranderteam. Daarnaast moeten de vaardigheden van de verschillende teamleden goed op elkaar aansluiten. De leden van het team bezitten het juiste handelingsrepertoire en dragen de verandering uit in daad en woord; zij laten voorbeeldgedrag zien, zijn bestand tegen druk, kunnen en durven consistent te zijn in hun keuzes, zijn voorbereid op vragen, kunnen omgaan met onzekerheid. Ook vertrouwen zij op de kracht van de organisatie, de eigen medewerkers en daarmee op de goede uitkomst. Een valkuil binnen deze stap is dat de mensen uit het leidende team door een gebrek aan onderling vertrouwen, niet goed met elkaar kunnen samenwerken. Een team zonder samenwerking zal haar doelen niet bereiken. 3 Ontwikkel de juiste visie voor verandering Als er geen visie is, dan weet men ook niet welke richting de organisatie moet varen. Dit betekent dat de werknemer niet weet hoe hij of zij moet functioneren om de organisatieverandering tot stand te brengen. Een heldere visie op de verandering plaatst het handelen van de organisatie in een duidelijke context. Dit geeft richting aan collectief en individueel handelen. pagina 4

6 ACHTERGROND EN INHOUD In andere woorden, er zal tijdens deze stap een zinvolle, concrete, realistische visie ontwikkeld moeten worden. Deze taak zal in handen liggen van het leidende team. Dit team zal ook moeten aangeven wat er in de toekomst anders moet zijn en hoe dit te realiseren valt. Zodra de visie ontwikkeld is, kan vastgesteld worden, welk gedrag de leiders en managers moeten vertonen, om deze visie te verwezenlijken. Daarnaast zal er feedback op de visie van de betrokkenen verzameld moeten worden. Dit zal het begrip en de participatie van de werknemers vergroten. Een probleem bij visievorming is vaak dat organisaties alleen kijken naar wat zich boven de waterspiegel afspeelt. De visie wordt dan afgeleid uit de gedetailleerde planning en begrotingen, terwijl de behoeften van de organisatie hier centraal zouden moeten staan. Men zal stil moeten staan bij wat de organisatie nu echt wil. 4 Communiceren om te enthousiasmeren Tegen grote veranderingen is vaak weerstand: medewerkers begrijpen niet waarom bepaalde dingen moeten wijzigen. Het is daarom van belang medewerkers niet alleen te informeren over de verandering, maar ook tegemoet te komen aan hun angsten en onzekerheden. Daarnaast zal de visie en strategie op een duidelijke en geloofwaardige manier gecommuniceerd moeten worden. In andere woorden; zoveel mogelijk mensen binnen de organisatie moeten de visie en strategie begrijpen. Sterker nog, iedere werknemer moet de vertaalslag kunnen maken naar wat de visie betekent voor de eigen rol, plaats en werkzaamheden in de organisatie, om de onzekerheid over of het wantrouwen in de verandering te reduceren. Een valkuil is dat de gemiddelde manager vaak denkt dat zijn communicatieve vaardigheden op orde zijn, terwijl uit de praktijk blijkt dat dit erg tegenvalt. Een andere valkuil bij deze stap is dat de woorden en daden van degenen die de verandering in gang zetten, niet goed met elkaar overeenstemmen, waardoor zij hun geloofwaardigheid verliezen. 5 Mensen in staat stellen om te handelen Deze stap houdt in dat barrières die het veranderproces bij medewerkers bemoeilijken, verwijderd moeten worden. Als dit niet gebeurt, zullen de medewerkers weerhouden worden om acties te ondernemen die het veranderproces bevorderen. Dit geldt ook als de medewerkers wel achter de nieuwe visie en strategie staan. Om medewerkers mee te laten bewegen met de verandering, moeten zij in staat gesteld worden, in de nieuwe structuur succesvol te zijn. Het zal per individu verschillen welke ondersteuning hierbij nodig is. Medewerkers meten hun behoefte aan ondersteuning veelal aan het: kunnen (heb ik de kennis en vaardigheden?) willen (kies ik er voor?) durven (mag ik leren en fouten maken?) mogen (hoeveel druk oefent de omgeving op mij uit om te behouden wat er is?) doen (heb ik de voldoende actiebereidheid?) pagina 5

7 ACHTERGROND EN INHOUD Een voorbeeld van een barrière kan een organisatiestructuur, informatiesysteem of beloning zijn, die niet past bij de veranderingsvisie. Uit de praktijk blijkt dat in minder succesvolle verandertrajecten medewerkers het gevoel hebben er alleen voor te staan en aan hun lot te worden overgelaten. Zo groeit de frustratie en wordt de verandering ondermijnd. 6 Voor korte termijn successen zorgen Het zorgen voor korte termijn successen heeft een aantal belangrijke voordelen. Ten eerste is het een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie te realiseren. Ten tweede zorgen deze successen voor meer vertrouwen in het verandertraject. Ten derde zorgen successen ervoor dat de mond wordt gesnoerd van degenen die kritisch zijn ten opzichte van de verandering. Zonder goed aangestuurde processen, kunnen cynici en sceptici iedere inspanning om zeep helpen. Medewerkers ontlenen in grote mate motivatie aan het beleven van succes. Het is daarom van groot belang om korte termijn successen te boeken en hierover te communiceren. Het ervaren van de directe relatie tussen de eigen inspanning en zichtbaar resultaat, geeft een gevoel van flow. Om dit gevoel van flow vast te houden, hebben medewerkers op geregelde basis deze feedback nodig. Een succes creëren is makkelijker gezegd dan gedaan. Bij grootschalige veranderprocessen kan het namelijk moeilijk zijn om successen op de korte termijn te boeken. Daarnaast zal het succes goed zichtbaar, niet dubbelzinnig en betekenisvol moeten zijn. Dit vergt een weloverwogen keuze in het stellen van korte termijn doelen. In het geval dat er geen korte termijn succes wordt gecreëerd, loopt de organisatie het risico dat er weerstand optreedt. Men zal niet meer geloven in de organisatieverandering, terwijl vertrouwen in de verandering het toverwoord is in een verandertraject. 7 Houd de verandering vast en het tempo hoog In deze stap moet de nadruk liggen op het goed blijven doorzetten van de verandering. Het tempo van de verandering zal opgevoerd moeten worden en de bereikte verandering zal geïnstitutionaliseerd moeten worden. Daarnaast zal het urgentiebesef hoog moeten zijn, om een tweede weerstandsgolf te voorkomen. Als men niet meer weet waar de verandering voor nodig is, dan zullen critici de overhand krijgen. Een valkuil in deze stap is dat de organisatie de overwinning te snel viert. Zoals eerder aangegeven, zijn successen cruciaal voor het verandertraject. Dit betekent overigens niet dat er niks meer gedaan hoeft te worden om de organisatieverandering door te zetten. Sterker pagina 6

8 ACHTERGROND EN INHOUD nog, de eerder gezette stappen moeten nauwlettend in de gaten gehouden worden. Als dit niet gebeurt, dan zal de medewerker in de oude manier van werken blijven hangen of hier weer in vervallen. De reden hierachter is dat deze stap gekenmerkt wordt door een tussenfase: sommige werkzaamheden moeten op de oude manier en sommige werkzaamheden moeten op de nieuwe manier uitgevoerd worden. 8 Zorg voor borging in een nieuwe cultuur Een verandering wordt permanent in de organisatie verankerd door een nieuwe en sterke organisatiecultuur te creëren. In andere woorden, de nieuwe manier van denken en werken moet deel uit gaan maken van de cultuur. Om dit te bereiken zal er een connectie gemaakt moeten worden tussen het nieuwe gedrag en het gemeenschappelijke succes. Verandering wordt namelijk pas duurzaam wanneer er in alle geledingen en binnen alle activiteiten van de organisatie duidelijk naar voren komt wat de nieuwe normen en waarden zijn. Deze normen en waarden beïnvloeden het gedrag van de medewerkers binnen de organisatie. Het is belangrijk in deze stap om het juiste gedrag te promoten. Dit betekent bijvoorbeeld dat het juiste gedrag beloond zal moeten worden. Daarnaast zal er goed gekeken moeten worden of elk lid van de directie en het management team wel achter de verandering staat. Als het vertrouwen van deze sleutelfiguren mist, dan zou het kunnen dat men weer bij stap 1 kan beginnen. Een ander belangrijk gegeven is dat een nieuwe cultuur zich pas ontwikkelt, als er consistentie is in succesvolle acties die gedurende een langere tijd plaatsvinden. Dit betekent dat er veel successen gecreëerd moeten worden alvorens men de nieuwe waarden en normen opneemt in het gedrag en de werkzaamheden. pagina 7

9 INZET EN TOEPASSING De Change Readiness Inventory (CRI) is een instrument dat is gebaseerd op Kotters visie op verandermanagement. De CRI is ontwikkeld om organisaties inzicht te geven in: De fasen die in een succesvol en duurzaam veranderingsproces belangrijk zijn; De mate waarin deze verschillende fasen van het veranderingsproces goed zijn doorlopen; De interventiemogelijkheden binnen de verschillende fasen van het veranderingsproces; De wijze waarop de diverse groepen medewerkers (directie, midden-management en overige medewerkers), al dan niet uitgesplitst per locatie of eenheid, de voortgang van het veranderingsproces ervaren. De CRI geeft u een diagnose van de kwaliteit van het veranderingsproces. Hiermee heeft u waardevolle informatie beschikbaar, die kan dienen als vertrekpunt of als (tussentijdse) evaluatie om het veranderingsproces succesvol vorm te geven. De CRI vormt tegelijkertijd een op zichzelf staande procesinterventie, die gericht is op het betrekken van brede groepen medewerkers bij het veranderingsproces, door hun ervaring en beleving serieus te nemen. Er zijn twee versies van de CRI die afhankelijk van het doel inzet kunnen worden: de CRI Fase 1 en de CRI Fase 2. Wanneer het veranderingsproces zich bevindt in de startfase (0-3 maanden), ondersteunen de uitkomsten van de CRI Fase 1 het management in het inrichten en vormgeven van het veranderingsproces. De CRI Fase 1 geeft aan of de aandacht in deze fase voldoende gericht is op het creëren van een klimaat waarbinnen de veranderdoelstelling succesvol kan worden gerealiseerd. Na de startfase is het veranderingsproces terechtgekomen in de fase waarin de medewerkers in meer of mindere mate een actieve rol gekregen hebben in het project. De communicatie met de medewerkersgroepen en de betrokkenheid, draagvlak en acceptatie die bij hen bestaat, is in deze fase van groot belang voor het succes van de veranderdoelstelling. In deze situatie geeft CRI Fase 2 feedback over de voortgang van het veranderingsproces. pagina 8

10 LEESWIJZER Score en kleuraanduiding De CRI geeft per fase van het veranderingsproces aan, in hoeverre er al dan niet een afbreukrisico aanwezig is en of er gerichte actie moet worden ondernomen om tot een positief resultaat te komen. Dit wordt weergegeven met een kleurcode: Rood In deze fase bestaat een groot afbreukrisico voor de organisatieverandering indien geen adequate actie wordt ondernomen. Oranje In deze fase bestaat een afbreukrisico voor de organisatieverandering indien geen adequate actie wordt ondernomen. Groen Deze fase van de organisatieverandering heeft momenteel voldoende aandacht; deze focus moet worden vastgehouden om risico in de toekomst te voorkomen. Interpretatie van de score De scores en de terugkoppeling zijn voor de organisatie een signaaltoets. Hiermee kan de organisatie in dialoog gaan met de medewerkers over de noodzaak, richting, tempo en wijze van aanpak, vervolg of borging van het veranderingstraject. ChangeKitchen Company heeft per fase een interpretatie van de score gemaakt. Op basis van de antwoorden uit de CRI worden de thema s benoemd die een afbreukrisico voor de organisatieverandering vormen (rode en oranje scores). Waar het model van de CRI is gebaseerd op de inzichten, de ervaringen en het gedachtengoed van Kotter, is de diagnose en interpretatie van uitkomsten gebaseerd op ervaring, best practices en visie van ChangeKitchen Company. Belangrijke inzichten op het gebied van leiderschap en organisatieverandering, zoals die van Mintzberg, Senge, Moen, Weggeman hebben daarin ook een plaats gekregen. Gemiddelde De score gemiddelde geeft het rekenkundig gemiddelde aan op basis van het aantal respondenten. Het geeft hiermee geen genuanceerd beeld over de mate waarin binnen bepaalde doelgroepen actie vereist of wenselijk is. Terugkoppeling De uitkomsten van de CRI worden teruggekoppeld aan de opdrachtgever binnen de organisatie aan de hand van de schriftelijke rapportage. Deze rapportage bevat de resultaten en de diagnose per fase van het veranderingsproces. Ook is een cirkeldiagram opgenomen waarin alle scores van de medewerkers, die hebben deelgenomen aan de CRI, zijn samengebracht. Dit cirkeldiagram geeft de mogelijkheid om per management- en medewerkerslaag, afdeling, lokatie of regio te zien hoe de respondenten de verschillende fasen van het veranderproces ervaren en waarderen. Hieruit blijkt duidelijk waar de aandachtspunten liggen per fase van het veranderingsproces. Iedere deelnemer aan de CRI kan, indien de opdrachtgever dit wenst, een digitale rapportage ontvangen. Hierin kan desgewenst getoond worden waar de persoonlijke score afwijkt van het pagina 9

11 LEESWIJZER groepsgemiddelde. Hiermee heeft iedere deelnemer aan de CRI waardevolle informatie over zijn of haar ervaring met het veranderingsproces tot nu toe. Hierover kan de deelnemer, al dan niet georganiseerd, het gesprek aangaan met collega s. De scores, de interpretatie en ook de kansen die uit het rapport voortkomen, krijgen meer betekenis en diepgang door er samen over in gesprek te gaan. De CRI wordt dan ook afgesloten met een gesprek waarin de scores worden besproken en een eerste verkenning wordt gemaakt van de mogelijke interventies. De resultaten van deze sessie leveren de eerste bouwstenen voor de veranderstrategie of voor bijsturing op onderdelen van het veranderproces. ChangeKitchen Company kan u desgewenst begeleiden in dit proces door het geven van advies, door het vervullen van een klankbordfunctie of door meer praktische ondersteuning. Interventies Na het invullen van de CRI worden bij enkele fasen van het veranderingsproces mogelijke interventies getoond. Deze interventies geven de organisatie alvast een indruk of prikkeling. De juiste interventies vragen echter om maatwerk. Bij het daadwerkelijk kiezen van deze interventies, in later stadium, gaan wij uit van uw organisatie, de resultaten van de CRI, en onze eigen ervaring op het gebied van duurzame en effectieve organisatieverandering. Vertrouwelijkheid De individuele uitkomsten van de CRI zullen door ChangeKitchen Company vertrouwelijk behandeld worden. Ze worden gebruikt om te komen tot een analyse van het veranderproces binnen de organisatie als geheel. pagina 10

12 1 Versterk het gevoel van noodzaak GEMIDDELDE Vorm een sterk leidend team DIRECTIE 2 TEAMLEIDERS 18 MEDEWERKERS 80 3 Ontwikkel de juiste visie voor verandering 8 Zorg voor borging in een nieuwe cultuur 4 Communiceren om te enthousiasmeren 7 Houd verandering vast en het tempo hoog 6 Zorg voor korte termijn successen 5 Stel mensen in staat om te handelen pagina 11

13 CHANGEKITCHEN COMPANY Uw bedrijf of instelling kan op twee manieren veranderen. Omdat de mensen moeten. Of omdat de mensen willen. Wij geloven in de tweede optie. ChangeKitchen Company is gespecialiseerd in duurzame organisatieverandering, vanuit het hart van de organisatie. Resultaatgericht en uitgaand van de kwaliteiten van mensen. Vanuit onze expertise maken wij graag het verschil. Voor en met u. In de zorg, bij de overheid en in het onderwijs. Dit participatief veranderen vraagt een grote betrokkenheid van de medewerkers. Zij nemen initiatief en verantwoordelijkheid in het realiseren van de veranderingen. Kernbegrippen daarbij zijn: vertrouwen, betrokkenheid, eigen verantwoordelijkheid, draagvlak en resultaat. De rol van de leidinggevenden is hierbij cruciaal. De leider stelt doelen en geeft grenzen aan, maar moet ook ruimte bieden aan de verandering. Leiderschap bij verandering vraagt om specifieke kwaliteiten. ChangeKitchen Company koppelt participatief veranderen daarom aan gerichte begeleiding van de personen die sturing geven aan het veranderproces. Op deze manier wordt er gebouwd aan een duurzame en effectieve verandering binnen uw organisatie. ChangeKitchen Company Wagenweg NB Haarlem pagina 12

14 ChangeKitchen Company Wagenweg NB Haarlem Nederland

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht.

Stelling 2 Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er vooraf onvoldoende over is nagedacht. Oefenvragen Ondernemerskunde B - Verandermanagement 1. Welke stelling is juist? Een belangrijke reden dat veranderingsprocessen mislukken is dat er eigenlijk geen goede reden is om iets te veranderen.

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com

Team Alignment. En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Transformational Programs by TLC www.tlc-nederland.com Team Alignment En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Team Alignment Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur over de voortgang van een

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Hoe verandering managen? 1

Hoe verandering managen? 1 Hoe verandering managen? 1 Veranderingsprocessen zijn cruciaal voor het voorbestaan van elke organisatie maar zijn tegelijk zeer moeilijk te organiseren gezien de mens van nature uit geneigd is zich tegen

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Leadership By Responsibility

Leadership By Responsibility Leadership By Responsibility En als mensen nu echt hun verantwoordelijkheid nemen? Leadership By Responsibility! Het gaat goed! Herkent u deze situatie: een collega of een medewerker presenteert vol vuur

Nadere informatie

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends

Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends Persoonlijk Leiderschap in veranderen Sturen op Boven en Onderstroom! Drs. Maaike Arends (uit: De kunst van Veranderen, De Witte / Jonker) Waarom organisatieveranderingen mislukken? Ze struikelen precies

Nadere informatie

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE?

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE? Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het

Nadere informatie

ActiZ MedewerkerMonitor voorjaar 2015 Terugkoppelingsbijeenkomst 9 juni 2015

ActiZ MedewerkerMonitor voorjaar 2015 Terugkoppelingsbijeenkomst 9 juni 2015 ActiZ MedewerkerMonitor voorjaar 2015 Terugkoppelingsbijeenkomst 9 juni 2015 Agenda Welkom en doel van de bijeenkomst MedewerkerMonitor: deelnemers en respons Uitkomsten: scores totaal en indicatoren Uitkomsten:

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015

Rapport TLC-Q. Jan Voorbeeld. Datum 22/06/2015 Rapport TLC-Q Naam Adviseur Jan Voorbeeld Voorbeeld Assessor Datum 22/06/2015 Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport geeft een beschrijving van hoe

Nadere informatie

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren

Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren OP ESF Vlaanderen 2014-2020 Handleiding oproep Anders organiseren Prioriteit uit OP: 4 Mensgericht ondernemen Handleiding bij projectvoorstel Anders Organiseren Analyse De bedoeling is dat u bij het beantwoorden

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Leidinggeven aan co-creërend veranderen

Leidinggeven aan co-creërend veranderen Leidinggeven aan co-creërend veranderen Jaarcongres Verandermanagement 2015 Prof. dr. André Wierdsma Focus: Leadership Entrepreneurship S t e w a r d s h i p Opbouw bijdrage 1. Uitdaging organisaties 2.

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant

Antreum RAPPORT TLC-Q. Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011. de heer Consultant RAPPORT TLC-Q Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 01 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant 1. Inleiding Het leiden van een team vraagt om een aantal specifieke competenties. Dit rapport

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten.

Stelling 1 Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces in te zetten. Oefenvragen Middle Management B - Verandermanagement 1. Welke stelling met betrekking tot de formule Sg - Sh = P is juist? Wanneer Sg aanzienlijk groter is dan Sh is er geen directe noodzaak om een veranderingsproces

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co

360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 360 feedback rapportage voor de heer J.A. Smit van Jansen & Co 11 februari 2005 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Totaaloverzicht 2 3 Analyse per competentie 3 3.1 Analyseren 3 3.2 Doel- & resultaatgericht

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Vier in Balans-tool. Individuele Rapportage

Vier in Balans-tool. Individuele Rapportage Vier in Balans-tool Individuele Rapportage 1 Inleiding Deze tool is gebaseerd op het Vier in Balans-model en is aangevuld met elementen uit Didactiek en Leiderschap in Balans. Dit model vat samen wat er

Nadere informatie

Performance Improvement Plan

Performance Improvement Plan Performance Improvement Plan Persoonlijke rapportage van B. Smit P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Computerweg 1, 3542 DP Utrecht Postbus 1087, 3600 BB Maarssen tel. 0346-55 90 10 fax 0346-55

Nadere informatie

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in Personal. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Personal Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue

Nadere informatie

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit Meten alleen is niet voldoende. Het ontbreekt vaak aan inzicht in wat de cijfers nu feitelijk zeggen en welk verhaal er achter zit. COMPLEET

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen

Netwerk- en studiedag De blik van buiten. Workshop Leiderschap in Veranderen Netwerk- en studiedag De blik van buiten Workshop Leiderschap in Veranderen Er zit meer wijsheid in Verwondering dan in Verbijstering drs. Maaike Arends Leiderschap in Veranderen Het vermogen om bij mensen

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT]

Rapportage ontwikkelassessment [NAAM KANDIDAAT] Rapportage ontwikkelassessment Uitgevoerd door : Voor: [NAAM ORGANISATIE] 1 van 5 Rapport Ontwikkelassessment [NAAM ORGANISATIE] Persoonlijk en vertrouwelijk Naam : Functie : Doelstelling : Ontwikkelassessment

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Wanneer wordt veranderen een succes?

Wanneer wordt veranderen een succes? Wanneer wordt veranderen een succes? Inhoud 1. Iedereen 100% tevreden?...2 2. Hoe als manager een veranderingsproces optimaal ondersteunen?... 2 Inzicht in het veranderingsproces... 3 Een externe partner

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

VISIE OP DE ORGANISATIE

VISIE OP DE ORGANISATIE VISIE OP DE ORGANISATIE WE ZIJN ER ALS ORGANISATIE VOOR PUBLIEK, ONDERNEMERS, BESTUUR EN COLLEGA S 00 INHOUDSOPGAVE 0. Inhoudsopgave 2 1. Missie visie kernwaarden 3 2. Toelichting 4 3. De kernwaarden 5

Nadere informatie

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4

Effectieve Feedback. Overzicht... 2. Wat houdt u tegen?... 3. Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Effectieve Feedback Voorbereidend werk deelnemers Deel 1 Inhoud Overzicht... 2 Wat houdt u tegen?... 3 Opbouwende Feedback Scenario #1: De betrouwbare werknemer... 4 Opbouwende Feedback Scenario #2: Een

Nadere informatie

ActiZ MedewerkerMonitor najaar 2014 Terugkoppelingsbijeenkomst 13 januari 2015. Clemens van der Veen Marjon Peeters

ActiZ MedewerkerMonitor najaar 2014 Terugkoppelingsbijeenkomst 13 januari 2015. Clemens van der Veen Marjon Peeters ActiZ MedewerkerMonitor najaar 2014 Terugkoppelingsbijeenkomst 13 januari 2015 Clemens van der Veen Marjon Peeters Agenda Algemeen WNPS+ Marjon Uitkomsten Najaar 2014 Aantallen deelnemers Respons Sectorresultaten

Nadere informatie

Leiderschap vragenlijst

Leiderschap vragenlijst Leiderschap vragenlijst Hieronder vindt u twee vragenlijsten: - leiderschap vragenlijst voor uzelf - leiderschap vragenlijst voor medewerkers/collegae/chef De eerste vragenlijst vult u zelf in. De tweede

Nadere informatie

Communiceren is teamwork

Communiceren is teamwork Communiceren is teamwork Je werkt vaak zelfstandig, maar blijft altijd onderdeel van je team. Samen met je collega s zorg je zo goed mogelijk voor jullie cliënten. Samenwerken vereist veel communicatie.

Nadere informatie

NATIONALE VEERKRACHTTEST

NATIONALE VEERKRACHTTEST NATIONALE VEERKRACHTTEST VEERKRACHT OPTIMISME PSYCHOLOGISCH KAPITAAL ZELF- VERTROUWEN HOOP Rapport Persoonlijke Veerkracht 1-10-2012 uitzenden professionals inhouse services employability payrolling outsourcing

Nadere informatie

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers?

Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling. Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Strafrechtketen Versterkt en Versnelt Borging en kennisdeling Vraagje Hoe praat men over LEAN? Is dat anders bij insiders dan bij toeschouwers? Hoe is de verhouding insiders toeschouwers? 2 1 3 Wat

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan. thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954

DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan. thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954 DE BEZIELDE ORGANISATIE Quick scan thechangecollective.nl info@thechangecollective.nl +31202613954 Waarom de quick scan? Snelle analyse van eigen organisatie Vernieuwend inzicht in de oplossing voor een

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap..

Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Aan de slag Plan van aanpak Naar een meer Leeftijdsbewust Personeelsbeleid Waterschap.. Datum Versie Afdeling/auteurs 1. PROJECTDEFINITIE 1.1 Vraagstuk Welke problemen doen zich voor omdat een leeftijdsbewuste

Nadere informatie

10 Tips. over Leiderschap voor startende Managers. 2014 zwaartekracht academie

10 Tips. over Leiderschap voor startende Managers. 2014 zwaartekracht academie 10 Tips over Leiderschap voor startende Managers 1. 1 Accepteer het feit dat jij nog steeds veel moet leren. Je hebt de afgelopen jaren keihard gewerkt om dit te bereiken. Op jouw vakgebied heb je de nodige

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Een goed begin is het halve werk!

Een goed begin is het halve werk! Een goed begin is het halve werk! Inleiding Bij het starten van projectteams moeten er veel puzzelstukken in elkaar worden gelegd. Wat is het doel? Wat is de kwaliteitseis? Wat is de tijd die we hebben,

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?

EFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak? EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids. Sara Berger 17 maart 2010 TMA Talentenanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding

Nadere informatie

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving

Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Een vragenlijst voor de Empowerende Omgeving Introductie Met de REQUEST methode wordt getracht de participatie van het individu in hun eigen mobiliteit te vergroten. Hiervoor moet het individu voldoende

Nadere informatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie

Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Helder zicht: meet het verandervermogen van uw organisatie Zou het niet heerlijk zijn als: veranderingen soepeler verlopen, medewerkers er minder weerstand tegen hebben, projecten eerder klaar zijn en

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet!

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Ik niet! Webseminar Ritsen vanaf hier 27 oktober 2009 Janny den Bakker Organisatie & Change Consultant ING Janny den Bakker-Knottnerus Organisatie

Nadere informatie

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010

TMA Talentenanalyse. Competentiematch en interviewgids. Sara Berger 17 maart 2010 Talentenanalyse Competentiematch en interviewgids Sara Berger 17 maart 2010 T +31 (0)30 2670444 I www.tma-assessment.com E info@tma-assessment.com De Competentie-analyse De Competentie Analyse vertaalt

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Leidinggeven bij de stad Antwerpen

Leidinggeven bij de stad Antwerpen Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

Het White Box model:

Het White Box model: Het White Box model: Een krachtige veranderstrategie die mensen in beweging brengt. Visie, aanpak en trainingsadvies Een waardevol gespreksmodel voor, WMO en Jeugdwet, consulenten om eigen initiatief en

Nadere informatie

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl

DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt. www.dexisarbeid.nl DEXIS Arbeid, en waar dat toe leidt Stel dat iedere medewerker het naar zijn of haar zin heeft op het werk, het gevoel heeft zijn of haar talenten te kunnen inzetten, de sfeer in het team klopt, collega

Nadere informatie

360 feedback competentieanalyse

360 feedback competentieanalyse 360 feedback competentieanalyse Expert competentie-rapportage en ontwikkelgids Sara Berger T 012 3456789 I www.tmamethod.com E info@tmamethod.com Inhoudsopgave Inhoudsopgave: Inleiding 3 TMA Competentie

Nadere informatie

Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013).

Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013). Werkblad Profesionele leergemeenschap CNV Schoolleiders Opdracht 1 Checklist Visibele learning Hattie 2013 Vul voor u zelf vraag 1 tot en met 11 in van de checklist zichtbaar leren (Hattie 2013). Wat is

Nadere informatie

Coöperatie verbindend leiden

Coöperatie verbindend leiden Coöperatie verbindend leiden Document ter oprichting Versie 01-01-2016 Visie De verhouding van burgers tot de overheid, van werknemers tot hun werkgevers en van het individu ten opzichte van het collectief

Nadere informatie

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN

DE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie

Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Uitwisseling tussen teamleden in sociale teams cruciaal voor prestatie Voorlopige resultaten van het onderzoek naar de perceptie van medewerkers in sociale (wijk)teams bij gemeenten - Yvonne Zuidgeest

Nadere informatie

Van denken naar doen. Van besluitvorming naar beïnvloeding

Van denken naar doen. Van besluitvorming naar beïnvloeding Van denken naar doen Van besluitvorming naar beïnvloeding Veranderstrategie van Kotter (Onze ijsberg smelt) 1. Gevoel van urgentie vestigen 2. Leidende coalitie vormen 3. Visie van de verandering

Nadere informatie