Electronic Procurement : the human factor I&L kennissenbank december 05.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Electronic Procurement : the human factor --------------------------------------------------------- I&L kennissenbank december 05."

Transcriptie

1 Electronic Procurement : the human factor I&L kennissenbank december 05 Finaal document Marc Reunis In dit artikel laten we zien dat de algemene change management principes, zoals die van Kotter (1996), en de it-adoptie theorie, zoals die van Davis (1989), te kort schieten als effectief hulpmiddel voor het sturen van de factor mens in een EP implementatietraject. Naast het constateren hiervan reiken we ook een middel aan dat hier beter bij kan helpen: het E-Procurement Adoptie Model (EPAM). Hierin worden de acht fasen van Kotter specifieke issues bewerkt die voor de verschillende betrokkenen bij een EP implementatie een rol spelen. Probleemstelling De enorme vlucht in het gebruik van E-Procurement (EP) is uitgebleven. Dat is verrassend omdat de komst van internettechnologie als ondersteuning voor operationele inkoopprocessen kan leiden tot hogere efficiëntie en effectiviteit. EP systemen helpen bij het sneller afwikkelen van de stappen tussen bestelling en betaling, het aggregeren van vraag over een decentrale organisatie, het tegengaan van maverick buying (inkopen buiten het contract om) en zorgen voor betere managementinformatie, wat gebruikt kan worden voor het afsluiten van nieuwe raamcontracten. EP biedt daarmee het potentieel om bij te dragen tot de professionalisering van inkoop, maar wordt minder breed geadopteerd dan de gerenommeerde onderzoeksbureaus zoals Gartner en Forrester, hadden voorspeld. De terughoudendheid komt vooral omdat het realiseren van de voordelen toch lastiger blijkt dan initieel werd verwacht. Naast enkele zeer succesvolle voorbeelden van toepassing van EP bij grotere organisaties zijn er nog meer voorbeelden van implementatietrajecten die minder succesvol zijn afgelopen. Een analyse van deze moeizame trajecten laat zien dat veel projecten te groots en te ambitieus zijn opgepakt of te vroeg zijn gestart in relatie tot de ictvolwassenheid van het bedrijf en de bedrijfsomgeving,bijvoorbeeld leveranciers die nog niet mee kunnen. Een goede keuze in wat het bedrijf kan en wil is hiervoor belangrijk (Harink, 2004). Ook technische randvoorwaarden, zoals eisen aan de infrastructuur, datastructuur en commodity-codes, zorgen nog wel eens voor belemmeringen. Zelfs als er netjes aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, is men helaas nog niet verzekerd van een succesvolle EP implementatie. De grootste uitdaging voor de realisatie van het verandertraject ligt dan nog voor de boeg: de mensen, de human factor Dat de menselijke factor een belangrijke rol speelt bij een ict-gedreven verandering is op zichzelf natuurlijk niet verassend. Het botweg dwingen van werknemers om een nieuwe techniek te gaan gebruiken is niet de methode die binnen onze bedrijfscultuur werkt. Een dwangmatige methode kan zorgen voor een averechts effect. Een verfijndere methode met een balans van overtuigende en ondersteunende middelen lijkt meer op zijn plaats. Het constateren hiervan is één, maar dit leidt direct tot de vraag hoe dit concreet invullen: hoe gaan we om met de human factor? In regel wordt hiervoor naar reeds bestaande change management- en ict-adoptie theorieën gegrepen.

2 Wat leert de theorie De menselijke aspecten tijdens de invoering van EP kunnen vanuit twee disciplines worden gezien: als een organisatorische verandering of als een ict-implementatie met de daarbijbehorende adoptie door mensen. Deze twee perspectieven worden hieronder uitgelegd: Change Management theorie Als het gaat om verandermanagement en leiderschap zijn er weinig boeken die meer bekendheid genieten dan Leading Change van John Kotter. De Harvard Business School professor zet in zijn internationale bestseller acht punten uiteen die als leidraad gelden voor een organisatorisch verandertraject. Op basis van meer dan honderd casestudies heeft Kotter deze punten samengesteld en gepresenteerd als een stappenplan voor succesvolle verandering. Kotter identificeert de volgende stappen: 1. Urgentiebesef vestigen 2. De leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak ( buy-in ) voor de verandering creëren 6. Korte termijn successen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer verbeteringen tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Hoewel er recentelijk kritiek is geuit op de stappen van Kotter, blijft het als high-level model zeer bruikbaar. Punten van kritiek richten zich vooral op het rechtlijnige karakter van de stappen, wat niet altijd strookt met een meer cyclisch proces in de werkelijkheid, en de afbakening en definiëring van de stappen. Desondanks blijven organisaties Kotter omarmen als leidend beginsel voor hun verandertrajecten en voor communicatiedoeleinden. Het hoge abstractieniveau en het brede toepassingsdomein van de acht stappen maken een vertaling naar specifieke verandertrajecten echter wel lastig. Voor bepaalde domeinen is er dan ook ruimte voor specificeren van het Kotter model. Dit geldt ook voor EP en dan met name voor de vraag wanneer er wat gedaan moet worden om mensen de nieuwe manier van werken te laten adopteren. It-adoptie theorie Bekende benaderingen in de adoptie literatuur gaan er vanuit dat elk handelen is gebaseerd op een intentie om te handelen, wat op zijn beurt weer wordt beïnvloed door interne en externe variabelen. Hierbij kan gedacht worden aan eigen instelling of attitude, eerdere ervaringen, verwachting van de eigen capaciteiten om de innovatie succesvol op te maken en aan wat de directe sociale omgeving doet. Davis (1989) heeft voor het eerst deze concepten uit de psychologie en sociologie vertaald naar het domein van ict en heeft het Technology Acceptance Model (TAM) geïntroduceerd. In dit model wordt de acceptatie van ict verklaard door twee factoren: het waargenomen nut en het waargenomen gebruiksgemak. Sindsdien zijn er vele succesvolle empirische studies uitgevoerd om dit model te valideren, met een nadruk op het gebruik van software door consumenten. Tevens zijn hierdoor een hoop varianten ontstaan, waarbij afhankelijk van de toepassing en situaties steeds weer andere resultaten werden verkregen. Specifiek voor EP is het algemene model nog niet getoetst. De twee basisfactoren nut en gebruiksgemak worden in de meeste onderzoeken wel steeds benadrukt.

3 De theorie biedt een goede verklaring voor adoptie, maar biedt nog weinig houvast. Nut en gebruiksgemak worden op hun beurt weer bepaald door externe factoren, namelijk alle invloeden buiten het individu worden afgewogen en bepalen via nut en gebruiksgemak de perceptie. Een afweging is niet altijd even voor de hand liggend. Een EP systeem kan juist zo nuttig zijn dat het bedreigend wordt voor een inkoper als taken overbodig worden. Mensen kijken naar hun eigen belang en hoe dit te rijmen valt met de nieuwe manier van werken en eisen aan de werknemers. Als er een EP tool wordt ingevoerd waarbij een taak zo eenvoudig wordt, dat een functie geheel of gedeeltelijk overbodig wordt dan kan de inkoper in kwestie juist weerstand gaan vertonen. Voor het sturen van adoptie is het belangrijk om te weten welke externe factoren een rol spelen en hoe deze kunnen worden gestuurd. Deze factoren zijn persoon - en instrumentspecifiek. Voor verschillende posities in een organisatie, met bijbehorende taak, achtergrond, functie en persoonskenmerken kan voor een bepaald ictinstrument een heel ander nut en gebruiksgemak worden ervaren. Pijpers (2001) laat in zijn proefschrift een inventarisatie zien van de externe factoren specifiek voor het ict-gebruik door topmanagement. Een vergelijkbare inventarisatie voor EP als instrument en verschillende groepen personen betrokken bij de EP implementatie heeft nog niet plaatsgevonden. Adoptiefactoren in de fasen van Kotter Kotter (1996) geeft een uitvoerige beschrijving van lessen en valkuilen in de verschillende fasen. Hier worden alleen de typische punten behandeld voor de adoptie van EP uit een recente studie waarin meer dan 1300 factoren zijn geïdentificeerd uit 42 interviews met inkoopprofessionals van grote Nederlandse organisaties. 1. Urgentiebesef vestigen De urgentie voor EP start vaak hoog in een organisatie vanuit de inkoopfunctie of het financiële kader. Meestal wordt een besluit om EP te implementeren genomen in het kader van een algemeen ontwikkelprogramma van inkoop (zoals het purchasing excellence programma van NEVI). Een CPO (chief purchasing officer) en strategische inkoper zullen in dit geval naar andere bedrijven kijken en de procesondersteuning door ict benchmarken. Bovendien is nog steeds sprake van een technology push van systeemleveranciers richting CPO s. De inkooptop is in de regel dan ook snel overtuigd van de voordelen van EP. Ook de CFO (chief financial officer) is vaak een voorstander van EP om meer grip te krijgen op kosten en facturenstromen. De CEO of het hoger management in de bedrijfsvoering kan echter minder enthousiast reageren op een inkoopproject. De positie van inkoop in de organisatie, management prioriteit, beschikbare middelen en externe factoren spelen hierbij een rol. 2. De leidende coalitie vormen Een sterke coalitie is cruciaal voor het scheppen van de voorwaarden voor een verandering. Bij EP is hiervoor een driedubbele benadering nodig, zowel via de hiërarchische als de functionele lijn van inkoop en ict. Deze multifunctionele coalitie wordt bij voorkeur gedreven vanuit de business, maar wordt in de praktijk vaak toch door inkoop en/of ict getrokken. In deze fase wordt ook een projectorganisatie opgezet, waarbij stuurgroep, projectteam en werkpakketten worden gedefinieerd. Aangezien het projectteam - en de projectleider in het bijzonder - in de volgende fasen een belangrijke rol speelt in het creëren van draagvlak is de samenstelling uitermate belangrijk. Persoonlijkheid, informele posities en organisatorische gevoeligheden moeten hierbij in acht worden genomen. De specifieke inkoopkennis blijkt overigens van ondergeschikt belang in relatie tot het draagvlak bij de business.

4 3. Een visie en strategie ontwikkelen Met de stuurgroep en projectorganisatie wordt de veranderstrategie opgesteld en vertaald in concrete plannen en doelstellingen. Naast de fasering van het project en uitrolstrategie worden in deze fase ook enkele belangrijke keuzes gemaakt die invloed hebben op het gemak of de moeilijkheid in het realiseren van adoptie. Naast de systeemkeuze (één of meer systeemleveranciers, zelf gehost of uitbesteed) wordt ook de werklast voor het realiseren van de verandering en de veranderde staat gedefinieerd. Bij het bepalen van de middelen voor het realiseren van de verandering kan men denken aan de inzet van changemanagers (intern of extern), het geven van trainingen en het inrichten van het systeem. Bij de inrichting worden goedkeuringsprocessen vastgelegd en catalogi aangemaakt in samenwerking met een leverancier. De lasten liggen hierbij niet alleen bij de ict-afdeling en het projectteam. Ook de inkopers hebben een rol in het bepalen hoe de goedkeuringsprocessen worden vastgelegd. In veel organisaties zal dit al vastgelegd zijn (bijvoorbeeld in ISO-documentatie of inkoopprotocol), echter ver af van de operationele werkelijkheid. Controle op de naleving hiervan met behulp van EP wordt alleen door management en tactische inkopers gewaardeerd. Voor contractmanagement en nieuwe aanbestedingen levert deze controle namelijk waardevolle informatie op en draagt bij aan de realisatie van contractbesparingen. Het bepalen van de veranderde staat, of het einddoel, heeft vooral implicaties voor herverdeling van werklast over de organisatie. Het bestellen, voorheen de taak van een operationele inkoper, wordt verplaatst naar mensen in het bedrijf met een vraag. Vaak is dit iemand die namens een afdeling gaat bestellen, bijvoorbeeld de secretaresse. Bij de operationele inkoper komt er dan tijd vrij die kan worden ingezet voor meer tactische of strategische inkooptaken of kan worden omgezet in een gerealiseerde besparing (eufemisme voor ontslagen). 4. & 5. De veranderingsvisie communiceren & een breed draagvlak creëren Kotter behandelt deze fasen apart, maar uit de inventarisatie van factoren uit verschillende praktijkvoorbeelden blijkt dat voor deze fase nagenoeg dezelfde punten een rol spelen. De opzet van de interne marketing blijkt hierbij cruciaal. Een gefaseerde, persoonlijke, tailormade aanpak met voldoende ruimte voor feedback lijkt hierbij goed te werken. Communicatie moet hierin niet verward worden met het verspreiden van informatie. Bij de uitrol verlangen de betrokkenen meer naar duidelijkheid en aandacht voor de specifieke situatie, dan een stortvloed aan algemene informatie. Verrassend hierbij is dat ook negatieve implicaties, mist duidelijk gebracht, bij operationele inkopers niet tot grote weerstand hoeven te leiden. Juist in de business, bij middelmanagement en degene die nu daadwerkelijk moeten gaan klikken en tikken kan er in deze fase meer weerstand verwacht worden. De tijdsinvestering om de eerste hobbel te overwinnen bij het eerste gebruik van het systeem als respectievelijk goedkeurder en besteller is daarbij het grootste struikelpunt. Naast goede training en hulp is communicatie via de hiërarchische lijn belangrijk om deze eerste hindernis te nemen. 6. Korte-termijn successen genereren Het vinden van true believers onder directe gebruikers blijkt in de praktijk niet zo lastig. Zodra er enige ervaring wordt opgedaan met het werken van een systeem, neemt het belang van incrementeel gebruiksgemak af. Randvoorwaardelijke zaken blijven wel cruciaal. Het systeem moet wel werken en de voordelen zichtbaar zijn. Dit kan op zich op vele manieren uitten, zoals een snellere goederen ontvangst, minder registratie achteraf of simpelweg waardering door controllers en directe managers. Voor mensen die incidenteel iets bestellen of goedkeuren moet het systeem en de werkwijze nog steeds dummy proof blijven. Voor lijnmanagers zal het directe gebruik (bijvoorbeeld om goed te keuren) minder belangrijk zijn ten opzichte van de zichtbaarheid van de controle en goedkeuringstructuur. De verhoogde

5 transparantie kan bedreigend werken en bovendien moeten informeel gegroeide machtsstructuren op de schop. 7. Verbeteringen consolideren en meer verbeteringen tot stand brengen Risico op een terugval in de compliance met EP is zeker aanwezig. In situaties van tijdsdruk kan er eerder naar de telefoon gegrepen worden dan naar het nieuwe EP systeem. Bovendien kan een uitrol over verschillende afdelingen en inkoopcategorieën voor lastige discussies zorgen dat het voor mijn categorie anders werkt. De mate van standaardisatie, beoogde breedte van de uitrol en de pressiemiddelen die er voor handen zijn bepalen hoe deze discussie uitpakt. De vraag of bepaalde productcategorieën wel onder het EP systeem moeten vallen (en of hiervoor catalogi gemaakt moeten worden) wordt bij een verdere uitrol natuurlijk steeds moeilijker. Vaak wordt EP eerst ingezet voor eenvoudig te specificeren producten met een lage impact en hoge bestelfrequentie, bijvoorbeeld bureauartikelen, reiskosten of drukwerk. Naar mate de producten of diensten lastiger te specificeren worden, meer bedrijfsimpact en een lage bestelfrequentie hebben, zullen tactische inkopers en lijnmanagement (soms zeer terecht) meer moeite hebben met het borgen van het afroepproces met EP. Het bepalen en realiseren van de uitrol en de inrichting van het systeem heeft een cyclisch karakter tussen stappen 3 tot en met 7 van Kotter. 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Het borgen van de nieuwe werkwijze wordt in onze bedrijfscultuur relatief laat georganiseerd, zeker in vergelijking met Amerikaanse voorbeelden. Meetsystemen en verankering in beoordelingsstructuren vormen wel een sluitstuk van de verandering. Het projectteam en de strategische inkopers bepalen de toepasbaarheid van dit soort pressiemiddelen in de organisatie. De uitfasering van het project en de overgang in reguliere controlestructuren kunnen ook hierbij voor wat strubbelingen zorgen. De adoptie van de systemen door nieuwe werknemers levert daarentegen weinig problemen op. Het werken met EP is dan slechts één van de vele nieuwe dingen die horen bij de nieuwe baan. E-Procurement Adoptie Model (EPAM) De inventarisatie van factoren bij de adoptie van EP worden toegespitst per fase van Kotter en per rol. Zodoende ontstaat er een hulpmiddel voor het bepalen wanneer (fase) er voor welke persoon (rol) de beperkte change management middelen kunnen worden aangewend. Om meer focus te geven aan een veranderingsprogramma is het van belang om een goed beeld te hebben van de factoren die van invloed zijn op de adoptie van de verschillende soorten belanghebbenden. Hiertoe zijn de meer dan 1300 geïdentificeerde factoren geclusterd en ingedeeld naar zeven rollen betrokken bij een EP implementatie en de acht fasen van Kotter. De matrix die zo ontstaat is het E-Procurement Adoptie Model (EPAM) en kan gebruikt worden als indicatie voor het relatieve belang van verschillende factoren per rol en veranderingsfase. Zie Figuur 1. Een gedetailleerde discussie van het EPAM en de verschillende factoren is te vinden in Reunis (2003).

6 Figuur 1: E-Procurement Adoptie Model (EPAM) Operationeel Inkoper Tactisch Inkopers Strategisch Inkoper Urgentie besef Management A2,, Leidende Coalitie A1, B3 B1, Visie & strategie Communiceer visie, B3 Draagvlak creëren A2, B1, Succes vieren Consolideren A2,, A3,,B3 Borgen A1,A2,B1,,B3 A3 A3,B3 A3, A1, A3,, Support: IT Project Team B1 Business User A2, B1 Algemeen A3, B3, C2 A3, B1 A3, B3,, C2 A1,A2, B3 A2,, B3, A3, B1,, A3,,, B1, A3 A1, A3, Algemeen A2, B1, A3, A2, B1,, A3, B1, B1, A2, A2, A2,,, C2 A3, B1,,, C2 A3, B1,,, C2 In de EPAM wordt het relatieve belang van de verschillende categorieën van factoren aangeven met grijstinten: hoe donkerder, hoe meer de factoren van invloed zijn. De codes representeren de categorieën van factoren. De uitleg hiervan staat in Tabel 1. Bovendien staat hierin ook aangegeven welk percentage van belangrijkheid de categorie inneemt onder het totale aantal factoren. Tabel 1: uitleg en belang van issues die de EP adoptie beïnvloeden Code Hoofdcategorie % Code Categorie % Uitleg A Verandering 44,0% A1 Ontwerp 13,6% Factoren m.b.t. de veranderstrategie A2 Organisatie 17,2% Factoren m.b.t. het organiseren van de verandering A3 Executie 13,2% Factoren m.b.t. de uitvoering van de verandering B Houding ten 31,6% B1 Persoonlijkheid 12,8% Factoren m.b.t. een persoon aanzien van EP Rol 9,5% Factoren m.b.t. een rol B3 EP 9,3% Factoren m.b.t. het soort EP C Business Context 14,6% Business definitie 11,2% Factoren m.b.t. het soort bedrijf C2 Business Arena 3,4% Factoren m.b.t. de bedrijfsomgeving D Overige 9,7% geen Overige Issues Interpretatie EPAM In dit artikel wordt één van de belangrijkste belemmeringen tot de succesvolle implementatie van EP nader bekeken, namelijk de adoptie door mensen. Algemene change management principes van Kotter blijken niet specifiek genoeg als leidraad voor de implementatie van EP. Ook de it-adoptie theorie schiet te kort doordat de externe factoren niet in kaart worden gebracht. Door een clustering van meer dan 1300 factoren uit 42 interviews en een toewijzing naar betrokken rollen en fasen van Kotter, ontstaat het E-Procurement Adoptie Model (EPAM). Dit is een hulpmiddel om te bepalen waar schaarse middelen in een verandertraject het meest effectief kunnen worden ingezet. Voor elke fase van Kotter staan de relevante

7 categorieën van factoren opgesomd voor de verschillende betrokken mensen die bij een EP implementatie een rol spelen. Het EPAM kan worden gebruikt door managers bij het opstellen en categoriseren van maatregelen voor de stimulering van de adoptie van EP door verschillende betrokkenen. Bovendien laat de verdeling van factoren zien dat er ook daadwerkelijk iets te sturen valt. Meer dan de helft van de invloedsfactoren heeft te maken met de keuze van het EP systeem en de manier waarop de veranderingstrategie is opgezet, georganiseerd en uitgevoerd (zie Tabel 1(A1+A2+A3+B3)). De factoren die nauwelijks te sturen zijn, zoals de karakteristieken van personen, het de bedrijf en de bedrijfsomgeving (B1++C2), beslaan ongeveer een kwart van de invloedsfactoren. De verdeling van de factoren over de matrix van het EPAM laat zien dat de fasen van het communiceren van de verandervisie en het creëren van draagvlak de meeste aandacht verdienen (zie Figuur 1). Conclusie Kortom, hoe krijgt men de human factor onder de knie tijdens het implementeren van EP? EPAM biedt een oplossing door de relevante factoren per rol en fase op te sporen en hiervoor veranderingsmaatregelen te ontwikkelen en toe te passen. Als de verschillende invloedsfactoren in de verschillende situaties bekend zijn, dan kunnen er meer gerichte veranderingsmaatregelen worden uitgevoerd. Literatuur: Davis, F.D. (1989) Perceived Usefulness, Perceived Ease of Use, and User Acceptance of Information Systems, MIS Quarterly, 13 (3), Harink, J. (2004), E-Procurement: de kinderschoenen ontgroeid, Nieuwegein, Arko Uitgeverij. Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Boston, Harvard Business School Press. Reunis, M.R.B. (2003), Towards an E-Procurement Adoption Model, MSc. Thesis, Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Pijpers, G.G.M. (2001), Senior executives' use of information technology, Dissertation, Technische Universiteit Eindhoven (TU/e). Een oudere versie van dit artikel is verschenen in TIEM (aug '05).

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Adoptie van e-procurement

Adoptie van e-procurement Adoptie van e-procurement B1240 1 Adoptie van e-procurement M. Reunis en S. Santema 1 Ter introductie B1240 3 2 Inleiding B1240 3 3 Adoptie van e-procurement door verschillende rollen B1240 8 4 Adoptie

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA PIANOo-congres 2009 Utrecht, 4 juni 2009 Agenda Introductie Strategisch

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

Rollen van de moderne inkoper. NEVI Inkoopdag 2012. inkoop stimuleert

Rollen van de moderne inkoper. NEVI Inkoopdag 2012. inkoop stimuleert Rollen van de moderne inkoper NEVI Inkoopdag 2012 18-6-2012 Gemeente Rotterdam, in een veelzijdige stad 2 18-6-2012 Facts and Figures gemeente Rotterdam Jaarlijks 1,1 miljard euro (ruim 25 % begroting)

Nadere informatie

Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken

Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken Contractmanagement bij PWN een kijkje in de keuken Workshop 24 juni 2014 Hans Spaans Strategisch contractmanager Contractmanagement (CM) bij PWN Programma Welkom Over PWN PWN is het drinkwaterbedrijf van

Nadere informatie

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015

Resultaten onderzoek. Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen. April 2015 Resultaten onderzoek Ricoh Johan Kennis NEVI Erik van Assen April 2015 Tijdens de Contract Management Dag op 12 maart 2015 vond er een live onderzoek plaats naar aspecten van contract management. Tijdens

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012

Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012 Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012 NEVI Inkoopdag 19 juni 2012 Alexander Arsath Ro is - NEVI Purspective Inkoop Beroepsprofielenonderzoek Nut en noodzaak anno 2012 Waarom een Inkoop Beroepsprofielenonderzoek:

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Winstgevend inkopen met

Winstgevend inkopen met Winstgevend inkopen met De winst van professioneel inkopen Voor het organiseren van een professioneel inkoopproces is inkoopkennis niet voldoende Want: hoe wordt het aantal leveranciers teruggebracht,

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort

Whitepaper M3. Inleiding. M3 Principes in het kort Whitepaper M3 Veel transities en bijbehorende migraties blijken uitermate complex. Door het toepassen van een gestructureerde methode kan deze complexiteit natuurlijk wel beheerst worden, zowel qua doorlooptijd

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Vooraf De businesscase gewenste inkooporganisatie is een vervolg op respectievelijk nadere uitwerking van het rapport Organiseren

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Het effectief beïnvloeden van mensen voor de adoptie van E-Procurement

Het effectief beïnvloeden van mensen voor de adoptie van E-Procurement Het effectief beïnvloeden van mensen voor de adoptie van E-Procurement Rapportage van de bevindingen van twee sessies Hoe krijg je mensen mee met EP? tijdens de NEVI Inkoopdag 2005 Onderzoeksresultaten

Nadere informatie

Het Nieuwe Leren in IT projecten

Het Nieuwe Leren in IT projecten Het Nieuwe Leren in IT projecten Verandermanagement Projectmanagement Het Nieuwe Leren Training Strategie Documentatie & elearning In context, op de werkplek De uitdaging Organisaties worden uitgedaagd

Nadere informatie

TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN

TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN TOOLBOX HET NIEUWE WERKEN U wilt binnen uw waterschapsorganisatie een start maken met, maar hoe pakt u dat aan? Of u bent reeds gestart met de invoering, maar bent op zoek naar verdieping, praktische instrumenten

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf!

Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Herkennen en Erkennen van drijfveren Verbeteren van de samenwerking met de ander, maar begin bij uzelf! Drs. J. Roddeman, NEVI Drs. W.R.C. Berenschot, Management Drives 22 juni 21 Stroom A Verbeter uw

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie : Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009 Karin van IJsselmuide Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Opzetten van een complex sourcingtraject Realisatie van het

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248)

Case NedTrain. Nationale Controllersdag 2011. Bussum, 16 juni 2011. Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Case NedTrain Nationale Controllersdag 2011 Bussum, 16 juni 2011 Presentatie door: Carlo Zwinkels (06-1495 5248) Agenda Introductie Project Resultaten Vragen Het bedrijf - NedTrain NedTrain is een 100%

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid

Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud. Koenen en Co en Valid Praktijkcase de ervaringen van Koenen en Co met de transitie naar de cloud Koenen en Co en Valid Koenen en Co is de vooruitstrevende totaaladviseur voor zakelijk Zuid- Nederland. Met vestigingen in Maastricht

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY

INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY INVENTARISATIE EN CLASSIFICATIE VAN STANDAARDEN VOOR CYBERSECURITY Leesvervangende samenvatting bij het eindrapport Auteurs: Dr. B. Hulsebosch, CISSP A. van Velzen, M.Sc. 20 mei 2015 In opdracht van: Het

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Onderbewuste. gebruikersadoptie. Dat werkt!

Onderbewuste. gebruikersadoptie. Dat werkt! Onderbewuste gebruikersadoptie Dat werkt! Gebruikersadoptie van software in het algemeen en CRM software in het bijzonder, is in elke implementatie opnieuw een uitdaging. Gebruikersadoptie gaat verder

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Inkoopmanagement & Procurement De Post HBO opleiding Inkoopmanagement & Procurement duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Aernout van Lookeren Mercuri Intl. Alexander Arsath Ro is NEVI Purspective NEVI Inkoopdag 2011 21 juni, Nieuwegein Programma: Veranderingen aan

Nadere informatie

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld?

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Deel 2-4 Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Inleiding Iedere dag nemen wij beslissingen en stellen prioriteiten. Wij verkiezen het één boven het andere. Als het regent, doe ik dan het regenpak aan of ga

Nadere informatie

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)?

Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Nearshoring in kleine bedrijven. Hoe werkt dat (niet)? Wat nearshoring voor kleine bedrijven kan betekenen en het stappenplan om hier een succes van te maken. Nearshoring (in het buitenland, dicht bij

Nadere informatie

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1

ICT Projectmanagement & Consultancy. Pagina 1 ICT Projectmanagement & Consultancy Pagina 1 Introductie Daelor v.o.f. is een bedrijf bestaande uit vier vennoten, die elk ruim 10 jaar ervaring hebben in ICT en aanpalende disciplines. Project management,

Nadere informatie

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302

Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Functieprofiel: Projectleider Functiecode: 0302 Doel Voorbereiden en opzetten van en bijbehorende projectorganisatie, alsmede leiding geven aan de uitvoering hiervan, binnen randvoorwaarden van kosten,

Nadere informatie

Het uitbesteden van inkoop in de zorg. 8Onbeperkte. mogelijkheden: Van gedeeltelijk tot volledig. Jeroen Meijer (PhD) en Bas Bouwman

Het uitbesteden van inkoop in de zorg. 8Onbeperkte. mogelijkheden: Van gedeeltelijk tot volledig. Jeroen Meijer (PhD) en Bas Bouwman 8Onbeperkte mogelijkheden: Van gedeeltelijk tot volledig Jeroen Meijer (PhD) en Bas Bouwman 1 2 1. Inleiding De laatste decennia is duidelijk geworden dat vergaande specialisatie (back to core business)

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

NEVI inkoopdag 2013. Hülya Türksever & Els Ruiter

NEVI inkoopdag 2013. Hülya Türksever & Els Ruiter NEVI inkoopdag 2013 Hülya Türksever & Els Ruiter Geeft aan welke kwaliteiten de inkoopprofessional van nú in huis moet hebben; Is een communicatie- en hulpmiddel naar het beroepsveld; Focust werknemers

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

SAMENVATTING. Succes verzekerd!?

SAMENVATTING. Succes verzekerd!? SAMENVATTING Succes verzekerd!? Onderzoek naar de succes- en faalfactoren bij gemeentelijke samenwerking op gebied van lokale sociale zekerheid en de rol van de gekozen samenwerkingvorm daarin Universiteit

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Lessons Learned - Samenhang. Leo Kooijman

Lessons Learned - Samenhang. Leo Kooijman Lessons Learned - Samenhang Leo Kooijman Soesterberg, 10-01-2008 Inhoud Waar staan we met de NEC-experimenten Wat hebben we gedaan Wat hebben we geleerd Hoofdlijnen aanpak vervolg 2008 e.v. Totaalpakket

Nadere informatie

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen

Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Bedrijfssystemen vervangen door Slim Software Nabouwen Codeless White Paper Roland Worms, Directeur Wouter van der Ven, Lead Software Architect Inhoudsopgave 1. Introductie 2. Het IT dilemma. Als standaard

Nadere informatie

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!

Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet! Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming

Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming Prestatiebeloning werkt nauwelijks, maar prestatieafstemming werkt wel André de Waal Prestatiebeloning wordt steeds populairder bij organisaties. Echter, deze soort van beloning werkt in veel gevallen

Nadere informatie

Succesvol implementeren

Succesvol implementeren Succesvol implementeren Waarom begeleiding bij implementeren? Idealiter wordt een verandering op een school ingezet vanuit de onderwijsvisie. Deze veranderingen zijn veelal geformuleerd in het schoolplan

Nadere informatie

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis

Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis r Het nieuwe aanbestedend inkopen Een omwenteling met l de gebruiker als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA o o o k a l e Symposium Het nieuwe werken, een schone taak Kaatsheuvel, 6 oktober

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch)

Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Nederlandse samenvatting (summary in Dutch) Relatiemarketing is gericht op het ontwikkelen van winstgevende, lange termijn relaties met klanten in plaats van het realiseren van korte termijn transacties.

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag > Retouradres Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten- Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag www.rijksoverheid.nl www.facebook.com/minbzk www.twitter.com/minbzk Uw kenmerk Bijlage(n) 1 Datum

Nadere informatie

Congres Architectuur in de Zorg

Congres Architectuur in de Zorg Congres Architectuur in de Zorg Men neme een architect Recept voor een goed zorgsysteem Nieuwegein, 23 juni 2011 Even voorstellen Even voorstellen M&I/Partners, Speerpunten in de zorg EPD-strategie en

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

De ontwikkeling van Inkoop NS:

De ontwikkeling van Inkoop NS: De ontwikkeling van Inkoop NS: Leren als mensen en als organisatie NEVI jaarcongres juni 2009 / Frank Steller CPO NS De ontwikkeling van Inkoop NS Leren als mens en als organisatie Vertel eens over De

Nadere informatie

Jordie van Berkel-Schoonen Inkoopmanager ICT Essent

Jordie van Berkel-Schoonen Inkoopmanager ICT Essent Innovatief aanbesteden Jaarcongres Pianoo Jordie van Berkel-Schoonen Inkoopmanager ICT Essent Inhoudsopgave Welkom en voorstellen Wat is innovatief aanbesteden? I-model Wat is nu (juni 2009) innovatief?

Nadere informatie

Innovatief aanbesteden Jaarcongres Pianoo

Innovatief aanbesteden Jaarcongres Pianoo Innovatief aanbesteden Jaarcongres Pianoo Jordie van Berkel-Schoonen Inkoopmanager ICT Essent Inhoudsopgave Welkom en voorstellen Wat is innovatief aanbesteden? I-model Wat is nu (juni 2009) innovatief?

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014

Contractmanagement onder de loep. Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Contractmanagement onder de loep Sanne van Kamp / Justine Schlatmann NEVI-PIANOo congres Gemeente Zaanstad 5 juni 2014 Wie zijn wij? Gemeente Zaanstad Bevolking: circa 150.000 inwoners Organisatie: bijna

Nadere informatie

Checklist E-procurement

Checklist E-procurement Checklist E-procurement CA 1.20-1 CA 1.20 Checklist E-procurement Wat is e-procurement? E-procurement is letterlijk elektronisch inkopen, oftewel het inkopen van producten en diensten door bedrijven of

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN

EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN EFFECTIEVE INKOOPSAMENWERKING MET AUTONOMIE- EN CONFEDERATIESTRUCTUREN 9 SAMENVATTING Het Centraal Planbureau voorspelt dat de zorgkosten stelselmatig toenemen en dat ze op de lange termijn onbetaalbaar

Nadere informatie

Leiderschapstrainingen

Leiderschapstrainingen Leiderschapstrainingen De zorgsector maakt vele veranderingen door: naast veranderingen vanuit de overheid (financiering en andere wetswijzigingen) speelt ook de veranderende zorgvraag een rol. Zorginstellingen

Nadere informatie

Inkoopverandermanagement: een kwestie van leiderschap

Inkoopverandermanagement: een kwestie van leiderschap pag.: 1 van 6 Inkoopverandermanagement: een kwestie van leiderschap Bron: DEAL!, november 2008, p. 34-37 Auteur(s): J. Roddeman Inleiding De inkoopfunctie heeft de laatste decennia binnen veel organisaties

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

Ervaringen Inkoopadministratie. Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013

Ervaringen Inkoopadministratie. Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013 Ervaringen Inkoopadministratie Vastlegging van middagbijeenkomst op Kasteel Woerden 19 september 2013 1 Agenda 14.00 14.15 Introductie 14.15 14.30 Jullie doelstelling voor vanmiddag? 14.30 14.45 Presentatie

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN?

POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? CHANGE POWER SESSIE 1.0: WAAR IS TE VERBETEREN? 9 Wet- en Regelgeving 8 Financiën 7 Inkoop en logistiek 1 Strategie 6 Personeel en organisatie 2 Innovatie 5 Marketing en verkoop 3 Operationele Bedrijfsvoering

Nadere informatie