SCHEPER ZIEKENHUIS VERBETERT KWALITEIT EN

Transcriptie

1 SCHEPER ZIEKENHUIS VERBETERT KWALITEIT EN EFFICIENCY OP DE POLIKLINIEK Het Scheper Ziekenhuis verbetert haar werkprocessen om daarmee het rendement te verhogen. De poliklinieken orthopedie en chirurgie waren als één van de eersten aan de beurt om een grondige verbeterslag te maken. Er speelden een aantal factoren die een efficiënte en kwalitatief goede werkwijze in de weg stonden: de invoering van het EPD, de aanstaande verhuizing naar de nieuwbouw en een gebrekkige continuïteit in dienstverlening door de medisch secretaresses. Hoe pakken we gelijktijdig al deze uitdagingen aan? Door de mensen die het moeten gaan doen centraal te stellen! De uitdagingen Het Scheper Ziekenhuis had te maken met verschillende samenhangende uitdagingen, die in één traject moesten worden aangepakt. Invoering EPD als systeem Ten eerste is op de poliklinieken Orthopedie en Chirurgie als één van de eerste poliklinieken het EPD ingevoerd. Hierbij lag de focus vooral op de invoering van het systeem en niet zozeer op (aanpassing van) de werkwijze. De consequentie is dat werkwijzen niet zijn gestandaardiseerd en dat iedereen het EPD op zijn eigen manier gebruikt. Delen behandelfaciliteiten Daarnaast betrekken de poliklinieken begin 2012 de nieuwbouw. Hierbij gaan Orthopedie en Chirurgie de polikliniekruimten, wachtruimten en behandelfaciliteiten delen. Ook delen de medisch secretaresses één ruimte. Dit vereist een andere manier van werken. Het Scheper Ziekenhuis Het Scheper Ziekenhuis is onderdeel van de zorggroep Leveste Middenveld. Zij bieden een breed aanbod aan diensten op het gebied van verpleging, verzorging, wonen, maatschappelijke opvang, onderzoek, diagnostiek en behandeling. Het Scheper Ziekenhuis verleent reguliere ziekenhuiszorg aan mensen in Zuidoost-Drenthe en ondersteunt regionale huisartsen. Verder vervult het ziekenhuis een aantal belangrijke bovenregionale functies voor de intensive care-zorg en geriatrie. Aanpassing takenpakket medisch secretaresses Ten derde is binnen het Scheper Ziekenhuis het takenpakket van de medisch secretaresses aangepast. Op de polikliniek Chirurgie hadden de artsen hun eigen secretaresses met hun eigen werkwijze. Dit was kwetsbaar. Bij ziekte of afwezigheid van een medewerker bleef het werk liggen. Doelstelling: het optimaliseren van de ondersteunende werkprocessen Deze drie factoren leidden tot de volgende doelstelling: het optimaliseren van kwaliteit en efficiëntie van de ondersteunende werkprocessen op de poliklinieken Chirurgie & Orthopedie.

2 Grondige projectaanpak Het project werd uitgevoerd door een externe adviseur, in nauwe samenwerking met de leidinggevende van de poliklinieken, de medewerkers en een vertegenwoordiging van zowel chirurgen als orthopeden. We zijn niet direct begonnen met verbeteren, maar heb zorgvuldig en langdurig stil gestaan bij de huidige situatie en het doel dat we wilden bereiken. Bovendien is iedereen betrokken. Uiteindelijk bleken dit dé bepalende succesfactoren, aldus Ine van Munster, Manager Poliklinieken. Het project bestond uit drie stappen: 1. Huidige situatie bepalen; 2. Uitgangspunten en gezamenlijk doel voor de gewenste situatie benoemen; 3. Plan van aanpak opstellen en uitvoeren in zeven bouwstenen. Huidige situatie en uitgangspunten Om de huidige situatie in kaart te brengen, is een aantal activiteiten uitgevoerd: - interviews met medisch secretaresses en doktersassistentes; - het observeren van de werkzaamheden; - een bijeenkomst met vertegenwoordigers van beide poliklinieken. De adviseur heeft de input uit deze acties samengevat in een aantal uitgangspunten, die vervolgens door de medewerkers werden vastgesteld (zie kader 1). Spreekuren voorbereiden uitvoeren afhandelen volgens vaste afspraken, zodat iedereen weet wat hij/zij moet doen. Aan het einde van het spreekuur zijn 100% van de poliwerkzaamheden afgerond. Alle secretaresses kunnen alle werkzaamheden uitvoeren. Wel blijft er een vast aanspreekpunt per aandachtsgebied. Clustering van werkzaamheden die de basis voor het rooster van secretaresses vormen. Invoering van verpleegkundig spreekuur parallel aan spreekuur met medisch specialist, zodat achterwacht daadwerkelijk aanwezig is. Kader 1: uitgangspunten ideale situatie Een belangrijke voorwaarde voor succes is consensus over en acceptatie van de uitgangspunten. Daarom hebben we met alle specialisten deze nieuwe opzet besproken. Uiteindelijk heeft de maatschap Orthopedie en Chirurgie unaniem voor de uitgangspunten gekozen. Daarna konden we bijeenkomsten op de poliklinieken organiseren om werkelijk invulling aan de uitgangspunten te geven. Hoe gaan we deze uitgangspunten implementeren in de werkpraktijk? Zeven bouwstenen Dit mondde uit in een plan van aanpak voor de verbetering van de organisatie. In dit plan van aanpak zijn de ondersteunende werkzaamheden op de polikliniek beschreven in zeven bouwstenen : bemannen balie, voorbereiden spreekuur, begeleiden spreekuur, afhandelen spreekuur,

3 plannen/telefoon/post, afhandelen SEH, afhandelen klinische dossiers. Per bouwsteen zijn vervolgens de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden benoemd. Alle doublures (verspillingen) zijn zo veel mogelijk verwijderd. De specialist als ambassadeur Alle medewerkers op de polikliniek zijn zeer serieus genomen in dit hele proces. Iedereen is betrokken, we hebben meegelopen en meegekeken en interviews gehouden. Sommige specialisten vervulden de rol van ambassadeur. Zij leverden niet alleen inhoudelijke input, maar bespraken het project ook in de maatschap. Bovendien waren zij doordrongen van het belang van een eenduidige en efficiëntere werkwijze en dit droegen ze ook uit. Door deze betrokkenheid ging iedereen op een gegeven moment meedenken en meewerken. Dit is in belangrijke mate bepalend geweest voor het succes. En hoe gaat het nu? De poliklinieken zijn inmiddels gestart met de nieuwe werkwijze. Doordat iedereen er zo intensief bij betrokken is, voelt de nieuwe werkwijze erg natuurlijk aan. Daardoor staan nagenoeg alle medewerkers zeer constructief tegenover de veranderingen. Toch proberen sommigen onder de nieuwe afspraken uit te komen. Dit wordt opgelost door elkaar daarover aan te spreken. Daarin wordt iedereen aangespoord en speelt de manager van de poliklinieken en medisch specialist een belangrijke rol. Wat zeggen de indicatoren? Eén maand na implementatie is een aantal indicatoren gemeten. Na meting blijkt dat 30 minuten na het weggaan van de laatste patiënt: 56% van alle spreekuren helemaal zijn afgehandeld. Bij 23% van alle spreekuren enkel nog 5 patiënten of minder moeten worden afgehandeld. Bij 14% van alle spreekuren nog 6 patiënten of meer moet worden afgehandeld Deze indicatoren worden ook op langere termijn opgevolgd. De leidinggevende kan met deze getallen de werkprocessen aansturen. Uit de meting over oktober 2011 blijkt dat de resultaten in de afgelopen maanden nog verder verbeterd zijn: voor nagenoeg 100% van de orthopedische patiënten zijn de consulten daadwerkelijk tijdig afgerond. voor de chirurgische patiënten is dit iets minder. Vijf chirurgen ronden de consulten tijdig af en bij twee chirurgen lukt dit niet altijd. Een besparing van 1,6fte In de nieuwe situatie wordt gewerkt met 4 personen in de backoffice en 2 aan de balie (gedurende 42 weken) en 2 personen in de backoffice en 1 aan de balie (gedurende 10 weken). Dit is in totaal 7,18 fte. Voorheen was dit 8,8 fte; een besparing van 1,6 fte. Deze besparing is inmiddels ook al verzilverd omdat 1 medewerker een andere baan

4 binnen het ziekenhuis heeft gekregen en een ander het project verder uitrolt over de andere poliklinieken. Zij valt nu onder bureau kwaliteit. Sterker teamgevoel Tenslotte is het teamgevoel versterkt doordat iedereen gezamenlijk het spreekuur afwerkt. Het gezamenlijke doel staat centraal. Chirurg: de doktersassistent vult meer zelfstandig in het EPD in. Doktersassistent: het voelt niet als een hele nieuwe werkwijze, we zijn er al zo lang mee bezig. De medisch specialisten, doktersassistentes en medisch secretaresses werken volgens eenduidige afspraken die in de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden matrix zijn vastgelegd. Hierdoor zijn werkzaamheden transparant. De specialist ziet bijvoorbeeld in het elektronisch patiëntendossier dat de secretaresse bezig is met zijn spreekuur. Voor hem een stimulans om zelf ook direct alles in te voeren. Anders kan zij immers niet verder. Succesfactoren en beperkingen Een beperking van dit project is het ontbreken van een nulmeting op de genoemde indicatoren. Er was al een aantal verbeteringen in gang gezet voor er gemeten kon worden, waardoor een nulmeting geen zin meer had. Op basis van de interviews en observatie van de ondersteunende processen kunnen we echter aannemen dat het percentage van alle spreekuren dat helemaal afgehandeld was, nagenoeg 0% was. In toekomstige vergelijkbare trajecten zullen we absoluut streven naar een nulmeting. Op deze wijze kunnen, naast een kwalitatieve evaluatie, ook betrouwbare kwantitatieve resultaten gepresenteerd worden. Ook zijn er een aantal absolute succesfactoren te benoemen. Deze liggen in de zogenaamde menskant. Het betrekken van alle medewerkers zorgt weliswaar voor een langere projectduur, maar is een voorwaarde gebleken voor duurzaam succes. Succesfactoren: het betrekken van een brede groep medewerkers (door interviews, meelopen, werkgroepen en een gezamenlijk doel te bepalen) het visueel maken van de werkprocessen tijdens werksessies (zogenaamde brown paper sessie) het investeren in ambassadeurs vanuit de betrokken maatschap. Conclusie Hert doel van het project is behaald. De kwaliteit en efficiëntie van de ondersteunende werkprocessen op de poliklinieken Chirurgie & Orthopedie is verhoogd, Een belangrijke bijvangst is dat de specialist weer meer specialist kan zijn. Hiervoor bleek de invoering van een EPD alleen niet voldoende. Het standaardiseren en verbeteren van de ondersteunde, administratieve processen is nog belangrijker gebleken. Hierdoor zijn administratieve taken bij de specialist weggehaald. Deze inzichten zijn op zich niet nieuw. Toch blijkt het in de praktijk niet makkelijk te realiseren. Cruciale factor is draagvlak in de gehele organisatie. Door een gezamenlijk doel te formuleren. Én door met alle betrokkenen zelf aan de slag te laten gaan met het verbeteren van hun werkwijze, zorg je dat de nieuwe werkwijze ook echt beklijft.

5 - Stel met de betrokken een gezamenlijk doel vast, dat herkenbaar en geaccepteerd is. - Investeer in ambassadeurs uit de medische staf. - Betrek medewerkers bij het verbetertraject door hen een podium te geven hun ervaringen te delen - Vraag: waar heb je last van in dit werkproces? En: hoe kunnen we dit oplossen? - Hou vol! Kader 2: geleerde lessen Een paar maanden later Medisch secretaresses en doktersassistentes voelden zich gedurende het project erg betrokken bij het elimineren van verspillingen. Zij werden zichzelf bewust van hun eigen invloed in het verbeteren van hun werk en wegnemen van dagelijkse frustraties. Hierdoor bleven deze medewerkers ook na het project initiatief nemen om hun eigen werk te optimaliseren. Klinische dossiers gingen voorheen via de poli naar het medische archief. Op initiatief van de medewerkers gaan deze dossiers vanuit de afdeling rechtstreeks naar het medisch archief. Dit bespaart transporttijd, ruimte op de polikliniek en handelingen door de medisch secretaresse op de polikliniek. Kortom: het project heeft niet alleen de kwaliteit en efficiëntie tijdens de projectperiode verbetert, maar ook een bijdrage geleverd in het ontwikkelen van een continue verbetercultuur op de poliklinieken. Auteurs: Wendy Ellenbroek, consultant Q-Consult Monique van Lipzig, consultant Q-Consult Ine van Munster, Manager Poliklinieken, Scheper Ziekenhuis Ruben van Zelm, senior consultant Q-Consult samenwerken@qconsult.nl