GERICHT OP WINSTMAXIMALISATIE

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "GERICHT OP WINSTMAXIMALISATIE"

Transcriptie

1 Financial accounting Integratie van time-driven ABC en balanced scorecard biedt betere strategische informatie GERICHT OP WINSTMAXIMALISATIE Zowel time-driven activity-based costing als de balanced scorecard kent dezelfde founding father : Robert Kaplan. Hoewel beide systemen ontwikkeld werden vanuit een andere informatiebehoefte, namelijk de behoefte aan accurate kostprijsinformatie versus de behoefte aan informatie over strategische prestatiemaatstaven, blijkt uit veldonderzoek dat ze gemakkelijk geïntegreerd kunnen worden. Het gevolg: de informatiegebruiker krijgt een nauwkeurig en gedetailleerd inzicht in de winstgevendheid van zijn strategische keuzes. Bovendien zet deze integratie aan tot een bedrijfscultuur die gericht is op strategie, toegevoegde waardecreatie (winstgevendheid) en continue prestatieverbetering. DOOR WERNER BRUGGEMAN, THIERRY BRUYNEEL EN VALERIE DECOENE In dit artikel worden de verschillende systemen onderzocht. Tevens wordt vastgesteld hoe in strategy-focused organizations beleidsondersteunende informatie afkomstig uit time-driven activity-based costing, gebruikt kan worden om strategisch te sturen en om de beslissingen en het gedrag van mensen in de organisatie af te stemmen op de strategie van de organisatie, zodat zij haar doelstellingen maximaal kan realiseren. Time-driven activity-based costing (time-driven ABC) is een geavanceerde techniek voor toerekening van indirecte kosten naar kostenobjecten. In tegenstelling tot traditionele ABC gebruikt time-driven ABC in feite slechts één type cost driver: tijdsvergelijkingen. Tijdsvergelijkingen zijn wiskundige functies die de tijd die nodig is voor het uitvoeren van een activiteit uitdrukken in functie van de karakteristieken van het kostenobject. Met andere woorden: per activiteit wordt met behulp van tijdsvergelijkingen gemodelleerd hoeveel tijd een werknemer besteedt aan de uitvoering ervan. Tijdsvergelijkingen houden rekening met de specifieke kenmerken van de activiteit. We kunnen tijdsvergelijkingen ook definiëren als lineaire combinaties van subtijden die nodig zijn voor een bepaalde activiteit. Additionele subtijden worden opgeteld overeenkomstig de specifieke kenmerken van de activiteit. Door toevoeging van een additionele term in de tijdsvergelijking wordt een extra activiteit gemodelleerd. Een voorbeeldje kan veel verduidelijken. Veronderstel dat de tijd die een leverancier nodig heeft voor de verpakking van een product afhangt van de gevraagde verpakking. De tijd nodig voor een normale verpakking van het product bedraagt 0,5 minuten. Echter, wanneer het product een speciale verpakking behoeft, duurt de verpakkingstijd 6,5 minuten langer. Wanneer het product bovendien per vliegtuig moet worden vervoerd komen er nog eens extra 0,2 minuten verpakkingstijd bij. De volgende tijdsvergelijking modelleert de combinaties van subtijden die mogelijk zijn voor de verpakking van het product: Verpakkingstijd = 0,5 + 6,5 {als speciale verpakking} + 0,2 {als vervoer per vliegtuig} JUNI

2 Met behulp van tijdsvergelijkingen worden de indirecte kosten toegerekend aan de kostobjecten à rato van de gemodelleerde tijd voor het uitvoeren van activiteiten (transacties) voor de kostenobjecten. Volgens de techniek van timedriven ABC worden twee stappen gevolgd: 1) modellering van de tijdsvergelijking voor de bepaling van de exacte tijdsconsumptie door de activiteit; 2) bepaling van de capacity cost rate (i.e. kosten per tijdseenheid voor een bepaalde middelengroep). De volgende formule maakt de berekening concreet: Balanced scorecard en strategy-focused organization Oorspronkelijk was de balanced scorecard een raamwerk om de vertaling van strategie in controleerbare prestatiemaatstaven te vergemakkelijken. In complexe en dynamische omgevingen volstonden financiële prestatiemaatstaven om de gekozen strategie te implementeren niet meer. Daarom werden in de balanced scorecard de financiële prestatiemaatstaven aangevuld met niet-financiële prestatiemaatstaven in volgende bijkomende perspectieven: het klantenperspectief, het perspectief van de interne bedrijfsprocessen en het perspectief innovatie en leren. Tijdsconsumptie door de activiteit x Totale kosten van de middelengroep Praktische capaciteit (in tijd) De totale kosten van de middelengroep omvat de kosten van alle middelen voor het uitvoeren van alle activiteiten binnen de middelengroep. Een middelengroep kan grosso modo vergeleken worden met een kostenplaats in de analytische boekhouding. Teneinde de capacity cost rate te bepalen, worden de totale kosten van de middelengroep gedeeld door de praktische capaciteit van de middelengroep. De praktische capaciteit wordt meestal uitgedrukt in het effectief beschikbaar aantal werkuren. De praktische capaciteit is uiteraard lager dan de theoretisch beschikbare capaciteit, omdat een deel van de arbeidstijd niet productief kan worden benut (bijvoorbeeld door pauzes, overlegvergaderingen, opleidingsmomenten en verlofperiodes). In de meeste situaties bedraagt de praktische capaciteit ongeveer 80% van de theoretische capaciteit. De capacity cost rate wordt uitgedrukt als kosten per uur of kosten per minuut. Dankzij de tijdsvergelijkingen zijn time-driven ABC-modellen eenvoudiger in onderhoud. Daarnaast resulteren tijdsvergelijkingen in een accuratere kostprijs. Uit onderzoek is namelijk gebleken dat mensen een accurate inschatting kunnen maken van de tijd die ze besteden aan één bepaalde activiteit. Bovendien krijgt het management dankzij de tijdsvergelijkingen een gedetailleerd inzicht in de samenstelling van de kostprijs en van de winstgevendheid van de verschillende kostenobjecten. Dankzij de tijdsvergelijkingen in time-driven ABC is het ook mogelijk om een duidelijk beeld te krijgen van de gebruikte en de niet-gebruikte capaciteit. Door de tijd die verbruikt is door de activiteiten binnen een bepaalde middelengroep te vergelijken met de beschikbare tijd binnen die middelengroep, krijgt het management een inzicht in de kosten van de niet-gebruikte capaciteit. Een dergelijke vergelijking informeert het management over de efficiëntie van het gebruik van de middelengroep. Tegenwoordig promoten Kaplan en Norton de balanced scorecard als een instrument voor strategisch management Hoewel de balanced scorecard aanvankelijk voornamelijk werd gebruikt om de mate van implementatie van strategie te evalueren, ondervonden succesvolle gebruikers van de balanced scorecard al gauw dat de kracht ervan zich niet beperkte tot het meten. Tegenwoordig promoten Kaplan en Norton de balanced scorecard als een instrument voor strategisch management. In dit opzicht wordt het gebruikt om van strategie een continue proces te maken dat is ingebed in alle entiteiten van de organisatie. Participatie en betrokkenheid van de mensen (i.e. de uitvoerders van strategie) in het ontwikkelingsproces van de balanced scorecard is een absolute voorwaarde voor de institutionalisering van strategie in de organisatie. Deelname aan de strategische dialogen, die aan de basis liggen van een balanced-scorecardontwikkelingsproces, vergroot de gedragenheid van de strategie waardoor de mensen meer gemotiveerd zijn om bij te dragen aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Bovendien stimuleert een participatieve ontwikkeling het strategisch en organisatorisch leren waardoor mensen ontvankelijker worden voor veranderingen in de omgeving waardoor de organisatie proactiever kan reageren. Uit casestudyonderzoek door de onderzoeksgroep van Kaplan aan de Harvard Business School (Boston, MA) blijkt dat strategy-focused organizations een aantal best practices navolgen op vijf dimensies, namelijk: 1. Mobiliseer voor verandering dankzij sterk leiderschap. Succesvolle organisaties maken een studie van de trends in de omgeving en van hun eigen competenties en andere midde- 38 JUNI 2007

3 len. Vervolgens formuleren ze een visie (missie, langetermijndoelstellingen en strategie) over hun rol en hun proces van waardecreatie. Sterk leiderschap en ondersteuning vanuit het topmanagement is belangrijk zodat de verandering werkelijk gerealiseerd kan worden. 2. Vertaling van strategie in operationele termen. Succesvolle organisaties maken hun strategieën concreet door ze te vertalen in operationele termen. In dit stadium zijn communicatie en strategische dialoog belangrijk met het oog op het bereiken van consensus over de strategische keuzes en over de inhoud van de kritische succesfactoren. Strategy maps zijn in dit verband zeer effectieve tools. Strategy maps beschrijven de strategie door middel van oorzaak-gevolgrelaties tussen de kritische succesfactoren. Ze dienen als basis voor het ontwerp van de balanced scorecard. Alle prestatiemaatstaven in de balanced scorecard krijgen een streefcijfer en voor sommige kritische succesfactoren worden strategische initiatieven en verantwoordelijken bepaald. 3. Afstemming van de organisatie op strategie. Om de volledige organisatie in dezelfde richting te laten bewegen, is het belangrijk dat alle entiteiten (businessunits, support units, maar ook eventuele externe partners) van de organisatie maximaal op elkaar worden afgestemd en dat ze maximaal gericht zijn op de realisatie van de algemene ondernemingsstrategie. 4. Motivatie van alle medewerkers voor de doelstellingen van de organisatie. Succesvolle organisaties slagen erin om de volledige organisatie te betrekken bij de uitvoering van de strategie. Ze doen dit door het creëren van strategisch bewustzijn in de organisatie. In dit verband is het belangrijk dat mensen weten dat prestatiemaatstaven niet dienen om op te worden afgerekend, maar dat prestatiemaatstaven de organisatie in staat moeten stellen om te werken aan prestatieverbetering. 5. Institutionalisering van strategie als een continue proces. Op regelmatige vergaderingen voor prestatie-evaluaties en SFO-dimensie 1. Mobiliseer voor verandering met sterk leiderschap 2. Vertaling van strategie in operationele termen 3. Afstemming van de organisatie op strategie 4. Motivatie van iedereen voor de doelstellingen van de organisatie 5. Institutionalisering van strategie als een continue proces Bijdrage van time-driven ABC tot SFO best practice Time-driven ABC verschaft informatie over de winstgevendheid van de verschillende strategische keuzes Time-driven ABC verschaft nieuwe prestatie-indicatoren Time-driven ABC verschaft informatie voor het bepalen van streefcijfers Time-driven ABC genereert ideeën voor strategische initiatieven Time-driven ABC verkort de implementatietijd van de BSC Time-driven ABC zorgt voor een company-wide standaardisatie van de gebruikte winstgevendheidmaatstaven Time-driven ABC genereert nieuwe ideeën betreffende potentiële winst verhogende synergieën Time-driven ABC gebaseerde transferprijzen beïnvloeden managementgedrag in de juiste richting Time-driven ABC verschaft aan operationele mensen specifieke actionable data over kosten en winstgevendheid Time-driven ABC creëert inzicht en bewustzijn bij iedereen betreffende de invloed van operationele werkwijzen en verkoopbeslissingen op kosten en winstgevendheid Time-driven ABC-gebaseerde klantenwinstgevendheid als basis voor functionerings- en evaluatiegesprekken met vertegenwoordigers Time-driven ABC-gebaseerde klantenwinstgevendheid als basis voor objectiefstelling Time-driven ABC als basis voor een gedetailleerde, continue, consistente en geautomatiseerde winstgevendheidrapportering Time-driven ABC vergemakkelijkt strategisch leren Time-driven ABC maakt budgetteren effectiever Time-driven ABC induceert gewenst strategisch gedrag Figuur 1 De ontwikkeling van best practices voor een strategy-focused organization met behulp van time-driven ABC Bron: Bruggeman et al. (2007). JUNI

4 strategieherziening analyseren medewerkers en verantwoordelijke managers de evolutie van de prestaties, definiëren ze nieuwe probleemgebieden en plannen ze nieuwe strategische initiatieven (i.e. verbeteringsacties). Op die manier wordt strategie een continue proces dat is geïnstitutionaliseerd in de bedrijfscultuur. Tijdens deze vergaderingen staan interactie en participatie centraal om strategisch en organisatorisch leren te bewerkstelligen. Opdat schaarse middelen zouden worden toegekend overeenkomstig de strategische doelstellingen, wordt het budgetteringsproces volledig afgestemd op de realisatie van de streefcijfers en de strategische initiatieven. Succesvolle organisaties slagen erin om de volledige organisatie te betrekken bij de uitvoering van de strategie Time-driven ABC en balanced scorecard geïntegreerd Uit veldonderzoek (Bruggeman et al., 2007) bleek dat accurate kostprijsinformatie uit time-driven ABC kon bijdragen tot de ontwikkeling van best practices voor een strategy-focused organization. Figuur 1 geeft een overzicht van enkele mogelijke bijdragen. 1. Time-driven ABC ondersteunt het management in veranderingsprocessen. Wijzigingen in de omgeving kunnen organisaties aanzetten tot koersverandering. Managementteams durven dikwijls geen duidelijke keuzes maken omdat ze niet beschikken over accurate informatie met betrekking tot de winstgevendheid van de verschillende strategische opties. Time-driven ABC verbetert de kwaliteit van het visioning process. Dankzij time-driven ABC kunnen managementteams geïnformeerde strategische keuzes maken die gebaseerd zijn op feiten en cijfers en niet op de intuïtie van enkele managers. Time-driven ABC verschaft inzicht in het winstpotentieel van de kostenobjecten (klanten, orders, producten,...) en toont aan in welke mate de kosten van gedifferentieerde klantenservice (i.e., de cost to serve) worden vergoed door de prijspremie betaald door de klant. Op die manier is time-driven ABC het instrument bij uitstek voor de evaluatie van de winstgevendheid van differentiatiestrategieën. 2. Time-driven ABC faciliteert de vertaling van strategie in concrete termen. Time-driven ABC kan worden gebruikt als centrale informatiebron voor veel prestatie-indicatoren in de balanced scorecard. Time-driven ABC versnelt aldus niet enkel de implementatie van de balanced scorecard, het verrijkt ook de balanced scorecard. Time-driven ABC verschaft namelijk nauwkeurige en gedetailleerde financiële prestatiemaatstaven voor verschillende kostenobjecten. De financiële informatie uit time-driven ABC kan bovendien ook in verband gebracht worden met bijvoorbeeld klantengerelateerde informatie uit CRM-pakketten of met procesgerelateerde informatie uit ERP-systemen waardoor de definitie van unieke prestatiemaatstaven (zoals percentage van de nettowinst gegenereerd door klanten die minstens drie jaar trouw zijn) kinderspel wordt. Daarnaast leveren capaciteitsbezettingsrapporten van de verschillende middelengroepen belangrijke informatie voor prestatiemaatstaven met betrekking tot de efficiëntie van het gebruik van deze middelengroepen. Het gebruik van time-driven ABC helpt bij het bepalen van specifieke streefcijfers in de balanced scorecard. Het is bijvoorbeeld duidelijk dat niet op elke klant een nettowinstmarge van 9% gerealiseerd kan worden. Time-driven ABC verschaft managers inzicht in de historiek van de winstgevendheid per klant. Op die manier kunnen streefcijfers in de balanced scorecard klantafhankelijk worden gemaakt. Ten slotte kan nauwkeurige winstgevendheidinformatie per kostenobject ook worden gebruikt om interne best practices binnen de onderneming met elkaar en met het ondernemeningsgemiddelde te vergelijken. Dergelijke benchmarking laat toe om verbeteringsacties te identificeren die bijdragen tot winstmaximalisatie voor de onderneming. Bijvoorbeeld: prijsverhogingen voor servicebehoevende klanten, hernegotiatie van verkoopcontracten met verlieslatende klanten, hernegotiatie van aankoopcontracten met leveranciers van producten die een verlieslatende omzet genereren, nieuwe interne regels en procedures met betrekking tot minimaal te bestellen ordergroottes, optimalisatie van ordertoewijzing aan productielocaties, prijskortingen, enzovoort. 3. Time-driven ABC maakt synergieën tussen organisatorische entiteiten zichtbaar. Tijdsvergelijkingen in timedriven ABC kunnen synergieën blootleggen. Het kan bijvoorbeeld gebeuren dat verschillende entiteiten binnen de onderneming dezelfde transacties hebben. Door samenvoeging van deze transacties kunnen mogelijk schaaleconomieën binnen de onderneming worden gerealiseerd. Vanuit dezelfde redenering kan time-driven ABC worden gebruikt voor de waardering van goodwill bij fusies en overnames (e.g. Sanac, België). Ondanks dat het moeilijk is om een time-driven ABC-model te bouwen voor een onderneming waarvan men geen eigenaar is, kan het effect van een 40 JUNI 2007

5 fusie of overname op de eigen winstgevendheid worden gesimuleerd door de extra transacties na de fusie of overname op te nemen in het eigen time-driven ABC-model. 4. Time-driven ABC beïnvloedt organisatorisch gedrag. Time-driven ABC brengt de kosten uit de analytische boekhouding in verband met het werkelijke verloop van de operationele processen, waardoor er als het ware eenzelfde taal wordt gesproken door de financiële en de operationele mensen. Dankzij de tijdsvergelijkingen krijgen de operationele mensen inzicht in het effect van hun operationele werkwijzen op kosten en winstgevendheid. Dergelijk inzicht verhoogt het kostenbewustzijn en zet aan tot verbeteringsacties die de winstgevendheid van de onderneming ten goede komen. Om het effect van kosteninformatie op organisatorisch gedrag nog te versterken, kan men eventueel overwegen om winstgevendheid van klanten als indicator op te nemen in de persoonlijke scorecard van de account manager. Echter, dergelijke implementatie dient steeds te gebeuren in een cultuur van continu leren en verbeteren. Persoonlijke scorecards zijn namelijk bedoeld om mensen te motiveren om bij te dragen tot waardecreatie voor de onderneming. Op die manier is time-driven ABC het instrument bij uitstek voor de evaluatie van de winstgevendheid van differentiatiestrategieën 5. Time-driven ABC faciliteert strategie als een continu proces. Dankzij de integratie van time-driven ABC en de balanced scorecard is het mogelijk om een bedrijfscultuur te implementeren die continu gericht is op een strategie van winstmaximalisatie. Time-driven ABC verschaft talrijke mogelijkheden voor de definitie van prestatiemaatstaven die gericht zijn op winstgevendheid en efficiëntie. Overeenkomstig de filosofie you get what you measure, is de balanced scorecard een zeer effectief instrument om een profit-focused organization mee te creëren. Verbeteringsacties kunnen de kloof tussen de gewenste en de huidige strategische positie overbruggen. Time-driven ABC zet aan tot gefundeerde verbeteringsacties: verbeteringsacties met impact op de operationele processen en bijgevolg op de kosten en de winst. Bovendien is het mogelijk om het effect van de verbeteringsacties te voorspellen dankzij de simulatiemogelijkheden in time-driven ABC. Teneinde te kunnen simuleren met behulp van time-driven ABC, maakt men assumpties over het effect van de verbeteringsacties op het transactievolume en het effect van de verbeteringsacties op de modellering van de operationele processen. Dankzij simulaties van verbeteringsacties op de winst worden organisaties in staat gesteld om proactiever te handelen omdat het resultaat van de acties niet noodzakelijk moet worden afgewacht voordat men kan bijsturen. Dergelijke simulaties versnellen ook het proces van strategisch leren: het begrijpen van het effect van acties op de strategische doelstellingen van de organisatie. Ten slotte draagt time-driven ABC bij tot een verhoging van de effectiviteit van het budgetteringsproces, dankzij de mogelijkheid om de financiële planning nauwer te laten aansluiten op de operationele planning. Ervan uitgaande dat strategie de operationele planning bepaalt, wordt op die manier de uitvoering van de strategie beter verzekerd. Literatuur ~ Bruggeman, W. A. Ameels G. Scheipers (2007), Strategisch besturen met de balanced scorecard, Antwerpen-Apeldoorn: Maklu. ~ Kaplan, R.S. S.R. Anderson (2007) Time-Driven Activity-Based Costing - A simpler and more powerful path to higher profits, Boston, MA: Harvard Business School Press. ~ Bruggeman, W., S. Hoozée, K. Moreels T. Bruyneel (2007), Time-Driven Activity-Based Costing - Inspiratiebron voor prestatieverbetering en winstverhoging, Antwerpen, Oxford: Intersentia. ~ Kaplan, R. S. Norton, D. P. (2001), The Strategy-Focused Organization - How balanced scorecard Companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 400 p. Werner Bruggeman (PhD) is managing partner bij BM Consulting en professor aan de Faculteit Economie Bedrijfskunde van de Universiteit Gent en aan de Vlerick Leuven Gent Management School. Thierry Bruyneel is director bij BM Consulting. Valerie Decoene (PhD) is consultant bij BM Consulting en gastdocent aan de Faculteit Economie Bedrijfskunde van de Universiteit Gent. BM Consulting België is een Affiliate van Palladium/Balanced Scorecard Collaboratives, opgericht door Kaplan en Norton. JUNI

Inzicht in winstgevendheid. time-driven ABC

Inzicht in winstgevendheid. time-driven ABC MANAGEMENT ACCOUNTING & CONTROL Time-driven activity-based costing Thierry Bruyneel is director bij B&M Consulting (Thierry.Bruyneel@bmcons.com). Werner Bruggeman (PhD) is managing parnter bij B&M Consulting

Nadere informatie

Focus op strategie. Strategieformulering en -uitvoering ORGANISATIE EN PROCESSEN

Focus op strategie. Strategieformulering en -uitvoering ORGANISATIE EN PROCESSEN ORGANISATIE EN PROCESSEN Strategieformulering en -uitvoering Prof. dr. Werner Bruggeman (PhD) (Werner.Bruggeman@bmcons.com) is managing partner bij B&M Consulting en professor aan de Universiteit Gent

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1)

Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie (deel 1) Qsolution Your partner in Corporate Performance Management WHITE PAPER Corporate Performance Management: het luik van de strategische en financiële intelligentie November, 2011 Qsolution Pagina 1 Qsolution

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING

TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING TIME-DRIVEN ACTIVITY-BASED COSTING TIME-DRIVEN ACTIVITY- BASED COSTING Inspiratiebron voor prestatieverbetering en winstverhoging WERNER BRUGGEMAN SOPHIE HOOZÉE KRIS MOREELS THIERRY BRUYNEEL Antwerpen

Nadere informatie

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5

Themaboek IBL2 Beleidsadviseur 5 Project Balanced Scorecard Vakcode 56012 Verantwoordelijke dhr. H. Kevelham ECTS 6 Kwartiel 1.3 en 1.4 Competenties IBL1, IBL2, IBL3, IBL7 Prestatie-indicatoren 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3,

Nadere informatie

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek

PRESTATIEMANAGEMENT. Volgens de Watch-methodiek PRESTATIEMANAGEMENT Volgens de Watch-methodiek 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 2. Wat is prestatiemanagement? 3. Een plan van aanpak voor invoeren prestatiemanagement 4. Borging prestatiemanagement 2016 Manployee

Nadere informatie

BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID

BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID Financial accounting Time-driven activity-based management: instrument voor procesverbetering BETER BEHEER DOOR TRANSPARANT KOSTENBELEID Goede beslissingen worden genomen op basis van feiten. Dat spreekt

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

H I A F n i e u w s b r i e f

H I A F n i e u w s b r i e f 1 3 e jaargang - Nummer 3 - Driemaandelijks - maart - april - mei 2010 Afgiftekantoor: 9000 GENT X - P708235 H I A F n i e u w s b r i e f Financiële beroepen en bedrijven onvoldoende vertrouwd met voordelen

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE

CASE STAPPENPLAN STURENDE VRAGEN CASE STRATEGIE Mr. L.A.F.M. Kerklaan (kerklaan@hcg.net) is partner bij Holland Consulting Group. Tussen strategie en praktijk gaapt een kloof. Een strategy map kan deze kloof dichten. Strategy map: de ontbrekende

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

STRATEGISCH SAMENWERKEN

STRATEGISCH SAMENWERKEN STRATEGISCH SAMENWERKEN HOE DOE JE DAT? (SAMBO-ICT CONFERENTIE 14 SEPTEMBER 2011) INLEIDING WIE BEN IK? Jasper Dijkman Student Technische Bedrijfskunde, Universiteit Twente Bachelorscriptie over Samenwerking

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Benchmark communicatiefunctie

Benchmark communicatiefunctie Benchmark communicatiefunctie Hoe vergelijkje de communicatiefunctievan bedrijven? CommunicatieLab Logeion Caroline Wehrmann 19 November 2013 1 VOORSTELRONDJE 2 Programma Communicatiebenchmark Waarom?

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Bestuurskundige processen Examennummer: 62145 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 60

Nadere informatie

Proces to model en model to execute

Proces to model en model to execute Proces to model en model to execute Een end-to-end (bedrijfs)proces (figuur 1) is het geheel van activiteiten die zich, op een bepaalde plaats door een bepaalde rol, in bepaalde volgorde opvolgen en waarvan

Nadere informatie

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19

Inhoudsopgave. De auteurs 3. Voorwoord 5. Inleiding 7. Deel 1: Het begon met ABC 17. Hoofdstuk I Bezin eer je begint... 19 De auteurs 3 Voorwoord 5 Inleiding 7 Deel 1: Het begon met ABC 17 Bezin eer je begint... 19 Wat is Activity Based Costing? 25 1. Globaal ABC-model 25 2. Basisconcepten 30 2.1. Activity Costing 30 2.2.

Nadere informatie

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence

Lean Six-Sigma. HealthRatio Operational Excellence Lean Six-Sigma HealthRatio Operational Excellence De zorg werkt in een roerige omgeving Veel veranderingen leggen extra druk op zorginstellingen om goedkoper, efficiënter en transparanter te kunnen werken.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard

Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Prestatiemetingen en de Balanced Scorecard Wim Hoyer Arnhem 28 mei 2009 Opzet Presentatie Introductie Interaction Interim Performance management Balanced Scorecard Basisprincipes Wat kun je ermee Game

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I)

Trends en ontwikkelingen in de financiële functie (I) PERSOONLIJK FUNCTIONEREN Visie op financiële functie van de toekomst Dr. André A. de Waal MBA, zelfstandig adviseur en associate professor strategic management Maastricht School of Management (andredewaal@planet.nl).

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 60 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Management & Organisatie Code C2 Lestijden 60 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Customer Relationship Management De cursus Customer Relationship Management (CRM) duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme

Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Integrale Kwaliteitszorg met het CAF en BSC als ondersteunende systemen Patrick Van Hamme Doelstelling Kwaliteitszorg in de Stad Gent : Structuur Gemeenteraad College Schepenen

Nadere informatie

Waardecreatie in het bank- en verzekeringsbedrijf

Waardecreatie in het bank- en verzekeringsbedrijf MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL Time-driven activity based costing Mr.drs. Diana Horsmeier RA MM is cfo programme & change director bij ASR Nederland, prof.dr. Werner Bruggeman is buitengewoon hoogleraar

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet

GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet GOEDE PRAKTIJK/BONNE PRATIQUE Verbetermanagement en strategische planning bij OCMW Genk Lut Brenard Carlo Pecquet Voorstelling OCMW-Genk Aantal inwoners Stad Genk: 63.550, aantal personeelsleden OCMW-Genk:

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance

voor bestuurders Business Performance Management Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance your partner in performance Business Management voor bestuurders Hoe past u uw Corporate Governance opdracht toe? Corporate Governance De zakenwereld is de laatste drie decennia dramatisch veranderd. Vroeger bevonden bedrijven zich

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren

STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren STUDIEDAG De wereld verandert bent u er klaar voor? Bereid u voor op Continu Verbeteren Bereid u voor op Continu Verbeteren VERANDERING effect op PROCESSEN Verandering...steeds sneller en dat geldt ook

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Agile & Scrum Projectmanagement De cursus Agile & Scrum Projectmanagement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3

Inhoud. Inhoud... 3 INHOUD 3 Inhoud Inhoud... 3 Hoofdstuk 1 Inleiding... 9 1.1. Algemeen... 9 1.2. De doelstellingen... 10 1.2.1. Situering... 11 1.2.2. De resultaten van de SWOT-analyse voor de technische dienst... 12 1.2.2.1. S(terktes)...

Nadere informatie

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL =

HOOFDSTUK 5. De ITIL-servicelevenscyclus. 5.1 Introductie. MS Office. ITIL V3 een kennismaking ITIL = HOOFDSTUK 5 5.1 Introductie een kennismaking ITIL = Information Technology Aan het eind van de vorige eeuw groeide informatievoorziening snel. Het werd nodig dat die informatievoorziening goed beheerd

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard HET VERDUIDELIJKEN EN COMMUNICEREN VAN VISIE EN STRATEGIE NAAR ACTIE DE GESCHIEDENIS VAN DE BALANCED SCORECARD In 1992 veroorzaakte een artikel van Robert Kaplan en David Norton getiteld

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Verandermanagement & Leadership De Post HBO opleiding Verandermanagement & leadership duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht.

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Supplier Portfolio Manager

Supplier Portfolio Manager Decide with Confidence Supplier Portfolio Manager Verschaft u een compleet overzicht Supplier Portfolio Manager - Elke dag neemt u belangrijke zakelijke beslissingen om uw inkoopdoelstellingen te halen,

Nadere informatie

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel

STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG. De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel STERKE VERBETERING VAN DE BESTURING IN DE THUISZORG De Balanced Scorecard en de MPC-software van Comshare als hulpmiddel Auteur: Drs. F.M.B.H. Jansen MAC, Directeur van Bi4Care Management & Advies De Thuiszorg

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Verandermanagement & Leadership De cursus Verandermanagement & Leadership duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

KENSINGTON Business Intelligence

KENSINGTON Business Intelligence De formule voor vooruitgang... Kensington B.I. geeft de formule om uw bedrijf nog beter te besturen... De cockpitsoftware verschaft u alle informatie die u nodig heeft voor het besturen van uw bedrijf.

Nadere informatie

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken

Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Bantopa (Samen)werken aan Samenwerken Masterclass - Alliantievaardigheden Een praktische leidraad voor toekomstige alliantiemanagers Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen

Nadere informatie

2012 Maximizer Software Inc.

2012 Maximizer Software Inc. Tijd voor en CRM optimalisatie? 3 Regelmatige controles Elke organisatie heeft zijn eigen specifieke kenmerken... Structuur van de afdelingen Plannen van het account-management Verkoopmethodologieën Bestaande

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed...

Stél... de uitvoering gaat voor 99% goed... BLOK 4: VINGER AAN DE POLS EN VERBETEREN Hoe maak je de sprong van goed naar geweldig? Effectief leiding geven aan verandering. Hoe de zwakste schakel uiteindelijk alles bepaalt. Uitvoering Stél... de

Nadere informatie

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting

BROCHURE Cursus Prestatiemanagement. Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting BROCHURE Cursus Prestatiemanagement Prestatiemanagement (BSC) Sales Force Consulting inleiding Bedrijven die prestatiemanagement hebben doorgevoerd, presteren aanzienlijk beter dan organisaties die geen

Nadere informatie

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s

I N H O U D V l a a m s M i n i s t e r - p r e s i d e n t K r i s P e e t e r s 5 I N H O U D Lijst van figuren 15 Lijst met tabellen 23 Voorwoord Vlaams Minister-president Kris Peeters 25 Dankwoord Inleiding Organisatie van dit boek Deel I Uitdagingen en definities van performance

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus IT & Process Management De cursus IT & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Uitgebreide, nauwkeurige en flexibele planning van personenvervoer over het spoor

Uitgebreide, nauwkeurige en flexibele planning van personenvervoer over het spoor Casestudy Uitgebreide, nauwkeurige en flexibele planning van personenvervoer over het spoor NUOVO TRASPORTO VIAGGIATORI (NTV) In 2009 koos Nuovo Trasporto Viaggiatori S.p.A. (NTV), de eerste private Italiaanse

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde Bachelorscriptie Opleiding : Bedrijfswetenschappen Afdeling : Accounting De Balanced Scorecard Heeft het effect op prestaties van bedrijven? Auteur

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services

Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Pon Automotive Products & Services 1 24 mei 2011 IBM Finance Forum 2011 Financiële Planning & Forecasting Rutger den Ouden Controller Automotive Products & Services 2 Agenda Welkom in de wereld van Logistiek & Services Organisatie & TM1

Nadere informatie

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag

Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Van strategie naar praktijk: een case uit Den Haag Door: Patrick Rancuret En wat levert het nu op? Dat is de vraag die menig manager in de gemeente Den Haag stelt als het gaat over het gebruik van sociale

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Best practices voor een waardevolle implementatie

Best practices voor een waardevolle implementatie NEDERLANDSE ERVARINGEN MET VALUE MANAGEMENT Best practices voor een waardevolle implementatie Door Rob Lanen, en Diane Vonk Bedrijven die de verschillende elementen van Value Management op een coherente

Nadere informatie

Een co-creatie perspectief op zorg: samen met ouderen zorg opbouwen. Katrien Verleye - doctoraatsonderzoekers

Een co-creatie perspectief op zorg: samen met ouderen zorg opbouwen. Katrien Verleye - doctoraatsonderzoekers Een co-creatie perspectief op zorg: samen met ouderen zorg opbouwen Katrien Verleye - doctoraatsonderzoekers Overzicht Twee trends in managementwetenschappen Trend : evolutie naar een beleveniseconomie

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

De winstgevendheid van een collectieve schuldenregeling voor de schuldbemiddelaar: een studie met Time-Driven Activity-Based Costing

De winstgevendheid van een collectieve schuldenregeling voor de schuldbemiddelaar: een studie met Time-Driven Activity-Based Costing UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 2011 De winstgevendheid van een collectieve schuldenregeling voor de schuldbemiddelaar: een studie met Time-Driven Activity-Based

Nadere informatie

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers

End-note. Sven Noomen Wouter Heutmekers End-note Sven Noomen Wouter Heutmekers 2 Ok, en morgenvroeg? Voorstellen 25111978 14 8 4 6 23 25031981 12 3 1 1339 3 Think BIG Act SMALL 2011 Scale FAST 4 5 6 Visie & strategie Strategie Ondersteuning

Nadere informatie

Dashboard module Klachtenmanagement 2012

Dashboard module Klachtenmanagement 2012 Dashboard module Klachtenmanagement 0 Onderstaande beschrijving omvat een toelichting en de kenmerken die tot een hoge score leiden in de module Klachtenmanagement van het Klantbelang Dashboard. Dit is

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011

Resultaatgericht Portfoliomanagement. 4 oktober 2011 Resultaatgericht Portfoliomanagement 4 oktober 2011 Portfoliomanagement Van Wat (moeten we doen) naar Hoe (gaan we dat doen): van portfoliomanagement naar operationeel beheer PLAN Vastgoed portfolio DO

Nadere informatie

De Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard De Balanced Scorecard School of Economics/MER Drs. Jeroen V.A. Jansen Haarlem 10 november 2010 Wie is Jeroen Jansen? Erasmus Universiteit Rotterdam (1998) 13 jaar organisatieadviseur bij (oa) KPMG Consulting

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card

prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC Sales Force Consulting Prestatiemanagement: principes van de Balanced Score Card prestatiemanagement met de Balanced Score Card - BSC wat IS prestatiemanagement? 1.1: prestatiemanagement & businessplanning op een systematische manier vaststellen van de missie, visie (doelen) en strategische

Nadere informatie