LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril"

Transcriptie

1 LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

2 Lean management: Toyota na WO II 1

3 Essentie: elimineren van verspilling 2 Alles wat kosten aan het product toevoegt, zonder waarde toe te voegen voor de klant is verspilling

4 Elimineren, verminderen en optimaliseren! 3 Optimaliseren! Verminderen! Waarde creatie: 5% van de tijd Noodzakelijk, maar niet waarde toevoegend: 35% van de tijd Elimineren! Niet waarde toevoegend: 60% van de tijd

5 De 5 principes 4 1. Specificeer (met de klant) wat waarde toevoegt voor de klant Identificeer waardestromen en verwijder activiteiten, die geen waarde toevoegen (elimineren van verspilling) Realiseer (one piece) flow langs activiteiten, die waarde toevoegen Zorg dat het ritme van de klantvraag en het ritme van het productieproces gelijk lopen Streef naar perfectie door continu verbeteren: de instrumenten maken zichtbaar, de mensen lossen het (structureel) op

6 De vormen van verspilling 5 Overproductie Wachttijd Beweging Processtappen Voorraden Transport Defecte producten Ongebruikt talent Productie van meer goederen en/of eerder dan gevraagd Wachten door operator en/of machine op materialen, etc Onnodige beweging van operator door slechte layout Onnodige processtappen bv testen en controleren Kapitaal, ruimte, aandacht en risico Onnodige verplaatsing tussen werkplekken Verspilling van tijd, middelen en materialen Niet optimaal gebruiken van kennis en vaardigheden

7 Instrumenten, inzicht en overzicht en : Lean Thinking van Womack & Jones 1998: Learning to See van Rother & Shook 2001: Creating Continuous Flow van Rother & Harris Lean bestaat uit instrumenten die gebruikt moeten worden om de 5 Lean principes in te voeren 2003: The Toyota Way van Jeffrey Liker 2004: Journey to Lean van Drew, McCallum & Roggenhoffer 2005: Freedom form command and control van John Seddon Lean is een verfijnd ontwikkelde manier van produceren, waarbij continu verbeteren centraal staat

8 leiderschap : Toyota Culture van Liker en Huseon 2009: The Lean Manager van Michael en Freddy Balle 2011: The Toyota way to lean leadership van Liker en Convis Lean is een complete filosofie die het DNA van de leiders is en daarmee van de cultuur van de organisatie

9 Drie pijlers van lean management 8 Lean Leading Lean Thinking Lean Tooling Go to the Gemba Doelstellingen en prestatie-meting Dagopening en reviews Teamwerk Continu verbeteren als cultuur Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling Value stream mapping 5 x Why? KaiZen 5S Standaardisatie Ingebouwde kwaliteit Prestatie-, gedragen verbeterborden Kanban

10 De lean tempel 9 Doelstellingen prestatie-meting en visueel communiceren Balanceren Multi-inzetbaarheid Kanban Flexibiliteit VSM 5xWhy? Stabiliteit 5S (werkplekinrichting) Ingebouwde kwaliteit Standaardisatie Snel omstellen KaiZen Uitdaging Continu verbeteren Op/met de werkvloer Onderling respect Teamwerk

11 De lean tempel: lean leading, thinking en tooling 10 Lean leading: hard Lean tooling Lean thinking Lean tooling Lean leading: hardnekkig

12 Instrumenten om bij continu verbeteren 11 Standaardisatie SOP Verbeterborden KPI Dagstart Kanban 5S Flow Implementatieplan A3 1. Brainstorm 2. Verbeteringen: Poka Yoke Jidoka 3. PACE Implementeer verbeteringen I Controleer en "borg" 5 TIP 6 Q Genereer verbeteringen M M? Definieer probleem en doelstelling 1 Valuestream 3 2 Analyseer de feiten Meet de feiten 1.Muda (waste) 2.Ishikawa 3.5x waarom 4.PACE 1. Voice of the Customer 2. Critical to Quality 3. Doelstelling 4. Probleem definitie 5. TOR 1. SIPOC 2. Proces VSM Swim lane Spaghetti diagram 3. Data, e.g. Doorlooptijd / werktijd Voorraad Takt time Financieel

13 Value stream mapping 12

14 Haalbaarheid Moeilijk Makkelijk PACE om prioriteiten te stellen 13 Meteen invoeren Hier mee wachten Project starten Hoog Laag Effect

15 5 x Waarom? en A3-rapport 14 Onderwerp en doelstelling: wat is het probleem en wat willen we bereiken (SMART)? Achtergrond Achtergrond van het probleem Benodigde context Belang van het probleem Waarom moet het opgelost worden? Huidige situatie Beschrijving huidige proces (visueel) Aangeven problemen Wat is er niet optimaal? Hoe groot is het probleem? Gewenste situatie Beschrijving gewenste proces (visueel) Oplossingsmogelijkheden (waarom juist deze mogelijkheden?) Meetbare doelstellingen Implementatieplan Wat? Wie? Wanneer? Waar? Kosten Root cause analysis Brainstorm mogelijke oorzaken Best mogelijke oorzaak 5 x Why? Follow-up Plan Resultaten

16 15 Gestandaardiseerd werk T. Ohno: Zonder standaard is er geen verbetering Standaard Verbetering JA 1. Is er een standaard? 2. Is de standaard actueel? 3. Is de standaard bekend bij de betrokkenen? 4. Is het werk ingericht volgens de standaard? Nee Alleen als alle antwoorden JA zijn kan het proces verbeterd worden Standaardisatie: bespaart tijd, garandeert kwaliteit en voorkomt verspilling is gericht op gezamenlijk leren is gericht op gezamenlijk streven naar een betere standaard

17 5S Effectieve werkplekinrichting 16 Standhouden Standaardiseren Schoonmaken Schikken Sorteren

18 80% 60% 40% 20% 0% 100% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 80% 60% 40% 20% 0% % 80% 60% 40% 20% 0% 80% 60% 40% 20% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prestatie- en verbeterbord (voor dagstart) 17 Trends Jaardoel Resultaat Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2010 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze Resultaten van gisteren [ 7 oktober 2012 ] Teambarometer 36% 50% 14% Klant Klachten & Successen KLANT FEEDBACK Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 TOTAAL INSTROOM VOORRAAD Maandtrend Productiviteit Doorlooptijd Normtijd Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Verwacht Werkelijk Actueel KPI KPI Lopende A3 KPI KPI ONDERWERP Status Door Bereikbaarheid Kwaliteit KPI KPI Verbeteren kwaliteit Gereed Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk KPI Tussenrekening Start Piet KPI Werkinstructie Start Dirk KPI KPI Deze week Productiviteit Doorlooptijd KPI KPI KPI KPI KPI Actielijst ACTIE Datum Door ma di wo do vr Bereikbaarheid ma di wo do vr Kwaliteit Uren activiteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 5,69 5,75 9,68 9, Gewerkte uren Aanpassen werkinstructie voor aanvragen Jan Zorgen voor extra computer voor flexwerkers Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd Kees Productiveit 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% Inplannen afspraak voor werkinstructie Ans ma di wo do vr ma di wo do vr

19 Wat betekent het om een lean leider te zijn? 18 Draag de lean filosofie uit Laat continu verbeteren zien Laat continu leren zien Ben op de werkvloer: waarnemen, vragen stellen en coachen Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Werk gestandaardiseerd Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen

20 Ben op de werkvloer (gemba walk) 19 Doel Prestaties, stavaza verbeteringen en initiatieven met elkaar delen, prioriteiten stellen en acties bepalen Omschrijving Investeer in gezamenlijk nadenken. Het zal snel zijn waarde laten zien! Definitie Dagelijks, wekelijks en maandelijks bespreken volgens een vaste agenda in minuten

21 20 Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Doel Zeker stellen dat de strategische doelen via een cascade tot op uitvoeringsniveau vertaald worden (hoshin kanri) Omschrijving Omdat Hoshin een cyclisch proces is, is de evaluatie van de prestatie van het voorgaande jaar de basis voor het plan voor het jaar daarop Omloopsnelheid grondstoffen 100% 90% 80% 70% 60% 50% Leverbetrouwbaarheid extern 4 40% 30% Definitie 2 0 YTD '08-'09 Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 20% 10% 0% YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09 De plannen hebben een uniforme structuur (sterk kwantitatief) en daardoor ontstaat orde en logica Omloopsnelheid grondstoffen 6,25 6,76 6,46 6,52 6,23 6,15 5,85 5,79 Target Ziekteverzuim Supply Chain 12% 10% 8% 6% Week 40 en 41 volgen 4% 2% 0% YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09 8,33% 10% 10% 10% 10% 7,50% 7,50% 7,50% 6,50% 7,50% 6,50% 6,50% 7,50% 7,50% Ziekteverzuim Supply Chain % Target 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% Leverbetrouwbaarheid extern * 88% 81% 84% 92% 90% 92% 88% 86% 89% 90% 90% 88% 88% 95% 0% 0% 0% Target 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% Voorraadhoogte grondstoffen (x 1mio) 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 YTD Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec '08-'09 Voorraadhoogte grondstoffen (x 1 mio) 1,86 1,87 1,86 1,88 1,87 1,85 1,84 1,85 Target (x 1 mio) 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2

22 Werk gestandaardiseerd 21 Jan Janssens Weeknr: 25 Activiteit Wanneer Tijd Status Opmerkingen #1 Gemba walk Elke dag #2 Deelnemen aan dagstart Elke dag #3 Update maken van de voortgang in doorvoeren verbeteringen #4 Doornemen ingekomen verbeteringsvoorstellen #5 Rapporteren dagelijkse status en activiteiten Di & Do Ma & Wo Elke dag Probleem in toelevering onderdelen #6 Rapporteren van wekelijkse doelstellingen Vrijdag

23 Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen Huidig 22 Vorige keer Denken Innovatief: Drie voorstellen tot verbetering Intuïtief: Mails binnen 3 uur beantwoorden Bespreken Spreker: Presentatie geven Ondersteunend: Collega s helpen bij computerproblemen Doen Netjes: Bureau leeg a/h einde van de dag Stap na stap: Afmaken waar aan begonnen is Structureren Feitelijk: Aannames altijd controleren Financieel: Met de controller mee kijken als cijfers worden verwerkt Vertrouwen Teamwork Samenwerken Leidinggeven

24 Maak er tijd voor 23 Typisch voor gewone organisaties 40% operatie 60% brandjes blussen Typisch voor lean organisaties 20% operatie 20% brandjes blussen 60% continu verbeteren = waarde creatie

25 Typische quotes rondom lean management 24 Without standards, there are no problems > Taiichi Ohno Lean leadership: go see, ask why, show respect > Fujio Cho Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money > Masaaki Imai The best way to have a good idea is to have lots of ideas > Linus Pauling If you do what you did, you get what you got > Gerhard Plenert A relentless barrage of why s is the best way to prepare your mind to pierce the clouded veil of thinking caused by the status quo > Shigeo Shingo If you don t have time to do it right, you must have time to do it over > John Wooden I like being moved. I don t like being pushed > John Cage There is no substitute for learning by doing > John Seddon

26 TOEPASSEN VAN LEAN MANAGEMENT IN DRIE VERSCHILLENDE AANVLIEGROUTES ORGANISATIE IN HAAR GEHEEL, KRITISCHE PROCESSEN, ONTWIKKELEN VAN TEAMS Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

27 Ik wil organisatiebreed met lean management aan de slag en begrijp dat investeren in leiderschap, grote betrokkenheid van medewerkers en eigen change agents belangrijk is. Ik wil de kritische processen van de organisatie goed tegen het licht houden. De lean manier van kijken spreekt me daarbij aan. Maar het moet geen eenmalige activiteit zijn, ik wil ook continu verbeteren een plek geven. 26 Ik wil teams ondersteunen in systematisch werken aan verbeteringen binnen hun eigen werkgebied om snel resultaten te boeken. Vervolgens kijken we naar verbreding en verdieping van lean management.

28 JKL in Nyborg CASE TEIJIN ARAMID EEN MEERJARIG PROGRAMMA VOOR DE HELE ORGANISATIE Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

29 Aanleiding en doelstellingen 28 Tot 2008 booming business, uniek product (duopolie met DuPont) Toenemende concurrentie uit China en Azie Productiecapaciteit wordt niet volledig benut Toenemende marktdruk op prijs Doel:

30 Meerjarig en integraal programma 29 Sterk Gezond Gericht op de toekomst

31 Aanpak full treatment Awareness Learning Doing 30 3 waves Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Specific training Specific training Specific training Alignment MT+ Alignment and awareness LST level Align running programs Train the trainer Cultural program Close out meetings General awareness Leadership program Data mining & crunching Program set up Baseline measurement Performance and visual management Communication Program governance Final measurement Time

32 Change agents 31 Brengen de filosofie en de instrumenten van Kenzen in praktijk Identificeren mogelijkheden en projecten voor Kenzen Ondersteunen de organisatie en de collega's met behulp van de instrumenten van het Kenzen programma Stimuleren Kenzen in de organisatie: leren door te doen Documenteren en delen de kennis en ervaringen met Kenzen Rollen: Trainer Facilitator Ambassadeur

33 Waves 32 Voordoen Meedoen Zelf doen Keuze uit door organisatie aangereikte verbetervoorstellen

34 Resultaten 33 Hele organisatie (1.400) man bewust gemaakt Leiderschap getraind Change agents opgeleid Deelnemers wave 1 getraind (fundamentals, tools & technieken) Wave 1 bestond uit 12 projecten Opbrengst wave 1: hoog, ook in relatie tot terugverdientijd Wave 2 is net gestart

35 JKL in Nyborg CASE GEMEENTE TILBURG: KRITISCHE PROCESSEN BEGON MET HET TEAM NIEUWE KLANTEN (TNK) Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

36 35 Kerninstrument: Value Stream Map Doel Identificeer en elimineer verspilling in processen Ontwikkel toekomstige status kaart Beschrijving Definitie Documenteer proces inclusief stappen, interne en externe deelnemers, tijden, restricties, afhankelijkheden

37 Verbeteringsrichtingen Kunnen we voorkomen dat we een bepaalde vraag, opdracht, actie krijgen, waar we niets mee moeten, willen, kunnen? 2. Moeten vervolgens alle aanvragen hetzelfde proces doorlopen? Het gaat hierbij om standaardisatie (standaard vs maatwerk) in combinatie met risico-gestuurd werken. 3. Zijn binnen deze varianten alle stappen die er (nog) inzitten (altijd) nodig? 4. Doen we overbodige (vooral administratieve) handelingen binnen de processtappen? 5. Hoe kan ICT ons helpen om dingen sneller, slimmer, goedkoper te doen?

38 Standaard methodiek Strakke tijdslijnen Eenduidige toepassing Werken vanuit richtinggevende managementuitdaging Maximaal tussen de 8 en 12 medewerkers (niet iedereen hoeft mee te doen), wel hele proces afdekken 37 Introductie lean, walkthrough, management opdracht Workshop 1 Analyseren huidige proces en benoemen verbeteringsrichtingen Workshop 2 Bepalen gewenste proces, concreet maken verbeteringen en prio s stellen Implementatiebijeenkomst Opstellen implementatieplan en inrichten verbeterbord Besluitvorming Afronden rapportage en kwantificeren resultaten Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Tijdsbesteding medewerkers: de 2 workshops en uitwerken verbeteringsrichtingen tbv kwantificering in week 3 en 4 Tijdsbesteding management: de voorbereiding, de workshops, de implementatiebijeenkomst, afronden rapportage Tijdsbesteding (interne) begeleider: 4-6 dagen Tijdbesteding medewerker P&C: workshops en kwantificering

39 Voorbereiding : Management opdracht 38 Bestuurlijk Korte wachttijden Gegarandeerde doorlooptijd Waar (wettelijk) mogelijk digitaliseren Op afspraak kunnen komen Ruime openingstijden Behoud van kwaliteit Eigentijdse dienstverlening Verwachtingen van medewerkers Afwisselend werk Verdieping en verbreding van kennis Goede, gemakkelijke ICT ondersteuning Goede ARBO omstandigheden Daar staat tegenover dat wij verwachten dat medewerkers flexibel (inzetbaar) zijn en denken vanuit teamverantwoordelijkheid. Verwachtingen van klanten (grote diversiteit) Niet naar gemeentehuis hoeven te komen voor diensten/producten Indien toch nodig, dan wanneer het het beste uitkomt (24/7) Zoveel mogelijk zaken via internet kunnen doen Redelijke prijs Daar staat tegenover dat klanten bereid moeten zijn voorafgaand aan hun komst naar het gemeentehuis een afspraak te maken en bij vrije inloop dat geen garantie kan worden gegeven voor een maximale wachttijd Managementuitdaging Stroomlijnen van bezoekersstromen richting internet en naar bezoekmomenten die voor ons het meest efficiënt zijn (afspraak) Minimaliseren balietijd, onder andere door voorwerk kunnen doen (weten waar de klant voor komt) Toegankelijkheid en vindbaarheid van informatie en producten op internet vergroten Stuurbaarheid van de dagelijkse operatie vergroten (omgaan met pieken en dalen) Processen bedenken die een breed pakket aan producten aan kunnen

40 Workshop 1: Huidige procesgang (agenda) Opbouwen swim-lane (dit hebben we gezien in de walkthrough) 2. Valideren swim-lane (wat is anders in de praktijk, wat moet er nog bij?) 3. Wie is de klant (klanten) en wat is in dit proces toegevoegde waarde voor de klant? 4. Wat zijn de activiteiten met toegevoegde waarde? 5. Wat zijn de activiteiten zonder toegevoegde waarde, die wel noodzakelijk zijn? (de rest is dus zonder toegevoegde waarde) 6. Benoemen van grotere verbeteringsrichtingen op het proces in totaal 7. Per stap: welke verspilling zit er in deze stap (tussen de stappen). Inventariseren mbv geeltjes 8. Bespreken managementuitdaging irt gewenste procesgang

41 Workshop 2 : Gewenste procesgang (agenda) Expliciet stilstaan bij wie we als de klant beschouwen 2. Benoemen wat we beschouwen als toegevoegde waarde voor de klant (product en dienstverlening) 3. Gewenste procesgang opbouwen (brown paper/swimlane) vanuit kernproduct voor de klant obv regel (en wat zijn de uitzonderingen en hoe daar mee omgaan)? Versie 1 van het proces 4. Nagaan in hoeverre alle benoemde toegevoegde waarde een plaats heeft gekregen, of alle stappen waarde toevoegen en of doelstellingen gerealiseerd (kunnen) worden. 5. Benoemen van de belangrijkste onderwerpen die gerealiseerd moeten worden om het gewenste proces te realiseren 6. Aanvullen overige vormen van (kleinere) verspillingen

42 Verbeterbord en implementatieplan Inrichten verbeterbord 2. Uitvoeren PACE-analyse 3. Elimineren van verbeteringsvoorstellen 4. Starten met hoog effect, makkelijk 5. Implementatieplan met projecten maken voor hoog effect, moeilijk 6. Continueren van aandacht met dag/weekstarts 7. Blijven aanvullen met nieuwe verbeteringsvoorstellen

43 Aanleiding en doelstellingen TNK 42 Hoge doorlooptijden en hoge werkvoorraad. Behalve praktische oplossingen ook structurele verbetering gewenst Doelstellingen Verkorting doorlooptijd Behalen van servicenorm, ook bij pieken! Administratieve lastenverlichting van 40%

44

45 Belangrijkste maatregelen 44 Telefonische screening vooraf: we doen uitgebreid onderzoek waar dit hoort, maar handelen standaard aanvragen heel snel af (3 dagen) Standaardisatie van rapportages en one piece flow (oppakken en afmaken) Lijstwerk: geschrapt Digitale mogelijkheid voor aanlevering stukken door klant En heel veel kleine dingen die in het proces geslopen zijn

46 Resultaten (1) 45 Doorlooptijd is verkort van gemiddeld 40 naar gemiddeld 12 dagen. Ook bij toenemend aantal aanvragen is kwaliteit en doorlooptijd geborgd Efficiencyverbetering van 20% (in FTE s) In plaats van standaard 19 bewijsstukken, nu nog 6 Werkvoorraad is gehalveerd Team is overtuigd van LEAN gedachte, alle teamleden halen hun doelstellingen en dragen bij aan continu verbeteren

47 Resultaten (2) 46

48 Resultaten (3) 47

49 JKL in Nyborg CASE SNS REAAL: ONTWIKKELEN VAN TEAMS RMS: REAAL (OPERATIONEEL) MANAGEMENT SYSTEEM Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

50 Aanleiding en doelstellingen 49 Aanleiding: geen doelen en sturing op Shared Services Doelstellingen: Continu verbeteren op de werkvloer Inzichtelijk maken van resultaten Sturen op resultaten Ontwikkelen en implementeren van een OMS: operationeel management systeem

51 80% 60% 40% 20% 0% 100% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 80% 60% 40% 20% 0% % 80% 60% 40% 20% 0% 80% 60% 40% 20% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kerninstrument: prestatie- en verbeterbord 50 GEEF! om het resultaat Jaardoel GEEF! om elkaar Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2013 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze Resultaten van gisteren [ 27 maart 2013 ] Teambarometer 36% 50% 14% GEEF! om de klant Klachten & Successen KLANT FEEDBACK Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 TOTAAL INSTROOM VOORRAAD Maandtrend Productiviteit Doorlooptijd Normtijd Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Verwacht Werkelijk Actueel KPI KPI Lopende A3 KPI KPI ONDERWERP Status Door Bereikbaarheid Kwaliteit KPI KPI Verbeteren kwaliteit Gereed Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk KPI Tussenrekening Start Piet KPI Werkinstructie Start Dirk KPI KPI Deze week KPI KPI Productiviteit Doorlooptijd KPI KPI Actielijst KPI ACTIE Datum Door ma di wo do vr Bereikbaarheid ma di wo do vr Kwaliteit Uren activiteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 5,69 5,75 9,68 9, Gewerkte uren Aanpassen werkinstructie voor aanvragen Jan Zorgen voor extra computer voor flexwerkers Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd Kees Productiveit 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% Inplannen afspraak voor werkinstructie Ans ma di wo do vr ma di wo do vr

52 OPERATIONEEL MANAGEMENT SYSTEEM Top management Middel management Teamleider Teams Datum / Tijd: Di/Do Frequentie: 2x per week Agenda: Nieuwe knelpunten Voortgang werkvoorbereiding Bestellingen/ ABOB Verstoringen Voortgang planning Besluiten of activiteiten Lean Six Sigma Expert Center Dag Week Maand Jaar Dagstart werkvoorbereiding Voorbeeld Produktie Duur: min. Plaats: Kamer MTa Doelstelling van de Meeting (wat): Verbeteren efficiency en productiviteit van de werkvoorbereiding door: korte termijn knelpunten in de werkvoorbereiding te bespreken en voor structurele zaken acties te benoemen, toe te wijzen (en hun uitvoering buiten de dagstart te managen) door tijdig bij te sturen aan de hand van de metingen (verleden) en hoeveelheid voor te bereiden W.O. s in de toekomst Input: Nieuwe items van het waar loop ik tegen aan bord, verstoringen, correcties, onvolledigheid Toekomstig werkaanbod Registraties in het verbeterregister Metingen uit het meetsysteem R A I C R Output: R Registraties in het verbeterregister Deelnemers: Afspraken Besluiten (over bijschakelen capaciteit, prioriteiten in volgorde van uitvoering, verschuiven W.O. s) I A Rollen van de deelnemers A C C I A TL Onderhoud, Werkvoorbereiders Werkvoorbereiding Proces KPI s: % van niet uitvoerbare WO s t.o.v. totaal geplande WO s week x-1 % Niet waarde toevoegende activiteiten werkvoorbereiding % Uitgevoerde orders met een delta- plan vs werkelijkheid > 10% in uren en of kosten (U3 en repi) % W.O. s niet tijdig voorbereid Planningsmix score, 60% gevuld met een marge van 10%, waarvan 40% PO en 20% SAO C I R A C I C R R Basis Regels: Op tijd beginnen en eindigen C R A Mobiele telefoons uit Uitsluitend acties opvoeren voor deelnemers Input is tijdig beschikbaar en deelnemers zijn voorbereid Actiepunten tijdig realiseren Open en rechtstreekse communicatie I A C I 61 Ontwerp RMS 51 IMPLEMENTEREN BORGEN Proloog Installeren Opvolgen Gebruiken (resultaat) Eigenaarschap Doelen en prestaties Doelen per team gesteld Nulmeting & controle Meting gestart PDCA cyclus consequent doorlopen Doelen worden gerealiseerd Resultaten zijn blijvend en worden continu verbeterd RACI P D A C P D A C P D A C Rapportages gebouwd? M M M M P D A C 2003 Overlegstructuur & referentiekaders Gestructureerd overleg Resultaten plannen per team Kaizens structureren verbetering Organisatie verbetert zelf het systeem Doelen, prestaties en kaders op papier gereed Doelen gesteld, rapportages gebouwd en overleg gestart PDCA gestart, verbeterplannen opgesteld en uitvoering gestart Verbeterde resultaten zichtbaar Systematisch werken en continu verbeteren in de haarvaten Teamleider organiseert proloog Teamleider houdt dagstart met zijn team Team stelt verbeterplannen op Teamleider leidt Kaizens Team verbetert continu

53 Essentie van een dagstart 52 Maximaal 5 KPI s behandelen, trends en afwijkingen zijn inzichtelijk Identificeren van problemen en prioriteit stellen Altijd op hetzelfde tijdstip, duurt maximaal 15 minuten, minimaal 2x/week Heeft prioriteit en gaat dus altijd door Wordt verzorgd door afdelingshoofd (of vaste vervanger in afwezigheid) Teams staan tijdens de dagstart Ruimte voor superbelangrijke mededelingen Prestatiecoach bereidt dagstart voor met afdelingshoofd en geeft feedback Heeft vaste agenda en je eindigt op tijd, ongeacht of je klaar bent

54 53 Resultaten Inzicht in teamresultaten en individuele resultaten Elke dag kunnen bijsturen op tegenvallende resultaten 30% minder spreiding in werkzaamheden 25% besparing in werkzaamheden Medewerkerbetrokkenheid van 6,8 naar 7,8

55 1 Organisatie in haar geheel 54 Samenvattend 2 Kritische processen 3 Ontwikkelen van teams Lean Leading Lean Thinking Lean Tooling 1 Go to the Gemba Doelstellingen en prestatie-meting Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling 2 5S Standaardisatie Cultuur van continu verbetern Value stream mapping Ingebouwde kwaliteit 3 Teamwerk 5 x Why? Prestatie-, gedragen verbeterborden Dagopening en reviews KaiZen Kanban

56 Tip 55 Doe de lean test op

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing

Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT. Praktische toepassing Heidag NDC mediagroep 31 mei 2012 LEAN MANAGEMENT Praktische toepassing Programma 09.30-09.45 uur: Ontvangst met koffie/thee en iets lekkers 10.00-12.30 uur: Workshop door Machtelt Dijk en Lucie Kraaijeveld

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Lean management in een paar minuten

Lean management in een paar minuten management in een paar minuten Introductie De term staat voor slimmer, sneller en slanker alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus

Nadere informatie

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans

Lean: Kort-cyclisch verbeteren. Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Lean: Kort-cyclisch verbeteren Geen dieet maar life-style IHC de Zorgmakelaar Chantal Aarts & Lissy Hurkmans Programma Van individueel naar collectief leren Waar gaan we het niet over hebben deze workshop

Nadere informatie

Red Belt. To make it work as a flow experience

Red Belt. To make it work as a flow experience Red Belt To make it work as a flow experience Houding, gedrag, competenties en toolbox gericht stimuleren van gedrag dat verbeteren en groeien ondersteunt. Red Belt Training Met de Red Belt training leert

Nadere informatie

Lean Workshop 16 juni 2015

Lean Workshop 16 juni 2015 Lean Workshop 16 juni 2015 Wat is Lean? 2 De klant staat centraal Samen doelen bereiken en doorbraken realiseren Operationele Stabiliteit Kwaliteit Doorlooptijd Kosten per item Altijd op tijd De gevraagde

Nadere informatie

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg

Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Tilburg. MBO labscholen. 2 april 2015. Ronald Aalbersberg MBO labscholen 2 april 2015 Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie en Immunologie Bureau Zorg Innovatie St. Elisabeth Ziekenhuis Budget >200 miljoen Euro 28 specialismen, 9 bovenregionaal

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout

Kaizen, Lean en Six Sigma. Verschillen en overeenkomsten. Bert van Eekhout Kaizen, Lean en Six Sigma Verschillen en overeenkomsten Bert van Eekhout Van Eekhout Consulting Lean, Six Sigma & Supply Chain Optimisation Telefoon +31 318 641387 Mobiel +31 6 46241071 E-mail: beekhout@wxs.nl

Nadere informatie

Presentatie 4 februari 2010

Presentatie 4 februari 2010 Presentatie 4 februari 2010 Een snelle, efficiënte en effectieve locale overheid met behulp van Lean Thinking Methodiek om bedrijfsprocessen snel, efficiënt en effectief in te richten Erik Faber Inhoud

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut

Lean Bouwen. Lean Management Instituut. Copyright 2010 by Lean Management Instituut Lean Bouwen René Aernoudts en Tom Assink Lean Management Instituut Waarde Wanneer heeft deze bijeenkomst over Lean Bouwen waardevoor u opgeleverd? Hoe kunnen we dat testen? Lean Global Network Non profit

Nadere informatie

Verspillingen leren voorkomen

Verspillingen leren voorkomen Verspillingen leren voorkomen met Lean Praktische opleiding van The Lean Six Sigma Company Wat is Lean? Lean leert u op een andere manier kijken naar organisaties. Het is een verbetermethodiek om verspillingen

Nadere informatie

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma

Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma Innovatiecongres 25 juni 2014 Innoveren met Lean Six Sigma 1. Overzicht actieve partners juni 2014 Noord-Holland: OM, ZM, RN, Kmar, RvdK, politie Noord-Nederland: politie, OM, 3RO, ZM, RvdK, NIFP Amsterdam:

Nadere informatie

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut

René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Wat is Lean... R éa dt René Aernoudts Directeur Lean Management Instituut Lean Management Instituut LMI is de Nederlandse tak van het Lean Global Network, eennon profit non corporation met het hoofdkantoor

Nadere informatie

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium

Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer. Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Let s go Gemba Operationele uitmuntendheid op de werkvloer Jan Angenon: Manager Operations Excellence, BMI-C Belgium Uitgangssituatie In 2009 werd de strategie van het nieuwe Barco gedefinieerd. Operational

Nadere informatie

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren

Lean IT. Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren Lean IT Als je het niet ziet, dan kun je het niet verbeteren 2015 Agenda Wat willen we bereiken met IT? Omdat het kan? Nee, omdat het moet! Bear crossing Zo maar een voorbeeld Lean IT Lean wat is het?

Nadere informatie

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen?

Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Lean in mijn bedrijf, Waar moet ik beginnen? Jacqueline Hofstede Ynova / Lean Innovation Network Symposium Hollander Techniek 17 10-2013 Waarom Lean? Om waarde te creëren voor klanten/eindgebruikers Om

Nadere informatie

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent?

13-11-2014. Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker. Wie zijn wij. En u bent? Lean Management Uw praktijkvoering kan slimmer, sneller, slanker 19 november 2014 Paul van Tiel TNO Management Consultants (06-51591897) Wie zijn wij TNO Management Consultants werkt aan het succes van

Nadere informatie

The future of Quality

The future of Quality The future of Quality Organisatieontwikkeling & Strategisch Q-beleid gaan hand in hand Abdon Moens IT Services - Infrastructure - Software op maat - Standaard software HR Services - W&S - HR management

Nadere informatie

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007

ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken. 7 juni 2007 ERP & Lean: Hoe kunnen ze elkaar versterken 7 juni 2007 Even voorstellen. Erik Meevis, partner bij KCLA KCLA: Groep onafhankelijke organisatieadviseurs Afkomstig uit MKB Gericht op productiebedrijven in

Nadere informatie

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012

Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 Lean als tool bij procesoptimalisatie binnen ziekenhuizen Nascholingsbijeenkomst BMTZ 27 september 2012 St. Elisabeth Ziekenhuis Bureau Zorg Innovatie Ronald Aalbersberg Laboratorium voor Medische Microbiologie

Nadere informatie

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over?

12-6-2013. Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie. Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk. Waar gaat Lean in de kern over? Lean Management slimmer, sneller, slanker Programma 1 2 3 Wat is Lean? Wat zijn relevante Lean Tools voor uw organisatie Oefening: Lean in de fysiotherapiepraktijk 2 Waar gaat Lean in de kern over? De

Nadere informatie

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen!

We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! We doen niets waarvoor de klant niet zou willen betalen! Gewenste resultaten Klanten de hoogste kwaliteit, betrouwbaarheid tegen de laagste kosten. Medewerkers zingeving, veiligheid en een eerlijke behandeling.

Nadere informatie

Training Lean bouwplaats. Beter bouwen doe je samen!

Training Lean bouwplaats. Beter bouwen doe je samen! Training Lean bouwplaats Beter bouwen doe je samen! 1 Even voorstellen CRAFT Lean Management Eerste Lean consultancybedrijf in NL Klanten in alle branches Focus op totale plaatje Mijn naam: Joris Belt

Nadere informatie

KenZen: continuous improvement bij Teijin Aramid Door René de Waal

KenZen: continuous improvement bij Teijin Aramid Door René de Waal KenZen: continuous improvement bij Teijin Aramid Door René de Waal Januari 2015 Rijnconsult heeft uitgebreide ervaring opgedaan met de invoering van Continuous Improvement (ook wel Lean genoemd) bij verschillende

Nadere informatie

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren

Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Trial and Error - Acht jaar procesverbeteren Start Lean Six Sigma UMCG at the Universitair Medisch Centrum Groningen dr. Gerard Niemeijer CMC g.c.niemeijer@umcg.nl

Nadere informatie

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015

LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 LEAN bij de overheid 2 oktober 2015 Programma SV&V: Mark Blaauw Charlotte Kuijs Programma SV&V Doel: Te komen tot verbetering en versnelling van de werkprocessen binnen de strafrechtketen. Met de methodiek

Nadere informatie

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren

Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren Welkom bij: Lean in de zorg Lean in de zorg is geen vraag, maar een uitgangspunt: het staat voor continu alles wat je doet verbeteren 7 november 2013 voor innovatie in bedrijfsvoering Over Gjald Gjald

Nadere informatie

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen)

Voorwoord 6. 1. Basis van Lean. 2. Gemba cultuur. 3. Standaard werk. 4. Werkplekorganisatie. 5. Probleem oplossing (Kaizen) 3 Hoofdstuk Inhoud blz. Voorwoord 6 1. Basis van Lean 2. Gemba cultuur 3. Standaard werk 4. Werkplekorganisatie met 5S 5. Probleem oplossing (Kaizen) 6. Nul fouten (Zero Defects) 1.1 Definitie Lean 1.2

Nadere informatie

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties

Duurzaamheid in productie en logistiek. Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Duurzaamheid in productie en logistiek Een toolbox van technieken en praktijken voor betere prestaties Voet Marnix, projectmanager INNOFLOW, Fedustria 15/12/2011 een gezamenlijk initiatief van: met steun

Nadere informatie

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants

Verbeter uw operationele rendement. Joris Aalberse BDO Consultants Verbeter uw operationele rendement Joris Aalberse BDO Consultants Joris Aalberse Professionele ervaring: Procesoptimalisatie in service en productie Lean Six Sigma Black Belt Ruime ervaring in diverse

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl

Hessel Visser hesselvisser@chello.nl LEAN: Van SMART naar SMILE Hessel Visser hesselvisser@chello.nl 1 Anders Bewust Concreter Durven Effect 2 1 Anders Aanpakken hesselvisser@chello.nl 3 Dit zien we regelmatig in werkplaatsen hesselvisser@chello.nl

Nadere informatie

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider

反 省. Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering. Murielle Van Haesendonck Teamleider 反 省 Hansei: Voorwaarde voor continue verbetering Murielle Van Haesendonck Teamleider BZIO-groep Revalidatie ziekenhuis: Imbo 125 Sp-bedden en uitgebreide ambulante werking Woonzorgcentrum: Het verhaal

Nadere informatie

Agile buiten de IT. Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88

Agile buiten de IT. Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88 Agile buiten de IT Bent u al onbewust bekwaam met agile? Bert Leibbrand bert.leibbrand@itri.nl +31 6 27 74 60 88 Agenda Overzicht Agile: een hype? Agile termen Planningpoker: zelf ervaren Samenvatten Volgende

Nadere informatie

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008

Lean Management. HvA Alumni 20 november 2008 Lean Management HvA Alumni 20 november 2008 Excellence: Practical Guidance Martin van Zanten: Manager Operations - Werkzaam bij Valspar: Producent van autoreparatielakken Rogier de Kreek: Manager Production

Nadere informatie

De 17 principes van lean working

De 17 principes van lean working De 17 principes van lean working Lean working kan samengevat worden in 17 basis principes. De totale aanpak is hieruit opgebouwd. Het kennen en beheersen van de principes is belangrijk voor de continu

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

van werken en heeft haar wortels tot voor de

van werken en heeft haar wortels tot voor de Lean voor FM (deel 1) Een manier van werken en verbeteren Ook in facilitaire omgevingen is het gebruik van Lean in opkomst. De kern ligt in het minimaliseren van verspillingen en het maximaliseren van

Nadere informatie

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012

UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 UITKOMSTEN WORKSHOP BORGING LEAN CVISION / LSSN 01-11-2012 KLEUR KIEZEN / GEEL Borgen kan alleen als er een mindset is bij iedereen. Bij ons lukt de startup van Lean nog niet. Dus moeten we een cultuurverandering

Nadere informatie

Life Sciences division Lean Workshop

Life Sciences division Lean Workshop Life Sciences division Lean Workshop Gaëlle Van Dyck 04 oktober 2012 Presentation title slide 1 version 1.0 Cartoons via www.ami.be Agenda» 1. Introductie interactief» 2. Wat is Lean?» 3. Hoe gaan we te

Nadere informatie

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma

Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Sm@rt Congres 2013 Succesvolle Marketing en Lean Six Sigma Jeroen van Schreven Onze drive Kwaad over verspilling en daar wat aan willen doen! Oog voor verbeterpotentieel Hoe effectief en efficient is jullie

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT

LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT HOE LEAN MANAGEMENT TOOLS ARBEIDSPRODUCTIVITEIT OP DE BOUWPLAATS KUNNEN VERHOGEN N i c k y S a r g e n t i n i Design & Construction Management Real Estate &

Nadere informatie

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説

Operational Excellence & Lean. De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Operational Excellence & Lean De belofte van Lean Management Prof.dr.ir. M.F. van Assen 逆 説 Eén pet? Belang van consistente definities en het hebben van een gemeenschappelijke verbetertaal Bron onbekend

Nadere informatie

Waterschap Rivierenland

Waterschap Rivierenland Waterschap Rivierenland Onze Lean reis Door: Kees Vonk Secretaris-directeur Wie zijn wij? Waterschap Rivierenland is 1 van de 24 waterschappen in Nederland - 201.000 ha - 36 gemeenten - 950.000 inwoners

Nadere informatie

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014

Lean op het lab ervaringen uit het Vumc. Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 Lean op het lab ervaringen uit het Vumc Bram Wilhelm NVKFAZ 15-05-2014 De lean denkwijze Beweging Wachten Voorraad Verspilling Alles wat geen waarde toevoegt Alles wat de patiënt/ klant niet helpt Alles

Nadere informatie

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)?

Lean Six Sigma. 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? 1. Wat is het? 2. Wat levert het me op? 3. Hoe werkt het? Lean, Six Sigma en DMAIC. 4. Wie gebruikt het? 5. Hoe maak ik een eerste stap? Lean Six Sigma 1. Wat is het? Wat is Lean Six Sigma (LSS)? Het gebruikt

Nadere informatie

Lean Six Sigma binnen AEGON

Lean Six Sigma binnen AEGON SPIder Jaarconferentie 2008 Julien Sterk September 2008 AEGON wereldwijd Wereldwijd Ruim 30.000 medewerkers Actief in meer dan 20 landen in Europa, Amerika en Azië, met omvangrijke activiteiten in Verenigde

Nadere informatie

Het WAAROM van de Dag Start

Het WAAROM van de Dag Start De Dag Start Het WAAROM van de Dag Start Kort cyclisch (dagelijks) focus houden op en bijdragen aan organisatiedoelen Het afstemmen van de capaciteiten (mens/machine) op te realiseren productie doelstellingen

Nadere informatie

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus

Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Informatiebrochure Lean Facilitator Cursus Training Lean Manufacturing voor facilitators/coördinatoren Het implementeren van Lean manufacturing doe je niet zomaar. Het succesvol invoeren van deze manier

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010

4 Daagse Lean Management Training 13-10-2010 Leren Zien Robert van der Weerdt Accent Organisatie Advies 1 www.accentadvies.nl Agenda Lean als methode Leren zien Aantal technieken Filmpje Andere verbetermethoden Theory of Constraints (TOC) Six Sigma

Nadere informatie

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART

Zo word je succesvol als Teamleider. Deel 3: Verhoog jouw teamprestaties voor eens en altijd. Blad 0 van 13. De DAGSTART Blad 0 van 13 H 8 De DAGSTART Blad 1 van 13 Deze E-Course is een uitgave Teamleider in 100 dagen, onderdeel van HGMR HGMR verzorgt resultaatgerichte programma s voor o.a. Teamleiders, Projectmanagers en

Nadere informatie

KAIZEN Institute wereldwijd

KAIZEN Institute wereldwijd KAIZEN Institute wereldwijd Benelux Oprichter Masaaki Imai KAIZEN is K A I Veranderen Z E N om beter te worden. K A I Z E N = CI - Continu Verbeteren Iedereen! Elke dag! Overal!... CI Lean Strategie! Hoe

Nadere informatie

Lean Finance Management Green Belt Training

Lean Finance Management Green Belt Training Lean Finance Management Green Belt Training Aan het stuur met Lean Management Informatie die echt werkt - Verbeterpotentieel in kaart - Met jouw Lean project succesvol aan de slag Drs. Louis Brackel RC,

Nadere informatie

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren

Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Lean Six Sigma De mindset, de essentie, de aanvullendheid en de succesfactoren Kees Ahaus Research on Healthcare Organisation & Innovation, Faculteit Economie en Bedrijfskunde De mindset van Six Sigma

Nadere informatie

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013

Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 ID@5 Informatie over ID@5 aanpak en methodieken 2013 www.kaikaku.nl www.idat5.nl ID@5 is geregistreerd bij K.v.K. te Tilburg onder nummer 56821514 ID@5; Veranderproces Lean Leiderschap Creëer gezamenlijk

Nadere informatie

Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013

Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013 Agile Beheer: Mythe of werkelijkheid? Odile Moreau BlinkLane Consulting NIOC 2013 - Arnhem, 5 april 2013 Achtergrond 2 Agile methoden zijn al een tijd heel populair geworden Zoals Scrum voor software ontwikkeling

Nadere informatie

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015

Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 DE LEAN REIS VAN HET CDZ IN HET AZ SINT LUCAS Valerie Verhaeghe Lean Coördinator, AZ Sint Lucas B.A.A.S. 2015 congress 27/02/2015 LEAN IN VOGEL VLUCHT HET LEAN TRAJECT VAN HET CDZ letterlijk vertaald =

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

LEAN WERKEN IN DE BOUW

LEAN WERKEN IN DE BOUW Voor Gemeente Westland en VNO-NCW Westland-Delfland Naaldwijk, 4 juni 2015 Verzorgd door Weboma i.s.m. Maruna Maruna Opgericht 1996 Ons vak Procesverbeteren Ons doel Kennisoverdracht Specialisme Lean&

Nadere informatie

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR

PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR PLANET AGILE 17E BPUG SEMINAR. Lean toegepast op PRINCE2 Projectmanagement is waste (maar noodzakelijk) Martin van Borselaer Mens-, organisatie- en procesverbeteraar Projectmanager/verandermanager & coach

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015

LEAN ISO 9001. Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 LEAN ISO 9001 Mede mogelijk gemaakt door ISO 9001:2015 Wie is er bekend met: ISO 9001 ISO 9001:2015 LEAN 2 LEAN ISO 9001 ISO 9001 Algemeen toepasbaar bedrijfskundig model om je organisatie adequaat in

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Proces improvement bij de gemeente. Yacht 28 oktober 2010

Proces improvement bij de gemeente. Yacht 28 oktober 2010 Proces improvement bij de gemeente Yacht 28 oktober 2010 Proces improvement in Cranendonck Programma 28-10-2010; 15.00 tot 16.00 uur Welkom Theorie Lean Kennismaking Cranendonck Vraag van Cranendonck Aanpak

Nadere informatie

Verbeter management of Change management

Verbeter management of Change management Verbeter management of Change management Kwaliteitsdienst Mark van Bokhoven Werktuigbouwkundig ingenieur Specialist in verbeteren Adviseur en trainer Schrijver van best-sellers Lean en TPM Innovatie voor

Nadere informatie

Doelencascade. onze reis door de mist. LEAN werken bij de overheid Utrecht, 2 oktober 2015

Doelencascade. onze reis door de mist. LEAN werken bij de overheid Utrecht, 2 oktober 2015 onze reis door de mist LEAN werken bij de overheid Utrecht, Workshopleiders Henk van Evert Programmaleider KR8 bij CIV Achtergrond: Verkeerskundige RWS ervaring: Lean ervaring: Lean motto: 26 Jaar 6 Jaar

Nadere informatie

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013

Samen werken aan duurzame verbetering van processen. Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Samen werken aan duurzame verbetering van processen Paul vos Programma Slim Werken NMKG - 12 december 2013 Inhoud Doelstellingen en aanpak Resultaten Lessen en ervaringen Hoe we verder gaan Vragen? - 2

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Lean Werkvoorbereiding

Lean Werkvoorbereiding Lean Werkvoorbereiding Werkvoorbereiding is rendementbepalend Even voorstellen Peter Zijderveld Technisch en bedrijfskundig Ondernemer 95 tot 99 Stork Fokker 99 tot 07 PKM vanaf 08 Getrouwd, 3 kinderen

Nadere informatie

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties

Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Best Practice Teleperformance stuurt op TOPprestaties Maart 2014 Teleperformance stuurt op TOPprestaties Klantcontact heeft een directe impact op zowel commerciële resultaten als customer experience. Het

Nadere informatie

Even voorstellen. Presentatie SBRCurnet Lean Praktijk van VORM Beter Bouwen doe je samen. Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen!

Even voorstellen. Presentatie SBRCurnet Lean Praktijk van VORM Beter Bouwen doe je samen. Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen! Lean Praktijk bij VORM Beter bouwen doe je samen! SBRCURnet 11-6-2015 1 Even voorstellen CRAFT Lean Management Eerste Lean consultancybedrijf in NL Klanten in alle branches Focus op totale plaatje + doen!

Nadere informatie

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire

Workshop. Procesoptimalisatie. Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3. Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire Workshop Procesoptimalisatie Ronde 1-11:25 tot 12:15 Ronde 2-12:20 tot 13:00 Zaal 1-3 Donderdag 23 mei 2013 Glenn Francois, Robbert van Overmeire 1 Voorstellen Robbert van Overmeire (adviseur) Operational

Nadere informatie

Kansen & Ontwikkelingen met Lean

Kansen & Ontwikkelingen met Lean NETWERK VOOR EN DOOR DE TECHNOLOGISCHE INDUSTRIE LEAN MANAGEMENT PROGRAMMA Kansen & Ontwikkelingen met Lean BE SMART: SAMEN KANSEN CREËREN MET SMART INDUSTRY 10-12-2015 I 1 AGENDA Kansen & Ontwikkelingen

Nadere informatie

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs

DE MMO. De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams. zorgadviseurs DE MMO De Lean verbetertool voor procesoptimalisatie door (verpleeg)teams zorgadviseurs pak nieuwe kaart Is dit wenselijk? ACTIVITEIT Is dit wenselijk? pak nieuwe kaart onnodige handeling z.o.z. CONTINU

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014

LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 LEAN ontwerp hotfloorvan het Zaans Medisch Centrum Seminar Logistiek op de hotfloor 20 juni 2014 Jitske de Haan - Vitaal ZorgVast Jeannette Ronchetti - Zaans Medisch Centrum LEAN is samenwerken Jitske

Nadere informatie

1928-2013: 85 JAAR INNOVATIEVE TRANSPORTOPLOSSINGEN

1928-2013: 85 JAAR INNOVATIEVE TRANSPORTOPLOSSINGEN DRIVEN BY QUALITY 1928-2013: 85 JAAR INNOVATIEVE TRANSPORTOPLOSSINGEN ONTWIKKELING MARKTAANDEEL EU 27+2, 16T GVW 16% Mercedes MAN DAF Volvo Scania Renault Iveco DAF TRUCKS N.V. FINANCIËLE RESULTATEN 5

Nadere informatie

Project reorganisatie scanstraat

Project reorganisatie scanstraat Project reorganisatie scanstraat Proces m.b.t. scanning hospitalisatiedossiers Britt Hillen Inhoud Algemene info Introductie hoofd- en deelproces VOC + CTQ s Turtle Huidige situatie Deelproces uitgewerkt

Nadere informatie

Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs

Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs Kennismaken met LEAN Verbetertips en trucs 21.08.2014 Tobias op den Brouw Remco Glashouwer Ons doel van vandaag Informatie geven Aan de hand van 11 tips Kennis delen Onze praktijkervaringen met jullie

Nadere informatie

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended)

Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) Lean Six Sigma Black Belt als pakket (Blended) 8 Maanden ICM biedt u de mogelijkheid om het Lean Six Sigma Black Beltdiploma als pakket in 8 maanden tijd te te behalen. U start met Lean Six Sigma Green

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik;

3/10/2015. Hans Crampe. Lean. Wat is het niet? Het taalgebruik; Bloemlezing Leanmethodieken in de zorgsector. Hans Crampe Wat is het niet? Het taalgebruik; Lean 1 Inleiding Verzamelnaam 3 inzichten: 1. MUDA - verwijderen van niet toegevoegde waarde: Hoe zorg ik ervoor

Nadere informatie

Lean Laboratorium: Intro

Lean Laboratorium: Intro Lean Laboratorium: Intro Goede plaats om te starten met Lean Niet omdat de labo s het meeste Muda zouden genereren Proces gelijkaardig met industriële productieprocessen Duidelijke taken Geconcentreerde

Nadere informatie

Opleiding Leanmanagement / QRM

Opleiding Leanmanagement / QRM Opleiding Leanmanagement / QRM ALGEMEEN Doel Deze training dient ter ondersteuning van het verbeterproces van de deelnemende bedrijven intern. Daarnaast biedt de cursus handvatten om in de supply chain

Nadere informatie

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken

LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken LEAN: EEN CONTINU VERBETERTRAJECT Slimmer, sneller en beter werken Net als elke andere onderneming die haar continuïteit serieus neemt, is A.Hak Leidingbouw continu op zoek naar manieren om het werk slimmer,

Nadere informatie

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions

Het in kaart brengen van de Supply Chain. Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Customer Solutions Het in kaart brengen van de Supply Chain Werkt u aan het verbeteren van supply chain management in uw organisatie? Het in kaart brengen van uw

Nadere informatie

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA

Lean Labs. Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Six Sigma, Lean, en innovatie. Consultant en trainer IBIS UvA Lean Labs Six Sigma, Lean, en innovatie Benjamin Kemper (b.p.h.kemper@uva.nl) Consultant en trainer IBIS UvA Onderzoeker Kwantitatieve Economie Universiteit van Amsterdam Instituut voor Bedrijfs- en Industriële

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Meer vraag, minder output

Meer vraag, minder output Door: Michel Harren (KPN/Getronics) & Albert Ponsteen (GLOW Management) Meer vraag, minder output Hoe KPN zakelijke markt glasvezel dit horror scenario in een best Practice veranderde. BPUG Seminar 2010

Nadere informatie

CGO en onderwijslogistiek

CGO en onderwijslogistiek CGO en onderwijslogistiek Vereenvoudigen van onderwijslogistiek door bouwen aan flexibiliteit Lean: een manier van kijken, geen toverdrank Kees Mens, Clem Schouten 11 februari 2010 Verleden: A Engels Nederlands

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie