LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril

Transcriptie

1 LEAN MANAGEMENT Kijken met een andere bril Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

2 Lean management: Toyota na WO II 1

3 Essentie: elimineren van verspilling 2 Alles wat kosten aan het product toevoegt, zonder waarde toe te voegen voor de klant is verspilling

4 Elimineren, verminderen en optimaliseren! 3 Optimaliseren! Verminderen! Waarde creatie: 5% van de tijd Noodzakelijk, maar niet waarde toevoegend: 35% van de tijd Elimineren! Niet waarde toevoegend: 60% van de tijd

5 De 5 principes 4 1. Specificeer (met de klant) wat waarde toevoegt voor de klant Identificeer waardestromen en verwijder activiteiten, die geen waarde toevoegen (elimineren van verspilling) Realiseer (one piece) flow langs activiteiten, die waarde toevoegen Zorg dat het ritme van de klantvraag en het ritme van het productieproces gelijk lopen Streef naar perfectie door continu verbeteren: de instrumenten maken zichtbaar, de mensen lossen het (structureel) op

6 De vormen van verspilling 5 Overproductie Wachttijd Beweging Processtappen Voorraden Transport Defecte producten Ongebruikt talent Productie van meer goederen en/of eerder dan gevraagd Wachten door operator en/of machine op materialen, etc Onnodige beweging van operator door slechte layout Onnodige processtappen bv testen en controleren Kapitaal, ruimte, aandacht en risico Onnodige verplaatsing tussen werkplekken Verspilling van tijd, middelen en materialen Niet optimaal gebruiken van kennis en vaardigheden

7 Instrumenten, inzicht en overzicht en : Lean Thinking van Womack & Jones 1998: Learning to See van Rother & Shook 2001: Creating Continuous Flow van Rother & Harris Lean bestaat uit instrumenten die gebruikt moeten worden om de 5 Lean principes in te voeren 2003: The Toyota Way van Jeffrey Liker 2004: Journey to Lean van Drew, McCallum & Roggenhoffer 2005: Freedom form command and control van John Seddon Lean is een verfijnd ontwikkelde manier van produceren, waarbij continu verbeteren centraal staat

8 leiderschap : Toyota Culture van Liker en Huseon 2009: The Lean Manager van Michael en Freddy Balle 2011: The Toyota way to lean leadership van Liker en Convis Lean is een complete filosofie die het DNA van de leiders is en daarmee van de cultuur van de organisatie

9 Drie pijlers van lean management 8 Lean Leading Lean Thinking Lean Tooling Go to the Gemba Doelstellingen en prestatie-meting Dagopening en reviews Teamwerk Continu verbeteren als cultuur Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling Value stream mapping 5 x Why? KaiZen 5S Standaardisatie Ingebouwde kwaliteit Prestatie-, gedragen verbeterborden Kanban

10 De lean tempel 9 Doelstellingen prestatie-meting en visueel communiceren Balanceren Multi-inzetbaarheid Kanban Flexibiliteit VSM 5xWhy? Stabiliteit 5S (werkplekinrichting) Ingebouwde kwaliteit Standaardisatie Snel omstellen KaiZen Uitdaging Continu verbeteren Op/met de werkvloer Onderling respect Teamwerk

11 De lean tempel: lean leading, thinking en tooling 10 Lean leading: hard Lean tooling Lean thinking Lean tooling Lean leading: hardnekkig

12 Instrumenten om bij continu verbeteren 11 Standaardisatie SOP Verbeterborden KPI Dagstart Kanban 5S Flow Implementatieplan A3 1. Brainstorm 2. Verbeteringen: Poka Yoke Jidoka 3. PACE Implementeer verbeteringen I Controleer en "borg" 5 TIP 6 Q Genereer verbeteringen M M? Definieer probleem en doelstelling 1 Valuestream 3 2 Analyseer de feiten Meet de feiten 1.Muda (waste) 2.Ishikawa 3.5x waarom 4.PACE 1. Voice of the Customer 2. Critical to Quality 3. Doelstelling 4. Probleem definitie 5. TOR 1. SIPOC 2. Proces VSM Swim lane Spaghetti diagram 3. Data, e.g. Doorlooptijd / werktijd Voorraad Takt time Financieel

13 Value stream mapping 12

14 Haalbaarheid Moeilijk Makkelijk PACE om prioriteiten te stellen 13 Meteen invoeren Hier mee wachten Project starten Hoog Laag Effect

15 5 x Waarom? en A3-rapport 14 Onderwerp en doelstelling: wat is het probleem en wat willen we bereiken (SMART)? Achtergrond Achtergrond van het probleem Benodigde context Belang van het probleem Waarom moet het opgelost worden? Huidige situatie Beschrijving huidige proces (visueel) Aangeven problemen Wat is er niet optimaal? Hoe groot is het probleem? Gewenste situatie Beschrijving gewenste proces (visueel) Oplossingsmogelijkheden (waarom juist deze mogelijkheden?) Meetbare doelstellingen Implementatieplan Wat? Wie? Wanneer? Waar? Kosten Root cause analysis Brainstorm mogelijke oorzaken Best mogelijke oorzaak 5 x Why? Follow-up Plan Resultaten

16 15 Gestandaardiseerd werk T. Ohno: Zonder standaard is er geen verbetering Standaard Verbetering JA 1. Is er een standaard? 2. Is de standaard actueel? 3. Is de standaard bekend bij de betrokkenen? 4. Is het werk ingericht volgens de standaard? Nee Alleen als alle antwoorden JA zijn kan het proces verbeterd worden Standaardisatie: bespaart tijd, garandeert kwaliteit en voorkomt verspilling is gericht op gezamenlijk leren is gericht op gezamenlijk streven naar een betere standaard

17 5S Effectieve werkplekinrichting 16 Standhouden Standaardiseren Schoonmaken Schikken Sorteren

18 80% 60% 40% 20% 0% 100% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 80% 60% 40% 20% 0% % 80% 60% 40% 20% 0% 80% 60% 40% 20% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Prestatie- en verbeterbord (voor dagstart) 17 Trends Jaardoel Resultaat Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2010 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze Resultaten van gisteren [ 7 oktober 2012 ] Teambarometer 36% 50% 14% Klant Klachten & Successen KLANT FEEDBACK Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 TOTAAL INSTROOM VOORRAAD Maandtrend Productiviteit Doorlooptijd Normtijd Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Verwacht Werkelijk Actueel KPI KPI Lopende A3 KPI KPI ONDERWERP Status Door Bereikbaarheid Kwaliteit KPI KPI Verbeteren kwaliteit Gereed Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk KPI Tussenrekening Start Piet KPI Werkinstructie Start Dirk KPI KPI Deze week Productiviteit Doorlooptijd KPI KPI KPI KPI KPI Actielijst ACTIE Datum Door ma di wo do vr Bereikbaarheid ma di wo do vr Kwaliteit Uren activiteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 5,69 5,75 9,68 9, Gewerkte uren Aanpassen werkinstructie voor aanvragen Jan Zorgen voor extra computer voor flexwerkers Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd Kees Productiveit 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% Inplannen afspraak voor werkinstructie Ans ma di wo do vr ma di wo do vr

19 Wat betekent het om een lean leider te zijn? 18 Draag de lean filosofie uit Laat continu verbeteren zien Laat continu leren zien Ben op de werkvloer: waarnemen, vragen stellen en coachen Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Werk gestandaardiseerd Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen

20 Ben op de werkvloer (gemba walk) 19 Doel Prestaties, stavaza verbeteringen en initiatieven met elkaar delen, prioriteiten stellen en acties bepalen Omschrijving Investeer in gezamenlijk nadenken. Het zal snel zijn waarde laten zien! Definitie Dagelijks, wekelijks en maandelijks bespreken volgens een vaste agenda in minuten

21 20 Baseer beslissingen op doelstellingen en feiten Doel Zeker stellen dat de strategische doelen via een cascade tot op uitvoeringsniveau vertaald worden (hoshin kanri) Omschrijving Omdat Hoshin een cyclisch proces is, is de evaluatie van de prestatie van het voorgaande jaar de basis voor het plan voor het jaar daarop Omloopsnelheid grondstoffen 100% 90% 80% 70% 60% 50% Leverbetrouwbaarheid extern 4 40% 30% Definitie 2 0 YTD '08-'09 Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec 20% 10% 0% YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09 De plannen hebben een uniforme structuur (sterk kwantitatief) en daardoor ontstaat orde en logica Omloopsnelheid grondstoffen 6,25 6,76 6,46 6,52 6,23 6,15 5,85 5,79 Target Ziekteverzuim Supply Chain 12% 10% 8% 6% Week 40 en 41 volgen 4% 2% 0% YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09 8,33% 10% 10% 10% 10% 7,50% 7,50% 7,50% 6,50% 7,50% 6,50% 6,50% 7,50% 7,50% Ziekteverzuim Supply Chain % Target 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% Leverbetrouwbaarheid extern * 88% 81% 84% 92% 90% 92% 88% 86% 89% 90% 90% 88% 88% 95% 0% 0% 0% Target 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% 90% Voorraadhoogte grondstoffen (x 1mio) 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 YTD Apr Mei Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec '08-'09 Voorraadhoogte grondstoffen (x 1 mio) 1,86 1,87 1,86 1,88 1,87 1,85 1,84 1,85 Target (x 1 mio) 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2

22 Werk gestandaardiseerd 21 Jan Janssens Weeknr: 25 Activiteit Wanneer Tijd Status Opmerkingen #1 Gemba walk Elke dag #2 Deelnemen aan dagstart Elke dag #3 Update maken van de voortgang in doorvoeren verbeteringen #4 Doornemen ingekomen verbeteringsvoorstellen #5 Rapporteren dagelijkse status en activiteiten Di & Do Ma & Wo Elke dag Probleem in toelevering onderdelen #6 Rapporteren van wekelijkse doelstellingen Vrijdag

23 Zorg dat medewerkers het beste uit zichzelf (kunnen) halen Huidig 22 Vorige keer Denken Innovatief: Drie voorstellen tot verbetering Intuïtief: Mails binnen 3 uur beantwoorden Bespreken Spreker: Presentatie geven Ondersteunend: Collega s helpen bij computerproblemen Doen Netjes: Bureau leeg a/h einde van de dag Stap na stap: Afmaken waar aan begonnen is Structureren Feitelijk: Aannames altijd controleren Financieel: Met de controller mee kijken als cijfers worden verwerkt Vertrouwen Teamwork Samenwerken Leidinggeven

24 Maak er tijd voor 23 Typisch voor gewone organisaties 40% operatie 60% brandjes blussen Typisch voor lean organisaties 20% operatie 20% brandjes blussen 60% continu verbeteren = waarde creatie

25 Typische quotes rondom lean management 24 Without standards, there are no problems > Taiichi Ohno Lean leadership: go see, ask why, show respect > Fujio Cho Kaizen means ongoing improvement involving everybody, without spending much money > Masaaki Imai The best way to have a good idea is to have lots of ideas > Linus Pauling If you do what you did, you get what you got > Gerhard Plenert A relentless barrage of why s is the best way to prepare your mind to pierce the clouded veil of thinking caused by the status quo > Shigeo Shingo If you don t have time to do it right, you must have time to do it over > John Wooden I like being moved. I don t like being pushed > John Cage There is no substitute for learning by doing > John Seddon

26 TOEPASSEN VAN LEAN MANAGEMENT IN DRIE VERSCHILLENDE AANVLIEGROUTES ORGANISATIE IN HAAR GEHEEL, KRITISCHE PROCESSEN, ONTWIKKELEN VAN TEAMS Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

27 Ik wil organisatiebreed met lean management aan de slag en begrijp dat investeren in leiderschap, grote betrokkenheid van medewerkers en eigen change agents belangrijk is. Ik wil de kritische processen van de organisatie goed tegen het licht houden. De lean manier van kijken spreekt me daarbij aan. Maar het moet geen eenmalige activiteit zijn, ik wil ook continu verbeteren een plek geven. 26 Ik wil teams ondersteunen in systematisch werken aan verbeteringen binnen hun eigen werkgebied om snel resultaten te boeken. Vervolgens kijken we naar verbreding en verdieping van lean management.

28 JKL in Nyborg CASE TEIJIN ARAMID EEN MEERJARIG PROGRAMMA VOOR DE HELE ORGANISATIE Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

29 Aanleiding en doelstellingen 28 Tot 2008 booming business, uniek product (duopolie met DuPont) Toenemende concurrentie uit China en Azie Productiecapaciteit wordt niet volledig benut Toenemende marktdruk op prijs Doel:

30 Meerjarig en integraal programma 29 Sterk Gezond Gericht op de toekomst

31 Aanpak full treatment Awareness Learning Doing 30 3 waves Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Projects Specific training Specific training Specific training Alignment MT+ Alignment and awareness LST level Align running programs Train the trainer Cultural program Close out meetings General awareness Leadership program Data mining & crunching Program set up Baseline measurement Performance and visual management Communication Program governance Final measurement Time

32 Change agents 31 Brengen de filosofie en de instrumenten van Kenzen in praktijk Identificeren mogelijkheden en projecten voor Kenzen Ondersteunen de organisatie en de collega's met behulp van de instrumenten van het Kenzen programma Stimuleren Kenzen in de organisatie: leren door te doen Documenteren en delen de kennis en ervaringen met Kenzen Rollen: Trainer Facilitator Ambassadeur

33 Waves 32 Voordoen Meedoen Zelf doen Keuze uit door organisatie aangereikte verbetervoorstellen

34 Resultaten 33 Hele organisatie (1.400) man bewust gemaakt Leiderschap getraind Change agents opgeleid Deelnemers wave 1 getraind (fundamentals, tools & technieken) Wave 1 bestond uit 12 projecten Opbrengst wave 1: hoog, ook in relatie tot terugverdientijd Wave 2 is net gestart

35 JKL in Nyborg CASE GEMEENTE TILBURG: KRITISCHE PROCESSEN BEGON MET HET TEAM NIEUWE KLANTEN (TNK) Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

36 35 Kerninstrument: Value Stream Map Doel Identificeer en elimineer verspilling in processen Ontwikkel toekomstige status kaart Beschrijving Definitie Documenteer proces inclusief stappen, interne en externe deelnemers, tijden, restricties, afhankelijkheden

37 Verbeteringsrichtingen Kunnen we voorkomen dat we een bepaalde vraag, opdracht, actie krijgen, waar we niets mee moeten, willen, kunnen? 2. Moeten vervolgens alle aanvragen hetzelfde proces doorlopen? Het gaat hierbij om standaardisatie (standaard vs maatwerk) in combinatie met risico-gestuurd werken. 3. Zijn binnen deze varianten alle stappen die er (nog) inzitten (altijd) nodig? 4. Doen we overbodige (vooral administratieve) handelingen binnen de processtappen? 5. Hoe kan ICT ons helpen om dingen sneller, slimmer, goedkoper te doen?

38 Standaard methodiek Strakke tijdslijnen Eenduidige toepassing Werken vanuit richtinggevende managementuitdaging Maximaal tussen de 8 en 12 medewerkers (niet iedereen hoeft mee te doen), wel hele proces afdekken 37 Introductie lean, walkthrough, management opdracht Workshop 1 Analyseren huidige proces en benoemen verbeteringsrichtingen Workshop 2 Bepalen gewenste proces, concreet maken verbeteringen en prio s stellen Implementatiebijeenkomst Opstellen implementatieplan en inrichten verbeterbord Besluitvorming Afronden rapportage en kwantificeren resultaten Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Tijdsbesteding medewerkers: de 2 workshops en uitwerken verbeteringsrichtingen tbv kwantificering in week 3 en 4 Tijdsbesteding management: de voorbereiding, de workshops, de implementatiebijeenkomst, afronden rapportage Tijdsbesteding (interne) begeleider: 4-6 dagen Tijdbesteding medewerker P&C: workshops en kwantificering

39 Voorbereiding : Management opdracht 38 Bestuurlijk Korte wachttijden Gegarandeerde doorlooptijd Waar (wettelijk) mogelijk digitaliseren Op afspraak kunnen komen Ruime openingstijden Behoud van kwaliteit Eigentijdse dienstverlening Verwachtingen van medewerkers Afwisselend werk Verdieping en verbreding van kennis Goede, gemakkelijke ICT ondersteuning Goede ARBO omstandigheden Daar staat tegenover dat wij verwachten dat medewerkers flexibel (inzetbaar) zijn en denken vanuit teamverantwoordelijkheid. Verwachtingen van klanten (grote diversiteit) Niet naar gemeentehuis hoeven te komen voor diensten/producten Indien toch nodig, dan wanneer het het beste uitkomt (24/7) Zoveel mogelijk zaken via internet kunnen doen Redelijke prijs Daar staat tegenover dat klanten bereid moeten zijn voorafgaand aan hun komst naar het gemeentehuis een afspraak te maken en bij vrije inloop dat geen garantie kan worden gegeven voor een maximale wachttijd Managementuitdaging Stroomlijnen van bezoekersstromen richting internet en naar bezoekmomenten die voor ons het meest efficiënt zijn (afspraak) Minimaliseren balietijd, onder andere door voorwerk kunnen doen (weten waar de klant voor komt) Toegankelijkheid en vindbaarheid van informatie en producten op internet vergroten Stuurbaarheid van de dagelijkse operatie vergroten (omgaan met pieken en dalen) Processen bedenken die een breed pakket aan producten aan kunnen

40 Workshop 1: Huidige procesgang (agenda) Opbouwen swim-lane (dit hebben we gezien in de walkthrough) 2. Valideren swim-lane (wat is anders in de praktijk, wat moet er nog bij?) 3. Wie is de klant (klanten) en wat is in dit proces toegevoegde waarde voor de klant? 4. Wat zijn de activiteiten met toegevoegde waarde? 5. Wat zijn de activiteiten zonder toegevoegde waarde, die wel noodzakelijk zijn? (de rest is dus zonder toegevoegde waarde) 6. Benoemen van grotere verbeteringsrichtingen op het proces in totaal 7. Per stap: welke verspilling zit er in deze stap (tussen de stappen). Inventariseren mbv geeltjes 8. Bespreken managementuitdaging irt gewenste procesgang

41 Workshop 2 : Gewenste procesgang (agenda) Expliciet stilstaan bij wie we als de klant beschouwen 2. Benoemen wat we beschouwen als toegevoegde waarde voor de klant (product en dienstverlening) 3. Gewenste procesgang opbouwen (brown paper/swimlane) vanuit kernproduct voor de klant obv regel (en wat zijn de uitzonderingen en hoe daar mee omgaan)? Versie 1 van het proces 4. Nagaan in hoeverre alle benoemde toegevoegde waarde een plaats heeft gekregen, of alle stappen waarde toevoegen en of doelstellingen gerealiseerd (kunnen) worden. 5. Benoemen van de belangrijkste onderwerpen die gerealiseerd moeten worden om het gewenste proces te realiseren 6. Aanvullen overige vormen van (kleinere) verspillingen

42 Verbeterbord en implementatieplan Inrichten verbeterbord 2. Uitvoeren PACE-analyse 3. Elimineren van verbeteringsvoorstellen 4. Starten met hoog effect, makkelijk 5. Implementatieplan met projecten maken voor hoog effect, moeilijk 6. Continueren van aandacht met dag/weekstarts 7. Blijven aanvullen met nieuwe verbeteringsvoorstellen

43 Aanleiding en doelstellingen TNK 42 Hoge doorlooptijden en hoge werkvoorraad. Behalve praktische oplossingen ook structurele verbetering gewenst Doelstellingen Verkorting doorlooptijd Behalen van servicenorm, ook bij pieken! Administratieve lastenverlichting van 40%

44

45 Belangrijkste maatregelen 44 Telefonische screening vooraf: we doen uitgebreid onderzoek waar dit hoort, maar handelen standaard aanvragen heel snel af (3 dagen) Standaardisatie van rapportages en one piece flow (oppakken en afmaken) Lijstwerk: geschrapt Digitale mogelijkheid voor aanlevering stukken door klant En heel veel kleine dingen die in het proces geslopen zijn

46 Resultaten (1) 45 Doorlooptijd is verkort van gemiddeld 40 naar gemiddeld 12 dagen. Ook bij toenemend aantal aanvragen is kwaliteit en doorlooptijd geborgd Efficiencyverbetering van 20% (in FTE s) In plaats van standaard 19 bewijsstukken, nu nog 6 Werkvoorraad is gehalveerd Team is overtuigd van LEAN gedachte, alle teamleden halen hun doelstellingen en dragen bij aan continu verbeteren

47 Resultaten (2) 46

48 Resultaten (3) 47

49 JKL in Nyborg CASE SNS REAAL: ONTWIKKELEN VAN TEAMS RMS: REAAL (OPERATIONEEL) MANAGEMENT SYSTEEM Huub Torremans Breukelen, 8 april 2014

50 Aanleiding en doelstellingen 49 Aanleiding: geen doelen en sturing op Shared Services Doelstellingen: Continu verbeteren op de werkvloer Inzichtelijk maken van resultaten Sturen op resultaten Ontwikkelen en implementeren van een OMS: operationeel management systeem

51 80% 60% 40% 20% 0% 100% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 80% 60% 40% 20% 0% % 80% 60% 40% 20% 0% 80% 60% 40% 20% 0% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kerninstrument: prestatie- en verbeterbord 50 GEEF! om het resultaat Jaardoel GEEF! om elkaar Superbelangrijke mededelingen Onderhoud aan DIS op 9 november 2013 vanaf 17:00 uur is het systeem niet beschikbaar Jan is vandaag jarig! Kees en Ans hebben van 10 tot 12 uur overleg voor aanpassen standaardwerkwijze Resultaten van gisteren [ 27 maart 2013 ] Teambarometer 36% 50% 14% GEEF! om de klant Klachten & Successen KLANT FEEDBACK Soort Klant gaf in telefoongesprek aan dat het lang duurt voordat ze antwoord heeft ontvangen Klacht Compliment ontvangen over snelle afhandeling van claim Compli. Bedrag was volgens klant te laag Klacht Klant heeft al 3 keer gebeld maar nooit wat gehoord Klacht Medewerker 1 Medewerker 2 Medewerker 3 Medewerker 4 Medewerker 5 Medewerker 6 TOTAAL INSTROOM VOORRAAD Maandtrend Productiviteit Doorlooptijd Normtijd Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Doel Realisatie Verwacht Werkelijk Actueel KPI KPI Lopende A3 KPI KPI ONDERWERP Status Door Bereikbaarheid Kwaliteit KPI KPI Verbeteren kwaliteit Gereed Kees Ketenafstemming Loopt Ans Brievenboek Start Dirk KPI Tussenrekening Start Piet KPI Werkinstructie Start Dirk KPI KPI Deze week KPI KPI Productiviteit Doorlooptijd KPI KPI Actielijst KPI ACTIE Datum Door ma di wo do vr Bereikbaarheid ma di wo do vr Kwaliteit Uren activiteit 1,70 1,71 0,77 0,77 1,37 1,47 0,34 0,29 0,53 0,54 0,98 0,98 5,69 5,75 9,68 9, Gewerkte uren Aanpassen werkinstructie voor aanvragen Jan Zorgen voor extra computer voor flexwerkers Ans Afstemmen van met acceptatie over doorlooptijd Kees Productiveit 85% 77% 73% 29% 54% 98% 72% Inplannen afspraak voor werkinstructie Ans ma di wo do vr ma di wo do vr

52 OPERATIONEEL MANAGEMENT SYSTEEM Top management Middel management Teamleider Teams Datum / Tijd: Di/Do Frequentie: 2x per week Agenda: Nieuwe knelpunten Voortgang werkvoorbereiding Bestellingen/ ABOB Verstoringen Voortgang planning Besluiten of activiteiten Lean Six Sigma Expert Center Dag Week Maand Jaar Dagstart werkvoorbereiding Voorbeeld Produktie Duur: min. Plaats: Kamer MTa Doelstelling van de Meeting (wat): Verbeteren efficiency en productiviteit van de werkvoorbereiding door: korte termijn knelpunten in de werkvoorbereiding te bespreken en voor structurele zaken acties te benoemen, toe te wijzen (en hun uitvoering buiten de dagstart te managen) door tijdig bij te sturen aan de hand van de metingen (verleden) en hoeveelheid voor te bereiden W.O. s in de toekomst Input: Nieuwe items van het waar loop ik tegen aan bord, verstoringen, correcties, onvolledigheid Toekomstig werkaanbod Registraties in het verbeterregister Metingen uit het meetsysteem R A I C R Output: R Registraties in het verbeterregister Deelnemers: Afspraken Besluiten (over bijschakelen capaciteit, prioriteiten in volgorde van uitvoering, verschuiven W.O. s) I A Rollen van de deelnemers A C C I A TL Onderhoud, Werkvoorbereiders Werkvoorbereiding Proces KPI s: % van niet uitvoerbare WO s t.o.v. totaal geplande WO s week x-1 % Niet waarde toevoegende activiteiten werkvoorbereiding % Uitgevoerde orders met een delta- plan vs werkelijkheid > 10% in uren en of kosten (U3 en repi) % W.O. s niet tijdig voorbereid Planningsmix score, 60% gevuld met een marge van 10%, waarvan 40% PO en 20% SAO C I R A C I C R R Basis Regels: Op tijd beginnen en eindigen C R A Mobiele telefoons uit Uitsluitend acties opvoeren voor deelnemers Input is tijdig beschikbaar en deelnemers zijn voorbereid Actiepunten tijdig realiseren Open en rechtstreekse communicatie I A C I 61 Ontwerp RMS 51 IMPLEMENTEREN BORGEN Proloog Installeren Opvolgen Gebruiken (resultaat) Eigenaarschap Doelen en prestaties Doelen per team gesteld Nulmeting & controle Meting gestart PDCA cyclus consequent doorlopen Doelen worden gerealiseerd Resultaten zijn blijvend en worden continu verbeterd RACI P D A C P D A C P D A C Rapportages gebouwd? M M M M P D A C 2003 Overlegstructuur & referentiekaders Gestructureerd overleg Resultaten plannen per team Kaizens structureren verbetering Organisatie verbetert zelf het systeem Doelen, prestaties en kaders op papier gereed Doelen gesteld, rapportages gebouwd en overleg gestart PDCA gestart, verbeterplannen opgesteld en uitvoering gestart Verbeterde resultaten zichtbaar Systematisch werken en continu verbeteren in de haarvaten Teamleider organiseert proloog Teamleider houdt dagstart met zijn team Team stelt verbeterplannen op Teamleider leidt Kaizens Team verbetert continu

53 Essentie van een dagstart 52 Maximaal 5 KPI s behandelen, trends en afwijkingen zijn inzichtelijk Identificeren van problemen en prioriteit stellen Altijd op hetzelfde tijdstip, duurt maximaal 15 minuten, minimaal 2x/week Heeft prioriteit en gaat dus altijd door Wordt verzorgd door afdelingshoofd (of vaste vervanger in afwezigheid) Teams staan tijdens de dagstart Ruimte voor superbelangrijke mededelingen Prestatiecoach bereidt dagstart voor met afdelingshoofd en geeft feedback Heeft vaste agenda en je eindigt op tijd, ongeacht of je klaar bent

54 53 Resultaten Inzicht in teamresultaten en individuele resultaten Elke dag kunnen bijsturen op tegenvallende resultaten 30% minder spreiding in werkzaamheden 25% besparing in werkzaamheden Medewerkerbetrokkenheid van 6,8 naar 7,8

55 1 Organisatie in haar geheel 54 Samenvattend 2 Kritische processen 3 Ontwikkelen van teams Lean Leading Lean Thinking Lean Tooling 1 Go to the Gemba Doelstellingen en prestatie-meting Toegevoegde waarde voor de klant en elimineren van verspilling 2 5S Standaardisatie Cultuur van continu verbetern Value stream mapping Ingebouwde kwaliteit 3 Teamwerk 5 x Why? Prestatie-, gedragen verbeterborden Dagopening en reviews KaiZen Kanban

56 Tip 55 Doe de lean test op