Thema: HRM & competentiemanagement

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Thema: HRM & competentiemanagement"

Transcriptie

1 PLATFORM VOOR KWALITEITSMANAGEMENT Nummer 2, april 2009 Thema: HRM & competentiemanagement Personeelszorg in een bezielde brouwerij Inclusive leiderschap als basis voor succes Filosofisch kijken naar kwaliteit Wat bezielt... Johan Bosch? Kwaliteit door verbinding in de publieke sector

2 13 e Nationaal Kwaliteitscongres Van alle markten thuis Donderdag 14 mei Burgers Zoo, Arnhem KWALITEIT BEGINT BIJ: Voor de kwaliteitsprofessional komt het Nationaal Kwaliteitscongres 2009 met een breed aanbod aan onderwerpen die nodig, nuttig en interessant zijn voor profit én non-profit. Van harde onderwerpen tot zachte, van mens tot model. De keuze aan onderwerpen is groter dan ooit. Profiteer van andermans kennis en ervaringen, en laat u op 14 mei inspireren en enthousiasmeren. Want u wilt toch ook van alle markten thuis zijn? Met vier aansprekende kwaliteitsthema s: 1. Het draait nog altijd om de KLANT 2. Kwaliteitsmethoden & -modellen blijven actueel 3. Competenties & creativiteit voor persoonlijke groei 4. Veranderen & verbeteren in de praktijk Met dit congres: bent u weer helemaal bij op uw vakgebied hoort u ervaringen van anderen uit de praktijk krijgt u praktische, direct toepasbare tips en ideeën krijgt u vernieuwde motivatie en inspiratie Ga snel naar:

3 Colofon Sigma, platform voor kwaliteitsmanagement, 54e jaargang. SIGMA is een uitgave van Kluwer. Sigma verschijnt zes keer per jaar. Kern redactie: Ing. J.A.M. Bosch, drs. M. Göbbels, prof. dr. T.W. Hardjono, mr. L.A.F.M. Kerklaan, mw. ing. K. Smulders-te Velde, dr. H. Steensma, dr. ir. H. Vinkenburg Hoofdredactie: Marjan Hoogendijk, Kwaliteit.com, Anna Spenglerstraat 107, 1054 NJ Amsterdam, tel Eindredactie: Maud Oerlemans, Alinea Recta, P. de Leijerstraat 13, 5246 JA Rosmalen, tel , Uitgever: Marjorie Berghuis Uitgever België: Daniël Lefebvre Marketing: Monique Krol Abonnementen: Klanten service Business Media, tel , fax , Abonnementen voor België: Wolters Kluwer Belgium (WKB), Motstraat 30, B Mechelen tel , fax , U vindt de algemene voorwaarden van WKB op Basisontwerp: (M/V) ontwerp, Opmaak en omslag: Artnic bv, Deventer Drukkerij: Alfa Base, Alphen a.d. Rijn Advertenties: Kluwer, Camilla van Kampen en Mieke Bensink, Postbus 23, 7400 GA Deventer tel / / / Abonnementsprijs 2009 (incl. Sigma Base): 199 (excl. BTW en incl. verzendkosten), België: 208 (excl. BTW en incl. verzendkosten), losse nummerprijs: 21. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk 3 maan den voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Kluwer BV legt de gegevens van abonnees vast voor de uitvoering van de (abonne ments) overeenkomst. De gegevens kunnen door Kluwer, of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over relevante producten en diensten. Indien u hier bezwaar tegen heeft, kunt u contact met ons opnemen. Op alle uitgaven van Kluwer zijn de algemene leveringsvoorwaarden van toepassing. Deze kunt u lezen op of opvragen via telefoonnummer Artikelen uit Sigma mogen alleen -geheel of gedeeltelijkworden overgeno men en ver menig vuldigd na schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN Competenties Een gelukkige engel herken je aan z n vele kleuren. Deze uitspraak, met tekening, is van een meisje van vier jaar dat les krijgt in Reggio Emilia, een stad in Italië waar door pedagogen samen met kunstenaars op een bijzondere manier kleuteronderwijs wordt gegeven. De uitspraken en tekeningen waren te zien in een tentoonstelling over dit onderwijssysteem in het Stedelijk Museum in Amsterdam. De kern ervan is dat de kinderen gestimuleerd worden zich in zoveel mogelijk kunstvormen uit te drukken. Schilderen, muziek, beeldhouwen, tuinieren: het zijn uitdrukkingsmogelijkheden die worden beschouwd als talen en als gelijkwaardig aan de gesproken en geschreven taal. Hoe meer talen de kinderen leren beheersen, hoe vaardiger ze zijn om de wereld te begrijpen en met anderen te communiceren. Maar ze leren ook zichzelf er door kennen en de verschillen tussen mensen. En naast mooie kunstwerken die ze spelenderwijs opleveren, houden ze er een liefde voor leren en creëren aan over. Ik ben altijd een beetje jaloers geweest, dat ik niet meer drie jaar oud was, en naar zo n school zou kunnen gaan. Maar ook heb ik sterk het gevoel dat de manier waarop in dit onderwijssysteem met het ontwikkelen van competenties van de kinderen wordt omgegaan, veel waardevolle lessen bevat voor hoe dat met volwassenen in werksituaties zou kunnen gebeuren. Ruimte voor eigen onderzoek, het stimuleren van nieuwsgierigheid, maar ook samenwerken en het verplaatsen in elkaar standpunten zijn elementen van dit onderwijssysteem die ook werken voor volwassenen. In deze Sigma hebben we geprobeerd u vanuit veel verschillende invalshoeken te laten kijken naar competentiemanagement en HRM. Hoe verbeter je de resultaten door te focussen op het ontwikkelen van mensen? Over welke competenties moet iemand beschikken die een rol vervult in de verbetering van de organisatie? De resultaten van de organisatie verbeteren door het ontwikkelen van de competenties van medewerkers. Daarover gaat het artikel van Ton van Dongen. Hij maakt eigenlijk glashelder dat kwaliteitsbeleid en competentiemanagement niet zonder elkaar kunnen. Je kan processen nog zo goed doordenken en organiseren, zonder medewerkers die kunnen en willen bijdragen krijg je toch geen goede resultaten. Een belangrijk punt dat hij aanroert is ook het erkennen van grenzen hieraan. Niet alles is door iedereen te ontwikkelen. Hij waarschuwt voor een te instrumentele benadering van competentiemanagement en ik denk dat hij gelijk heeft om dit te benadrukken. Over welke competenties moet iemand beschikken die een rol wil spelen in kwaliteitsverbetering? Dit onderwerp bespreken we met Johan Bosch, redactielid van Sigma en Business Excellence Manager bij Philips Healthcare. Hij heeft in zijn loopbaan veel verschillende rollen gehad en kijkt terug naar welke competenties hij nodig had in welke rol en hoe hij omgaat met het ontwikkelen van zijn loopbaan. Ook voegen we nog een paar gereedschappen toe aan uw rugzak. Filosofische denkgereedschappen waarmee u ruimte schept voor vernieuwing en transformatie van uw organisatie. Door andere vragen te stellen en kwaliteit anders te definiëren gaat u nieuwe dingen ontdekken, andere conclusies trekken en schept u ruimte van vernieuwing en verbetering. Een belangrijke competentie voor een kwaliteitskundige die bijdraagt aan de innovatie van de organisatie. Wat me opvalt is dat dit onderwerp laat zien dat kwaliteit en hrm/competentiemanagement eigenlijk twee gebieden zijn die erg dicht naar elkaar toegroeien. Organiseren is mensenwerk. En de kwaliteit van de organisatie kan nooit verbeteren zonder de ontwikkeling van mensen die het werk uitvoeren en organiseren. Ik vond het een plezier om aan de hand van dit thema Sigma te vullen. Ik hoop dat u dit ook waardeert en hoor graag uw reactie. Marjan Hoogendijk

4 THEMA HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Ora et labora Personeelszorg in een bezielde brouwerij Christine Huyge Brouwerij Westmalle is een bedrijf met veertig medewerkers dat opereert binnen de muren van de gesloten abdij van Westmalle in België. In veel opzichten is dit een bedrijf als alle andere. Toch drukken de monniken sterk hun stempel op de bedrijfsvoering en op het personeelsbeleid. Filosofisch kijken naar kwaliteit Paul Wouters In dit artikel presenteert de auteur zeven filosofische denkgereedschappen die kunnen helpen de weg te wijzen naar kwaliteit. De filosoof vraagt namelijk naar de onbekende weg op niet-in-kaart-gebracht terrein. En dat kan leiden tot een doorbraak. Wat bezielt... Johan Bosch? Kwaliteit is bijdragen aan winst Marjan Hoogendijk Over welke competenties beschikt een goede kwaliteitsmanager, en wat zijn de trends en ontwikkelingen in deze functie door de jaren heen? Marjan Hoogendijk spreekt hierover met Johan Bosch, Business Excellence Manager voor Philips Healthcare en redactielid van Sigma. 2 SIGMA Nummer 2, april 2009

5 INHOUD THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT METHODEN Competentiemanagement Ton van Dongen De ontwikkeling van de competenties van medewerkers en de tastbare bedrijfsresultaten die daar het gevolg van zouden moeten zijn, blijken in de praktijk nogal eens tegen te vallen. Niet alles is te ontwikkelen voor iedereen. Daarom is inzicht nodig in het ontwikkelingsproces van competenties. Inclusive leiderschap als basis voor succes Dirk Hamaker Noortje Bavinck De bedrijfscultuur blijkt bepalend te zijn voor het al dan niet slagen van het diversiteitsbeleid. De inclusiveness scan meet hoe inclusive een organisatie feitelijk is. De resultaten vormen de basis voor aanbevelingen voor een verbeterproces. Kwaliteit door verbinding in de publieke sector Philip Marcel Karré Mark van Twist Publieke uitvoeringsorganisaties worden voortdurend geprikkeld om de kwaliteit van het eigen handelen te verbeteren. Hoe kunnen visitaties, klantenfora, raden van advies en kennisnetwerken daarbij van dienst zijn? En verder ONDERZOEK 8 VERKENNINGEN 14 SIGNALERINGEN 20 BRIEFWISSELING 32 COLUMN 40 SIGMA Nummer 2, april

6 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Trefwoorden Westmalle Waarde creëren Auteur Christine Huyge Ora et labora Personeelszorg in een bezielde brouwerij De abdij van Westmalle in België is bekend om de productie van het trappistenbier. Zonder inmenging van externe financiers of grote brouwerijgroepen produceert het bedrijf een eerlijk product met een sociale betekenis. De brouwerij wordt geleid door een manager, maar heeft wel geestelijken in de raad van bestuur. Ondernemen is waarde scheppen, zegt broeder Benedict. 4 SIGMA Nummer 2, april 2009

7 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Ruitenbrekers en tafelspringers maken hier weinig kans, zegt Philippe Van Assche, al tien jaar algemeen directeur van Brouwerij Westmalle. Bijzonder assertieve types, die goed gedijen in een harde marketingomgeving waar ze elk jaar een nieuw gamma kunnen ontwikkelen of verkoopcijfers de hoogte mogen injagen, zullen zich hier niet gelukkig voelen. In onze personeelsadvertenties geven we al aan wat de heersende cultuur in onze organisatie is. We streven geen omzet- en winstmaximalisatie na, noch een jaarlijkse toename van ons marktaandeel. Groei definiëren we niet in termen van kwantiteit, maar van kwaliteit. We werken aan een ethisch, waardengedreven bedrijf, dat bewust kleinschalig blijft en een eerlijk en zuiver product op de markt wil brengen. Onze raad van bestuur stimuleert ons om zorg te dragen voor iedereen die hier werkt en om goede communicatie, onderlinge bevestiging, dienstbaarheid en praktische hulp in onze werkgemeenschap te bevorderen. We zorgen ervoor dat niemand wordt uitgesloten, zeker niet wie in nood verkeert. Door op deze manier solidair samen te werken, zetten de werknemers in zekere zin, volgens hun mogelijkheden, de traditie van de monniken voort. Abt screent sollicitanten Wie in de brouwerij aan de slag wil, hoeft de heersende geloofsovertuiging van de monniken niet te delen. Dat zou geen realistische eis zijn, zegt broeder Benedict. Er heeft zich inzake geloofsovertuiging een enorme evolutie voltrokken, met veel ruimte voor individueel zoeken en persoonlijke groei. We beheren dit bedrijf vanuit een charter, dat zijn oorsprong en inspiratie vindt in het evangelie en in de regel van Sint-Benedictus. Openheid en loyaliteit voor die zienswijze zijn voor de personeelsleden van de brouwerij wél een noodzaak: ze moeten achter ons project kunnen staan. Of dat inderdaad het geval is en wat de persoonlijke motivatie is van sollicitanten wordt onderzocht in een gesprek dat gevoerd wordt door algemeen directeur Philippe Van Assche, daarin bijgestaan door de abt. Het aanvoelen moet er zijn dat de kandidaat past in deze omgeving, klinkt het bij Philippe Van Assche. Het peilen naar de vereiste competenties en de geschiktheid voor de aangeboden baan laat hij over aan de (toekomstige) rechtstreekse chef en directeur van de kandidaat. Geen beschutte werkplaats Overigens komt het niet zo vaak voor dat er in de brouwerij van Westmalle een sollicitatieprocedure moet worden opgestart: de productiehoeveelheden liggen al 25 jaar lang op ongeveer hetzelfde niveau vast en zijn dus niet onderhevig aan jaarlijkse uitbreiding. Bovendien is het personeelsverloop bijzonder klein. Dat is toe te schrijven aan de unieke aandeelhouder die dit bedrijf heeft, de menselijke werkomgeving, het aantrekkelijke product en de mooie, landelijke In minder dan 50 woorden - Brouwerij Westmalle produceert trappistenbier en kaas. De monniken zijn eigenaar van de brouwerij en vormen een meerderheid in de raad van bestuur. - De dagelijkse leiding is in handen van een algemeen directeur en er werken 40 medewerkers. - In de brouwerijgemeenschap worden dezelfde waarden gehuldigd als in de abdijgemeenschap. omgeving, middenin de velden, denkt de algemeen directeur. Volgens een oud monastiek gebruik om mensen in nood verder te helpen en aalmoezen uit te delen, vragen de monniken ons af en toe om een noodlijdend iemand een baan te geven in de brouwerij, in ruil voor financiële hulp. We doen inspanningen om sociaal zwakkeren verder te helpen, maar dat principe heeft natuurlijk zijn grenzen. Ten eerste zijn we geëvolueerd naar een hoogtechnologische productieomgeving, die aan de medewerkers hoge eisen stelt, en ten tweede moeten de aanwervingen ook haalbaar blijven voor alle collega s. Ook al doen we regelmatig een beroep op een beschutte werkplaats, ons bedrijf werkt volgens andere principes. Dat neemt niet weg dat we soms tot aanname overgaan op basis van iemands wil en inzet, ook al weten we dat de inzetbaarheid van de persoon in kwestie beperkt zal blijven. We werken soms met mensen die in andere bedrijven geen kans zouden maken. Werken aan waarden Broeder Benedict is blij te merken dat de waarden die de monnikengemeenschap huldigt, vrij gemakkelijk geabsorbeerd en geïnternaliseerd worden in de brouwerijgemeenschap. Daarnaast wordt er in het bedrijf ook op een expliciete manier aan waarden gewerkt. Eén keer per jaar Ondernemen is waarde scheppen Brouwerij Westmalle is een bedrijf van veertig medewerkers dat opereert binnen de muren van de gesloten abdij van Westmalle in België. In veel opzichten is dit een bedrijf als alle andere. Toch drukken de monniken die eigenaar zijn van de brouwerij en in de raad van bestuur de meerderheid uitmaken sterk hun stempel op de bedrijfsvoering en op het personeelsbeleid. Ondernemen is voor ons waarde scheppen, zegt broeder Benedict. We laten ons niet opjagen door de turbulenties van de markt en kiezen resoluut voor het maken van een eerlijk en kwaliteitsvol product. We bevorderen een geest van solidariteit onder de werknemers om zo, naast onze abdijgemeenschap, ook een brouwerijgemeenschap te creëren. SIGMA Nummer 2, april

8 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT leggen we de brouwerij gedurende een volledige dag stil om de kwaliteit van onze relaties onder de loep te nemen. We schuiven telkens een bepaald thema naar voren. Om meer inzicht in jezelf en in je relaties met anderen te krijgen, hebben we bijvoorbeeld een dag gewerkt rond het kernkwadrantenmodel van Ofman. Ook hebben we een keer een dag met de monniken georganiseerd. De werknemers mochten anoniem vragen voorbereiden over om het even bestuur. We bereiden soms een actueel onderwerp voor, dat we kort toelichten. Daarna is er tijd voor vragen. Af en toe organiseert Brouwerij Westmalle ook avonden samen met de monniken. Een spreker geeft dan een voordracht over een actueel of spiritueel thema. Dat er af en toe mét de monniken gewerkt wordt, betekent echter niet dat het ritme van de brouwerij en dat van de abdij op elkaar zijn afgestemd. Broeder Benedict: Onze dag begint om vier Grote afnemers krijgen geen kortigen. Ook een kleine, zelfstandige winkelier moet met ons product zijn boterham kunnen verdienen welk onderwerp. Vervolgens werden die door de monniken beantwoord. Uit een recente personeelsenquête blijkt dat vooral onze arbeiders deze themadagen soms te hoog gegrepen vinden. Ze houden meer van een teambuilding op basis van sport en spel, wat we ook al aangeboden hebben. Momenteel hebben we in onze themadagen een jaar pauze ingelast om de formule te analyseren en eventueel te heroriënteren, verduidelijkt Philippe Van Assche. Tijdens het tweemaandelijkse kapittelhalfuurtje, een naam die verwijst naar de monnikenvergadering, geven directie en leidinggevenden informatie over het bedrijf en over onderwerpen die besproken zijn in de raad van uur s ochtends met gebed. Om acht uur s avonds, als het gezinsleven van de brouwerijmedewerkers nog volop aan de gang is, is het binnen de muren van de abdij al muisstil. We vinden het belangrijk om ervoor te zorgen dat onze medewerkers hun privéleven optimaal kunnen afstemmen op het werk. Dat is bijvoorbeeld de reden waarom we niet kiezen voor een ploegenstelsel. Ook stress proberen we te bannen, al is dat niet altijd uit te sluiten. Voorts doen we er alles aan om de werkgelegenheid hier veilig te stellen en maken we de nodige fondsen vrij om een veilig, gezond, aangenaam en hedendaags werkklimaat te creëren. Lekenwerking Hoewel Brouwerij Westmalle altijd bewust heeft gekozen voor kleinschaligheid en nooit toegaf aan het dwingende, heersende groeimodel in de economie, beschouwen de monniken de brouwerij niet meer als een geëigend werkterrein. Vijftien jaar geleden trokken de laatste broeders met verantwoordelijke taken in de brouwerij de directeur, verkoopdirecteur en productiechef zich terug. Onze gemeenschap zelf was intussen kleiner geworden door de daling van het aantal roepingen, verduidelijkt broeder Benedict. De werkzaamheden in de brouwerij vereisten een steeds verregaander specialisatie. Zelfs als er broeders in aanmerking waren gekomen voor vervanging, waren ze wellicht niet in staat geweest om de versnelling in de werkomgeving te verzoenen met hun leven als monnik. De communicatietechnologie heeft de werkomstandigheden onherkenbaar veranderd en ook de administratie is vele malen complexer geworden. Daarom hebben we op een bepaald moment beslist om het dagelijks beleid van de brouwerij in handen van leken te geven, zonder echter het eigenaarsschap van het bedrijf op te geven. We kozen voor een structuur een Coöperatieve Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid die het voortbestaan van de onderneming binnen de muren van de abdij mogelijk maakte. Ook al kreeg de brouwerij een eigen financiële 6 SIGMA Nummer 2, april 2009

9 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT De waarden van Brouwerij Westmalle Ondernemen is waarde scheppen door de natuur om te vormen tot een menselijk product. Het bestuur en de werking van de brouwerij overstijgen het nastreven van praktisch nut en materieel voordeel. Niet omzet- en winstmaximalisatie en een steeds groter marktaandeel staan centraal; groei wordt gedefinieerd in termen van kwaliteit. De productie wordt bewust kleinschalig gehouden. Er is aandacht voor veilige, gezonde en aangename werkomstandigheden. De medewerkers vormen een gemeenschap. Ze leggen zich toe op goede communicatie, onderlinge bevestiging, dienstbaarheid en praktische hulp. Niemand wordt uitgesloten, zeker niet wie in nood verkeert. Publiciteit wordt bewust sober gehouden en matig en gezond gebruik van het bier worden aanbevolen. Om concurrentievervalsing tegen te gaan, krijgen grote afnemers geen korting. Ze betalen evenveel voor het bier als kleine winkeliers. en fiscale verantwoordelijkheid, ze blijft verbonden aan de abdijgemeenschap, die als werkgever en als eigenaar van het productiepatrimonium fungeert. De bron van inkomsten die de brouwerij ons biedt, waarborgt onze financiële onafhankelijkheid, stelt ons in staat om in ons dagelijks levensonderhoud te voorzien, gebouwen en domeinen te onderhouden en onze charitatieve opdracht te vervullen. Advertentie Sobere reclame Dat de monniken eigenaar zijn van de brouwerij heeft gevolgen voor de publiciteit die gevoerd wordt. Publiciteit is nodig om ons product op de markt bekend te maken en om de consument in te lichten over de kwaliteit en de herkomst van ons bier. We kiezen bewust voor een sobere, correcte en zakelijke stijl, in overeenstemming met de geest van het huis, aldus broeder Benedict. Sommige abdijen hebben hun brouwerij verkocht of in licentie gegeven. De reclame komt dan in handen van reclamebureaus, waar campagnes bedacht worden die nog wel vaag verwijzen naar de oorsprong van het bier, maar verder los staan van de christelijke tradities en waarden. Philippe Van Assche: In Nederland werd een bekend abdijbier gepromoot aan de hand van foto s van blonde dames met onder hun habijt een minirok en diepe decolleté. Daar stellen we serieuze vragen bij. Vaak zijn dit soort campagnes geen uiting van kwade wil, wel van vervreemding ten opzichte van het product en zijn productieomgeving. Wij willen die banden rigoureus bewaken. Inzake verkoop hanteert Brouwerij Westmalle het principe dat iedere afnemer evenveel betaalt voor het bier. Grote afnemers zoals supermarkten krijgen geen kortigen voor grote hoeveelheden. Ook een kleine, zelfstandige winkelier moet met ons product zijn boterham kunnen verdienen. Auteur Christine Huyge is freelance journalist SIGMA Nummer 2, april

10 Rapport: Behind Networks: Knowledge Transfer, Favor Exchange and Performance Auteur: René van der Eijk (Erasmus Universiteit Rotterdam) Datum: januari 2009 Netwerken nader onderzocht Waarom zouden kenniswerkers kennis willen delen? Dat is de vraag die René van der Eijk, promovendus aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, zich stelt in zijn proefschrift Behind Networks: Knowledge Transfer, Favor Exchange and Performance. Het succes van organisaties hangt in toenemende mate af van het vermogen te innoveren. De drang om aanwezige kennis effectief te managen, te combineren en te vergroten, neemt toe. Deze ontwikkeling heeft geleid tot een groeiende interesse in de mogelijkheden van netwerken en (IT-gerelateerde) hulpmiddelen om kennisuitwisseling binnen (en tussen) organisaties te verbeteren. De vraag is echter niet zozeer welke processen kennisuitwisseling kunnen faciliteren, maar waarom kennisuitwisseling nog steeds plaatsvindt. Giftenuitwisseling Het antwoord ligt volgens Van der Eijk in de observatie dat kennisdeling plaats blijft vinden buiten de markt. Terwijl kennisuitwisseling zonder meer gefaciliteerd wordt door de markt en hiërarchie, is tegelijkertijd een belangrijk deel van de kennisstromen binnen en tussen ondernemingen gebaseerd op de principes van giftuitwisseling. Van der Eijk onderzocht kennisuitwisseling tussen R&D-medewerkers die niet in hetzelfde bedrijf werken en veronderstelde dat deze nauw verbonden is met het vermogen om nieuwe kennis te creëren binnen organisaties. Coördinatie en coöperatie Economische waardecreatie in het algemeen en kenniscreatie in het bijzonder vereisen coöperatie en coördinatie. In feite kan de coördinatie van menselijke activiteiten op verschillende manieren plaatsvinden. Naast een alomtegenwoordig marktmechanisme, waar prijzen coördineren, en de hiërarchie, die allereerst geassocieerd wordt met de onderneming en waar autoriteit coördineert, zijn andere vormen voorgesteld. Sommigen noemen het alternatief netwerken, anderen clans. Van der Eijk stelt dat het concept van giftuitwisseling ons in staat stelt om het speelveld tussen markt en hiërarchie effectiever te onderzoeken. Het vermogen van giftuitwisseling om meer dan enig ander mechanisme te coördineren, berust op de relaties tussen individuen in een gemeenschap. Sociaal kapitaal De auteur verdiepte zich voorts in het begrip sociaal kapitaal. Sociaal 8 SIGMA Nummer 2, april 2009

11 kapitaal bevindt zich in de leden van een groep en hun onderlinge relaties. Het stelt individuen in staat doelen te bereiken die niet zonder sociaal kapitaal, of alleen tegen bijkomende kosten, zouden kunnen worden bereikt. dit met het innovatievermogen van ondernemingen, dat sterk afhankelijk is van de samenwerking tussen mensen en de relaties die zij onderhouden binnen (en buiten) de organisatie. Menselijke factor Van Eijk s proefschrift draagt bij aan een beter begrip van het proces van creëren en toepassen van kennis. Meer dan ooit speelt kennisproductie Kennisuitwisseling wordt gedreven door persoonlijke doeleinden en vindt plaats zonder management, ondersteuning of aansporing Sociaal kapitaal werpt licht op wat er gebeurt in en tussen ondernemingen. Immers, het vormt een conceptueel kader voor de intuïtieve gedachte dat de relaties waarover individuen beschikken, van belang zijn. Sociaal kapitaal biedt, in het bijzonder in kennisintensieve omgevingen, een potentieel krachtig instrument om te begrijpen waarom individuen, in kennisgemeenschappen, bestendige relaties en samenwerkingsverbanden onderhouden. Creatie, gebruik, onderhoud en verbruik van sociaal kapitaal moet worden gezien als een neveneffect van cycli van giftuitwisseling. Onderlinge afhankelijkheid Doordat de ontwikkeling van nieuwe kennis niet kan plaatsvinden zonder kennis van en toegang tot bestaande kennis, zijn factoren tot op zekere hoogte afhankelijk van elkaar. De noodzaak tot samenwerking, en dan vooral de uitwisseling van kennis en informatie, komt voort uit de beperkte cognitieve capaciteiten van de mens alsmede de distributie (in zowel tijd als ruimte) van kennis tussen verschillende mensen. Van der Eijk verbindt Uitwisseling Toch is de uitwisseling van kennis geen eenvoudig of vanzelfsprekend proces. Steeds wanneer het bereiken van een doel de assistentie van anderen verlangt, zijn individuen genoodzaakt tot samenwerking met anderen. Dit gegeven krijgt in een innovatiecontext een extra dimensie doordat relaties en netwerken een belangrijke rol spelen in het lokaliseren van en toegang krijgen tot relevante kennis. Informele (en formele) samenwerking tussen R&D-medewerkers, zowel binnen als buiten de organisatie, is geen onbekend verschijnsel, maar wordt in het algemeen niet aangemerkt als een giftuitwisseling. Het concept van giftuitwisseling verklaart waarom individuen kennis uitwisselen, zelfs wanneer ze daartoe niet verplicht zijn door bijvoorbeeld een contract of instructie. Giften kunnen niet-fysiek zijn en als zodanig ook kennis omvatten, en de motieven voor uitwisseling zijn divers. Giftuitwisseling creëert wederzijds vertrouwen, evenals informele verplichtingen tussen personen, en biedt een perspectief om de wijze waarop informele maar ook formele relaties vorm krijgen. en innovatie een sleutelrol in het verkrijgen en behouden van de concurrentiepositie van de organisatie. Het benadrukt de menselijke factor in een onderzoeksveld waarin voornamelijk een mechanisch en gedepersonaliseerd begrip van kennisuitwisseling wordt gehanteerd. In werkelijkheid wordt kennisuitwisseling doorgaans gedreven door persoonlijke doeleinden en vindt plaats zonder management, ondersteuning of aansporing. Een dergelijk perspectief op kennisuitwisseling verandert onze kijk op de vraag, hoe, wanneer en onder welke omstandigheden mensen kennis uitwisselen. Bron: asset/14613/eps lis vandereijk.pdf Kluwer Research Base: zoek op knowledge transfer SIGMA Nummer 2, april

12 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Trefwoorden Filosofie Denkgereedschappen Auteur Paul Wouters Filosofisch kijken naar kwaliteit Om een echte doorbraak te realiseren op het gebied van kwaliteitsverbetering, is vaak meer nodig dan een nieuwe methode of techniek. Onze cultuur heeft ons in de loop der tijd zeven fundamenteel verschillende manieren opgeleverd van omgaan met problemen of kijken naar kwaliteit. Elk van deze denkgereedschappen kan helpen de weg wijzen naar kwaliteit. Het mooie is dat de hele gereedschapskist tot onze beschikking staat. 10 SIGMA Nummer 2, april 2009

13 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Soms kun je niet volstaan met het sleutelen aan kwaliteit op het niveau van processen en procedures. Dan komt onherroepelijk de vraag op tafel: waar ging het ons ook alweer om? Ziedaar de vraag naar zin. Nu schiet de filosoof wakker. Dit personage in het kwaliteitsverhaal is gespecialiseerd in weerbarstige vragen, in vragen naar de onbekende weg op niet-in-kaart-gebracht terrein. De filosoof komt niet met een routebeschrijving naar Rome. Hij is geen specialist in kant-en-klare oplossingen. Hij heeft uit de geschiedenis van onze cultuur wel een aantal radicaal verschillende manieren voor het benaderen van een lastig vraagstuk meegebracht. Die denkgereedschappen kunnen je op een ander en beter spoor zetten, laten je toe met andere brillen naar kwaliteit en kwaliteitsmanagement te kijken. Geen quick fix De risicosamenleving heeft zich snel getransformeerd in een toezichtsamenleving. Maar toezicht heeft gefaald wat nu? Toezicht op toezicht? Nog meer regels, zou dat echt helpen? Zou iemand echt zo naïef zijn om dat te geloven? Natuurlijk niet, maar je moet toch wat. Zijn er alternatieven? Ik denk dat dit één van de belangrijkste opgaven is waar we nu voor staan, om antwoorden te bieden op de vraag: hoe organiseren en borgen we kwaliteit wérkelijk? Dat wil zeggen zonder in de bekende valkuilen te trappen, waarin we regels op procedures op controles stapelen en waarmee transparantie nog verder uit beeld komt, complexiteit en kostenbelading nog meer toenemen en systemen uiteindelijk nog instabieler worden. Met behulp van methoden en technieken uit de bekende toolboxen is altijd wel enige verbetering te boeken. Maar vaak moeten ook meer fundamentele vragen gesteld worden om een echte doorbraak te forceren. Denkgereedschappen helpen daarbij. Geen nieuwe toolbox, geen quick fix, maar zeven omslagmomenten uit de jarige geschiedenis van onze cultuur. Deze gereedschappen moeten wel met gevoel en intuïtie gebruikt worden. In mijn boek over denkgereedschap geef ik gebruiksaanwijzingen in de vorm van telkens vier vragen. Dat leidt niet blindelings tot een zinnig resultaat. In de training, waarop het boek gebaseerd is, kan ik de nodige intuïtie overbrengen aan de hand van verhalen en van beeldende kunst en muziek. In dit artikel kan ik slechts de strekking van de gereedschappen weergeven en met behulp van enkele voorbeelden aanduiden welke verschillende paden zich openen. Waar is kwaliteit? Op het eerste gezicht misschien een rare vraag, maar denk aan de uitspraak: Beauty is in the eye of the beholder. Waar voor schoonheid of kwaliteit gezocht moet worden, zegt iets belangrijks over de invulling van het concept. De klassieke benadering zoekt naar kwaliteit in het product of in de kenmerken van menselijk handelen, dáár, buiten ons, in de objectieve werkelijkheid. Sinds de zogenoemde Kantiaanse revolutie in het denken, eind 18 de eeuw, realiseert men zich dat de werkelijkheid niet als een gegeven beschouwd moet worden, maar dat die altijd een perspectief van de waarnemer inhoudt. We moeten naar kwaliteit dus niet buiten onszelf zoeken, maar tussen onze oren om het maar eens hedendaags plat uit te drukken. Het transcendentale denken Een verklaring voor de fascinatie die uitgaat van de Mona Lisa zal men tevergeefs zoeken in de eigenschappen van het doek van Da Vinci; wat het schilderij bijzonder maakt, is wat mensen op het doek zelf projecteren, vanuit referentiekaders en verwachtingspatronen. Als het om kunst gaat, dan is dit inzicht gemeengoed geworden. Ook in kwaliteitsmanagement is dit perspectief diep doorgedrongen. De meeste definities die gehanteerd worden zijn variaties op het thema: kwaliteit is wat de klanten zeggen dat het is. Wanneer we dit inzicht terugploegen naar het filosofisch denkgereedschap, dan beseffen we evenwel dat deze benadering te oppervlakkig is. Het transcendentale denken is namelijk iets anders dan je reinste subjectivisme. Met het woord transcendentaal wordt in de filosofie de denkwijze aangeduid die op zoek gaat naar datgene wat men per se moet veronderstellen om een waarneming of een oordeel, bijvoorbeeld over kwaliteit, mogelijk te maken. (Niet te verwarren met transcendent, wat grensoverschrijdend betekent.) Het is goed om te luisteren naar de klant, maar niet wijs om wat je dan hoort at face value te nemen. Uit nadere analyse van denkkaders kan bijvoorbeeld blijken dat de hedendaagse beschouwer van kunst wel op zoek is naar schoonheid dat is wat de museumbezoeker vertelt maar dat dit niet het hele verhaal is. Uit een analyse van het onderscheid tussen kunst en kitsch komt naar voren dat juist kitsch op de meest directe manier beantwoordt aan schoonheidsidealen, terwijl aan kunst per definitie een zekere ongrijpbaarheid en een element van ongemak kleeft. Dat diepere inzicht is ook wel doorgesijpeld naar kwali- In minder dan 50 woorden - Om kwaliteit fundamenteel anders te organiseren en blijvend te borgen, zijn de bekende methoden en technieken vaak ontoereikend. - Filosofische denkgereedschappen kunnen helpen fundamentele vragen te stellen en een echte doorbraak realiseren. - In dit artikel worden zeven denkgereedschappen besproken waarmee we anders naar kwaliteit kunnen kijken. SIGMA Nummer 2, april

14 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT teitsmanagement: echte kwaliteit, zo zeggen we anderen na, bestaat uit exceeding the expectations of the customer maar we vertellen er gemakshalve niet bij hoe je dat moet doen. Het transcendentale gereedschap kan daarbij behulpzaam zijn. Het wezensdenken Van de weeromstuit wordt ook de objectieve benadering vaak te oppervlakkig geïnterpreteerd en daardoor te snel op de schroothoop gegooid. Kijken we naar het onderliggende denkgereedschap, wezensdenken, dan is de kern daarvan altijd geweest dat de werkelijkheid niet datgene Innovatie en dynamiek vergen niet alleen maakwerk, maar ook en vooreerst breekwerk is wat zich als zodanig aandient. Sterker nog: dit basale inzicht, dat we altijd een onderscheid moeten maken tussen de schijnwerkelijkheid zoals die zich voordoet aan de oppervlakkige waarnemer, en de wezenlijke werkelijkheid die zich daaronder bevindt en die we slechts door middel van theoretisch denken kunnen vatten, dat inzicht ligt ten grondslag aan onze Westerse culturele en wetenschappelijke traditie. There is more to reality than meets the eye. Natuurlijk is kunst veelvormig en kan dit verschijnsel de meest diverse vormen aannemen, tot en met het gewone fluitketeltje dat Marcel Duchamp van zijn signatuur voorzag en in een museum plaatste, maar het is nogal gemakzuchtig daaruit af te leiden dat kunst niets anders is dan wat men (kunstenaars, museumdirecteuren, kunstkritici, ) op een gegeven moment tot kunst bestempelt. Gebruik het gereedschap van wezensdenken om dieper te graven en in het object zelf door te dringen tot de kern van objectieve kwaliteit. Statische en dynamische kwaliteit Wezensdenken focust op werkelijke essentie, transcendentaal denken op mentale referentiekaders. Dat zijn heel verschillende zaken, maar ze hebben met elkaar gemeen dat ze tijdloos zijn. In de 19 de eeuw, de eeuw van beweging, werd de dialectiek geïntroduceerd: een manier van denken die voluit vertrekt van de gedachte dat alles, in het denken zowel als in de werkelijkheid, in beweging is. Eigenlijk was de oude Griek Herakleitos al de eerste dialecticus, toen hij stelde: Men stapt geen twee maal in dezelfde rivier. Hoe kun je kwaliteit in beweging denken? Door je te realiseren dat de kwaliteit van vandaag die van morgen in de weg zal staan, zoals wij nu last hebben van de successen uit het verleden. Denk aan al het goede dat managementtheorie in de 20 ste eeuw heeft opgeleverd. Dankzij methoden en technieken waarmee we op grote schaal samenwerking konden beheersen, werd veel welvaart geschapen voor grote massa s. Maar die managementmethoden, zoals arbeidsdeling, hiërarchische besluitvorming en strikte normering en mechanisering van arbeid, zitten ons nu aardig in de weg op de zoektocht naar een manier van samenwerken die past bij de uitdagingen van de 21 ste eeuw. Dialectiek is het gereedschap dat die spanningsvolle evolutie in beeld brengt en je doet zoeken naar de motor achter die dynamiek. Vanuit meer begrip voor dit kloppende hart kan men projecties op de toekomst maken. Als het gaat om managementmethoden bijvoorbeeld, dan is er veel voor te zeggen dat aan de basis van samenwerken, in ieder tijdperk, vertrouwen staat. Maar in de loop der tijd veranderen de bronnen van vertrouwen. Kijk je op dit fundamentele niveau naar de veranderingen, dan inspireert dit tot het stellen van nieuwe vragen. Fenomenologische methode Een tijd geleden mocht ik de directie van een verpleeghuis adviseren over de toegenomen werkdruk. In mijn eerste gesprek vroeg ik de opdrachtgever, onder het motto dat een adviseur vooral ook domme vragen moet stellen, wat zij eigenlijk bedoelde met werkdruk. Er kwam een CAO op tafel, werkroosters en protocollen. Het kwam er op neer, zo stelde de directie, dat hetzelfde werk conform gelijke normen in minder uren zou moeten gebeuren. Ik legde uit dat ik de kwadratuur van de cirkel niet kon oplossen, maar dat we misschien eens konden kijken naar werkdruk als een belevingskwaliteit. Enkele weken later struinde ik samen met het MT van het verpleeghuis door de ruimten. De managers hadden de opdracht gekregen om alle zintuigen wijd open te zetten en alles te signaleren wat ze op een of andere wijze associeerden met werkdruk. Dat bleek nogal wat te zijn, van plakkerige tafeloppervlakken tot vieze geurtjes in sommige delen van de gangen, van rommelhoeken tot piepende scharnieren: allemaal factoren die (grotendeels onbewust) bleken bij te dragen tot de beleving van werkdruk. Door middel van onderhoud en een ander schoonmaakregime kon er letterlijk! een frisse wind in huis gaan waaien. Werkdruk werd hanteerbaar gemaakt door het van theoretisch begrip terug te brengen tot zintuiglijke inhoud. Dit is de kern van de fenomenologische methode. Dit betekent leer van de verschijnselen (fenomenen). Deze methode werd rond 1900 ontwikkeld in de filosofie en zou in de loop 12 SIGMA Nummer 2, april 2009

15 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT van de vorige eeuw een grote invloed gaan uitoefenen op mens- en sociale wetenschappen. De methode houdt in dat je probeert niet meteen in problemen, verklaringen en oplossingen te denken, maar dat je oefent in onbevangen waarneming en focust op belevingswaarde. Er zit meer wijsheid in onze zin-tuigen dan we vermoeden. In kwaliteitsmanagement is het weliswaar gebruikelijk om naar customer experience te kijken, maar vaak gebeurt dat op een heel instrumentele manier (de checklist!). Het filosofisch gereedschap kan ons helpen herinneren aan het belang van ongemedieerde ontvankelijkheid. Analytische methode De analytische methode in de filosofie, iets later ontwikkeld, vertoont gelijkenissen met de fenomenologie. Ook dit gereedschap keert zich tegen klakkeloos theoretisch denken, maar staat geheel in het teken van taalgebruik. Realiseer je dat (kwaliteits-)management een activiteit is waarmee je verbeteringen nastreeft door middel van taalhandelingen. In de manier waarop we spreken schuilt ons beeld van de werkelijkheid en tevens ons zelfbeeld. Anders spreken is anders denken. Stel je even voor dat men in het verpleeghuis voortaan niet meer zou praten over werkdruk, maar over kwalitijd voor de bewoner Kwaliteit maken en breken Kwaliteit is de mate waarin iets beantwoordt aan zijn essentie (wezensdenken) overeenstemt met een coherent ideaal (transcendentaal denken) conflicterende waarden overstijgt (dialectiek) positieve belevingswaarde bezit (fenomenologie) een welomschreven doel dient (analytische methode) past in een zingevend verhaal (hermeneutiek) beter kan worden (deconstructie) De laatste twee denkgereedschappen brengen ons in de geschiedenis van de filosofie al dicht bij de dag van vandaag. Ook voor deze gereedschappen geldt dat ze via mensen sociale wetenschappen een grote invloed uitoefenden op het intellectuele klimaat in de (late) twintigste eeuw. De hermeneutiek of leer van het begrijpen heeft de laatste jaren zelfs zijn weg gevonden naar het managementinstrumentarium. Het centrale inzicht bestaat uit het gegeven dat mensen als zingever in de wereld en het werk staan en dat zingeving bij uitstek geschiedt via aansprekende verhalen. De toepassing op leiderschap ligt voor de hand. Wie googelt op de trefwoorden leadership en storytelling zal verrast zijn door de enorme hoeveelheid literatuur die op dat raakvlak de laatste jaren is geproduceerd. Ook in Nederland zijn er al bedrijfjes gespecialiseerd in aanbod op dit terrein. Er is nog een wereld te winnen door in het bijzonder naar kwaliteitsmanagement te kijken door deze bril. Tot slot van deze korte rondgang langs de fundamentele denkgereedschappen ontmoeten we deconstructie: een samentrekking van destructie en constructie. Met dank aan de dialectiek stellen deconstructivisten dat nieuwe zin in de regel ontstaat uit de sloopresten van oude zin. Innovatie en dynamiek vergen daarom niet slechts maakmaar ook en vooreerst breekwerk. Ik adviseer momenteel een snel groeiend administratiekantoor. Door een nog sneller toegenomen regeldruk is de organisatie instabiel geraakt. Bij het management overheerst het beeld dat men de actuele turbulentie moet overwinnen om vervolgens weer in rustig vaarwater te komen. Ik zie mijn taak als het aanreiken van de slopershamer om dat beeld neer te halen. Men kan er maar beter van uit gaan dat het nooit meer rustig wordt. Streef niet naar een organisatie in rust; positioneer je organisatie als een specialist in omgaan met turbulentie maak van voortdurend veranderen je kerncompetentie. Kijken we naar de kwaliteit van zorg, dan kunnen we rustig stellen dat deel één van deconstructie al aardig gelukt is. Laten we maar aannemen dat dit vanuit hogere wijsheid gebeurde en nu de schouders zetten onder een nieuw zingevend verhaal over zorgkwaliteit. Zeven wegen naar Rome Niet één gereedschap wijst de weg naar Rome. De les van de denkgereedschappen is dat het hele assortiment van denkinstrumenten ons ter beschikking staat en dat ze elkaars beperktheden kunnen compenseren. We nodigen elkaar vaak uit om eens anders tegen kwaliteit aan te kijken met behulp van deze gereedschapskist kun je er ook bij vertellen hoe je dat dan zou kunnen doen. Literatuur Maas, Ir. J.G.V., Professionaliteit; Management van professie en professionele organisaties, Kluwer/INK Wouters, P., Denkgereedschap; Een filosofische onderhoudsbeurt, Lemniscaat 2004 (4 de druk). Auteur Paul Wouters, filosoof, is werkzaam als senior managing consultant bij Berenschot. Naast zijn klantenwerk schrijft hij momenteel het Berenschot Leiderschapsboek. Op 2 en 3 september organiseert het COCD een cursus op basis van de filosofische denkgereedschappen. SIGMA Nummer 2, april

16 VERKENNINGEN Welles nietes over RSI Van lang computeren krijg je geen RSI, beweerde Stefan IJmker in zijn proefschrift. De RSI-patiëntenvereniging is boos over die te voorbarige conclusie op basis van maar één onderzoek. Ook zou de onderzoeker in de media de indruk wekken dat RSI dus psychisch is. IJmker heeft geen sluitende verklaring, hij speculeert op het zogeheten Libelle effect: meer aandacht leidt tot meer rapportage van klachten. Dus self fulfilling prophecy kan een rol spelen. Je hoort dat je van veel computerwerk klachten kunt krijgen en komt dan eerder met een melding. Door de controverse is er nu nog steeds geen duidelijke basis om aanbevelingen te doen over hoeveel uren men verantwoord achter de computer kan werken. Innoveren met z n allen De Rabobank hanteert COIN (Collaborative Knowledge and Innovation Networks) als succesvolle manier van open innoveren. Een COIN is een team gemotiveerde mensen met een gemeenschappelijke visie, die via het internet werken aan een gemeenschappelijk doel door het uitwisselen van ideeën. Het toekomstverkenningsproject Oog voor de Toekomst maakte optimaal gebruik van de coöperatieve structuur van de bank waardoor er al een breed netwerk voorhanden was. De analyse resulteerde in de ontwikkeling van rente- en consumentenscenario s waarmee zowel in het bedrijf (in strategische discussies) als daarbuiten (in netwerken waarin ook klanten en collega-banken participeren) werd gewerkt. De toekomst van kwaliteit Zorg focust op verspilling Lean management bestaat uit theorie en tools voor het identificeren en elimineren van verspilling. De principes stammen oorspronkelijk uit de Japanse industrie van de jaren zeventig. In de gezondheidssector blijkt het zeer bij te dragen aan de kwaliteit van zorg, gemeten aan de hand van diverse dimensies. Organisaties die met lean management successen hebben geboekt, verklaren dat dit in de eerste plaats te danken is aan het goed luisteren naar de voice of the customer. Om te bepalen of een verbetering werkelijk waarde toevoegt voor patiënten (gedifferentieerd naar diverse categorieën) zijn de volgende vragen belangrijk: 1) wil de patiënt de verbetering, 2) ervaart hij die ook echt, en 3) zou hij er bezwaar tegen hebben indien de verbetering anders wordt uitgevoerd? Als het antwoord op een van deze vragen ontkennend is, is er waarschijnlijk geen sprake van echte waardetoevoeging. Een tweede succesvoorwaarde is dat met name gefocust moet worden op gedragsverandering op de werkvloer, niet alleen op optimalisering van processen. Gedragsverandering betekent dat er creatief vanuit meer dan één perspectief wordt nagedacht over de dingen zoals we ze doen. Dit kan alleen worden bereikt met intensieve training- en opleidingstrajecten die de gewenste bewustwording stimuleren. QUALITYWORLD, december 2008 Streef naar doorbraken, niets is vluchtiger Control, incrementele verbeteringen en doorbraken: het zijn de trefwoorden die de evolutie van het kwaliteitsdenken markeren. Controlmanagement met een primaire aandacht voor met normen te realiseren procesbeheersing was vooral in zwang in de jaren dertig in de Amerikaanse maakindustrie. De volgende fase kwam toen in de jaren zestig de wensen van de klant steeds nadrukkelijk in beeld kwamen met als gevolg stapsgewijze verbeteringen van producten en diensten. Dit managen van incrementele verbeteringen evolueerde vanaf het midden van de jaren negentig toen het tempo van veranderingen zienderogen begon op te lopen tot een nieuwe stijl van managen. Doorbraakmanagement bewandelt de weg van snelle innovatie om tegemoet te komen aan snel verschuivende maatschappelijke waarden en prioriteiten. Het grootste obstakel voor deze managementstijl is paradoxaal genoeg een strikte focus op de huidige klantsatisfactie. Organisaties die deze focus als strategische prioriteit nemen, zijn slecht toegerust voor de snelle veranderingen van de 21e eeuw in technologie en supplychain. De uitdaging is zich te handhaven in een wereld waar én normen én klantsatisfactie én flexibele, snelle innovatie wezenlijke bakens zijn bij het leiden van een organisatie. Cruciaal daarbij is het vermogen de voorboden van verandering op te merken en die te gebruiken voor nieuwe concepten voor de toekomst. QUALITYWORLD, januari SIGMA Nummer 2, april 2009

17 Ontvang gratis de elektronische nieuwsbrief voor actuele berichtgeving. Abonneer u nu via onze site: Economische crisis: let op de don ts! Bij economisch zwaar weer moeten eerst de conventionele reddingsmiddelen overboord. Een conventionele reactie is bijvoorbeeld om de productiviteit te verhogen door mensen harder te laten werken. Maar volgens Stewart Friedman (Wharton Business School) creëer je daarmee alleen maar het gevoel van hakken in het zand! en bovendien verhoogt het de kans op burn-out. Een betere oplossing is om medewerkers uit te nodigen deel te zijn van de oplossing. Wees open en vertel ze over de problemen waar het bedrijf voor staat. Friedman is een van de deskundigen waar de Harvard Business Review aan vroeg wat volgens hen de beste handelwijze is. Dit werd ook gevraagd aan Kaplan en Norton, de bedenkers van de Balanced Scorecard. Zij waarschuwen om, als er toch bezuinigd moet worden, niet te gaan snijden in strategische langetermijnprogramma s, want daarin worden de capaciteiten voor het concurrentievoordeel van morgen ontwikkeld. Tenzij het voortbestaan van het bedrijf op het spel staat, moet bij bezuinigen eerst worden gefocust op operationele slack (overtollige middelen) en inefficiënties. Jeffrey Stibel en Peter Delgrosso (Web.com) adviseren niet overhaast je prijzen te verlagen. Door die te verlagen, verklein je de gepercipieerde waarde (de mystiek ) van je product en je merk. Zo verkoop je je ziel de concurrentie is er blij mee. HARVARD BUSINESS REVIEW, december 2008 Waarom vijf maal waarom? Uw klant heeft een groot probleem? Vergeet de vijf waaroms! De 5 waaroms is een oplossingsmethode die zegt dat we de eerst gevonden oorzaak van een probleem niet als basisoorzaak moeten zien. Om die te vinden, moeten we dieper graven door ons meerdere malen af te vragen waarom iets is ontstaan. Een mooie methode. Maar helaas alleen op papier, want (toe)leverancier-klantrelaties zijn niet te duiden in lineaire causale schema s. Een oorzaak leidt nooit direct naar een andere oorzaak, er zijn altijd bijdragende factoren en verborgen variabelen. Voor een echt effectieve probleemoplossing moeten we alle oorzaken te weten zien te komen: actuele én potentiële, kleine én grote, duidelijke én minder voor de hand liggende. De sleutel ligt in het zo goed mogelijk begrijpen van het proces dat uiteindelijk leidde tot het probleem. Die sleutel is te vinden met behulp van een flow chart. Een stroomdiagram maakt een complexe situatie overzichtelijk en dus hanteerbaar. Met een stroomdiagram met de daarbij gebruikelijke standaardsymbolen geven we visueel weer welke activiteiten, taken en besluiten dit proces vormgeven. De grenzen van subprocessen de stappen in het proces geven we aan met startsymbolen en eindesymbolen. Brainstorming geeft ons aanwijzingen voor werkelijke en potentiële oorzaken in elk van die stappen, totdat we de root cause te pakken hebben. QUALITY DIGEST, januari 2009 Ontwikkelingen volgens IBM IBM publiceert elk jaar een lijst met vijf ontwikkelingen die mogelijk over vijf jaar realiteit zullen zijn. The talking web zou een van de belangrijkste zijn, waarbij niet meer getypt hoeft te worden maar gebruik wordt gemaakt van de dialoog met computer en internet. Hier de verwachtingen voor 2014: - energie besparende zonnepanelen die ingebouwd worden in asfalt, verf en ramen; - het pratende web; - de eigen digitale shopping assistant; - een onbeperkt geheugen; - een kristallen bol waarin we onze gezondheid kunnen zien. Samen sta je sterk én veilig In een ziekenhuis zijn de activiteiten van de arbocoördinator en de manager patiëntveiligheid nauw met elkaar verweven, omdat veel risico s betrekking hebben op zowel patiënten als op medewerkers. Ook op het gebied van training kunnen ze samen optrekken omdat voor een goede bescherming tegen risico s het personeel goed geschoold moet zijn. Maar ondanks de juiste scholing kunnen mensen fouten maken. Voorlichting en instructies zijn daarom ook belangrijk voor de veiligheid. De manager patiëntveiligheid en de arboördinator kunnen hier een protocol voor opstellen. Ook kunnen ze periodiek calamiteitenoefeningen entameren. Het nut hiervan wordt verhoogd door ze op video op te nemen, zodat anderen ervan kunnen leren. Een film zegt veel meer dan een theoretische instructie. SIGMA Nummer 2, april

18 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Trefwoorden Kwaliteitsfunctie Competenties Rollen Auteur Marjan Hoogendijk Wat bezielt... Johan Bosch? Kwaliteit is bijdragen aan winst Johan Bosch, redactielid van Sigma, is Business Excellence Manager voor Philips Healthcare. Tijdens zijn loopbaan bij Philips heeft hij in verschillende rollen en posities gewerkt en zich ontwikkeld van controleur tot strategisch verbeteraar. In dit artikel verkennen we aan de hand van Johan s ervaringen de benodigde competenties in de verschillende rollen. Welke competenties heb je nodig in de ene rol en welke in de andere? Wat maakt iemand tot een goede controleur en wat maakt iemand tot een goede veranderaar en verbeteraar? Zijn beide rollen wel door één persoon te combineren? 16 SIGMA Nummer 2, april 2009

19 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT Ik ben in 1984 als tester begonnen bij het toenmalige Philips Data Systems in Apeldoorn. Daar is mijn interesse voor quality assurance gewekt. Ik wilde minder vaak dezelfde testen hoeven uitvoeren en daarvoor moest ik invloed uitoefenen op de kwaliteit van het software-ontwikkeltraject. Door deelname in peer reviews kon ik de testbaarheid van specificaties verhogen. Later werd ik Software Quality Assurance Manager en leerde ik het verbetermodel CMM kennen. Dit wekte mijn interesse in het verbeteren van software-ontwikkeling. In deze rol had ik slechts verantwoordelijkheid voor dit beperkte deel van de bedrijfsvoering. Toen ik in 1995 als Software Quality Assurance Manager bij Philips Healthcare begon, ontwikkelde ik de ambitie om TQM Manager van een businessunit te worden. Om me goed op de TQM-functie voor te bereiden heb ik in 1997 bij het KDI de opleiding Kwaliteitskundige-KDI gevolgd. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik toen onderzoek gedaan naar succesfactoren voor Software Process Improvement. Ik wilde weten waardoor het kwam dat we in die tijd maar relatief weinig voortgang boekten met ons software verbeterprogramma. Hierdoor kreeg ik veel dieper inzicht in kritische succesfactoren en begreep ik ook het belang van voorbeeldgedrag en zichtbaar eigenaarschap van een leider bij het doorvoeren van veranderingen. Deze opleiding en vooral dit onderzoek is voor mij heel belangrijk geweest. Tijdens de opleiding zijn ook mijn opvattingen over kwaliteit gaan verschuiven. Van produceren volgens spec ging ik zien dat het gaat om de beleving van de klant. Een van de docenten van de opleiding, Philip Mulder, zei bijvoorbeeld: Kwaliteit is dat de klant terugkomt, niet het product. Deze uitspraak heb ik altijd onthouden. Verbetermodellen In 2000 werd ik TQM Manager van een businessunit die componenten voor X-ray systemen ontwikkelde en produceerde. Daar kreeg ik te maken met zowel de quality assurance-taken als de taken van de verbeteraar. In de ene Philips Healthcare is een wereldwijd opererend bedrijf met meer dan medewerkers, en ontwikkel- en productiecentra in Europa, Noord Amerika, Azië en Latijns Amerika. Philips Healthcare biedt producten en diensten aan in de hele zorgcyclus, van preventie tot diagnose en via behandeling in een ziekenhuis tot en met de nazorg thuis. De patiënt en de zorgaanbieders staan hierbij centraal. De missie van de businessunit Cardio Vasculair X-Ray hierin is om betere zorg te bieden aan patiënten met hart- en vaatziekten. Hiervoor ontwikkelen en produceren zij diagnostische röntgenapparaten. In minder dan 50 woorden - -De verschillende functies en rollen in het kwaliteitsvak vragen om verschillende competenties. - Welke competenties heb je bijvoorbeeld nodig als controleur en welke als strategisch verbeteraar? - Aan de hand van de ervaringen van Johan Bosch, Business Excellence Manager bij Philips Healthcare, gaan we op zoek naar de antwoorden. rol had ik als taak het verwerken van de wetgeving voor de healthcare-markt in het kwaliteitsmanagementsysteem. Maar ik kreeg ook te maken met veranderingen van ISOnormen. Eerst 9001 oude stijl (1996), toen nieuwe stijl en later weer een verandering om ISO-9001 te verlaten en om de overstap te maken naar ISO Deze is meer georiënteerd op de Europese medische markt. Ik kreeg te maken met het milieumanagementsysteem volgens ISO Ik voerde interne audits uit en begeleidde externe auditors van de KEMA, maar ook van klanten. Daarnaast werd ik verantwoordelijkheid voor het Philips BEST-programma. Het Business Excellence-programma omvatte in die tijd verbetermodellen en -methoden zoals: de One Page Strategy, de strategie op één A4; de business balanced scorecards, en de cockpit van de organisatie met prestatie-indicatoren gekoppeld aan de strategie; Hoshin Kanri policy deployment methode, om de strategische initiatieven te plannen en te volgen; het Philips Business Excellence model met bijbehorende assessments (de Philips equivalent van het EFQM model); Process Survey Tools, waarmee de volwassenheid van processen kan worden bepaald; de verbetermethodiek MEDIC, de Philips-variant op DMAIC (Define, Measure, Analyze, Implement, Control). Kwaliteitssystemen integreren Naast de regelverstrekkende en toeziende rol kon ik me te goed doen aan al het moois op verbetergebied dat bij Philips gebruikt werd. De succesfactoren voor verbeteren die ik in mijn onderzoek had ontdekt, hield ik steeds in het achterhoofd. Ik nam bijvoorbeeld zelf de interne communicatie ter hand en zorgde dat er een platform was voor de leiders, zodat aan het zichtbaar eigenaarschap invulling gegeven kon worden. Philips Healthcare was in die tijd aangemerkt als de sector waarin Philips wilde groeien en investeren. Er werden dus bedrijven opgekocht en een aantal daarvan werd toegevoegd aan de componenten businessunit, met als gevolg dat er altijd een integratietraject van kwaliteitssystemen gaande was. Meestal waren de aangekochte bedrijven SIGMA Nummer 2, april

20 THEMA: HRM EN COMPETENTIEMANAGEMENT niet gewend aan de, met name door Amerikaanse wetgeving gestuurde, eisen voor een kwaliteitssysteem voor healthcare-bedrijven. Ook het inpassen van de BEST-verbetermethoden hoorde bij de integratie. rollen, zoals tact om het vertrouwen te winnen van mensen, maar ook het vermogen om verbanden te leggen en overzicht te houden. Ik zie wel verschillen in menstypen die echt excelleren in de ene of de andere rol. Philips Quality Award Tot en met 2005 heb ik deze TQM-functie met plezier en ook met succes vervuld. We rolden bijvoorbeeld met gemak door de KEMA-audits en voldeden zelfs zonder veel moeite aan de veel strictere Amerikaanse Food and Drugs Administration (FDA), proefaudits die we door Amerikaanse collega s lieten uitvoeren. En toen ik inmiddels net was overgestapt naar de Business Unit Cardio Vasculair ontvingen we zelfs de felbegeerde Philips Quality Award (meer dan 500 PBE=EFQM punten), met alle bijbehoorde aandacht en lof van het hoogste Philips management. Maar veel belangrijker was dat de businessunit, als lelijk eendje begonnen in 2000, blaakte van het zelfvertrouwen. Het programma had geweldige resultaten opgeleverd niet in de minste plaats in de ontwikkeling van competenties van managers en medewerkers op het gebied van samenwerken en leiderschap. Mijn eigen competenties zijn toen ook verder ontwikkeld in de richting van coach en facilitator. Twee rollen Terugkijkend op deze periode zie ik wel het enorme verschil in competenties die in de ene of de andere rol gevraagd worden. Ik herinner me ook wel dat dit soms een spanningsveld opleverde, als je de ene dag als controleur mensen aanspreekt, en dezelfde mensen de dag erna als coach of procesbegeleider moet stimuleren tot verbeteren. In de controleursrol excelleer je als je: onafhankelijk en objectief bent; een precieze, kritische blik hebt; gezond wantrouwen hebt, niet lichtgelovig; binnen een vastgesteld kader kunt blijven; doorvraagt totdat je het bewijs hebt dat iets waar is: meten is weten. In de verbeteraarsrol excelleer je als je: anderen inzicht kunt geven in hun eigen werk en kunt enthousiasmeren om daar iets aan te verbeteren; anderen buiten de eigen kaders leert denken en grotere verbanden kunt laten zien; zaken van meer kanten kunt bekijken; om kan gaan met onzekere factoren, want veranderingen volgen elkaar steeds sneller op; achter iemands gedrag kunt kijken, naar zijn of haar drijfveren. Naast deze verschillen zijn er ook overeenkomsten in beide Keuze maken Ondanks het succes voor de businessunit zat er voor mij ook een keerzijde aan. Ik had roofbouw gepleegd op mijn lichaam en ben in een traject gekomen om te herstellen van RSI. Als ik er op terugkijk en denk aan de omvang van de werkzaamheden, dan vraag ik me nog wel eens af hoe ik het allemaal heb kunnen klaarspelen. Naast fysiek herstel leverde dit toen ook tijd en ruimte op voor bezinning en spiritualiteit. Het moment was aangekomen om te gaan kiezen voor wat me echt energie gaf. Gelukkig werd in die periode bij Healthcare de TQM-functie tegen het licht gehouden. Er werd besloten de functie op te splitsen in een Quality Assurance en Regulatory (Q&R) deel, dat zich richt op wetgeving en het beheersmatige werk, en een Business Excellence-deel dat zich op het verbetergedeelte toelegt. Ik koos voor de Business Excellence-functie omdat ik had gemerkt dat het verbeteren me veel meer energie gaf dan het Quality Assurance vak. Ik krijg nu meer voldoening van het realiseren van strategische doelen dan van het op orde houden van een kwaliteitssysteem, hoe belangrijk dit laatste natuurlijk ook is. De wereld van Business Excellence uitdiepen houdt in dat ik me helemaal kan richten op wat er nodig is om strategische doelen operationeel te maken in verbeterplannen; op het opzetten van de business balanced scorecard; het met meer diepgang begeleiden en coachen van projectleiders (Black Belts en Green Belts); verbeterteams stimuleren om mee te doen met de Philips verbetercompetitie. In plaats van bezig zijn met het opstellen van procedures en hierop toezien, houd ik me bezig met faciliterende gesprekken met teams om verbetermogelijkheden te vinden en te plannen. Gesprekken in het managementteam gaan over de strategie en de strategische doelen en hoe die met welke plannen te realiseren zijn. Ik hoef geen rapport te genereren over de nog opstaande audit findings. Ik heb geen bemoeienis meer met audit-instanties en hoef geen jaarlijks intern audit plan meer te maken. Dat is nu aan de Q&R-functie. Nieuwe kennis en vaardigheden Ook al heb ik bewust gekozen voor de rol als verbeteraar, het was me al snel duidelijk dat de Business Excellence rol andere kennis en vaardigheden vereist dan de Quality Assurance Manager. Er wordt veel meer een beroep gedaan op vaardigheden als coach en begeleider. Mensen stimuleren en in staat stellen zelf te leren. En hoewel ik 18 SIGMA Nummer 2, april 2009

Paul Wouters. Filosofisch kijken naar kwaliteit

Paul Wouters. Filosofisch kijken naar kwaliteit Paul Wouters Filosofisch kijken naar kwaliteit Om een echte doorbraak te realiseren op het gebied van kwaliteitsverbetering, is vaak meer nodig dan een nieuwe methode of techniek. Onze cultuur heeft ons

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid!

De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! De terugkeer naar het ware zelf! Leven en werken vanuit innerlijke kracht en verantwoordelijkheid! Door: Nathalie van Spall De onzichtbare werkelijkheid wacht om door onze geest binnengelaten te worden.

Nadere informatie

adviseren vanuit je kern

adviseren vanuit je kern adviseren vanuit je kern De wereld wordt er niet beter van, de werkomgeving wordt er niet ideaal van, maar je leert te roeien met de riemen die je hebt, te accepteren wat de kwaliteiten zijn waar je mee

Nadere informatie

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid

Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Waar ideeën en activiteiten rond ziel en zakelijkheid samenkomen op een prachtige plek, vanuit een geïnspireerd netwerk 7-daagse training: Leiderschap met Ziel en Zakelijkheid Duurzaam en waardevol leiderschap

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding

Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Groeien vanuit de innerlijke grondhouding Succesvolle ondernemers maken bewust of onbewust gebruik van eeuwenoude universele spirituele wetmatigheden. Hierdoor beschikken ze over een transformationele

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT

WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT WIE SAMENWERKT, EXCELLEERT Iedereen werkt samen: met collega s in de organisatie en met externe partijen. In projectteams, met leidinggevenden en met medewerkers om leiding aan te geven. Ook privé werk

Nadere informatie

Resultaat vanuit zingeving

Resultaat vanuit zingeving Resultaat vanuit zingeving WIE ZIJN WE? WAT DOEN WE? Berry de Boer en Edwin Luijendijk 2 training-nu Training-NU We leven in een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Eén gouden idee

Nadere informatie

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG

EXPERTS MEET THE. Seminars voor financials in de zorg WWW.BAKERTILLYBERK.NL/FINANCE4CARE DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG MEET THE EXPERTS KENNISMAKING MET LEAN IN DE ZORG: ANDERS DENKEN VOOR EFFICIËNTERE ZORG DOOR DR. VINCENT WIEGEL OP 16 OKTOBER 2014 VERBINDENDE CONTROL DOOR MR. DR. HARRIE AARDEMA OP 6 NOVEMBER 2014 INKOOP

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Lean- & Proces Management De cursus Lean & Process Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Kiezen voor coaching als managementstijl

Kiezen voor coaching als managementstijl Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers

Nadere informatie

Wij, de overheid - samenvatting

Wij, de overheid - samenvatting Wij, de overheid - samenvatting Inleiding: de complexe overheid Overal waar een grens wordt gelegd, ontstaat behoefte aan samenwerking en kennisuitwisseling over die grens heen, binnen organisaties, tussen

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN

BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN BASISCOMPETENTIES VOOR FACILITATOREN ACHTERGROND De International Association of Facilitators (IAF) is een internationale organisatie met als doel om de kunst en de praktijk van het professioneel faciliteren

Nadere informatie

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen

Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken: Transitie van Controle naar Vertrouwen Het Nieuwe Werken (HNW) is een van de meest populaire trends op het gebied van organisatieontwikkeling van de laatste jaren; meer dan een kwart

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email:

Rapportage Werksoorten. BIJ Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 02.04.2015. Email: Rapportage Werksoorten Naam: BIJ Voorbeeld Datum: 02.04.2015 Email: support@meurshrm.nl BIJ Voorbeeld / 02.04.2015 / Werksoorten (QWSN) 2 Inleiding Wat voor type werkzaamheden spreken jou aan? Wat voor

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com

Ulrica WF van Panhuys Authentic Leadership www.uwfvanpanhuys.com Module 1 Profileren van de emotionele intelligentie: Team Effectiviteit (). De Team Effectiviteit wordt vastgesteld door het identificeren, vaststellen en beheersen van de emotionele intelligentie van

Nadere informatie

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren

Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Recept 5: Hoe faciliteren we verbetering? Een recept voor een cultuur van verbeteren Het gerecht Het resultaat: medewerkers met oog voor verbetering, in een organisatiecultuur waarin continu verbeteren

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren

omgeving wereld regie vanuit de jongere Jongeren leren organiseren Jongeren leren organiseren Hoe kunnen jongeren regie hebben over eigen handelen en toch in verbinding zijn met alles om hen heen? Hoe verstaan jongeren de kunst om te bouwen aan netwerken, om een positie

Nadere informatie

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren

BUSINESS INNOVATION. BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren BUSINESS INNOVATION BE TOMORROW, CHALLENGE TODAY > Waarom innoveren? > Innovation drivers > Succes- en faalfactoren EEN MASTERCLASS VAN MASTERCLASS INSTITUTE IN SAMENWERKING MET: BUSINESS INNOVATION Be

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Les 1. Introductie filosofie Hebben alle vragen een antwoord? 10. Les 2. Denken Kunnen dieren denken?

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Les 1. Introductie filosofie Hebben alle vragen een antwoord? 10. Les 2. Denken Kunnen dieren denken? >> Inhoudsopgave Inleiding 4 Les 1. Introductie filosofie Hebben alle vragen een antwoord? 10 Les 2. Denken Kunnen dieren denken? 14 Les 3. Geluk Wat is het verschil tussen blij zijn en gelukkig zijn?

Nadere informatie

Universitair Psychiatrisch Centrum Sint-Kamillus

Universitair Psychiatrisch Centrum Sint-Kamillus Universitair Psychiatrisch Centrum Sint-Kamillus Krijkelberg 1-3360 Bierbeek T 016 45 26 11 F 016 46 30 79 upc.st.kamillus@fracarita.org www.kamillus.be Ten geleide Mensen worden bij een bezoek aan het

Nadere informatie

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes

Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes masterclass contextueel leiderschap Inclusief: - 4-daagse intensieve training - gratis boek - overnachtingen - kookworkshop - alle maaltijden en drankjes Masterclass Contextueel leiderschap Veel leidinggevenden

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU?

E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? E-CURSUS 1: WELKE WAARDEN ZIJN VAN WEZENLIJK BELANG VOOR JOU? Thuis en op school heb je allerlei waarden meegekregen. Sommigen passen bij je, anderen misschien helemaal niet. Iedereen heeft waarden. Ken

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Hoofdstuk 3: Jij als leider!

Hoofdstuk 3: Jij als leider! Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

De wereld achter onbenut vermogen

De wereld achter onbenut vermogen De wereld achter onbenut vermogen Goed voor de zaak en goed voor jezelf Op zoek naar een vitale organisatie U werkt, uw collega s en medewerkers werken. Dus het werkt zou u bijna denken. Maar ergens voelt

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Continu verbeteren. Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Continu verbeteren Coaching Kata MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: 2015 ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Coaching Kata Cultuur en gedragsverandering zijn de sleutels tot succesvolle Lean initiatieven

Nadere informatie

Winst behalen met PPSconstructies

Winst behalen met PPSconstructies Winst behalen met PPSconstructies Er valt veel winst te behalen met PPS-constructies. Maar dan moeten opdrachtgever en opdrachtnemer goed samenwerken. Daar komt wel wat bij kijken. Het denken in PPS is

Nadere informatie

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen.

st r e s smanagement Inzicht in het omgaan met spanningen. Maximaal aantal deelnemers 12 Leren oplossingsgericht te handelen. st r e s smanagement De cursus 'stressmanagement' is bedoeld voor iedereen die in zijn/haar werksituatie te maken krijgt met stress als gevolg van problemen en spanningsvolle situaties. De eigen ervaringen

Nadere informatie

Rapport Duurzame Inzetbaarheid

Rapport Duurzame Inzetbaarheid Rapport Duurzame Inzetbaarheid Naam Adviseur Piet Pieterse Reinier van der Hel Datum 31-08-2015 Inleiding Duurzame inzetbaarheid is talenten optimaal benutten, gezond en met plezier werken, nu en in de

Nadere informatie

Practice what you preach

Practice what you preach 1 Practice what you preach Etienne Duijf, TRAINER CONSULTANT BIJ FRANKLINCOVEY NEDERLAND 2 WAT STAAT ER DEZE WEEK IN JE AGENDA? Er zijn twee dingen die iedere week terugkomen in mijn agenda: het geven

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE

PRIORITEITEN. drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE PRIORITEITEN drs. Ellen Bulder 1 SITUATIE Ook zo druk, druk, druk? Hebt u het gevoel dat u geleefd wordt door de waan van de dag en dat u altijd tijd te kort hebt? Of hebt u uw zaakjes prima onder controle

Nadere informatie

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN

HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN HUDSON TALENT MANAGEMENT PARTNER BIJ HET SELECTEREN, MOTIVEREN EN ONTWIKKELEN VAN MENSEN MENSEN ZIJN HET HART VAN UW SUCCES BEDRIJVEN DIE DE BESTE MENSEN AAN ZICH WETEN TE BINDEN, PRESTEREN BETER. MAAR

Nadere informatie

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk

HRM is sturen op verbinden HRM is een managementverantwoordelijkheid bij uitstek! Strategie en HRM; recept voor een goed huwelijk HRM is sturen op verbinden Wij geloven in het belang van verbinding om resultaten te behalen: verbinding tussen mensen, verbinding van mensen aan de visie en van daaruit verbinding van mensen aan de organisatie.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten

Academie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Strategisch leiderschapsprofiel voor specialisten Specialist: er zijn 4 hoofdrollen geïdentificeerd voor de specialist op het strategische niveau. Brandweer vakman leiderschap staat aan de basis van de

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten

Tot een geloofsgesprek komen. I Ontmoeten Tot een geloofsgesprek komen I Ontmoeten Het geloofsgesprek vindt plaats in een ontmoeting. Allerlei soorten ontmoetingen. Soms kort en eenmalig, soms met mensen met wie je meer omgaat. Bij de ontmoeting

Nadere informatie

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1

Uitwerkingen tafelwerk werkconferentie Duurzame inzetbaarheid: hoe ga ik het doen? Tafelwerk 1 Tafelwerk 1 Stakeholder Werkenden/werknemers/ potentieel werkenden Overheid Werkgevers/leidinggevende Belang bij duurzame inzetbaarheid Vervulling basale behoeften. 1 Autonomie, 2 Competentie, 3 Verbinding

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

ORGANISATIEDISSONANTIE

ORGANISATIEDISSONANTIE ORGANISATIEDISSONANTIE Hebben wij dat? Marianne Kok 2015 Marianne Kok Titel Organisatiedissonantie Ondertitel Hebben wij dat? ISBN 978-90-823911-0-7 Druk Eerste druk, 2015 NUR 801 management algemeen Trefwoorden:

Nadere informatie

De gemeente van de toekomst

De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder

Nadere informatie

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT

SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT SOCIALE INNOVATIE VERSTERKT CONCURRENTIEKRACHT Het is alweer even geleden dat de wereld wakker werd geschud door de economische crisis. We noemen het nog vaak crisis, maar feitelijk is het een overgangsfase

Nadere informatie

Perstekst SCHOLEN DA VINCI. Donderdag 14.01 p11u. Nora De Caluwe Directeur

Perstekst SCHOLEN DA VINCI. Donderdag 14.01 p11u. Nora De Caluwe Directeur Perstekst SCHOLEN DA VINCI Donderdag 14.01 p11u Nora De Caluwe Directeur INHOUD Naam 05 Forum Da Vinci 06 Villa Da Vinci 08 Logo 09 Waarom? 10 Toekomst 12 Perstekst SCHOLEN DA VINCI Donderdag 14.01 p11u

Nadere informatie

Service Design: een inleiding

Service Design: een inleiding Service Design: een inleiding IFMA, 10 december 2013 Joannes Vandermeulen @joannes #namahn design that works for people 1 Het bestaande verbeteren design that works for people 2 maar toch besparen? design

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Merkstrategie & Reputatie De cursus Merkstrategie & Reputatie Management duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC

Project-, Programma- en AdviesCentrum. Resultaten die eruit springen PPAC Project-, Programma- en AdviesCentrum Resultaten die eruit springen PPAC Binnen Veiligheid en Justitie groeit het belang van projectmatig en programmatisch werken. Ook neemt de behoefte toe om medewerkers

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

1 Aanbevolen artikel

1 Aanbevolen artikel Aanbevolen artikel: 25 november 2013 1 Aanbevolen artikel Ik kan het, ik kan het zélf, ik hoor erbij Over de basisingrediënten voor het (psychologisch) welzijn Een klassieke motivatietheorie toegelicht

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop

Nadere informatie

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL

SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL SPEELWIJZE LEKKER BLIJVEN WERKEN SPEL De huidige arbeidsmarkt ziet er heel anders uit dan die van vroeger: we veranderen vaker van baan of de inhoud ervan verandert, banen zijn minder zeker en de groei

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Coachen met collega s

Coachen met collega s www.managementenconsulting.nl Coachen met collega s Voordelen en beperkingen van het werken met interne coaches * Erik de Haan & Yvonne Burger Coachen wordt hoe langer hoe meer een volwassen vak. In de

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT HRM = HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Human Resource human = resource Human de mens uit de humanistische psychologie cf. piramide Maslow typisch menselijke: Self mens=self Self = verlangen om te groeien, om

Nadere informatie

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing

PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing PLE SCH BV Coaching, Consultancy en Conflictoplossing In company Workshop Inspirerend Leiderschap Een workshop voor leidinggevenden die authentiek contact willen met de bronnen van persoonlijk leiderschap

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie