Het volgen van onderstaande richtlijnen verhoogt aanzienlijk de kans op succes:

Transcriptie

1 Inleiding Segmentatie is een van de meest toegepaste marketing tools; er zijn maar weinig bedrijven die hun markt niét segmenteren. In de praktijk blijkt echter dat er bij segmentatietrajecten tal van hobbels op de weg liggen. De knelpunten zitten met name bij strategische implementatie en operationele bruikbaarheid. Opvallend is echter dat het merendeel van de segmentatieliteratuur juist over de technische aspecten gaat. Met een korte studie onder een aantal toonaangevende Nederlandse organisaties 1, aangevuld met een verkenning van de wetenschappelijke en brancheliteratuur, proberen wij inzicht te geven in de succes- en faalfactoren van segmentatietrajecten. Wij geven hiermee iedereen die betrokken is bij segmentatietrajecten een aantal aandachtspunten die bepalend zijn voor een succesvol segmentatietraject. Het volgen van onderstaande richtlijnen verhoogt aanzienlijk de kans op succes: Voorbereiding 1. Formuleer expliciete business doelen (inclusief beperkingen) 2. Kies een segmentatievorm die past bij de doelstellingen 3. Betrek stakeholders vroeg en bij de belangrijkste keuzes Constructie 4. Uiteindelijk is gedrag leidend 5. Analyse en criteria: de beste segmentatie bestaat niet 6. Match organisatie en segmenten Communicatie & toepassing 7. Communicatie: méér dan een PowerPoint rapportage 8. Implementatie: niets is vanzelfsprekend 9. Consolidatie: evaluaties, monitoring en business cases 10. Durf de segmentatie in te ruilen voor een alternatief 1 Vodafone, KLM, Jumbo, Ziggo, Schiphol, Eneco en Nationale Nederlanden. November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 1

2 1. Formuleer expliciete business doelen (inclusief beperkingen) Valkuil: de opvatting dat een goede segmentatie toegepast kan worden bij elk business issue. Als bepalende factor kunnen wij niet om deze open deur heen. Duidelijke doelstellingen zijn cruciaal voor het succes van een segmentatie. We komen tegen dat doelstellingen met de segmentatie: vooraf niet expliciet zijn geformuleerd en/of dat er wordt verondersteld dat een goede segmentatie relevant zal zijn voor alle (marketing)uitdagingen waar de organisatie voor staat. Probeer te voorkomen dat pas als de segmenten er eenmaal liggen, de beperkingen boven tafel komen. Dan kost het veel tijd en moeite om de verschillende gebruikers ervan te overtuigen waar de segmentatie wél geschikt voor is. Denk in eerste instantie vooral goed na over het niveau van doelstellingen. Is het vooral strategisch? Of veel meer operationeel? Dit maakt nogal uit voor de keuzes die je in het proces zult moeten maken. Een paar voorbeelden om het verschil aan te geven: Strategisch: - Bepalen welke behoeftensegmenten in de markt aanwezig zijn en welke het beste passen bij het portfolio en de mogelijkheden die de organisatie heeft. Tactisch: - Klanten identificeren met een hoge potentiële waarde en bepalen welke proposities in dit segment kansrijk zijn. Operationeel: - Bepalen welke klanten op basis van individuele gedragingen of kenmerken succesvol benaderd kunnen worden met specifieke aanbiedingen. Deze voorbeelden illustreren dat, afhankelijk van de doelstelling, er een keuze gemaakt kan worden in de aanpak van een segmentatietraject en de daarbij passende vorm van segmentatie. Een strategisch ingestoken segmentatie zal waarschijnlijk minder zijn toe te passen op vraagstukken van operationele aard en vice versa. Een voorbeeld. Bij een dienstverlener dient een nieuwe segmentatie vooral invulling te geven aan operationele activiteiten. Hiervoor zullen de uiteindelijke segmenten moeten worden uitgerold over de database. In dit geval is het onverstandig om te kiezen voor een behoeftensegmentatie op basis van attitudes, omdat deze doorgaans niet of nauwelijks corresponderen met de kenmerken die beschikbaar zijn in de database. Bovenstaand voorbeeld is niet uit de lucht gegrepen, maar zijn wij zowel in ons onderzoek als in de dagelijkse praktijk herhaaldelijk tegengekomen. Het komt voort vanuit de in principe logische gedachte dat een segmentatie noodzakelijk is vanwege variatie in behoeften. Op zich is dit een correcte opvatting. Wat echter cruciaal is, is dat de basis waarop wordt gesegmenteerd (bijvoorbeeld: behoeften, waarden, sociodemografische kenmerken) een duidelijk aantoonbare relatie heeft met het uiteindelijke gedrag waarop je wilt gaan sturen (bijvoorbeeld: voorkomen van churn, benaderen van potentiële klanten, productvoorkeur). November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 2

3 Een andere veel voorkomende misvatting is dat bepaalde merken bepaalde typen consumenten aantrekken. Keer op keer zien wij echter dat het klantprofiel van merken die binnen een categorie concurreren gelijk is. Ondanks het feit dat dit fenomeen goed is gedocumenteerd 2, blijkt de elk type klant verdient een passend merk -aanname een hardnekkige te zijn. Uiteraard worden hier en daar verschillen tussen merken gevonden, maar de grootte van deze verschillen is slechts zelden hoger dan op basis van steekproef error kan worden verwacht. Bovenstaande betekent dus dat segmentaties vaak niet goed helpen bij het beantwoorden van positioneringsvraagstukken. Segmentatie is doorgaans wel goed toepasbaar voor vraagstukken rondom porfolio management, marketing communicatie (targeting, tone of voice), product- en serviceontwikkeling. 2. Kies een segmentatievorm die past bij de doelstellingen Valkuil: segmentatie als doel op zich. Gesprekken in organisaties over segmentatie leiden vaak tot spraakverwarring. Segmentatie betekent volgens ons in deze context niet meer dan indelen van (potentiële)klanten in grote of kleine groepen. Vanwege verschillende achtergronden en kennis wordt segmentatie divers geïnterpreteerd. Vervolgens heeft ieder zo zijn voorkeur: we leven in de tijd van big data, dus alles wordt 1-op-1 of het gaat om de verschillende attitudes in de markt. Om spraakverwarring te voorkomen, is het nodig te verduidelijken dat er heel verschillende segmentaties mogelijk zijn voor verschillende business doelen. Om het gesprek over segmentatie te vereenvoudigen, hanteren wij een driedeling in segmentatievormen: Markt segmentatie Individuele (1-op-1) segmentatie Waarde segmentatie Markt segmentatie Heeft veelal een meer strategische doelstelling. Welke segmenten zijn er in de gehele markt? Op welke richten wij ons, en hoe? De basis voor deze vorm van segmentatie loopt uiteen van meer zachte op Jung gebaseerde (attitude) profielen via meer concrete product/service behoeften naar harde sociodemografische kenmerken. 2 Zie voor een overzicht van literatuur ook Sharp (2010), p. 57. November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 3

4 Waarde segmentatie Gebaseerd op de waarde van de klant voor de organisatie. Met een dergelijke segmentatie wordt bijvoorbeeld bepaald welk serviceniveau een klant verdient of waar de meeste energie van sales in wordt gestopt. Meestal is de klantendatabase de basis voor deze vorm van segmentatie. Metrics die hier vaak worden ingezet zijn bijvoorbeeld Life Time Value en RFM (Recency/Frequency/Monetary value). Individuele segmentatie Elke klant is een segment. Op basis van big data of op basis van individueel gedrag op een bepaald moment (small data) is een klant een segment. Vooral gebruikt om individueel producten en services aan te bieden. In ultieme vorm als customized producten en service voor individuele klanten. Strikt genomen is dit geen segmentatie meer (indelen in groepen). Welke vorm is de beste? Verschillende segmentatievormen met verschillende doelen kunnen heel goed naast elkaar of gecombineerd gebruikt worden. Het is normaal dat klanten 1-op-1 aanbiedingen krijgen, dat grote klanten met meer aandacht bediend worden en dat de strategische keuze is gemaakt voor een bepaald behoeftensegment in de markt. Idealiter is het zelfs zo dat segmentaties elkaar aanvullen en versterken. Zo is het verstandig een bepaald marktsegment te kiezen als daarin de klanten met een goede waarde voor het bedrijf al vertegenwoordigd zijn. Ook zal een behoeftensegmentatie input kunnen bieden voor de invulling van 1-op-1 benaderingen. Slim combineren dus, maar kies per segmentatiedoelstelling en project wel de meest bepalende vorm. Alles in een keer willen is vanwege complexiteit meestal niet realistisch. Een tweede valkuil is om te veel keuze te hebben uit het palet van segmentaties, waardoor interne gebruikers de bomen door het bos niet meer zien. In het geval van segmentaties gebouwd op zachte variabelen zoals attituden, behoeften of lifestyle, zal het in sommige gevallen noodzakelijk zijn om proxies te gebruiken, omdat de 1-op-1 doorvertaling niet zonder meer te maken is. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de engaged consumer niet zomaar geïdentificeerd kan worden in de klantendatabase, maar de selectie alle klanten die een X bedrag per Y periode spenderen zou mogelijk het bedoelde segment goed kunnen representeren. 3. Betrek stakeholders vroeg en bij de belangrijkste keuzes Valkuil: Segmentatie is in eerste instantie de verantwoordelijkheid voor afdeling X. De vraag vooraf is: wie wil het project en op wie heeft het project invloed? Als de segmentatie de strategie raakt of de implementatie veel middelen vergt, dan is het noodzakelijk dat het hoogste management erbij betrokken wordt en het minimaal eens is met de doelstellingen en deze actief ondersteunt. Daarnaast zijn er de stakeholders die gaan werken met de segmentatie. Het is raadzaam bij de start van het project niet geïsoleerd aan de slag te gaan, maar hulp te vragen aan de stakeholders. Hun inhoudelijke input is waardevol en een gezamenlijk bedacht project mondt eerder uit in een geaccepteerd project. Stakeholders hoeven het werk niet te doen, maar wel op November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 4

5 belangrijke momenten input te leveren en mee te beslissen in de bepalende keuzes in het project. Minimaal moet voorkomen worden dat het eindresultaat onverwacht is. Gewenst is dat wanneer de segmentatie is gebouwd er door de hoge betrokkenheid in het proces een aantal stakeholders als ambassadeur zal fungeren en met enthousiasme de waarde van de segmentatie kan uitdragen naar andere lagen in de organisatie. 4. Uiteindelijk is gedrag leidend Valkuil: Segmenteren op type variabelen die geen relatie hebben met domeinspecifiek gedrag. De toepasbaarheid wordt vooral bepaald door een sterke relatie met de eindcriteria: aankoopgedrag, productkeuze, etc. Als die relatie sterk en duidelijk is, zijn er mogelijkheden voor een succesvol gedifferentieerd aanbod. Ook hier geldt dus: (domeinspecifiek) gedrag is leidend. We hebben meerdere segmentatietrajecten zien stranden, omdat vooraf niet bedacht was welke mogelijke uitkomsten onderzoek of analyse kan hebben. Volgens ons is het daarom nuttig om vooraf scenario s te formuleren en dus niet puur exploratief te werk te gaan. Scenario s voor de segmentatie kunnen opgesteld op basis van algemene branche-ervaring, literatuur of kwalitatieve onderzoeksvormen. Opstellen van enkele mogelijke scenario s heeft twee doelen: Toetsen of de (hypothetische) uitkomst ook bruikbaar is voor de betreffende organisatie. Richting geven aan de kwantitatieve onderbouwing (met markt- of database onderzoek). De scenario s helpen om constant te bedenken: wie gaat wat doen met de uitkomst? Werken aan mogelijke uitkomsten maakt duidelijk op basis van welke kenmerken segmenten gebouwd kunnen worden (zie ook richtlijn 1). Daarmee wordt ook duidelijk of deze klantkenmerken in de realiteit beschikbaar zijn. Bijvoorbeeld: Als het doel is de segmenten uit te rollen in de database, dan heeft het vaak weinig zin om de segmenten te bouwen op basis van kenmerken die niet voorkomen of geen relatie hebben met de data die we per klant bezitten. Bijvoorbeeld segment op basis van een abstracte levenshoudingvariabele die we niet kunnen terugvinden in de beschikbare data voor alle klanten. 5. Analyse en criteria: de beste segmentatie bestaat niet Valkuil: de opvatting dat de kwaliteit van de segmentatie vooral afhankelijk is van de kwaliteit van de statistische analyse. Dit artikel gaat niet over de beste methode van analyse. Toch willen wij graag een paar richtlijnen meegeven voor de analysefase, omdat hier een aantal misvattingen over bestaat. We zien vaak dat er wordt aangenomen dat de juiste segmentatie verstopt zit in de data en dat een goede analyse deze segmentatie blootlegt. In werkelijkheid zitten er een heleboel segmentaties in de data verstopt en zul je door het duiden van verschillende mogelijke scenario s moeten bepalen welk scenario het beste is. Het beste is dan een optimale balans tussen (1) statistische differentiatie, (2) intuïtief aantrekkelijke segmenten (face validity) en (3) toepasbaarheid. Het is prima te November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 5

6 verantwoorden om een scenario te kiezen dat in statistisch opzicht inferieur is aan een ander scenario, maar dat het qua toepasbaarheid wint. Hier wordt niet altijd voor gekozen omdat statistische differentiatie een harde maat is, terwijl intuïtieve aantrekkelijkheid en toepasbaarheid meer zachte maten zijn. Pas dus ook op voor de conventie om alleen te kijken naar statistische significantie. Te vaak hebben wij rapportages gezien waar significantie verward werd met relevantie. Een verschil tussen segmenten van 25% vs. 32% op een bepaald criterium of stelling mag statistisch significant zijn, maar kleine verschillen zijn doorgaans niet relevant in het licht van de doelstellingen van de segmentatie. Vergeet ook niet dat met het gebruikelijke criterium van toetsen met 95% betrouwbaarheid 1 op de 20 toetsen een false positive oplevert: er wordt een verschil geconcludeerd op basis van de toets, maar in werkelijkheid is er geen verschil. In dit licht is het ook verstandig om niet alleen te focussen op verschillen tussen segmenten, maar ook op de overeenkomsten. Doordat segmentatie in beginsel draait om verschillen tussen (doel)groepen, wordt nog wel eens uit het oog verloren dat de overeenkomsten tussen segmenten vaak (veel) groter zijn dan de verschillen. Aangezien in termen van doelgroepdefiniëring vaak de balans wordt gezocht tussen generiek en specifiek (oftewel zo veel mogelijk mensen bereiken en tegelijkertijd zo min mogelijk waste), is dit een belangrijk onderdeel binnen segmentatie. 6. Match organisatie & segmenten Valkuil: Activiteiten optuigen vanuit de kenmerken van de segmenten zonder de kenmerken van de organisatie hierin te betrekken. Een grote vergissing die gemaakt wordt, is te kiezen voor een marktsegment dat niet past bij het productportfolio en de mogelijkheden die je als bedrijf hebt. Illustrerend hiervoor is een herkenbaar voorbeeld uit de praktijk: een groot deel van de financiële dienstverleners richt zich op de affluent particulier (hogere inkomens). Op het eerste gezicht niet onverstandig omdat daar het meest te halen valt, maar voorbarig als niet eerst duidelijk is of de betreffende dienstverlener voor dat segment de best passende dienstverlening kan leveren en of dit geloofwaardig is. Zo niet, dan zijn de kosten mogelijk hoger dan de baten. Andersom is het ook vaak zichtbaar dat relatieve premium merken zich laten verleiden tot het korte termijn succes van prijsgedreven aanbiedingen. Prijspromoties hebben vooral effect op bestaande klanten en dus wordt er vaak marge vernietigd bij deze bestaande klanten. 7. Communicatie is méér dan een PowerPoint rapportage Valkuil: Na de rapportage gaat marketing aan de slag. We hebben gezien dat de partijen waar de segmentatie werkt, relatief veel tijd en energie steken in de communicatie over de segmentatie en hoe deze te gebruiken. Anderzijds is duidelijk dat bij de partijen die een segmentatie maakten en het lieten bij een rapport en een presentatie of workshop, November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 6

7 de segmentatie inderdaad in de spreekwoordelijke bureaula verdween. Sporadisch krijgen nieuwe medewerkers of stagiaires het rapport nog wel eens te zien, maar van echte impact is geen sprake. Het ideale communicatierecept verschilt per segmentatie, dus een beste oplossing is er niet. Dit hangt te sterk af van de organisatiestructuur en van de segmentatievorm die wordt gekozen. Maar het is overduidelijk dat sterke communicatie vanaf de start van het project noodzakelijk is. Het gaat er in ieder geval om dat diverse gebruikers weten hoe zij de segmentatie succesvol kunnen gebruiken. Nog beter is dat de gebruikers van de segmentatie zodanig betrokken zijn bij de constructie dat ze het verhaal ook zelf uit eerste hand kunnen vertellen. Het is dan ook aan te bevelen om niet de segmentatie aan de stakeholders te presenteren, maar deze actief te betrekken bij het duiden en uitwerken van de verschillende segmentatiescenario s. Er ontstaat zo meer begrip voor de manier waarop de segmenten tot stand komen, een veel diepere kennis over de verschillen tussen de segmenten en, last but not least, er ontstaat een commitment voor het uiteindelijk gekozen model. Een marktsegmentatie op basis van behoeften vraagt, naast strategische keuzes, vooral inspirerende communicatie. Handvatten die productmanagement, kanalen en sales kunnen gebruiken om het aanbod beter op behoeften van de primaire segmenten aan te passen. Dat is veel meer dan een sheet met indexcijfers per segment. Visueel materiaal, gezamenlijke sessies, visualisaties en videomateriaal van klantgroepen, al of niet in de vorm van persona s*, zijn hiervoor nodig. *NB: Persona s zijn vertalingen van segmenten. Persona s zijn archetypes van individuen, vaak ook met een echte naam van een persoon. Persona s spreken vaak meer tot de verbeelding dan segmentbeschrijvingen (in statistische termen X% zus, Y% zo) en leveren daardoor vaak meer ideeën op voor implementatie. Let er op dat er bij doorvertaling niet te vrij wordt geassocieerd en de relatie met de harde data totaal verwatert. 8. Implementatie: niets is vanzelfsprekend Valkuil: segmentatie is zo geïnternaliseerd door het kernteam dat verwacht wordt dat toepassingen zelf door interne stakeholders worden bedacht. The curse of knowledge omvat de cognitieve bias van beter geïnformeerde partijen die het uitermate moeilijk vinden om zich in te leven in het perspectief van de minder geïnformeerde partijen. Dit psychologische fenomeen vinden we ook vaak bij segmentatie, zeker als de betrokkenheid van stakeholders beperkt is geweest. De personen die intensief bij het segmentatietraject betrokken zijn, nemen juist door die intensieve betrokkenheid dingen voor vanzelfsprekend aan die aan de kant van de stakeholders nog wel toelichting en overtuiging vereisen. Dat betekent dus dat het segmentatieverhaal veel herhaald zal moet worden in een heldere en eenvoudige vorm (ook al zijn de stakeholders intelligent, ervaren en welwillend). November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 7

8 9. Consolidatie: evaluaties, monitoring en business cases Valkuil: De opvatting/verwachting dat mensen vanzelf de waarde van segmentatie zien. De implementatiefase is in principe nooit afgerond: naarmate de segmentatie wordt toegepast en uitgerold, wordt langzaam maar zeker duidelijk wat de sterke en zwakke punten zijn. Sta er hierbij voor open om gedurende deze fase de segmentatie aan te scherpen. Aanscherping kan verschillende niveaus hebben, bijvoorbeeld: Het aantal segmenten (een segment wordt gesplitst of twee segmenten worden samengevoegd) De wijze waarop klanten worden toegekend aan een segment De wijze waarop segmenten of persona s tot leven worden gebracht De criteria om bepaalde segmenten in te zetten voor bepaalde acties/campagnes Om de dagelijkse toepassing van de segmentatie te garanderen, is het belangrijk dat successen worden gedeeld en gevoeld. Hierbij is het van belang om steeds opnieuw duidelijk te maken wat de waarde is, want deze is zeker in het begin verre van vanzelfsprekend. Het hard maken van de waarde kan op verschillende manieren. Delen van successen Succesverhalen zullen enthousiast moeten worden gedeeld, niet door de bouwers van de segmentatie, maar door de gebruikers zelf. Als bijvoorbeeld een winkelmanager zijn locatie anders heeft ingericht op basis van de segmentatie en merkt dat de verkoop stijgt. Evaluaties & monitoring Plan evaluatiemomenten in met de betrokken stakeholders. Hoe succesvol is de segmentatie na een jaar? Welke eerder geformuleerde doelen en plannen met de segmentatie zijn bereikt? Wat kunnen we anders doen? Hoe staat het met de business doestellingen? Is er verandering bij klanten zichtbaar? Business cases De ultieme manier om aan te tonen dat de segmentatie oplevert wat deze heeft beloofd, is een goed onderbouwde business case: ingreep X kostte Y en leverde Z op. Dit gebeurt relatief weinig in segmentatietrajecten (vooral bij behoeftensegmentaties), maar indien dit goed wordt uitgewerkt, leidt het tot veel meer acceptatie en proactiviteit bij de gebruikers. Het bouwen van een business case is het makkelijkst wanneer segmenten zijn toegekend in een database, maar dit is niet strikt noodzakelijk. Wat wel noodzakelijk is, is een gedragsmatig criterium. Verschillen tussen segmenten in bijvoorbeeld NPS, koopintentie of merkvoorkeur zijn interessant voor de validatie en onderbouwing van de segmentatie, maar bouwen geen business case. Nogmaals, segmentatie is geen project met een einde. Juist als een bruikbare segmentatie ontwikkeld is, wordt het een middel om succesvoller te opereren als organisatie. Dat volhouden vraagt breed gesteund eigenaarschap en het regelmatig opnieuw op de agenda zetten van de segmentatie en vooral van de toepasbaarheid en toegevoegde waarde ervan. November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 8

9 10. Durf de segmentatie in te wisselen voor een alternatief Valkuil: De opvatting dat een eenmaal geconstrueerde segmentatie ook altijd gebruikt moet worden. Een segmentatie is eigenlijk niet meer dan een indeling van klanten (of consumenten, burgers, patiënten, donateurs, etc.) die de effectiviteit en/of efficiëntie van marketingactiviteiten moeten verhogen. Bij marketinguitdaging X kan het zijn dat segmentatie A optimaal is, terwijl voor uitdaging Y segmentatie B beter werkt. Wij hebben bij verschillende partijen gezien dat flexibiliteit in het gebruik van segmentaties de kans op succesvolle implementaties verhoogt. Het dogmatisch vasthouden aan één optimale werkt alleen maar averechts. Tot slot Juist in een segmentatietraject dient de traditionele samenwerkingsvorm te worden doorbroken. Vaak is het zo dat segmentatietrajecten worden geïnitieerd door marketing, vervolgens overgedragen aan marketing intelligence c.q. customer insight en vervolgens weer worden opgepakt door marketing. We zien bij succesvolle segmentatietrajecten doorgaans een zeer intensieve en continue samenwerking tussen verschillende stakeholders. De professionals vanuit intelligence dienen zich zeer bewust te zijn van de uiteindelijke business doelstellingen en de professionals vanuit marketing c.q. beleid dienen zich zeer bewust te zijn van de mogelijkheden en beperkingen vanuit de research kant. Als een groot en complex segmentatietraject niet mogelijk is, beperk dan de doelstellingen. Ook een eenvoudige en pragmatische segmentatie kan zeer waardevol zijn. Bijvoorbeeld klanten eenvoudig indelen in waarde, productgebruik of een sociodemografisch kenmerk. Mits de indeling ergens toe doet en dus meerwaarde oplevert voor klant en/of organisatie, is dat beter dan een complex project in schoonheid laten stranden. Maart 2015 Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 9

10 Over de auteurs: Robert van Ossenbruggen heeft een achtergrond in methodologie, psychologie en marketing. Als oprichter van CustomerCentral ondersteunt hij onderzoeksbureaus en opdrachtgevers met het overbruggen van de vaak gescheiden werelden van onderzoek en marketing. Robert schrijft en spreekt regelmatig over ontwikkelingen in het vakgebied en hoe marketing & research professionals zich hieraan zouden moeten aanpassen. e: m: Jorrit Lang werkt voornamelijk als interim marktonderzoek & customer insight specialist. Als partner van Perspective is hij tevens betrokken bij diverse vormen van ad-hoc marktonderzoek. Voorheen was hij marketing research manager bij ING. In 2009 werd Jorrit door de MOA uitgeroepen tot bedrijfsonderzoeker van het jaar. e: m: November Robert van Ossenbruggen (CustomerCentral) Jorrit Lang (Perspective) 10