Kwaliteit uit waardering

Transcriptie

1 Kwaliteit uit waardering

2 Kwaliteit uit waardering Rede uitgesproken in verkorte vorm bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar Kwaliteitsmanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen op dinsdag 4 april 2006 door Kees Ahaus

3

4 Inhoudsopgave 1. Inleiding 7 2. Kwaliteitsmanagementprincipes, -benaderingen en -modellen Kwaliteitsmanagementprincipes Kwaliteitsmanagementbenaderingen en -modellen Een pleidooi voor evidence-based kwaliteitsmanagement Een andere tijd vraagt een ander denken Een nieuw paradigma: Appreciative Inquiry Een nieuw onderwerp van studie: de keten Bijzondere leerstoel Kwaliteitsmanagement: grensoverschrijdend veranderen-met-zin 61 Dankwoord 65 Referenties 69 Noten 75

5

6 Mijnheer de Rector Magnificus, gewaardeerde toehoorders, 1 Inleiding Het is de vooraanstaande fysicus David Bohm (1996) die in het prachtige On Dialogue normaal licht vergelijkt met dat van een laser. Gewoon licht, zo stelt Bohm, is incoherent, de lichtgolven zijn niet in fase met elkaar en bouwen geen stralenbundel op; dit in tegenstelling tot een laser die een coherente straal produceert. Het huidige denken in de maatschappij en ook in organisaties mag worden beschouwd als incoherent. Er bestaan in organisaties soms verschillende gedachten over waar het heen moet, over wat belangrijk en urgent is, over hoe waarde kan worden toegevoegd en over wat dan van wie wordt verwacht. Maar wat zou er gebeuren als mensen in organisaties op een coherente manier samen zouden kunnen denken en samen nieuwe betekenis zouden kunnen scheppen zonder dogmatisch te worden? Wat zou er gebeuren als zij reflectief hun veronderstellingen en meningen zouden kunnen opschorten in een duurzame dialoog binnen een groep waarin hiërarchie geen rol lijkt te spelen? Zou daar dan niet een enorme kracht van uitgaan?

7 8 KWALITEIT UIT WAARDERING De dialoog in organisaties is wat ons in het vakgebied kwaliteitsmanagement fascineert en waar mijn onderzoek over gaat. Of die dialoog nu gaat over het ontwikkelen van een visie binnen de organisatie, of over ieders individuele bijdrage aan die visie, of over de inrichting en verrichting binnen de bedrijfsprocessen of over het verbeteren daarvan. Het is een interessante tijd. De complexiteit van de samenwerking om bepaalde complexe vragen effectief aan te pakken is enorm. Denk in de publieke sector aan de ketenzorg voor patiënten met een beroerte, of aan het traject om een gedetineerde zo in de samenleving terug te brengen dat hij niet recidiveert, of aan de hulp voor een burger die zichzelf (even) niet redt maar wel degelijk mogelijkheden heeft. De lijn tussen binnen en buiten wordt, zo blijkt uit de voorbeelden, steeds dunner. De interdependentie vraagt om een holistische benadering (een dakloze wil als geheel geholpen worden met zijn complexe vraagstelling). Tegelijkertijd kunnen bruikbare oplossingen eenvoud uitstralen en pragmatisch zijn (de dakloze wil gewoon een bed om te slapen met uitzicht dat er aan zijn probleem wordt gewerkt, wil zaken kleedgeld voor de kleine zaken in het leven en wil zinvol de dag doorkomen). Daarnaast zien we een druk op prestaties in organisaties in zowel de private als de publieke sector. Die druk wordt in de publieke sector opgebouwd door het via externe verantwoording transparant maken van prestaties met behulp van prestatie-indicatoren. Daarbij wordt wel eens te gemakkelijk verondersteld dat de werkelijkheid met enkele indicatoren te meten is. Ook kan de controle of het toezicht erop doorslaan met als effect dat bestuurders en managers het vertrouwen missen dat nodig is om (ook op lange termijn) resultaten te kunnen behalen. De complexiteit van de vragen overstijgt ook de mogelijkheden van de strategische top in organisaties. Het is niet voldoende om te rekenen op de goede ideeën binnen het managementteam. De vraag is meer hoe de goede ideeën van medewerkers ergens in de organisatie kunnen worden benut. De behoefte aan een holistische benadering is groot. Om Albert Einstein

8 KWALITEIT UIT WAARDERING 9 te citeren: De werkelijke problemen kunnen niet worden opgelost op hetzelfde niveau van denken waarop we waren toen we ze hebben gecreëerd. Dit alles maakt dat bestuurders zich soms uit balans voelen zonder precies te weten waarom. Ook voor de kwaliteitsmanager is het een verwarrende tijd. De functie staat in veel organisaties onder druk. Veel kwaliteitsmanagers zijn op zoek naar een nieuwe rol. De managers Personeel & Organisatie, de informatiemanagers en vooral de controllers lijken zich als managers van de andere aspecten van de bedrijfsvoering beter staande te houden dan de kwaliteitsmanager. Kwaliteitsmanagement werd in de negentiger jaren van de vorige eeuw met veel retoriek ondersteund. Het kreeg het karakter van een gril. Kwaliteitsmanagement zou gegarandeerd leiden tot betere producten, tot lagere kosten en tot een snellere respons op de behoeften van klanten. Zbaracki (1998) beschreef in zijn kritische artikel The Rhetoric and Reality of Total Quality Management dat managers hun ervaringen met kwaliteitsmanagement filterden om succesverhalen te kunnen presenteren en om zo de medewerkers te verleiden tot het gedachtegoed van kwaliteitsmanagement. Het grote commitment dat werd uitgesproken om invulling te geven aan kwaliteitsmanagement en de hoog opgeschroefde verwachtingen werden gevolgd door het sprokkelen van succesverhalen. Het discours over kwaliteitsmanagement binnen organisaties werd te optimistisch. De successen waren er soms wel, toch had men moeite kwaliteitsmanagement te integreren in de dagelijkse routines, zowel op management- als op medewerkersniveau. Organisaties zouden volgens Zbaracki kwaliteitsmanagement slechts moeten aanvaarden omdat de inhoud ervan blijkt te werken en niet omdat het in de mode is. De contraretoriek vanwege verhalen over niet-succesvolle implementatie van kwaliteitsmanagement heeft er de laatste jaren toe geleid dat bestuurders en managers zich afvragen of het verstandig is om op het spoor van kwaliteitsmanagement verder te gaan I. Het valt niet te hopen dat zij zich door die contraretoriek laten leiden. Zo vindt Kaynak (2003) een positief verband tussen de mate waarin

9 10 KWALITEIT UIT WAARDERING kwaliteitsmanagement is geïmplementeerd en de prestaties van organisaties. Zij zet eerst achttien studies op een rijtje waarin de relatie is onderzocht tussen de toepassing van kwaliteitsinstrumenten en -praktijken enerzijds en het presteren in de bedrijfsprocessen, de medewerkerswaardering, de klantwaardering, de financiële en de marktprestaties anderzijds. Vervolgens doet ze empirisch onderzoek naar haar model over het verband tussen kwaliteitsmanagement en prestaties. In hoofdstuk 3 kom ik terug op een aantal andere empirische studies en zal ik pleiten voor een meer wetenschappelijke benadering van kwaliteitsmanagement. Zo n benadering wordt tegenwoordig dikwijls evidence-based genoemd. Hoe staat het eigenlijk met de belangstelling voor kwaliteitsmanagement in de praktijk? Die is niet eenduidig. De belangstelling voor certificatie van kwaliteitsmanagementsystemen lijkt in de private sector tanend. Ook blijven we in Nederland in vergelijking met andere landen achter als we bijvoorbeeld kijken naar het aantal aanmeldingen bij de European Foundation for Quality Management voor een Europese kwaliteitsonderscheiding of -prijs. In sommige sectoren, zoals de zorgsector, is de belangstelling door de behoefte aan transparantie echter sterk groeiend en blijft die niet beperkt tot wat De Leeuw het versterken van de organisatorische rand noemt, maar wordt steeds meer ook de professionele kern van het werk onder de loep genomen. Een en ander wordt ondersteund met prestatie-indicatoren die betrekking hebben op zowel het zorgproces als de zorguitkomsten. Een voorbeeld betreft de Norm Verantwoorde Zorg die moet helpen bij een dialoog over de invulling van kwaliteit van leven binnen verpleeg- en verzorgingshuizen. In deze rede II schets ik nu eerst de principes van kwaliteitsmanagement. De naar mijn mening meest wezenlijke benaderingen van kwaliteitsmanagement komen vervolgens aan de orde, waarbij ik een relatie leg met in de praktijk veelgebruikte modellen zoals de Balanced Scorecard, het INK-managementmodel, de SqEME-benadering en Six Sigma. Ik zal uitwerken wat ze te bieden hebben bij het zich bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking. Omdat ze in de praktijk veel worden gebruikt moeten ze serieus worden genomen, doch tegelijkertijd ook kritisch onderzocht

10 KWALITEIT UIT WAARDERING 11 om ze bij aangetoonde bruikbaarheid ook verder te kunnen ontwikkelen. Werken aan de wetenschappelijke kwaliteit van deze modellen kan vervolgens weer betekenis voor de praktijk hebben III. Vervolgens zal ik beargumenteren dat de vragen van nu met het denken van onder meer Ken Wilber kunnen worden benaderd. Geïnspireerd hierdoor zal ik onderbouwen dat een benadering vruchtbaar kan zijn waarbij de organisatie niet alleen als ding (Ganzevoort, 2003), maar ook als interactiepatroon en als levende mens wordt opgevat. Wilbers opvatting over wat uit het premodernisme, het modernisme en het postmodernisme meegenomen zou kunnen worden, wordt behandeld. Ik sta in dit verband stil bij de belangstelling voor Spiral Dynamics. Daarna zal ik twee nieuwe ontwikkelingen op het terrein van kwaliteitsmanagement toelichten. Het betreft een nieuw paradigma, Appreciative Inquiry, en een nieuw onderwerp van studie, samenwerking in ketens. De rede zal bijdragen aan de opvatting dat kwaliteitsmanagement zich inhoudelijk inmiddels zo heeft verbreed, dat er vele relaties met andere deelgebieden van de bedrijfskunde zijn ontstaan. We zien relaties met marketing, strategisch management, management control, operations management, management van verandering in organisaties en van samenwerking in ketens en netwerken. Dat gegeven maakt van kwaliteitsmanagement een waar bedrijfskundig vakgebied. De bijdrage van de kwaliteitsmanagementmodellen aan complexe vragen in de praktijk concentreert zich op bewustwording van de complexiteit van de samenwerking. Om de vragen op te lossen zijn daarnaast verschillende andere bedrijfskundige theorieën in onderlinge samenhang nodig.

11 2 Kwaliteitsmanagementprincipes, -benaderingen en -modellen 2.1. Kwaliteitsmanagementprincipes Kwaliteitsmanagement heeft zich de vorige eeuw ontwikkeld van een vakgebied dat aanvankelijk ging over het voldoen aan productspecificaties met behulp van methoden en technieken voor product- en procescontrole tot een vakgebied dat gaat over het voldoen aan de verwachtingen van alle belanghebbenden bij de organisatie. Het heeft zich ontwikkeld van kwaliteit als een attribuut van een product of een proces tot business excellence als een attribuut van een organisatie. Nu kwaliteitsmanagement steeds meer gaat over kwaliteit van organisatie kan worden gesproken van Total Quality Management. Evans en Lindsay (2002) formuleren drie kwaliteitsmanagementprincipes: focus op klanten en andere belanghebbenden (stakeholders); procesbenadering ondersteund door continu verbeteren; participatie en teamwork. Focus op klanten en stakeholders Kwaliteit begint natuurlijk bij de verwachtingen van klanten, de zogenaamde Voice of the Customer. Deze verwachtingen worden door Kano (1996) op drie niveaus onderscheiden: dissatisfiers (kenmerken die de klant als vanzelfsprekend verwacht in een product of dienst), satisfiers (kenmerken die de klant uit of specificeert) en exciters/ delighters (kenmerken die de klant niet heeft uitgesproken en die een opwinding of sensatie bij de klant teweeg kunnen brengen). Deze verwachtingen moeten voortdurend worden gevolgd omdat ze veranderen.

12 14 KWALITEIT UIT WAARDERING Dit vraagt om partnerschap met de klant om voortdurend af te stemmen op diens zich ontwikkelende verwachtingen. In het licht van deze verwachtingen wordt bezien wat werkelijk waarde toevoegt, bijvoorbeeld door middel van Quality Function Deployment-technieken zoals House of Quality. Zelfs bij zeer goedkope producten of diensten wordt thans verwacht dat wordt voldaan aan vanzelfsprekende en gespecificeerde behoeften. Het komt dus steeds sterker aan op het invulling geven aan exciters/delighters. Elders (Ahaus en Diepman, 2005) heb ik al opgemerkt dat in organisaties met een maatschappelijke functie IV (bijvoorbeeld het onderwijs, de politie, zorginstellingen, justitiële inrichtingen) met het klantbegrip dikwijls verschillende belanghebbenden in beeld worden gebracht. Neem bijvoorbeeld een penitentiaire inrichting waar de gedetineerden, het Openbaar Ministerie, de reclassering, de gemeenten (voor het leveren van nazorg), de advocatuur, bedrijven (met opdrachten voor de afdeling Arbeid van de gevangenis), het bezoek van de gedetineerde, enzovoort, allen belanghebbend zijn. Niet alleen verwachtingen van klanten, maar ook van andere stakeholders moeten bij kwaliteitsmanagement in beschouwing worden genomen: verwachtingen van medewerkers, leveranciers, aandeelhouders, andere financiers en de maatschappij. Procesbenadering ondersteund door continu verbeteren en leren Het inventariseren en vervolgens het streven om te voldoen aan verwachtingen wordt benaderd als een organisatievraagstuk. Processen moeten worden georganiseerd en het leren moet worden georganiseerd. De Leeuw (2002) definieert een primair proces als een geheel van transformaties en transacties. Processen transformeren inputs in outputs. In het primaire proces of realisatieproces worden inputs getransformeerd tot een product of dienst voor de externe klant, in ondersteunende processen worden inputs getransformeerd in een product of dienst voor een interne klant en in beleidsprocessen wordt informatie uit de omgeving getransformeerd in beleid (zie Ahaus, De Heer en Swinkels, 2001). Een proces binnen een organisatie bestaat uit een aantal waardetoevoegende activiteiten. Een procesbenadering zorgt voor inzicht in het systeem van processen en activiteiten.

13 KWALITEIT UIT WAARDERING 15 Swieringa en Wierdsma (1990) maken bij hun behandeling van het onderwerp leren in organisaties onderscheid in verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen. Verbeteren start door de vraag te stellen hoe we de dingen doen, vernieuwen door de vraag te stellen waarom we ze doen en van ontwikkelen is sprake als we ingaan op de vraag waartoe we de dingen doen. Verbeteren kan incrementeel plaatsvinden of via een breakthrough (Juran, 1964). Participatie en teamwork In de literatuur over kwaliteitsmanagement, bijvoorbeeld in overzichtswerken van Evans en Lindsay (2002) en Dale (2003), wordt steeds benadrukt dat de elementen van het kwaliteitsmanagementsysteem via een participatieve aanpak tot stand moeten komen. Teams en medewerkers moeten worden voorzien van bevoegdheden zodat ze klanten optimaal kunnen helpen. Kwaliteiten die de leden van een team inbrengen zouden op elkaar afgestemd moeten zijn en moeten worden ontwikkeld in het licht van de verantwoordelijkheden die men heeft. Vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie volgens het INK Leiderschap met lef Resultaatgerichtheid Continu verbeteren Transparantie Samenwerking Acht kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO 9000:2000 Relationele principes Klantgerichtheid Leiderschap Betrokkenheid van medewerkers Win-winrelatie met leveranciers Instrumentele principes Procesmatige benadering Systeembenadering Continue verbetering Besluitvorming op basis van feiten Afb Kwaliteitsmanagementprincipes volgens INK en ISO

14 16 KWALITEIT UIT WAARDERING In afbeelding 2.1 komen zowel de vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie volgens het INK aan de orde, alsook de acht kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO 9000:2000. Ze hebben een duidelijke relatie met de zojuist toegelichte kwaliteitsmanagementprincipes van Evans en Lindsay. Merk op, dat de kwaliteitsmanagementprincipes volgens ISO zowel relationeel als instrumenteel van karakter zijn Kwaliteitsmanagementbenaderingen en -modellen In deze paragraaf wordt ingegaan op wat het vakgebied op dit moment al biedt voor het zich bewust worden van en vormgeven aan de toenemende complexiteit van de samenwerking in organisaties. Het gaat om drie wezenlijke kwaliteitsmanagementbenaderingen. Om aan deze benaderingen invulling te geven wordt in de praktijk gebruikgemaakt van modellen zoals de Balanced Scorecard, het INKmanagementmodel, de SqEME-benadering en Six Sigma. Het gebruik van deze modellen wordt toegelicht. Ook sta ik stil bij discussies in de literatuur ten aanzien van de modellen. Dit leidt tot aandachtspunten voor onderzoek. De drie wezenlijke kwaliteitsmanagementbenaderingen zijn: vision deployment V ; process management; continuous improvement. Vision deployment Met vision deployment wordt bedoeld het uitwerken van de visie in succesbepalende factoren (strategische thema s), het meetbaar maken daarvan met behulp van prestatie-indicatoren en die vervolgens benutten om via individuele doelstellingen met bijbehorende acties de ambities concreet te maken (zie Ahaus en Diepman, 2005). De Balanced Scorecard, een instrument afkomstig uit het vakgebied van de management accounting, levert de perspectieven op die worden gehanteerd om de succesbepalende factoren te benoemen: het financieel perspectief, het klantenperspectief, het interne-processenperspectief en het leer- en groeiperspectief. In deze Balanced Scorecard

15 KWALITEIT UIT WAARDERING 17 worden causale relaties verondersteld tussen de leidende indicatoren en de (vertraagde) financiële uitkomsten. Van de Balanced Scorecard worden business unit-scorecards, afdelingsscorecards en personal scorecards volgens een cascademethode afgeleid. De Balanced Scorecard is niet bedoeld als slechts een dashboard of cockpit met managementinformatie om de werkelijke prestaties ten opzichte van de geplande prestaties te kunnen volgen. In de afgelopen jaren besteedden Kaplan en Norton veel aandacht aan het feit dat het uitwerken van de Balanced Scorecard vooral een dialoog over de strategie betekent (Kaplan en Norton, 2001, 2004). De gedachte van Kaplan en Norton (2001, 2004) is dat de succesbepalende factoren in de vier perspectieven aan elkaar kunnen worden gekoppeld in een architectuur van oorzaak-en-gevolgrelaties (causale relaties). Die architectuur noemen ze de strategische kaart. De aanname is dat het verbeteren van resultaten in het leer- en groeiperspectief leidt tot betere prestaties in het interne-processenperspectief. Betere prestaties in het interne-processenperspectief worden verondersteld tot betere resultaten in het klantenperspectief te leiden, die weer leiden tot een beter financieel resultaat. Een nog betrekkelijk klein deel van de organisaties heeft het proces van afstemming van prestaties op de visie goed op touw gezet, zo blijkt uit het empirisch onderzoek van Ittner en Larcker (2003). Zij onthullen dat slechts 23% van de door hen onderzochte bedrijven een consistent en geverifieerd model (zoals een strategische kaart) van oorzaak-en-gevolgrelaties tussen drijvers van de strategie en de uitkomsten ervan hebben gebouwd. Deze bedrijven hebben overigens een gemiddeld 2,95% hogere ROA (winst voor rente en belasting als percentage van het totale vermogen) en een 5,14% hogere ROE (winst na belasting als percentage van het eigen vermogen). Over de veronderstellingen in en het gebruik van de Balanced Scorecard vindt in de literatuur zeker discussie plaats. Nørreklit (2000) plaatst kritische kanttekeningen bij de bewering dat de relaties tussen succesbepalende factoren of indicatoren causaal

16 18 KWALITEIT UIT WAARDERING zijn. Volgens haar zijn deze eerder logische (per definitie kloppende) relaties of finale (doel-middel) relaties. Een ander probleem is volgens Nørreklit het feit dat de veronderstelde relaties tussen perspectieven in de Balanced Scorecard niet unidirectioneel zijn en dat de perspectieven dus feitelijk interdependent zijn. Het investeren, bijvoorbeeld, in het leer- en groeiperspectief kan uiteindelijk leiden tot betere resultaten in het financiële perspectief, maar omgekeerd kunnen goede financiële resultaten ook ruimte geven voor investeringen in het leeren groeiperspectief. Wat het karakter van die relaties en wat de richting van beïnvloeding in die relaties tussen succesbepalende factoren ook mogen zijn, de dialoog over een strategische kaart verdiept het inzicht in elkaars beelden over de gevolgde en te volgen strategie (vergelijk Van der Boom en Wagensveld, 2004). Dit inzicht zou nog kunnen worden verdiept door de dialoog ook te voeren over de prioriteit van de doelstellingen en de acties die voortvloeien uit het proces van vision deployment. We hebben eerder geschreven over de methode van Analytic Hierarchy Process om doelen en acties meer consistent te prioriteren (Van de Water, Ahaus en Timmermans, 2005). Een ander discussiepunt betreft de vraag of één bepaald perspectief in de Balanced Scorecard belangrijker is dan de andere en meer nadruk in de strategie zou moeten hebben. Voor Olson en Slater (2002) is dat verschil in nadruk vertrekpunt van een empirisch onderzoek in meer dan 200 bedrijven. De gekozen nadruk in de Balanced Scorecard hangt af van het gekozen type strategie. Daarbij sluiten ze aan bij de door Treacy en Wiersema (2002) onderkende waardedisciplines of typen strategieën: product- of technologieleiderschap, klant- of relatieleiderschap en kostenleiderschap. Treacy en Wiersema stellen dat binnen de organisatie op elk van deze waardedisciplines een zekere competentie moet zijn ontwikkeld, maar dat voor marktleiderschap in een van de waardedisciplines excellentie moet worden bereikt. Wie wil excelleren in product- of technologieleiderschap kiest als zwaartepunt in de Balanced Scorecard het leer- en groeiperspectief; wie kostenleiderschap tot strategie verheft, kiest als zwaartepunt het interne-processenperspectief en wie zich als klant- of relatieleider wil ontwikkelen legt de nadruk op het klantenperspectief (vergelijk Slater, Olson en Reddy, 1997).

17 KWALITEIT UIT WAARDERING 19 Olson en Slater (2002) hanteren in hun onderzoek iets andere maar vergelijkbare typen strategieën: prospectors die steeds op zoek zijn naar vernieuwing in producten en markten; analyzers die flexibel inspelen op klantenwensen en risico s van vernieuwing trachten te minimaliseren; differentiated defenders die in een deel van de markt concurreren met hun producten- en dienstenaanbod dat inspeelt op nietbeantwoorde behoeften van klanten; low-cost defenders die in een deel van de markt concurreren op prijs door hun aandacht voor efficiënte processen. In hun onderzoek vergelijken Olson en Slater goed met niet goed presterende bedrijven. Zij vinden dat goed presterende organisaties zich in elk type strategie onderscheiden van niet goed presterende vanwege hun grotere aandacht voor het financiële perspectief. Prospectors benadrukken het leer- en groeiperspectief meer dan organisaties met andere strategieën. Goed presterende analyzers leggen meer nadruk op het klantenperspectief en het leer- en groeiperspectief dan niet goed presterende. Goed presterende differentiated defenders leggen meer nadruk op het klantenperspectief en het leer- en groeiperspectief dan niet goed presterende. Goed presterende low-cost defenders onderscheiden zich van de niet goed presterende door hun grotere aandacht voor het interne-processenperspectief en hun mindere aandacht voor het klantenperspectief en het leer- en groeiperspectief. Olson en Slater zijn stellig in hun conclusie dat organisaties niet evenveel gewicht geven aan de vier perspectieven. Zij zouden dat ook niet moeten doen! Het is al gesteld dat Kaplan en Norton in hun publicaties het gebruik van de Balanced Scorecard een steeds strategischer invulling geven. Zeker ten opzichte van hun aanvankelijke aandacht voor de scorecard als meetinstrument. Braam en Nijssen (2004) maken de manier waarop de Balanced Scorecard wordt gebruikt tot onderwerp van hun onderzoek. Zij vinden dat het gebruik van de Balanced Scorecard als instrument om een strategie tot uitvoering te brengen tot betere bedrijfsprestaties leidt. Ook vinden zij een bevestiging van de veronderstelling dat een op meten georiënteerd gebruik van de Balanced Sco-

18 20 KWALITEIT UIT WAARDERING recard de bedrijfsprestaties beïnvloedt, doch die beïnvloeding is negatief! De risico s van een instrumentele en mechanistische benadering van het gereedschap Balanced Scorecard zijn dus groot. Het onderzoek van Braam en Nijssen maakt duidelijk: het gebruik van de Balanced Scorecard leidt niet vanzelfsprekend naar het realiseren van gestelde doelen. Buitengewone visies maken waar, ze ontketenen Waar buitengewone visies toe kunnen leiden, kan met het opzienbarende verhaal van Terry Fox worden geïllustreerd (zie ook Blanchard en Stoner, 2003). Terry, een sportieve jongen, was achttien toen bij hem botkanker werd geconstateerd. Het leidde tot een amputatie van zijn rechterbeen tot boven de knie. In het ziekenhuis werd hij zo geraakt door de gevolgen van de ziekte voor de patiënten die hij ontmoette, dat hij besloot om dwars door Canada te gaan hardlopen om geld in te zamelen. De doelstelling was om 1 miljoen dollar voor het goede doel in te zamelen. Ook werd beoogd om bewustwording te creëren voor wat iemand met een handicap allemaal kan. In zijn Marathon of Hope liep hij na een goede voorbereiding in vijf maanden meer dan 5000 kilometer. Bijna dagelijks liep hij een marathon. In september 1980 moest hij stoppen, de kanker was teruggekomen. Op 28 juni 1981 overleed hij op 22-jarige leeftijd. The Terry Fox Foundation zamelde inmiddels 360 miljoen dollar in. Het INK-managementmodel is de Nederlandse variant van het EFQM Excellence Model dat vergelijkbaar is met het Amerikaanse Malcolm Baldrige Criteria Framework en de Japanse Deming Prize. VI Eind jaren tachtig is met inbreng van het topmanagement van veertien grote Europese bedrijven dit EFQM Excellence Model ontwikkeld. In het INK-managementmodel worden negen aandachtsgebieden onderscheiden: vier resultaatgebieden, te weten: bestuur en financiers; klanten en leveranciers; medewerkers; maatschappij;

19 KWALITEIT UIT WAARDERING 21 vijf organisatiegebieden, te weten: management van processen; management van middelen; management van medewerkers; strategie en beleid; leiderschap. Met de resultaatgebieden van het INK-managementmodel kan net als met de perspectieven van de Balanced Scorecard invulling worden gegeven aan vision deployment: uitwerken van een visie en succesbepalende factoren, meten en sturen met behulp van maatstaven (prestatie-indicatoren) om doelstellingen te realiseren en resultaten te bereiken. De resultaatgebieden passen bij de stakeholders van een organisatie. Er wordt in samenhang gestuurd op het behoud en de loyaliteit van de stakeholder. De wat -vraag wordt gesteld: Wat boeit en bindt de betreffende stakeholder? Wat maakt deze tevreden? Wat loyaal? Kortom, wat leidt tot waardering van de stakeholder in kwestie? Wat is nodig om in samenhang aandeelhouderswaarde, klantwaarde, medewerkerswaarde en maatschappelijke waarde te creëren? Doordat wordt beoogd om met de resultaatgebieden in samenhang te sturen op de loyaliteit van de stakeholders, spreken we met het INKmanagementmodel van een zogenaamd stakeholderloyaliteitsmodel. Het INK-managementmodel past bij het zogenaamde Rijnlandse denken (Hardjono en Bakker, 2001). Het management heeft in het Rijnlandse denken de opdracht om de belangen van alle stakeholders af te wegen. Dit past in een Europese, continentale cultuur en wetgeving waarin het maatschappelijk karakter van de organisatie wordt benadrukt. Het Rijnlandse denken staat in contrast met het Angelsaksische denken waarin de organisatie vooral wordt gezien als bron van inkomsten voor de aandeelhouders. De Amerikaanse wetgeving is er vooral op gericht om de eigendomsrechten van de eigenaren van de organisatie veilig te stellen. Door Peij et al. (2002) wordt bij hun behandeling van corporate governance betoogd dat het Rijnlandse en het Angelsaksische denken

20 22 KWALITEIT UIT WAARDERING overigens steeds meer naar elkaar convergeren. In het Rijnlandse denken is sprake van een toenemende aandacht voor de belangen van de aandeelhouder, zeker in een mindere economische tijd. In het Angelsaksische model is na een aantal misstanden, onder meer in de Verenigde Staten, inmiddels meer sprake van toenemend onafhankelijk toezicht om vertrouwen bij alle betrokkenen te bereiken. Process management Een tweede kwaliteitsmanagementbenadering is procesmanagement. Bij procesmanagement wordt een organisatie niet langer gezien als een ordening van functies, maar als een bundeling van processen. De organisatie richt zich op de werkstromen waarin activiteiten bij elkaar zijn gebracht. Deze werkstromen lopen in een traditionele functionele organisatie dwars door de afdelingen heen. Processen zijn dus crossfunctioneel. Meerdere functies, afdelingen, groepen en personen zijn betrokken die steeds interne leveranciers en klanten van elkaar zijn. Procesmanagement beoogt (Ahaus, De Heer en Swinkels, 2001): processen in de organisatie inzichtelijk en transparant te maken; inzicht bij medewerkers te ontwikkelen over hun rol in het proces en hun bijdrage aan de uitkomst daarvan; inzicht te geven in de prestatie-indicatoren en de daarbijbehorende informatiebehoefte die nodig zijn om het betreffende proces te sturen; processen te verbeteren. Een eigentijdse methode voor procesmanagement is de SqEMEbenadering, die door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono (2002) in Nederland is geïntroduceerd. De kern van de methodiek is dat vakvolwassen VII medewerkers ketens vormen waarin wordt samengewerkt. Het management moet deze vakvolwassen medewerkers van middelen (waaronder kennis, systemen en bevoegdheden) voorzien. Op de raakvlakken tussen medewerkers, daar waar de interactie plaatsvindt, wordt gecommuniceerd met berichten.

21 KWALITEIT UIT WAARDERING 23 SqEME kent vier vensters uitgedrukt in vier B s: blauwdruk, berichtenverkeer, bureaublad en bestek. Elk van de vensters dient een functie, de vier functies worden uitgedrukt in vier C s: constitution, chemistry, control, conduct (zie afbeelding 2.2, naar Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono, 2002; Van Marrewijk en Hardjono, 2003). Blauwdruk Functie: Constitution Elementen: Missie, visie, strategie en waarden Proceshiërarchie Procesmodellen Berichtenverkeer Functie: Chemistry Elementen: Berichtspecificaties Verstandhouding Bureaublad Functie: Control Elementen: Procesbeschrijvingen Beheersing risico s Prestatie-indicatoren Bestek Functie: Conduct Elementen: Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Competenties Voorzieningen Afb Vensters en functies in de SqEME-benadering Het blauwdrukvenster geeft overzicht in de bedrijfsvoering. Het venster geeft vanuit de missie inzicht in de proceshiërarchie van de organisatie. Elk van de processen in de proceshiërarchie kan worden uitgewerkt in een procesmodel. Een procesmodel beschrijft de samenwerking tussen de vakvolwassen medewerkers meestal op een hoger abstractieniveau dan in andere methoden om processen te beschrijven, zoals de risico-inventarisatie. Het procesmodel levert inzicht in de samenhang van de deelprocessen (de blokjes in het procesmodel) en in de informatieproducten (de lijntjes in het procesmodel). Een belangrijke denkstap is om de deelprocessen in het procesmodel in principe als losse bouwstenen te zien. Per bouwsteen moet de trigger duidelijk zijn, door de trigger treedt het proces in werking. Wat er binnen de bouwstenen gebeurt, wordt overgelaten aan het vakmanschap van de medewerkers. Met de uitwerking van het blauwdrukvenster wordt de constitutie van de organisatie in kaart gebracht.