C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR

Transcriptie

1 Wire-O Snijden Boren Geniet gebrocheerd C M Y 80% 40% BAL B C M Y SLUR ppen Visitekaartjes Periodieken Magazines ull colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full nloos gebrocheerd Mailen Thermobinding Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets ce Variabele data Afterpress Vouwen Rillen Lamineren Voorraadbeheer Logistiek Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Boren Geniet gebrocheerd Genaaid Logistiek E-commerce Huisstijlen Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets PMS CTP Printing Zwart-wit Full colour Boren Geniet gebrocheerd Genaaid Lamineren Voorraadbeheer Logistiek Periodieken Magazines Boeken Tekstverwerking Scannen Ontwerp Printing Zwart-wit Full colour Digitale Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet Mailen Thermobinding Lamineren Enveloppen Visitekaartjes Periodieken Bloks Sets Prepress Tekstverwerking colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full Rillen Stansen Wire-O Snijden Boren rocheerd Mailen Thermobinding Lamineren oppen Visitekaartjes Periodieken Magazines epress Tekstverwerking Scannen Ontwerp Full colour Digitale printservice Variabele cheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos istiek E-commerce Huisstijlen Briefpapier rs Flyers Kaarten Mappen Bloks Sets Full colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full ire-o Snijden Boren Geniet gebrocheerd Lamineren Voorraadbeheer Logistiek Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Scannen Ontwerp Vormgeving DTP Laycolour Digitale printservice Variabele Boren Geniet gebrocheerd Genaaid Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Posters Flyers Kaarten Mappen Bloks colour PMS CTP Printing Zwart-wit Full Boren Geniet gebrocheerd Genaaid E-commerce Huisstijlen Briefpapier Mappen Bloks Sets Prepress Zwart-wit Full colour Digitale gebrocheerd Garenloos gebrocheerd Visitekaartjes Periodieken Magazines Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Stansen Wire-O Snijden Boren Geniet E-commerce Huisstijlen Briefpapier Tekstverwerking Scannen Ontwerp Afterpress Vouwen Rillen Stansen Voorraadbeheer Logistiek E-commerce Sets Prepress Tekstverwerking Scannen Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden Huisstijlen Briefpapier Enveloppen Vormgeving DTP Lay-out Offsetdruk Full brocheerd Genaaid gebrocheerd Garenloos Magazines Boeken Jaarverslagen Posters Zwart-wit Full colour Digitale printservice hermobinding Lamineren Voorraadbeheer pen Bloks Sets Prepress Tekstverwerking ress Vouwen Rillen Stansen Wire-O Snijden tijlen Briefpapier Enveloppen Visitekaartjes TP Lay-out Offsetdruk Full colour PMS CTP naaid gebrocheerd Garenloos gebrocheerd eken Jaarverslagen Posters Flyers Kaarten colour Digitale printservice Variabele data eren Voorraadbeheer Logistiek E-commerce tverwerking Scannen Ontwerp Vormgeving 3% 4% 5% C B C M Y 80% 40% C+M B C M 3% 4% 5% B

2 Siemens Nederland N.V. Hengelo staat al ruim 40 jaar aan de top in de rotating equipment industrie en is het kenniscentrum voor compressor installaties in het marktsegment Olie & Gas. Wij leveren compressorinstallaties op maat en bieden excellente service wereldwijd. Ons succes is gebaseerd op de kennis, kunde, betrokkenheid en gemotiveerde inzet van onze medewerkers. Onze markt is verder uitgebreid met gasturbine gedreven compressoren en pompinstallaties. Om onze ambitieuze groei in deze markt te realiseren zijn wij op zoek naar professionals die onze teams in Hengelo, met momenteel circa 650 medewerkers, willen versterken. Ervaring of affiniteit met gasturbines is een pre. Wij hebben vacatures voor de volgende afdelingen: Engineering Mechanical Systems Controls PLM Gasturbines Gasturbine Development Metallurgist Marketing & Sales, Proposals Logistics Bent u de gemotiveerde (jong) professional die deze uitdaging met ons wil aangaan? Ga naar en klik vacatures. U vindt op deze website alle openstaande vacatures voor onze vestiging in Hengelo. Wilt u solliciteren? Stuur uw actuele CV met uw motivatie en ambities naar Siemens Nederland N.V., Afdeling Human Resources/Recruitment GTP, t.a.v. Jelle Visser, Postbus 329, 7550 AH Hengelo OV. Per reageren is ook mogelijk. Mail uw gegevens dan naar: jelle.visser.ext@siemens.com Siemens Nederland N.V. - Hengelo

3 Informatie over de Kwaliteitskring Twente De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doei in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Roel Schuring Elize Hulscher Eric van de Straat Johan Zemansky Wouter van der Zee Esther Kloek Gerard Berendsen Voorzitter Secretaris Penningmeester Programmacommissie Redactiecommissie Promotiecommissie Commissie opleidingen Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus GM Enschede Telefoon Fax Internet Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het secretariaat of naar het volgende adres: De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jieles van Daalen Jaap Hekkema Het adres van het cursusbureau is: Jaap Hekkema Otto Klempererstraat EN Hengelo Commissie Promotie: Esther Kloek (voorzitter) Alfred Bonke Olaf ter Haar Arno Naafs Henk Groefsema jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Inhoudsopgave Commissie Programma: Johan Zemansky (voorzitter) René ter Horst Ab Meirik Clemens Reinink Ruud van der Woude Rine van Ieperen Tim Steffens Commissie Redactie Wouter van der Zee (voorzitter) Heman van Delden Eline Boonk Van de voorzitter 2 Van de redactie 2 Wat is Business Excellence? 4 Wendbare organisaties hebben de toekomst! 11 Brandweer Twente 14 Wat wordt de toekomst van de kwaliteitsmanager? 17 Zotel, Hengelo 23 Core values van Business Excellence in een klantgerichte organisatie 26 Limitec BV, Hardenberg 31 De Europese Ben & Jerry s ijsfabriek in de transitie naar Integrated Quality gedreven door TPM 34 Passie voor techniek 39 1

4 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Van de voorzitter Vorige maand was ik in de omgeving van Shanghai om enkele fabrieken te ondersteunen bij het analyseren en oplossen van opstartproblemen. Ik kreeg een telefoontje van een collega-bestuurslid van de KKT en, nadat ik had opgehangen, zat ik te mijmeren. Zouden ze hier ook een kwaliteitskring hebben? Zou hun jaarthema ook Business Excellence zijn? Het waren bijna mijn allerlaatste gedachten geweest, want, opnieuw verwisselde onze chauffeur van rijstrook conform de Chinese variant. Voor insiders: dat is toch net weer op een andere manier levensgevaarlijk dan de Indonesische en Turkse variant. Mogelijk bestaan er nog meer varianten die ik niet ken. Tja, veiligheid en het hele veiligheidsbesef verschilt daar hemelsbreed van hoe wij dat hier in Nederland normaal vinden. Even later sprak ik de head of operations van de fabriek. Hij vatte de mentaliteit zo samen: Safety is something they ve never heard off and quality-issues are things you hide. U mocht willen dat u in dat land een tijdje KAM manager of operations manager was. Uitdagend, toch? Of dan toch maar liever excelleren op zijn Twents? Dit nummer laat opnieuw een prachtige mix zien van modelmatige en praktische artikelen. Het laat echter ook zien dat het in Twente heel vanzelfsprekend is om je bezig te houden met Business Excellence en op zoek te gaan naar de soms moeilijk vindbare volgende stappen. Misschien is dat voor de KAM manager of operations manager wel minstens zo uitdagend. Veel leesplezier! Roel Schuring Van de redactie 2 Vorig jaar hebben wij ons als vereniging, en dus ook als redactie, gestort op het zeer brede thema Business Excellence. Vanwege de vele aspecten die aan dit thema kleven, heeft het bestuur vorig jaar besloten het thema voor het seizoen te handhaven. Daarom draagt dit themanummer grotendeels de zelfde titel als vorig jaar: Business Excellence Tijdens de start van het nieuwe seizoen werden wij geïnspireerd door de voordracht tijdens de algemene ledenvergadering op 15 september 2010, van Wouter Hart: als regels een doel op zichzelf worden, en de bedoeling van de regels op de achtergrond raakt, dan ontstaan ongewenste en soms hilarische effecten. Door regelgeving en reparatie-regelgeving ontstaat een oerwoud aan regels waardoor op een gegeven moment een roep om deregulering ontstaat, terug naar de basis, menselijke waarden, en dergelijke. In dit nummer hebben wij ons daarom binnen het thema BE geconcentreerd op het aspect regulering/ deregulering en op de omgang met interne weerstand. Net als bij voorgaande themanummers, is het ons weer gelukt om zowel in de diepte te duiken als om openhartige interviews af te nemen bij organisaties die ons een kijkje in de keuken geven bij hun dagelijkse praktijk. Wij hebben voor de inhoud van dit nummer zowel de consultancy, de industriële organisaties als de semi-overheid kunnen belichten. Uiteraard is dit veel werk, maar de redactieleden kregen de kans om zeer interessante gesprekken te voeren, informatie uit eerste hand te ontvangen en hiermee hun eigen contacten en kennis verder te ontwikkelen. Speciale dank gaat uit naar Eddy van Steijn, hij heeft als ad-hoc redactielid de coördinatie van dit nummer op zich genomen.

5 »»» Maak parate kennis direct meetbaar. Én verbeter hiermee elk proces! Internet software voor verbetering van elk proces waarbij parate kennis bij medewerkers een rol speelt: jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Verhogen productiviteit Verhogen productkennis bij verkopers en servicemonteurs Signaleren ongewenste situaties» Maakt optimaal gebruik van visuele geheugen door foto s en audio» Begrijpelijke methodiek voor het verzamelen van waardevolle ideeën» Borgt de kennis door zelfstandig vaststellen van herhaalfrequenties» Genereert automatisch berichten naar werknemers, management» Meertalig (o.a. Nederlands, Engels, Duits, Frans, Spaans)» Korte trainingsperioden voor werknemers (typisch 5 á 10 min / week)» Bespaart op plenaire werk- en opleidingsbijeenkomsten» Ondersteunt management en opleidingsafdelingen» Ondersteunt interne en externe communicatie met de experts» Hoog rendement (aantoonbare reductie van faalkosten) De oplossing? isee iknow leert uw faalkosten en risico s beheersen. Verhogen van de vakkennis Borging toepassing van voorschriften Telefoon: +31 (0) , info@iseeiknow.com 3

6 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 4 In dit artikel gaat Johan Zemansky in op zijn visie op BE. Johan is al jaren lid van de Kwaliteitskring Twente en verzorgt als lid van het bestuur en als voorzitter van de programmacommissie vele bedrjifsbezoeken. Als Manager Quality en CMQOE (Certified Manager of Quality / Organizational Excellence) bij Eaton Industries in Hengelo heeft hij veel ervaring met diverse managementsystemen zoals ISO9001 (TS 16949), ISO17025, ISO4001 en Business Excellence modellen zoals INK en Malcolm Baldrige, het amerikaanse BE model. Als gecertificeerd BE examinator voerde hij bij diverse bedrijven van Eaton in Europa en Azië assessments uit. In de vestiging Hengelo heeft hij geholpen bij een volledige invoering van het Eaton BE model. De vestiging Hengelo voldoet aan alle EBE (Eaton Business Excellence) doelstellingen en criteria. Wat is Business Excellence? Business Excellence is een systematisch gebruik van kwaliteitsmanagement principes en gereedschappen, met het doel om de prestaties te verbeteren gebaseerd op de principes van klantgerichtheid, toegevoegde waarde voor de belanghebbenden en proces management. Belangrijke aspecten van Business Excellence richten zich op de functionele gebieden in een onderneming inclusief continue baanbrekende verbeteringen en preventief op feiten gebaseerd management. Business Excellence refereert aan buitengewone toepassingen in het managen van een organisatie en het behalen van resultaten gebaseerd op een aantal fundamentele concepten, zoals bijv. klant- en marktgerichtheid, leiderschap, strategische doelen, waarde creërende processen, organisatorische en persoonlijke ontwikkelingen, medewerker betrokkenheid, sociale verantwoordelijkheden, meten, analyse en kennismanagement en bedrijfsresultaten. Deze toepassingen hebben zich ontwikkeld tot praktijk gerichte modellen van hoe een organisatie van wereldklasse te werk zou moeten gaan. Deze modellen worden continu aangepast en verbeterd door uitgebreide studie van de toepassingen en de maatstaven van de best presterende organisaties ter wereld. Organisaties kunnen het model ook gebruiken als zelfevaluatie model voor bijv. SWOT analyses en het bepalen van toekomstige organisatorische ontwikkelingen, formuleren van de visie, missie en strategie, projectmanagement, leveranciersmanagement, etc. De essentie van de methodologie is het concentreren van een harmonieus geheel dat is gericht op processen, technologieën en middelen (zoals mensen en financiën). De belangrijkste gedachte hierachter is dat deze elementen niet alleen op zichzelf kunnen verbeteren maar ook met elkaar in overeenstemming en in balans dienen te zijn. Business Excellence modellen zijn structuren ( n raamwerk) die indien goed toegepast in een organisatie, kunnen bijdragen aan een systematische en gestructureerde aanpak die resulteert in verbeterde prestaties. Veel gebruikte Business Excellence modellen zijn: het Malcolm Baldrige model (Amerika), het EFQM model (Europa), het INK model (Nederland), het Singapore Quality Award Model (Singapore), het Japan Quality Award Model (Japan), het Canadian Business Excellence Model (Canada), het Australian Business Excellence Framework (Australia). Organisaties over de gehele wereld maken gebruik van de Business Excellence modellen als basis voor continu verbeteren van de prestaties en de resultaten. In Amerika zijn sinds de introductie van het Malcolm Baldrige model in1988 meer dan 2 miljoen exemplaren gedistribueerd. En in Europa gebruiken zeker organisaties het EFQM model. Is Business Excellence alleen een model of is het meer? Business Excellence kan ook in een breder perspectief worden gezien en vooral op de aspecten en gereedschappen die een aanvullende bijdrage leveren aan een uitmuntende organisatie. Deze gereedschappen zijn o.a.: Lean manufacturing, Six Sigma, een hoogwaardig kwaliteitsmanagement systeem, statistiek, procesmanagement, projectmanagement, leveranciersmanagement, risicoanalyse, klachten management, Balanced Scorecard, Advanced Product Quality Planning, Klant- en medewerker tevredenheids onderzoek en Supply Chain management. Maar ook het definiëren en vaststellen van de bekwaamheid van de organisatie (juiste persoon op de juiste plek), kwaliteitskosten registratie, bekwaamheidsstudies, ARBO en milieusysteem. Een groot aantal van deze gereedschappen bestonden al langer. Het neemt niet weg dat veel van deze gereedschappen een toegevoegde waarde kunnen realiseren, mits men kritisch is qua implementatie en evaluatie. Continu evalueren en herdefiniëren is een absolute vereiste. Zo kan men snel de laag hangende kwaliteitsvruchten plukken die een directe invloed hebben op een hogere efficiëntie en effectiviteit en daarmede kostenbesparing realiseren. Uiteraard dient voor een maximaal resultaat een goede implementatie en inbedding plaats te vinden.

7 Welke aspecten maken zoal deel uit van een officiële Business Excellence beoordeling? Een BE beoordeling vertegenwoordigt een evaluatie van de gehele organisatie. De criteria worden gebruikt om de prestaties te beoordelen over een breed scala van ondernemingsindicatoren, zoals klanten en markten, producten en diensten, financieel, personeels- en operationeel management. Juist gebruik van deze criteria ondersteunen de afstemming van middelen, verbetering van communicatie, productiviteit en effectiviteit waardoor de strategische doelstellingen worden gerealiseerd. Een BE beoordeling hanteert geen checklist met goede en foute antwoorden zoals bij n ISO 9001 certificering, maar eerst wordt gekeken naar de interne en externe factoren die van invloed zijn op het functioneren van de organisatie en wat de belangrijkste uitdagingen zijn. Welke criteria zijn bij een business excellence model van toepassing? Hieronder volgt een summiere weergave van de diverse categorieën van een BE beoordeling. Het belang van elk aspect wordt weergegeven door een maximaal te behalen punten die een beoordeling zouden kunnen opleveren. Zoals u ziet zijn de bedrijfsresultaten van doorslaggevend belang. 1 Leiderschap (120 pnt.) De categorie leiderschap beoordeelt hoe leidinggevende managers uw vestiging besturen en ondersteunen. Ook wordt het besturingssysteem van uw organisatie beoordeeld en hoe uw organisatie omgaat met haar verantwoordelijkheid t.o.v. ethische, juridische en maatschappelijke verantwoordelijkheden en hoe deze worden ondersteund. 2 Organisatie Doelstellingenplanning (85 ptn.) De categorie organisatie doelstellingenplanning beoordeelt hoe uw organisatie uw doelstellingen en actieplannen ontwikkelt. Ook wordt onderzocht hoe uw gekozen doelstellingen en actieplannen worden ingezet en gewijzigd indien de omstandigheden dit vereisen, en hoe voortgang wordt gemeten. 3 Klant- (indien van toepassing inclusief interne KLANTEN) (85 ptn) De categorie klant en marktgerichtheid onderzoekt hoe uw organisatie naar de klant luistert voor het verbeteren en vaststellen van innovatie mogelijkheden, tevens wordt onderzocht hoe uw organisatie de vereisten, behoeften, verwachtingen en voorkeuren van klanten en de markt bepaald. Bovendien onderzoekt deze categorie hoe uw organisatie de klant betrekt voor lange termijnsucces in de markt 4 Meting, Analyse en Kennismanagement (90 ptn.) De categorie meting, analyse, en kennismanagement onderzoekt hoe uw organisatie data, informatie en kennis selecteert, verzamelt, analyseert, beheert en verbetert. Tevens onderzoekt deze categorie hoe uw organisatie beoordelingen gebruikt om de prestaties te verbeteren. 5 Gerichtheid op werknemers (85 ptn.) Deze categorie onderzoekt hoe uw organisatie medewerkers betrekt, leidt en ontwikkelt om het volledige potentieel te benutten afgestemd op het centrale doel, de strategie en de actieplannen van de organisatie. Deze categorie onderzoekt uw vaardigheid in het beoordelen van de vaardigheid- en capaciteitsvereisten van de medewerkers en om een omgeving voor de medewerkers te bouwen die stimulerend is voor hogere prestaties. 6 Procesmanagement (85 ptn) De categorie Procesmanagement onderzoekt hoe uw organisatie de belangrijkste processen bepaalt en hoe deze processen worden ontworpen, geleid en verbeterd om toegevoegde waarde voor de klant te leveren en om succes voor de organisatie te bereiken. Organisaties dienen de belangrijkste processen te bepalen, te beschrijven en hoe essentieel ze zijn voor het op succesvolle wijze bereiken van het centrale doel. 7 Bedrijfsresultaten (450 ptn) De categorie bedrijfsresultaten onderzoekt de prestaties en verbeteringen in de belangrijkste zakelijke deelgebieden product- en dienstresultaten, klantgerichte resultaten, resultaten betreffende organisatorische effectiviteit, op financieel gebied en de markt, resultaten betreffende werknemers, procesprestaties en leiderschap. Prestatieniveaus worden onderzocht ten opzichte van concurrenten en overige organisaties die vergelijkbare producten en diensten leveren en vergelijkbare processen uitvoeren. jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 5

8 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence De Hoe vraag Uit bovenstaande is af te leiden dat vooral de hoe-vraag van belang is. De aanpak, het uitrollen, inbedden, leren en integreren dient goed te worden beantwoord. De Wat-vraag Naast de Hoe-vraag speelt de watvraag een belangrijke rol. Bijv. wat zijn de belangrijkste producten en diensten om het centrale doel te realiseren. Maar ook wat zijn de belangrijkste indicatoren en meetgegevens om dit te realiseren. Business Excellence: vier stadia Binnen BE wordt de ontwikkeling van een organisatie als een evolutieproces gezien. Elk stadium van ontwikkeling is hieronder beschreven en is tevens weergegeven met een symbolisch pictogram. Misschien herkent u direct in welk stadium uw organisatie zich bevindt. Uitvoering Een volledige invoering van BE is complex vanwege de grote schaal en de lange tijdsduur. Toch kan een vast patroon herkend worden waarvan hier een voorbeeld volgt. Voor het uitvoeren van een zelfevaluatie zijn onderstaande proces stappen een goede leidraad, waarbij elke stap weloverwogen dient te worden uitgevoerd zodat de juiste output wordt verkregen. Een stap te vluchtig uitvoeren of zelfs overslaan is een veelgemaakte fout die later in het proces bijna altijd tot stagnatie of mislukking leidt. 1) Reageren op problemen, doelstellingen zijn onvoldoende gedefinieerd 2) Summiere systematische aanpak, strategie en kwantitatieve doelstellingen zijn min of meer gedefinieerd. 3) Gerichte aanpak, processen zijn gericht op de belangrijkste doelstellingen van de organisatie. 4) Geïntegreerde aanpak, processen en resultaten ontwikkelen zich in overeenstemming met de strategische en operationele doelstellingen. 6

9 Het uitvoeren van een zelfevaluatie is niet een op zichzelf staande actie. Het is het begin van een continu verbeterproces. In het begin zal men zonder twijfel de nodige spanningsvelden tegenkomen, want actie geeft reactie. Een belangrijk aspect is dat men e.e.a. goed communiceert met de organisatie, waar wil de organisatie naar toe en hoe wil men dat doen, trainingen geeft, minimaal maandelijks de voortgang laat zien, etc. Ga ervan uit dat niet iedereen snel en adequaat kan veranderen, luister naar de organisatie, ga niet alle dingen tegelijk doen, rondt eerst af voordat men de volgende fase ingaat. Het management en het middenkader dienen dezelfde taal te spreken, ofwel iedereen loopt dezelfde kant op. Misverstanden en weerstanden direct oplossen. Inventariseer en evalueer regelmatig en pas indien absoluut nodig e.e.a. aan. Ga er niet vanuit dat afspraak is afspraak altijd op dezelfde wijze wordt geïnterpreteerd. M.a.w. laat je niet verrassen. Pak elk leermoment wat zich voordoet en gebruik dat ook op andere plekken in de organisatie. jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 7

10 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Succesfactoren Welke aspecten kunnen een bijdrage leveren aan het realiseren van een excellente onderneming? Ook hier vormt de bekende PDCA-cirkel het uitgangspunt. Deze is uitgewerkt in de volgende 7 aspecten: 1) Basis Wereldwijde concurrentiedruk vereist het realiseren van operationele uitmuntendheid. De klanten eisen continu perfecte prestaties. Communiceer een gezamenlijke visie, missie, waarden en filosofie, doelstellingen, ethiek en gedragslijnen. Zodat iedereen in uitmuntende prestaties gelooft en zichzelf kan beoordelen op een zinvolle bijdrage. Deze sterkte van de organisatie als geheel is een afgeleide van de gezamenlijke principes. 2) Planning Door een goede genormaliseerde aanpak van het strategisch plan, het jaarlijkse omzetplan en het vaststellen van organisatorische bekwaamheden (m.b.v. n organisatie bekwaamheidsbeoordeling) zullen de leiders van de organisatie zich maximaal kunnen richten op: het bereiken van de beste prestaties, het identificeren van de juiste verbetermogelijkheden, sneller reageren op financiële verbeteringen en talenten en vaardigheden van de medewerkers beter benutten en sneller ontwikkelen. vante informatie die nodig is om de hoge verwachtingen van continue groei en verbeteringen te realiseren. Door deze ondersteunende specialisten kan een maximale focus op baanbrekende innovatie, klanttevredenheid en groei worden gerealiseerd. 6) Beoordelingen Terugkoppelingen die de realisatie van doelstellingen weergeven zijn cruciaal voor een Business Excellence implementatie. Deze moeten niet alleen een weergave van financiële wensen/eisen en het functioneren van de medewerkers bevatten, maar ook de evaluatie van Klanten- en medewerker tevredenheidonderzoeken, Performance indicatoren als onderdeel van de Balanced Scorecard en de resultaten van de verbeteringsacties. 7) Kennisontwikkeling Voer het principe van de continue lerende organisatie in. Organiseer interne en externe trainingen, schoolopleidingen. Wat kan de organisatie leren van anderen zoals van concurrenten, overdraagbare processen, procesoptimalisaties, benchmarks en het snel adopteren van de best bewezen processen. 8 3) Schaalgrootte Marktaandeel, marktvergroting en acquisitie zijn de belangrijkste voorwaarden om voortgang en verbetering te realiseren. Ze vertegenwoordigen een stabiele basis voor toekomstig succes op alle niveaus in de organisatie. 4) Tactiek Maak gebruik van bewezen gereedschappen en processen om excellente prestaties te stimuleren en activeren. Te gebruiken gereedschappen zijn o.a.: Lean en Six Sigma, Quality en EHS Management systeem gebaseerd op business excellence, n gedegen Ontwerp-en Supply Chain proces. 5) Functionele uitmuntendheid De operationele managers zijn de spil en moeten continu gericht zij op maximaal resultaat en groei. De ondersteunende afdelingen zoals P&O, Technologie, Financiën, IT, Verkoop & Marketing, Communicatie en Maatschappelijke verantwoordelijkheden voorzien de organisatie van alle rele-

11 Schema & Checklistvragen Visie Missie Beleid Geeft richting! Wie willen we zijn? Wat onderscheidt ons van de concurrent? Wat is de kernreden van ons bestaan? Welke doelen inspireren ons? Herkennen anderen ons in onze visie? Kan deze visie richting geven aan onze activiteiten op langere termijn? Wie zijn we? Wat doen we? Voor wie en waarom? De functie die de organisatie vervult in de maatschappij en waaraan deze zijn bestaansrecht ontleent. Wat willen we bereiken de komende 3 jaren? Benut deze missie onze sterkten en houdt zij rekening met onze zwaktes? Is zij voldoende ambitieus en toch haalbaar? Herkennen medewerkers spontaan de belangrijkheid van deze hoofdopdracht? jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Strategie Doelstellingen Plan van aanpak Wat wil de organisatie bereiken en waarom? Het gaat om de identiteit. Normen en waarden Kerncompetenties Kritische succesfactoren Doelen op langere termijn De wegen waarlangs die doelen moeten worden bereikt en de middelen die daarvoor nodig zijn. Strategische doelen m.b.t. stakeholders: Klanten Leveranciers Medewerkers Maatschappij Wat en wanneer? Middelen, kennis & vaardigheden Implementatie Wie, wat, waar, wanneer en hoe? 9

12 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Conclusie Business excellence is meer dan het implementeren van een kwaliteitsmodel, een plan van aanpak en het maken van verbeteracties. Business excellence is meer dan het gebruiken van een model. Uitmuntendheid ofwel Excellence betekent ook: continu verbeteren, continu de lat hoger leggen, continu het verwachtingspatroon aanpassen, ook richting medewerkers, continu richten op het klantverwachtingspatroon, continu de leveranciers tot betere prestaties stimuleren, continu de processen efficiënter en effectiever maken, continu waarborgen van de juiste kennis en kunde op de juiste plek continu jezelf als organisatie vergelijken met de beste in de markt en zelfs daarbuiten, continu leren continu stimuleren, motiveren, informeren, luisteren, vertrouwen geven, continu meten, analyseren, beheersen, waarborgen, continu de gestelde doelen realiseren maar bovenal continu communiceren. Een goed geïmplementeerd kwaliteitssysteem zoals ISO 9001 is uiteraard al een goed vertrekpunt. En het gebruiken van de richtlijn ISO 9004 is nog een stap dichter bij Business Excellence. De aanbeveling die ik kan geven, vanuit mijn ervaring met bovenstaande aspecten, is, ken je organisa- tie, zet alles goed op de rij en begin met het plukken van de laaghangende vruchten. Zo kun je vrij snel laten zien aan collega s en andere belanghebbenden dat het effect heeft en dus een toegevoegde waarde. Doe niet alles tegelijk, maar combineer de juiste gereedschappen die een sterke relatie met elkaar hebben. Betrek de juiste personen in dit proces en informeer continu de gehele organisatie. 80% Van het succes zit in een goede voorbereiding. Implementatie van Business Excellence is over het algemeen n lang en moeizaam traject. Ook nadat men bij een evaluatie een goede score heeft gerealiseerd, dient men waakzaam te zijn. Op een hoog niveau blijven werken, vergt continu energie en aandacht. Het hoge niveau vasthouden is nog lastiger dan het eenmalig realiseren ervan. De voordelen wegen zeker op tegen alle nadelen. Denk aan de beloning! Tevreden en loyale klanten, Tevreden medewerkers, Tevreden leveranciers Tevreden belanghebbenden, Tevreden maatschappij Effectieve en efficiënte processen, etc. Tot Slot Wie niet waagt die niet wint!!! If you want one year of prosperity, grow grain If you want ten years of prosperity, grow trees, If you want one hundred years of prosperity, grow people. The transformation to world-class excellence is not possible without committed, visionary and hands-on leadership 10

13 Wendbare organisaties hebben de toekomst! Op dit moment is er sprake van licht herstel op de arbeidsmarkt, stelt Michel Winter Business Unit Manager van Yacht. Veel organisaties hebben al jaren moeite om goed personeel te krijgen en te behouden. Gevolg is vaak dat ze besluiten om hun professionals extern in te huren. In tijden van bezuinigingen wordt er op personeel bezuinigd zonder dat daar werkelijk een plan aan ten grondslag ligt. En zo gaat in een geval als de regio Twente kostbare kennis zomaar verloren. Na hun studie aan de Hogeschool of Universiteit zie je dat veel afgestudeerden hun heil zoeken in het Westen van het land, veel kennis stroomt hierbij weg maar uiteraard ook veel arbeidskrachten; Doodzonde! Organisaties en zeker technologie gedreven organisaties moeten vooruitdenken. Hoe verhoudt business excellence zich tot strategisch HR beleid? Het behalen van succes en een goede concurrentiepositie hangt sterk samen met goed inzicht in de benodigde kennis/expertise, nu en in de toekomst. Het koppelen van een strategisch personeelsbeleid aan de business doelstellingen voor de (middel) lange termijn en het ontwikkelen van bijbehorend HR advies en instrumenten wordt bepalend voor het slagen van ondernemingen. De (arbeids)markt zal drastisch veranderen, niet alleen demografisch maar ook kijkend naar de wensen van werknemers. Met andere woorden een goed strategisch HR-beleid draagt bij aan de business doelstellingen en kan nu en in de toekomst het onderscheidend vermogen van een onderneming zijn. Organisaties moeten de confrontatie met zichzelf aangaan. Driekwart van de organisaties zegt goed na te denken over welke kennis in de toekomst nodig is om de gestelde doelen te realiseren, maar slechts een derde handelt daar ook naar. Tel ik ieder jaar fte s of besef ik dat de veranderingen op de arbeidsmarkt zich razendsnel voltrekken en kijk ik daarom naar kennis, kunde en kwaliteit?, is een vraag die organisaties zichzelf zouden moeten stellen. Tijdens de crisis nam de CFO de beslissingen binnen het bedrijf op basis van financiële gronden. In de toekomst wordt de rol van de HR-directeur belangrijker omdat er een verschuiving plaatsvindt van Financial capital naar Human Capital. Er zou anders naar de eigen organisatie gekeken moeten worden. En dat alles ook nog op de lange termijn. Het belang van de toekomstige schaarste aan kennis wordt onvoldoende onderkend. Hoewel de industrie vooroploopt, in het denken over hoe te kunnen beschikken over de juiste kennis, moeten zij kijken waar ze die kennis straks vandaan halen. Welke eisen stellen toekomstige technici aan werk? Hoe kun je straks een dertiger met twee kinderen nog aan je binden? In de energiebranche zien we dat geprobeerd wordt op de wat traditionele manier mensen te werven. Dat heeft in het verleden succesvol gewerkt. Maar dat werkt anno 2011 niet meer. Waarom organiseer je als energiesector niet een gezamenlijk wervingsapparaat en zorg er voor dat je kennis slim inkoopt en kunt borgen. Ook voor een regio als Twente is het van belang om goed naar kennis en mensen te kijken. De demografische ontwikkelingen in Twente, waarbij resources steeds schaarser worden dwingen bedrijven om versneld naar de opbouw van hun personeelsbestand te kijken, waarbij het primaire proces (of een value stream map van personeel) wordt gemaakt en op strategisch, tactisch en operationeel niveau de leeftijdsopbouw dient te worden weergegeven. Wie stroomt er vanwege leeftijd uit, nog los van het natuurlijke verloop. Op welke wijze wordt continuïteit en kennis geborgd? Van daaruit kan de toekomstige behoefte worden gehaald. In dit licht kan de beslissing zelf opleiden, laten opleiden of een flexibele schil opbouwen worden genomen. Michel Winter jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 11

14 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Yacht heeft hiervoor een wendbaarheidsscan ontwikkeld, waarbij over drie componenten (Arbeid, Kennis en Processen & Systemen, het Wendbaarheidsvizier) een aantal vragen wordt gesteld. Aan de hand van de uitkomsten van deze scan wordt er bekeken wat er gedaan dient te worden (of niet) om wendbaarder te zijn. Naast personele bezetting komen uiteraard ook efficiëntere werkprocessen etc. aan de orde. Op basis van uitkomsten kan worden besloten welke stappen een organisatie kan nemen om wendbaarder te worden. Wat is er al in de organisatie en waar moet aan gewerkt worden? De wendbaarheid van orga- nisaties is belangrijk om de toekomst veilig te stellen. De langetermijnvisie is juist nu noodzakelijk. Misschien een moeilijk onderwerp om je toe te zetten. Maar doe je het als organisatie dan geeft het uitermate veel energie, voldoening en resultaat en geeft je een voorsprong op je concurrenten! En ja.. ik wil graag de schakel zijn tussen de verschillende bedrijven, hun toekomstige behoefte aan personeel en de verschillende opleidingscentra. Dan kunnen we in Twente wellicht een paar mooie slagen slaan. Michel Winter Business Unit Manager Yacht Hengelo 12

15 De juiste kennis op het juiste moment jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Yacht begrijpt de bedrijfsvoering van organisaties. De expertise en implementatiekracht van Yacht dragen bij aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het verankeren van kennis. Yacht biedt op elk gewenst moment flexibiliteit, voor ieder vakgebied en voor iedere branche. De juiste kennis op het juiste moment. Dankzij een landelijk netwerk altijd in de buurt. Meer weten? Ga naar of neem contact op met ons kantoor in Hengelo (074)

16 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Brandweer Twente Op de vraag of hij zelf ook daadwerkelijk geblust heeft zegt hij: Natuurlijk! Ik heb zelfs een aantal jaren in het duikteam gewerkt. Verder stond je als Officier van Dienst direct naast de manschappen. Dan werd er ook verwacht dat je de handen uit de mouwen stak, als dat nodig was. In mijn huidige functie is dat niet meer aan de orde gaat hij verder. Wevers: Met ongeveer 1000 medewerkers is dat niet haalbaar en ook niet wenselijk. We hebben 31 kazernes in Twente, waarvan 4 in Enschede. Daarbij horen ook de uitrukposten in Boekelo en Glanerbrug. Als brandweerorganisatie zijn we op weg naar één grote organisatie in Nu zijn er 14 korpsen met 31 posten en functioneert er een regionale brandweer. De regionale brandweer wordt ingezet bij grootschalig optreden (rampen en crises) en bij specialistische taken (gevaarlijke stoffen en duikinzet). Is dat allemaal niet erg kostbaar? Dat klopt, aldus Wevers. Goede reden om voortdurend te kijken naar een goede balans tussen kosten, het borgen van kwaliteit en adequaat gebruik van de capaciteit. De Operational Excellence van de brandweer wordt omschreven als het leveren en borgen van goede kwaliteit voor een goede prijs. 14 In het hart van Enschede ontmoet ik de regionaal commandant van de brandweer. Anders dan ik verwacht had, kom ik niet in de kazerne, maar in een groot kantorengebouw. Centraal gelegen, achter het ziekenhuis en naast het hoofdbureau van de politie. Stephan Wevers is een echte Enschedeër. Van huis uit is hij bouwkundig ingenieur. Na zijn studie deed hij de 18 maanden durende officiersopleiding bij de brandweer, waarna hij in Amersfoort aan het werk ging. Na een periode in Amersfoort gewerkt te hebben werd Hengelo zijn nieuwe werkplek. Hij gaf als commandant van dienst leiding aan de operationele inzet tijdens de vuurwerkramp op 13 mei In 2003 werd Wevers commandant in Enschede en tevens commandant van de regio Twente. Uiteraard horen er bij een dergelijke functie ook bestuurlijke taken vertelt Wevers. Ik ben onder anderen bestuurslid van de landelijke koepel. Hoe kijkt de brandweer naar de toekomst, wat is de missie en visie? De brandweer is een traditionele organisatie meldt Wevers. We werken op basis van repressie. Saving Lives is ons werk! Het gaat om het blussen van branden, om hulpverlening, het werken met gevaarlijke stoffen en de inzet van ons duikteam. Jaarlijks zijn er gemiddeld 75 doden te betreuren en vallen er ongeveer 1000 slachtoffers. De laatste 20 jaren zijn die cijfers stabiel. Echter, de kosten zijn de laatste jaren wel met een factor 2,5 verhoogd en opgelopen naar 1 miljard Euro per jaar (landelijk). Reden genoeg om ons daar de komende jaren mee bezig te houden gaat hij verder. de komende 5 jaren hebben we drie belangrijke speerpunten. We zetten in op de fase vóór de preventie. Wij noemen dat meer actie voor de vlam. Gelijk ook ons eerste speerpunt. Het geven van voorlichting. Om een voorbeeld te noemen; brandveilige kleding zou erg helpen in de fase voor de vlam. Maar ja, dat is gebonden aan allerlei regelgeving. Dan ons tweede speerpunt, vervolgt Wevers. Het uitbreiden en gebruiken van het

17 netwerk. Denk daarbij aan zorginstellingen, onderwijsinstellingen en woningcorporaties. Maar ook hier lopen we regelmatig tegen regeldrift aan. De laatste tijd wordt gekeken naar het aanbrengen van Sprinkler installaties in particuliere woningen. Maar ook daar houdt de regelgeving de ontwikkeling tegen. Als laatste het vergunningenbeleid. Nieuwbouw, brandveiligheid en vergunningbeleid gaan momenteel moeilijk samen. Toch wel belemmerend. Tenslotte ons derde speerpunt. Slimme repressie. Het inzetten van slimmere technologie. Maar ook het blussen met andere stoffen. Verder denken we aan een variabele inzet van voertuigen en manschappen. Niet elke uitruk hoeft met meerdere voertuigen en een volle personele bezetting. Met betrekking tot de variabele inzet hebben we nog een weg te gaan. Wettelijk is namelijk bepaald, dat er bij een inzet minimaal 6 brandweerlieden ter plaatse moeten zijn. Hoe zou u de Business Excellente rol van de brandweer willen beschrijven? Wevers: Tja, wat is Business Excellent? Ik zal maar eens van de burgers uitgaan. Zij vinden ons betrouwbaar en professioneel. Daar werken we overigens ook hard aan. Kijk eens naar de opkomsttijd van de brandweer. Die is in Twente maximaal 18 minuten. Daarbij moet wel gezegd worden, dat er sprake is van een bepaalde prioriteit. Het maakt nogal verschil of je uitrukt naar een zorginstelling, of naar een bedrijf, of naar een niet gebruikt pand. Verder wordt er wekelijks geoefend. Als je bij de brandweer werkt, blijf je leren geeft Wevers aan. Brandweerlieden stralen kennis en liefde voor het vak uit. Dat horen we ook van de burgers terug. Zowel wij als zij vinden betrouwbaarheid en kennis van de brandweer essentieel. De laatste tijd hoor en lees je vaak over agressie tegen hulpverleners. Hoe gaat dat bij de brandweer? Wevers lacht. Komt bij ons niet voor. Wij hebben geen last van agressie van burgers. Wat wil je ook als er 6 brandweermannen bij een brand aankomen.. Uiteraard wordt er wel aandacht besteed aan agressie. De leidinggevende krijgen allemaal een de-escalatietraining. Verder wordt na elke grotere inzet nagesproken (debriefing). Ook dat is belangrijk om agressie te voorkomen. Toch nog even terugkomen op de Business Excellente activiteiten. Hoe zit het bijvoorbeeld met kwaliteitseisen en certificering? Certificering zoals ISO of HKZ is bij de brandweer niet aan de orde geeft Wevers aan. We zijn gebonden aan de Wet op de Veiligheidsregio s. Daarbij gaat het om opkomsttijden en het prestatieniveau van onze medewerkers. Een spanningsveld is het verschil tussen prestatie-eisen en inspanningseisen. Om te kunnen voldoen aan kwaliteitseisen, heeft de landelijke brandweer een rijksopleiding, met een rijksexamen. Uiteraard worden er jaarlijkse controles uitgeoefend door de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid. Wevers vervolgt, er is ook sprake van interne borging van kwaliteit. Dat doen we met het systeem van tips en tops. Een systeem in het verlengde van de Deming cyclus. De eerder genoemde debriefing is een voorbeeld. Waar liggen de kansen van de brandweer voor de komende jaren? Wevers: Duidelijk bij de uitwerking van de missie en visie. Onze drie speerpunten. Verder willen we aandacht aan onze maatschappelijke rol geven. We gebruiken daarbij het motto Brandweer Twente, uw noaber in veiligheid. Het leuke is, dat deze Twentse uitspraak zelfs landelijke aandacht krijgt. Wel jammer dat die Westelingen het woord noaber niet kunnen uitspreken, lacht Wevers. Zijn er ook praktische belemmeringen om Business Excellent te zijn binnen de organisatie? Het uitgezette beleid voor de komende tijd is echt oké, aldus Wevers. Het gaat jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 15

18 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence er om, of de organisatie het allemaal aan kan. Kostenbewustzijn, capaciteitsverdeling, naar één organisatie in Niet de minste doelstellingen! Dan heb ik het nog niet over mogelijke wetswijzigingen die ons pad kruizen. Die kunnen zo maar roet in het eten gooien. Opeens komt de filosoof in de commandant naar voren. Ik las laatst het boek van Collins, Good to Great. Dat sprak me erg aan. Het gaat om mensen. Mensen die een organisatie goed maken. Maar ook om het langzaam bouwen aan producten en diensten. Het zogenaamde egeltjes principe. Dat spreek mij erg aan aldus Wevers. Tenslotte de persoonlijke ambities. Wevers: Oei, dat is een lastige. Laat me even nadenken. Ik wil de organisatie neerzetten zoals afgesproken. Verder zet ik me in voor het kenniscentrum brandveiligheid op het voormalige vliegveld Twente. Trainen, beleven en ontwikkelen. Dat zijn de belangrijke motto s van dat kenniscentrum. Sluit ook perfect aan bij de missie en visie. En per 1 oktober aanstaande word ik voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding en tevens voorzitter van de Raad van Regionaal Commandanten. Dat lijkt me een fantastische uitdaging, om voor de komende jaren op te treden als landelijk boegbeeld van de brandweer. Dat is ook goed voor Twente, vervolgt Wevers. En helemaal persoonlijk? Niet als brandweercommandant, maar als buurman Wevers? Opnieuw een lach. Tja, dat blijft toch de balans tussen werk en vrije tijd. Als laatste krijg ik nog wat documentatie mee. De laatste uitgave van het magazine Grip 4, waarvan Stephan Wevers de geestelijk vader is en het repressief jaarverslag 2010 van de Brandweer Twente. In de lift blader ik door het jaarverslag. Facts and figures en een mooie slogan, waar anderen weg lopen, gaan wij naar toe. De brandweer, een boeiende organisatie met Business Excellente toekomstplannen. Herman van Delden Redacteur KwaliteitsKring Twente 16

19 Wat wordt de toekomst van de kwaliteitsmanager? Door Olaf van den Berg De functie van de kwaliteitsmanager verandert. De toegevoegde waarde van de huidige kwaliteits- en KAM-systemen is in de meeste gevallen te gering. Organisaties hebben behoefte aan vernieuwing en resultaatgericht werken. Dat betekent een andere rol voor de traditioneel ingestelde kwaliteitsmanager en de gedetailleerde managementsystemen. Doen we het met zijn allen dan niet goed? En hoe moet het dan wel? Olaf van den Berg, senior consultant en partner bij Q-Consult Bedrijfskundige Adviseurs geeft zijn beeld. Hij heeft veel ervaring opgedaan bij tientallen organisaties. Kwaliteitsmanagement is al sinds jaar en dag een belangrijk managementthema. En dat zal ook niet veranderen. Het beheersen van de kwaliteit van producten en diensten, het beheersen van processen en het voldoen aan en overtreffen van de verwachtingen van klanten, blijft natuurlijk van groot belang. En tóch is er op het gebied van kwaliteitsmanagement een verandering gaande. Niets nieuws onder de zon overigens; de afgelopen decennia heeft dit vakgebied zich voortdurend geëvolueerd. In eerste instantie concentreerde de kwaliteitsafdeling zich voornamelijk op het uitvoeren van metingen en controles. De kwaliteitsmanager was vooral verantwoordelijk voor de meetkamer of het laboratorium en de uit te voeren controles. Toen aan het einde van de jaren 80 de ISO 9001-norm werd geïntroduceerd, schoof de taak van de kwaliteitsmanager op naar systeemverantwoordelijke. De kwaliteitsmanager ontwikkelde procedures en hield het handboek up-to-date. In de jaren 90 werden langzaam maar zeker ook milieu, Arbo en eventueel hygiëne (voedingsmiddelenindustrie) onderdeel van het takenpakket van de kwaliteitsmanager. De KAM-manager werd geboren. Toen in het jaar 2000 de ISO 9001:2000- norm werd geïntroduceerd, verschoof het takenpakket opnieuw: Procesmanagement en klantgerichtheid waren de hoofdthema s. Maar hoe ziet de toekomst er nu uit? De ontwikkeling bij Pack-Up (een gefingeerde organisatie) is hier een goed voorbeeld. De case van de Pack-up - organisatie Pack-Up is onderdeel van Interpack Inc, een Dow Jones genoteerd Amerikaans verpakkingsconcern, en is producent van kunststof verpakkingen. Het bedrijf heeft 160 medewerkers, van wie de productiemedewerkers werkzaam zijn in een drieploegendienst. De grondstoffen die voor de productie worden gebruikt, worden afgenomen van de moederorganisatie. Deze worden geproduceerd door kunststofafval te recyclen, waardoor Pack-Up haar grondstoffen tegen gunstige prijzen kan afnemen. Mede hierdoor heeft Pack-Up in het verleden een goede concurrentiepositie opgebouwd en heeft het een grote klantenkring. De laatste jaren is er echter sprake van een minder rooskleurige situatie. Intern bestaan er enige onduidelijkheden (te wijten aan de communicatie, volgens de directeur) en het klachtenpercentage groeit gestaag. Door een daling van de marktprijzen van kunststofgranulaat is tevens het voordeel van de interne leverancier grotendeels tenietgedaan waardoor er sprake is van een dalend bedrijfsresultaat. Om hierin kentering te brengen is Pack-Up gestart met een verbeterproject; een Total Quality Management -project. Doelstelling van dit project was enerzijds meer structuur in de organisatie te brengen door het opzetten van een (certificeerbaar) kwaliteitssysteem, anderzijds de huidige werkwijze eens grondig onder de loep te nemen en waar mogelijk aan te scherpen en effectiever en efficiënter in te richten. Voor dit project werd een kwaliteitsmanager aangesteld. Resultaat van het project was vorig jaar het met trots door de directeur gepresenteerde ISO-certificaat. Het kwaliteitssysteem wordt beheerd door de kwaliteitsmanager, die overigens op aandringen van de moederorganisatie inmiddels ook is gestart met het opzetten van een milieusysteem op basis van ISO Verder heeft hij toekomstplannen op het gebied van Arbo en veiligheid: door de branche-organisatie is een Arbo-convenant getekend wat inhoudt dat Pack-Up eigenlijk ook met Arbo aan de slag zou moeten. Al deze inspanningen ten spijt is Pack-Up nog niet in staat geweest de resultaten daadwerkelijk te verbeteren. Het ingevoerde kwaliteitssysteem leeft niet onder de medewerkers. Feitelijk is er in de dagelijkse gang van zaken niets veranderd, anders dan dat de werkwijze die wordt gehanteerd voor een belangrijk deel op papier staat. Het systeem heeft verder nog geen vruchten afgeworpen. Workshop Kwaliteitsmanager van de toekomst, welke richting gaat u uit? De functie van de kwaliteitsmanager verandert in de tijd. De toegevoegde waarde van de huidige kwaliteitssystemen is in de meeste gevallen gering. Krappe marges, een te beperkte output en actuele ontwikkelingen leiden ertoe dat organisaties behoefte hebben aan vernieuwend en resultaatgericht werken. Wat betekent dit voor u als kwaliteitsmanager? In deze interactieve workshop kijken we op basis van uw organisatiecultuur en uw persoon- jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence 17

20 jaargang 24 mei 2011 themanummer Business Excellence Explosieve toename aan eisen Organisaties hebben tegenwoordig te maken met een scala van eisen en richtlijlijke vaardigheden welke richting ú als kwaliteitsmanager uitgaat om aansluiting te vinden bij de toekomst. Welke factoren liggen ten grondslag aan succesvol kwaliteitsmanagement? Hoe positioneer je als onderneming je kwaliteitsmanager in de organisatie? Wat is de rol van de organisatiecultuur in uw onderneming op kwaliteitsmanagement? Hoe kan de nieuwe rol van u als kwaliteitsmanager eruit zien in relatie tot uw vaardigheden? 18 Wat is de oorzaak van het ontbreken van succes? De situatie van Pack-Up staat niet op zichzelf. Om het kwaliteitsmanagementsysteem op te zetten is door Pack-Up, net als vele andere organisaties, enthousiast en hard gewerkt in kwaliteitsprojecten. Processen en procedures zijn afgesproken en in detail op papier gezet. Als dan na een aantal jaren uiteindelijk de balans wordt opgemaakt, blijkt het kwaliteitssysteem minder te hebben opgebracht dan aanvankelijk verwacht. Sterker nog, in veel organisaties is het imago van het systeem zelfs negatief. Het kwaliteitssysteem heeft de lading van papierwerk en bureaucratie. De vraag is nu, wat de oorzaak is van de achterblijvende toegevoegde waarde van kwaliteitssystemen en KAM-systemen. Een aantal redenen dat ook in het voorbeeld van Pack-Up een rol speelde, wordt genoemd. Systemen staan los van de daadwerkelijke bedrijfsvoering De situatie in het voorbeeld van Pack-Up is illustratief voor wat er zich bij veel organisaties afspeelt. In de praktijk blijkt dat er binnen organisaties vaak een tweedeling plaatsvindt tussen de bedrijfsvoering en het managementsysteem. Aan de ene kant wordt er hard gewerkt om de organisatiedoelen te halen, de klanttevredenheid te vergroten en het product te verbeteren. Aan de andere kant staat een los managementsysteem, met de filosofie dat het moet van ISO als insteek. De kwaliteitsmanager bevindt zich hierdoor op een eiland. Efficiënt werken, verbeteren en het tevredenstellen van klanten gebeurt wel, maar los van de kwaliteitsmanager en het managementsysteem. Niet zoals het zou moeten, maar wel een vaak geziene praktijksituatie. Kwaliteitsmanager nog te weinig met laarzen in de modder Het beheersen van de complexe managementsystemen in bedrijven is een tijdrovende zaak. Soms zelfs zó tijdrovend, dat de kwaliteitsmanager niet meer toekomt aan de werkzaamheden die er echt toe doen: het samen met de organisatie doorvoeren van verbeteringen. Hierdoor komt de functie van kwaliteitsmanager onvoldoende uit de verf. nen waaraan ze moeten voldoen. Er moet worden voldaan aan eisen van de overheid (wet- en regelgeving), klanten (klanteisen), medewerkers (veiligheid, gezondheid, welzijn, competentiemanagement), verzekeraars (voorkomen van noodsituaties, business recovery, product recall) en de maatschappij in het algemeen (maatschappelijk verantwoord ondernemen, milieu, SOX, code Tabaksblat). Kwaliteitsmanagers en KAM-managers spelen hierin vaak een nadrukkelijke rol. Door de toegenomen hoeveelheid eisen blijft het vaak achter de feiten aanlopen. Er bestaan meerdere managementsystemen naast elkaar Voor alle hiervoor genoemde eisen en richtlijnen kunnen managementsystemen worden opgezet. Een groot gevaar is dat er een wildgroei ontstaat met aparte systemen voor de verschillende deelonderwerpen. In de praktijk komt dit vaak voor. Omdat het managementsysteem één op één moet overeenkomen met de organisatie-aansturing en bedrijfsvoering, mag het nooit zo zijn dat er meerdere managementsystemen worden gehanteerd. Feitelijk ligt dit ook al besloten in de term managementsysteem. Het is een systeem waarmee de organisatie wordt gemanaged, wordt gestuurd. Van een goede manager wordt juist verwacht dat hij overzicht heeft en afwegingen maakt tussen verschillende belangen. Dat kan niet als vanuit meerdere systemen wordt gewerkt. Maar... hoe moet het dan wel? In de praktijk zien we dat bij bedrijven behoefte is aan vernieuwing. Het thema kwaliteitsmanagement was altijd belangrijk in de bedrijfsvoering en blijft ook belangrijk. Dat er echter meer uit is te halen, is de meeste bedrijven ook duidelijk. Door de steeds sneller veranderende economie en het resultaat gericht werken van organisaties is er behoefte aan dynamiek. De meeste managementsystemen zullen beter omschreven moeten worden. Maar op welke wijze moet hier dan invulling aan worden gegeven? Welke verandering is ook echt een verbetering? Om u op weg te helpen uw eigen ideeën hierover te ontwikkelen presenteren wij vier denkrichtingen voor de ontwikkeling van de KAM-manager. Elk beschrijft een eigen toekomstige invulling van de rol van de kwaliteitsmanager. Welke het meest geschikt is