NIEUWS 2015 # 1. thema De nieuwe culturele infrastructuur

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "NIEUWS 2015 # 1. thema De nieuwe culturele infrastructuur"

Transcriptie

1 NIEUWS 2015 # 1 thema De nieuwe culturele infrastructuur BMC Cultuurconferentie 2015 Op 30 april jongstleden vond de BMC Cultuurconferentie plaats, met als thema de wederopstanding van cultuurbeleid. Er wordt weer geïnvesteerd in cultuur, maar de sector is permanent veranderd. Wie doet wat in de lokale culturele infrastructuur van de toekomst? Vanaf pagina 3. Amsterdams advies De gemeente Amsterdam nam een boude stap: acht miljoen extra voor cultuur. Reden voor ons om in gesprek te gaan met Guikje Roethof, algemeen secretaris van de Amsterdamse Kunstraad. Welke rol speelt de Kunstraad in het waarborgen van het culturele leven van de stad? Vanaf pagina 34. Weekend-Romeinen Meer dan een kwart van de Nederlandse bevolking is in de vrije tijd actief bezig met erfgoed, onder wie reënactors. Pieter-Jan Oddens onderzocht deze miskende groep erfgoedbeoefenaars en de strubbelingen tussen bevlogen amateurs en erfgoedprofessionals. Pagina 37.

2 2 MMNieuws 2015 # 1 3 MMNieuws is een uitgave van Buro Menno Heling. Hoofdredactie Menno Heling en stefan Penders Eindredactie stefan Penders Redactie en administratie Buro Menno Heling Planciusstraat 13b 1013 MD Amsterdam t INHOUD 03 WiE DOEt WAt in DE lokale CultuRElE infrastructuur? De BMC Cultuurconferentie 2015 Cor Wijn & Marco van Vulpen 04 column OVER VERANtWOORDEliJKHEiD Steve Austen 20 VEEl PRAtEN WEiNiG DOEN Effecten van verzelfstandiging op culturele instellingen Jaap van Luijk 32 VAstGOED, investeringen EN steden interview met Guikje Roethof MMNieuws 35 scp ERfGOED ENtHOusiAsME Andries van den Broek en redactioneel wie doet wat in de lokale culturele infrastructuur? De BMC Cultuurconferentie 2015 Aan dit nummer werkten mee steve Austen, Marion Beltman, sarah Berckenkamp, Otto Berg, Johan Boonekamp, Andries van den Broek, frits Buijs, Giep Hagoort, Menno Heling, Rebekka Heysteeg, francine Houben, Pepijn van Houwelingen, Eltje de Klerk, Jaap van luijk, Pieter-Jan Oddens, stefan Penders, laura Piek, Guikje Roethof, Marjo schaik, frank van Veen, Glenn ter Veer, Marianne van de Velde, Marco van Vulpen, steven de Waal, Cor Wijn Redactienetwerk Martijn Arnoldus (Kennisland) Gerbrand Bas (Designlink) Dimitri van den Berg (Dolhuys) inez Boogaarts (Nederlands consulaat-generaal Düsseldorf) Andries van den Broek (scp) thomas van Dalen (thomas van Dalen Advies) Marco van Es (Gelders Orkest) freek van Duyn (frame) Evelien ter Ellen (Odeon/De spiegel) Jos de Haan (scp) Giep Hagoort (HKu/AsOM) sarah Berckenkamp (ACMC) Joost Heijthuijsen (incubate) Hein Hofman en Hilde smetsers (We Cross) Peter Horsten (NHtV) lucie Huiskens (Kunstenaars&Co) Johan Kolsteeg (HKu) isjah Koppejan (HKu/CMBKu) Ann laenen (laenen cultuurcommunicatie) Michel langendijk (Het Nieuwe instituut) letty Ranshuysen (Bureau letty Ranshuysen) Max Meijer (time Amsterdam) Dirk Noordman (Adviesbureau Cultuurtoerisme) Giel Pastoor (Parktheater Eindhoven) Pieter de Rooij (NHtV) Margo Rooijackers (NHtV) Arno Ruis (provincie utrecht) Rob van steen (lagroup/theater de Hanzehof) Bastiaan Vinkenburg (Beren schot BV) Karel Werdler (inholland) simon de Wijs (Performatory) Opgeven advertenties t E Vormgeving Roquefort Ontwerpers (www.roquefort.nl) Drukwerk Drukwerkfabriek, Oosterhout BMC is partner van MMNieuws 06 VAN instellingen NAAR functies de BMC Cultuurconferentie Redactie MMNieuws 08 leiderschap GAAt OVER GEZAG, NiEt OVER MACHt in gesprek met steven de Waal Cor Wijn 11 CultuuRfONDsEN: WAt, WAAROM & HOE? Een kleine expeditie door het woud aan vormen en initiatieven Cor Wijn 14 DE stenen uitdaging Cultureel vastgoedvraagstuk vraagt om integrale aanpak Eltje de Klerk 16 CultuuREDuCAtiE: EEN REViVAl? Otto Berg, Johan Boonekamp & Glenn ter Veer 18 WiE BEHEERt DE CultuRElE ACCOMMODAtiEs? De noodzaak van beheerdersbemoeienis Dick te Winkel 22 KuNst Als COMMuNiCAtiE De ontvanger doet weer mee, nu ook als zender! Marco van Vulpen 24 adressenselectie uitgezocht 26 PRiNCiPiEEl ONDERHANDElEN Overleg volgens de Harvard-methode Frank van Veen 27 HEt VERlEiDEN VAN BEZOEKERs tips en trucs voor de toerismesector Laura Piek 28 DE KWAlitEit VAN stenen De veranderende relatie tussen cultuurgebouwen en kunst Marjo Schaik 30 A PEOPlE s PAlACE De bibliotheek van Birmingham Francine Houben Pepijn van Houwelingen 36 HistORisCH REëNACtMENt spel tussen hobby en identiteit Pieter-Jan Oddens 38 KlANtEN leren KENNEN factbased marketing helpt culturele instellingen publiek te binden Frits Buijs 41 column DE stad Als CANVAs Sarah Berckenkamp 42 WHAt s in A NAME? Business modellen, verdienmodellen en cultureel ondernemerschap Marion Beltman 43 column CultuuRBElEiD is Zó 2014 Giep Hagoort Tekst: Cor Wijn & Marco van Vulpen De BMC Cultuurconferentie 2015 stond in het teken van de wederopstanding van cultuurbeleid na jaren van bezuinigingen. Maar het zal nooit meer worden zoals het was: nieuwe tijden vragen om een nieuw soort beleid. Culturele infrastructuur speelt daarbij een belangrijke rol, maar wie hoort welke taken op zich te nemen? Het beoogde Collectiegebouw van Museum Boijmans van Beuningen, ten behoeve waarvan BMC een second opinion-onderzoek Website Universiteitsmuseum Utrecht Huisstijl en ledenmagazine Utrechts Landschap Kinderboekjes kassa-actie C1000 Bij onze zuiderburen in Vlaanderen zijn veel culturele voorzieningen onderdeel van het gemeentelijk apparaat. De zorg voor biblio theken, theaters en museale collecties wordt er gezien als een collectieve verantwoordelijkheid die zich uit in een overheidszorg voor kunst en cultuur. in Nederland hebben we in de afgelopen decennia ervoor gekozen om veel publieke voorzieningen op afstand van de overheid te zetten. Je zou zelfs kunnen spreken van vermarkten. instituties die hun basis hadden in de maatschappij (zoals corporaties, ziekenhuizen en verzekeraars) werden marktgerichte ondernemingen. En culturele voorzieningen werden culturele ondernemingen die de gunst moeten winnen van het publiek. De discussie over wat publiek is en wat privaat en welke verantwoordelijkheden we bij de burgers zelf moeten leggen, is uitermate actueel. in het NRC Handelsblad van 14 januari betoogden Rick van der Ploeg en Adri Duivesteijn zich onder de noemer terug naar een echt publiek stelsel uit voor een herwaardering van de publieke sector. instellingen die publieke taken uitoefenen moeten volgens hen weer in publieke handen komen of, beter nog, weer worden verankerd in de samenleving. De Commissie Derksen bepleitte daarnaast in haar rapport Perspectief voor de steden (2014, op verzoek van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten) hernieuwde aandacht voor advertentie COver door Ievgen Kharuk Ievgen Kharuk is an illustrator and graphic designer from Kyiv (ukraine). He works in different techniques and styles, but prefers watercolor and pencil drawing. His main focus is working on magazine and book illustrations. He is always open for new commissions and looking for publishers and agencies to work with. be.net/redric

3 4 MMNieuws 2015 # 1 5 cultuurbeleid. Omdat dit van belang is voor de infrastructuur in stand kan worden gehouden beleid. tijdens workshops werd ingegaan de welvaart en voor het versterken van identiteit en welke partijen daar een rol in kunnen spelen. genoemde vragen waarbij ook kwesties aan bod en eigenheid. tot waar strekt de verantwoordelijkheid van de kwamen als: wie neemt verantwoordelijkheid overheid? Wat laten we over aan de markt? voor de stenen? (met een interessante inbreng Wederopstanding En: welke rol is weggelegd voor de burger? van Hans Gersson, de voormalig wethouder Na een periode van fors bezuinigen lijkt van Amsterdam en oud-directeur van het een revival van het cultuurbeleid aanstaande. tijdens de BMC Cultuurconferentie van 30 lokale grondbedrijf), wie beheert de culturele Maar niet meer op de oude manier. Gemeentebesturen en culturele instellingen worstelen vragen aandacht besteed aan de kritische suc- voorzieningen exploiteren? En: wie verzorgt het april jongstleden werd aan de hand van deze accommodaties? Wie kan het best de culturele met de vraag hoe een aantrekkelijke culturele - kunstonderwijs? Na een periode van fors bezuinigen lijkt een revival van het cultuurbeleid aanstaande. Maar niet meer op de oude manier. Dit nummer van MMNieuws is ten dele de weerslag van deze conferentie. Over de genoemde thema s zijn artikelen geschreven waarin dieper in is gegaan op de kwesties en vragen die aan de grondslag lagen van elke workshop. Eltje de Klerk buigt zich over het stenen vraagstuk : de mogelijkheden en valkuilen van cultureel vastgoed, aan de hand van een case study in Oisterwijk. Dick te Winkel bevindt zich op soortgelijk terrein door zich af te vragen hoe het beheer van culturele accomodaties geregeld zou moeten worden. Glenn ter Veer besteedt aandacht aan de wederopstanding van cultuureducatie terwijl kunst als communicatiemiddel tussen kunstenaar en publiek. Jaap van luijk richt zich op de effecten van verzelfstandiging op een culturele organisatie, terwijl Cor Wijn dieper induikt op de vele soorten fondsen die het culturele veld inmiddels rijk is. Daarnaast presenteren we een uitvoerig interview met steven de Waal, special guest tijdens deze editie van de BMC Cultuurconferentie. Hij waarschuwt voor de façade die we bij veel maatschappelijke - en ook culturele organisaties - zien: in naam zijn deze organisaties privaat, maar ondertussen zijn ze met handen en voeten aan de overheid gebonden. Volgens De Waal slaat deze schijn-onafhankelijkheid direct terug op deze organisaties, met veel geworstel met bedrijfsvoeringen als gevolg. De overige artikelen van deze MMNieuws borduren voort op onze thema s, van het interview met Guikje Roethof van de Amsterdamse Kunstraad tot de meer theoretisch plaats in cultuurproductie anno Met de zomer in het vooruitzicht wensen we u dan ook veel leesplezier toe. Cor Wijn is senior adviseur en interim-manager bij BMC. Marco van Vulpen is partner Cultuur & Erfgoed bij BMC. column steve austen OVER VERANTWOORDELIJKHEID Ooit stond Nederland vol feestzalen, patronaatsgebouwen, muziekpaviljoens en schouwburgen. Géén van die accommodaties was in handen van de (gemeentelijke) overheid. Soms waren de eigenaren - vaak tevens de uitbater - lokale horecafamilies, soms ook rechtspersonen zoals NV s en verenigingen gerund door de notabelen van stad en streek. Voor de noodzakelijke financiële ondersteuning kon een beroep gedaan worden op de vele kunstkringen en het verenigingsleven dat het eveneens zónder enige overheidsbijdrage moest zien te rooien. Kortom: het verschijnsel subsidie is, zeker op lokaal niveau, een uitvinding van ver na de oorlog. Pas in de vroege jaren zestig van de vorige eeuw kwam de megalomane schouwburgbouwwoede goed op gang. Dat ging gepaard met soms vrij bruuskerende demontage van de tot dan bestaande infrastructuur, volledig gebaseerd op particulier initiatief. De uitbaters, die soms familie- en generatiegewijs hun ziel en zaligheid in het overeind houden van hun bedoeninkje hadden gelegd, konden de tent sluiten. Concurreren met een van gemeentewege uit de grond te stampen cultureel centrum was bij voorbaat zinloos. De gemeentes beschikten over grote ambities en voldoende geld om ieder boerengat van een heuse schouwburg te voorzien. Nederland zat opeens opgescheept met een overaanbod aan zalen waarvan de ene naam nog prozaïscher was dan de andere; de Karregaten, Lampegieten, Roestbakken, Agora s en Muzevallen moesten een opwindend gevoel teweegbrengen in de harten van de lokale kunstliefhebbers. Wij zijn hier getuige van een van de grootste misverstanden over de verantwoordelijkheid van de overheid bij het bevorderen van een stimulerend cultuurklimaat. Op zichzelf is het niet vreemd dat de lokale overheid denkt in stenen, in hardware, en niet in software, de inhoud. Zónder inhoud zijn stenen echter niet nodig en in tegenstelling tot gebouwen kun je een artistiek - of voor mijn part een sociaal-cultureel klimaat - niet uit de grond stampen, laat staan calculeren. Al snel moesten de ambtenaren, die al die accommodaties bestierden, voorzien worden van een exploitatie- en programmeringsbudget waarmee een sprankelend programma kon worden ingekocht. Zo was de gedachte; het publiek zou vanzelf wel komen. Het is aan de vele toegewijde schouwburgdirecteuren te danken dat de mega-operatie, zoals deze provincialisering van de cultuurspreiding gerust genoemd mag worden, toch nog tot redelijke successen heeft geleid. Hoe had het dan anders gemoeten, hoor ik u zeggen. Ik geef toe, achteraf is het makkelijk praten, maar enigszins in mijn voordeel kan pleiten dat ik in latere jaren, toen ik inmiddels was toegetreden tot de Amsterdamse Kunstraad en geacht werd er verstand van te hebben, mij in woord en geschrift te weer heb gesteld tegen de ook toen allesoverheersende onroerend goed lobby. Zo was in het grote uitbreidingsplan van de wijk Nieuw West in Amsterdam ook een cultureel centrum gepland. De projectontwikkelaars gingen er voetstoots van uit dat de jaarlijkse exploitatielasten, het gebruikelijke rendement op de bouwkosten (tegenwoordig 8 à 9%) wel door de gemeente zou worden opgehoest. Op zich is daar niet zoveel tegen in te brengen, zo gaat het tenslotte ook met andere voorzieningen zoals schoolgebouwen en sportvelden. Alleen doet zich bij culturele gebouwen de vraag voor waar dat geld dan wel op de gemeentebegroting te vinden zou zijn. Anders dan bij schoolgebouwen zijn daarvoor geen middelen op de meeste gemeentebegrotingen. Die zijn immers voor kunst- en cultuuruitingen en niet voor onroerend goed exploitatie. Vandaar de veel voorkomende oplossing waarbij de gemeente zo n gebouw koopt en laat exploiteren door het gemeentelijk grondbedrijf dat een dergelijk gebouw alleen wil verhuren aan een instelling die voldoende subsidie krijgt om de huur (lees: het rendement op het geïnvesteerd vermogen) te betalen. Zo kon bijvoorbeeld in Amsterdam de gewoonte ontstaan dat de subsidie die aan het hurende gezelschap was toegekend rechtstreeks bij het gemeentelijk grondbedrijf terechtkwam, zonder dat ook maar een deel van deze subsidie aan de activiteiten van de subsidieontvanger besteed was. Dat is nog eens geld verdienen! Mijn interventie van destijds gaat ervan uit dat de marktwaarde van dergelijk onroerend goed, zoals bijvoorbeeld de Amsterdamse Stadsschouwburg, niet meer kan zijn dan wat de gek er voor geeft. Het unverfroren vasthouden aan rendementspercentages van 7% en hoger moet dan onverbiddelijk leiden tot een volkomen onnodige uitholling van de cultuurbegroting. Nu doet zich te vaak de situatie voor dat bloeiende en weinig tot geen subsidie slurpende instellingen niet in aanmerking komen omdat zwaar gesubsidieerde instellingen voor gaan, enkel en alleen om de kas van het gemeentelijk grondbedrijf te spekken. In mijn ogen zijn er twee opties: óf een dergelijk kunstgebouw behandelen als een voorziening in de openbare ruimte, zoals wegen, bruggen en trottoirs, waar tenslotte ook de gehele bevolking desgewenst gebruik van moet kunnen maken, óf genoegen nemen met een maximaal rendement dat gehaald kan worden bij onrendabele investeringen. Dat is bij de huidige rentestand hooguit 3% en daarmee alleszins redelijk. Nu doet zich te vaak de situatie voor dat bloeiende en weinig tot geen subsidie slurpende instellingen niet in aanmerking komen omdat zwaar gesubsidieerde instellingen voor gaan, enkel en alleen om de kas van het gemeentelijk grondbedrijf te spekken. Dat is niet alleen contraproductief voor het kunstbeleid, het is bovendien in strijd met de mededingingswet - want valse concurrentie - waarover de hoogste Europese rechter niet mis te verstane uitspraken heeft gedaan. Dr. (H.C.) steve Austen is visiting professor, consultant en publicist

4 6 MMNieuws 2015 # 1 7 Van instellingen naar functies BMC Cultuurconferentie De vraag is wel of deze onafhankelijke vermogensfondsen gaan investeren in cultuur, en of de kosten van de verdeling via deze nieuwe gemeentefondsen nog wel in de hand te houden. instelling een grotere jas aantrekt. Het EYE trekt in de nieuwe locatie vijf keer zoveel bezoekers als voorheen, ook al zitten ze over het ij. De discussie onder de deelnemers die volgde kwam vaak terug op fouten die veelal door gemeentes gemaakt worden in hun onervarenheid van ontwikkelen van (cultureel) vastgoed. Zo ontwikkelde de gemeente Eindhoven het Muziekgebouw Eindhoven oorspronkelijk zonder kassa volgens een van de deelnemers, en raadpleegde de gemeente Tekst: Redactie MMNieuws Afgelopen decennia zijn veel culturele organisaties op afstand geplaatst van de overheid. Op de BMC Cultuurconferentie was te merken dat gemeentes overwegen die afstand wederom te verkleinen. Niet meer zoals vroeger om onderdeel uit te gaan maken van een gemeentelijk apparaat, maar vooral om culturele organisaties te laten innoveren en ondernemender te maken. De mogelijkheden om deze kentering in goede banen te leiden waren aanleiding voor BMC om hun jaarlijkse Cultuurconferentie hieraan te wijden. De kritiek op de resultaten van deze vermarkting door de overheid van publieke diensten richtte zich vooral op het op afstand plaatsen van de cultuursector. instituties moesten marktgerichte ondernemingen worden en culturele instellingen moesten de gunst van publiek en privaat geld gaan winnen. De randvoorwaarden waren echter inadequaat: het is begrijpelijk dat men culturele instellen meer ruimte wil geven, maar ondernemers moeten ook reserves kunnen aanleggen, zoals we dat nu ook eisen van de banken. De discussie over schuivende scheidslijnen tussen publiek en privaat is ook buiten de sector bijzonder actueel; overheden juichen burgerinitiatieven toe, maar willen de daadwerkelijke burgermacht beperkt houden. De discussie of deze ontwikkeling ook zijn keerzijde heeft, werd aangezwengeld door Rick van der Ploeg en Adri Duivesteijn in het NRC Handelsblad van 14 januari, waarin zij pleitten voor een terugkeer naar een in beginsel publiek stelsel. immers, instellingen die publieke taken uitvoeren zouden in publieke handen moeten zijn of blijven. in lijn met de grotere rol die voor de stedelijke regio s is weggelegd, lijkt cultuurbeleid aan een revival toe. Maar wat kunnen we bewaren van het ondernemende bewustzijn dat is gewekt in de periode van bezuinigingen? Gemeentes vragen zich dan ook hoe een culturele infrastructuur met name vastgoed op te bouwen en in stand te houden. in twee rondes konden bezoekers debatteren en meedenken over de vormgeving van deze nieuwe culturele infrastructuur. Vastgoed als lange termijn investering De workshop Wie neemt de verantwoordelijkheid voor de stenen?, onder leiding van Eltje de Klerk, richtte zich volledig op de prangende culturele vastgoedkwestie. Met vaak prachtige panden op A-locaties en krimpende budgetten, moeten culturele instellingen het zien te redden. Er is veel nieuw vastgoed bijgekomen en veel verbouwd. Veelal zijn gemeentes zelf de drijvende kracht achter deze plannen, soms zijn het bevlogen individuen. Maar in een tijd van krimpende budgetten wordt er bezuinigd op programmering of ontstaat er zelfs (gedeeltelijke) leegstand. Hans Gerson, oud-directeur van het Amsterdamse Grondbedrijf en oudwethouder van de stad, presenteerde enkele cases uit de hoofdstad. Eye was een mooi voorbeeld van investering waarbij ing als ontwikkelaar van Overhoeks (Amsterdam Noord) door een culturele impuls (EYE film instituut) dit deel van de stad in waarde wilde laten stijgen. Ook ging hij in op het Muziekgebouw aan t ij, waardoor de discussie aardig loskwam. in Amersfoort kampt de gemeente met leegstand van verschillende accommodaties. De Elleboogkerk staat nog steeds leeg sinds het Armando Museum is vertrokken naar Amelisweert. Ook in s-hertogenbosch is er gerede twijfel ontstaan over vastgoed, na een periode van veel optimisme, nieuwbouw en clustering van functies. Bij zowel kleinere, als grotere gemeenten is men zoekende. in Amsterdam ontwikkelt de Kunstraad een strategische visie en heeft de werkgroep Cultureel Vastgoed in het leven geroepen, waarin met name vragen gesteld worden over hoe culturele accommodaties geëxploiteerd moeten gaan worden. immers, vastgoedbesluiten worden genomen voor twintig tot veertig jaar, terwijl culturele instellingen zekerheid van bestaan hebben voor hooguit een planperiode van vier jaar. Hoe stem je deze twee tijdskaders op elkaar af? Bij een sterk veranderende omgeving en vraag uit de markt is het zinnig om naar scenario s te kijken die aansluiten bij de unieke aard van elke locatie. Deskundigheid is ook nodig bij het uitbaten van het gebouw, na oplevering of herbestemming. Daar gaat het ook nogal eens fout. Afstoten? Hans Gerson schetste twee mogelijke scenario s voor het vastgoedprobleem. Gebouw zoekt functie (herbestemmen van oude gebouwen) of functie zoekt gebouw (zoals in het geval van EYE, waarbij het filmmuseum uit haar jas was gegroeid in het Vondelpark). Gerson poneerde de prikkelende stelling dat nieuwbouw veelal beter bij een culturele functie past dan herbestemming van oude gebouwen. in de praktijk komt het immers vaak erop neer dat de bestemming van een gebouw de markthuur bepaalt. Hij pleitte er dan ook voor om gebruik en beheer van het vastgoed in één hand te houden, wat tot betere resultaten leidt. Waar culturele functies vertrekken uit gebouwen kan zeker de optie overwogen worden om deze af te stoten, met name als ze voor lage bedragen in de boeken staan. Bij het betrekken van een nieuwe locatie wordt vaak te weinig rekening gehouden met de aanzienlijke ambities ten aanzien van programmering en activiteiten, wanneer een culturele alvorens een cultuurcluster te ontwikkelen. Hans Gerson pleitte tijdens de discussie voor het betrekken van iemand die verstand heeft van vastgoedontwikkeling en deze te koppelen aan een directeur van de ondernemende instelling. Deskundigheid is ook nodig bij het uitbaten van het gebouw, na oplevering of herbestemming. Daar gaat het ook nogal eens fout. Het is moeilijk om een culturele programmering en beheer budgettair rond te krijgen, en ook hier geldt Joop van den Ende als voorbeeld. Het Nieuwe de la Mar theater heeft per jaar nog steeds een ingecalculeerd tekort van één miljoen voor de eerste tien jaar na opening. Om vastgoedontwikkeling in goede banen te leiden is vaak nodig dat iemand er langere tijd bij betrokken is, zo was één van de conclusies. Architecten maken op één project soms meerdere keren wisselingen van de wacht mee: andere wethouders, projectmanagers die afgewisseld worden, enzovoorts. Met een langdurige betrokkenheid is te voorkomen dat een complex als tivolivredenburg in utrecht veel te groot uitpakt en maar met gematigd enthousiasme wordt ontvangen door lokaal publiek, aldus één van de deelnemers. Niet alleen bij de gemeente lopen de kosten soms teveel op. Ook bij EYE moest ing een paar extra stappen zetten, samen met de gemeente, om het project af te maken. Er werd dan ook opgemerkt dat exploitatieproblemen niet moeten worden weggepoetst, zoals voorheen vrij vaak gebeurde. Gemeentes moeten reëel zijn over gevolgen voor de exploitatiekosten als je bij voorbeeld een bibliotheek tweemaal zo groot maakt. Er kan immers niet verwacht worden dat een nieuw gebouw door exploitatiesubsidie compenseert. Geld verdelen in de tweede workshop, onder leiding van Cor Wijn, stonden schaalvergroting en kwaliteitsverbetering bij het beheer centraal als middel om te hoge beheerslasten te voorkomen. Wie is er nu eigenlijk verantwoordelijk voor de exploitatie van het cultureel vastgoed? De eigenaar/ontwikkelaar of de culturele exploitant? Wat duidelijk werd was kernvaardigheden van culturele ondernemers behoort. Nu er steeds meer verantwoordelijkheid komt te liggen bij de steden als het om cultuurbeleid en de voorbeeldfunctie daarbij, wordt nagedacht over wie de cultuursubsidies moet verdelen. De overheid gaat dat in toenemende mate uitbesteden, zoals in Amsterdam waar de gemeenteraad heeft voorgesteld om nog slechts met een selecte groep van organisaties een vaste en langjarige relatie aan te houden. Cor Wijn schetste het huidige landschap, waarbij steeds meer gemeentes cultuurfondsen oprichten zoals in leiden. Amsterdam denkt er over om de verdeling bij het Amsterdamse fonds voor de Kunst neer te leggen. illustratie ievgen Kharuk Eindhoven werkt aan een Cultuurraad die de verdeling moet gaan doen, omdat het cultuuraanbod achterblijft bij de economische ambities van de stad. Externe deskundigen moeten via de Cultuurraad ingeschakeld gaan worden. uiteraard speelt ook mee dat een extern lichaam als een Cultuurraad beter in staat zal zijn om extra fondsen uit bedrijfsleven te halen. Cor Wijn schetste een grote groei van zogenaamde vermogensfondsen als belangrijke trend. Overheden wijzen nadrukkelijk op deze fondsen als bronnen voor nieuwe geldstromen. De vraag is wel of deze onafhankelijke vermogensfondsen gaan investeren in cultuur, en of de kosten van de verdeling via deze nieuwe gemeentefondsen nog wel in de hand te houden. Het Amsterdamse fonds voor de Kunst heeft een overhead van 15% terwijl dit bij de landelijke cultuurfondsen op slechts 10% ligt, en de kosten van verdeling via de overheid zelf maximaal 8% kosten kent. in Rotterdam heeft de gemeente de verdeling dan ook weer naar zich toegetrokken. Ook de ontwikkeling van externe aanjaag -fondsen moet zich eerst nog gaan bewijzen. Het succesvol geachte cultuurfonds in leiden werkte met een omzet van vier ton. Daarvan was de helft gematcht en van het totaal moest de overhead (directiekosten) ook nog af. Andere gemeentes kiezen eieren voor hun geld zoal in Houten waar de Prins Bernhart Cultuurfonds. Als er een conclusie te trekken is uit de Cultuurconferentie 2015, dan is het wel dat er moedige lokale politici nodig zijn, die durven te denken over nieuwe vormen van culturele infrastructuur, zowel in vastgoed als culturele functies die de sector wil en zou moeten vervullen, in plaats van vasthouden aan de culturele instellingen van weleer.

5 8 MMNieuws 2015 # 1 9 Leiderschap gaat over gezag, niet over macht in gesprek met steven de waal Tekst: Cor Wijn Gastspreker voor de BMC Cultuurconferentie van dit jaar was Steven de Waal: oprichter en voorzitter van de Public SPACE Foundation, actief in de raad van toezicht van Hogeschool voor de Kunsten Utrecht en voorzitter van de raden van toezicht van theatergroep De Utrechtse Spelen en Cultuur-Ondernemen. De Waal promoveerde in oktober op het onderwerp van maatschappelijke leiderschap aan de Universiteit van Utrecht onder de titel The value(s) of civil leaders. Opvallend is dat een vertegenwoordiger van de culturele sector in zijn proefschrift ontbreekt. Is het zo slecht gesteld met leiderschap in de sector? Cor Wijn voelt hem aan de tand. Twee hoofdthema s uit jouw werk zijn interessant voor de culturele sector: leiderschap en de rol van de overheid op het gebied van cultuur. Om met leiderschap te beginnen: je hebt een proefschrift geschreven over de waarde(n) van maatschappelijk leiderschap. Vertegenwoordigers van de culturele sector ontbreken daar grotendeels in. Met enige fantasie is hoogstens Camiel Oostwegel in de sector te scharen. Ik vroeg me af wat dat eigenlijk betekent voor je beoordeling van goed leiderschap in de culturele sector. De keuze voor Camiel Oostwegel komt omdat hij monumenten opknapt en van een duurzame bestemming voorziet door zijn Chateau Hotels, en daarin culturele belangstelling heeft, maar dat is inderdaad wat ver gezocht. Wat de sector als geheel betreft: ik heb wel gezocht naar bekende artiesten met als doel die in mijn onderzoek te betrekken. in het begin dacht ik dat er vast wel bekende namen waren die ook een foundation (goede doelenstichting) bij hun werk betrekken, zoals vaak gebeurt in Hollywood. In die categorie lijkt me Joop van den Ende een duidelijk voorbeeld van goed cultureel leiderschap. Maatschappelijk leiderschap is natuurlijk wat anders dan puur ondernemerschap. Maatschappelijk leiderschap gaat er over dat je iets wilt bijdragen aan de samenleving, dat je iets goed wil doen met jouw middelen. Ondernemende houding en vaardigheden zijn dan vaak nodig, omdat het iets nieuws betreft. Wanneer het gaat om cultureel ondernemerschap, blinkt Joop van den Ende daarin zeker uit. Maar dat op zich is geen maatschappelijk leiderschap. Wat hij bijvoorbeeld doet met zijn VanDenEnde foundation valt wel weer onder die term. Bijvoorbeeld het stimuleren van grote culturele projecten door middel van het Blockbusterfonds, maar ook het stimuleren van veel kleinere culturele initiatieven. Daarmee verdient Van den Ende niet alleen geld, maar draagt hij ook bij aan de maatschappij met het middel dat hij goed kent, namelijk cultuur, tentoonstellingen en voorstellingen. ik zie Joop van den Ende dus wel degelijk als een goed maatschappelijk leider binnen de culturele sector en ik had hem graag in mijn onderzoek meegenomen, maar in mijn onderzoek stond de sector-gerichte invalshoek niet voorop. En wanneer je vanuit de samenleving kijkt en op zoek gaat naar maatschappelijk leiders die zich herkenbaar opwerpen vanuit de cultuurwereld, leiders die laten zien dat de sector een meerwaarde heeft en dat het goed is voor de samenleving, dan kom ik die vanuit de culturele sector toch niet zo vaak tegen. Het is een trend in bestuursland dat je toenemend naar de samenleving moet kijken en dat je de behoefte van de samenleving moet begrijpen. Het recente debat rondom de top van de ABN AMRO gaat daar ook over. Bestuurders van culturele instellingen zouden misschien veel meer moeten nadenken over hun maatschappelijke meerwaarde. Voor wie ze het nou eigenlijk doen en waar de samenleving behoefte aan heeft. Dat geldt natuurlijk zeker ook voor de artiest zelf, en juist artiesten hebben daar vaak een notie van. Maar of de bestuurders het altijd hebben? Die beheren vooral een groot gebouw : een schouwburg of een museum, of zoals hier in utrecht een enorm podiumkunstencomplex onder de noemer tivolivredenburg. Voor je het weet zitten ze in die opgave opgesloten. Als zo n bestuurder een paar goede progammeerders aanstelt is hij al een heel eind. Ja, precies. Of je veel maatschappelijk leiderschap mag verwachten van de baas van een groot pand weet ik niet: het pand eist natuurlijk veel aandacht op. Het wordt alweer anders bij bijvoorbeeld een dirigent. ik volg onder andere intensief de Nederlandse Bachvereniging en één van hun lopende projecten is All of Bach. Daarbij gaan ze proberen in een paar jaar tijd muziekopnames te maken van al het werk van Bach en dat gratis ter beschikking stellen via een speciale website (www.allofbach.com). Dat komt aardig in de buurt van een maatschappelijk initiatief waar ook historisch besef achter zit. Maar ook een initiatief dat er niet zomaar. Als daar iemand achter zou zitten met een duidelijke boegbeeldfunctie die het project trekt zou dat een goed voorbeeld van een maatschappelijk leider kunnen zijn. Het opvallende aan de leiders uit mijn onderzoek is dat ze van buitenaf geredeneerd iets bijzonders gedaan hebben. Dat kan best sector gebonden zijn; dat is zelfs vaak het geval. Er zitten onderwijsdirecteuren die iets met hun onderwijs doen, er zitten ziekenhuisbestuurders die zich mengen in de zorg. Ze begrepen dat binnen hun sector de maatschappij behoefte had aan een heel ander soort instituut. Toch zou het goed mogelijk zijn dat er ook culturele bestuurders zijn die op eenzelfde manier optreden. toneelgezelschappen die zich bezig houden met de bankschandalen komen daar nog het dichtste bij. De prooi van het Nationale toneel of De verleiders door de bank genomen van Bos theaterproducties. Die laatste voorstelling gaat nog een stap verder dan alleen maatschappelijk betrokken toneel. De acteurs begonnen een burgerinitiatief: Ons geld. Daar hebben ze inmiddels zo n handtekeningen voor verzameld en aangeboden aan de tweede Kamer, wat betekent dat de Kamer het initiatief moet agenderen. Met zo n actie heb je een product dat maatschappelijk zeer relevant is en ondernemend omdat het inspringt op de populariteit van boeken en tijdschriften over de bankencrisis. Maar vervolgens voeg je er ook nog een maatschappelijke actie aan toe. Het is overduidelijk bezig de normen en de waarden van de samenleving te uiten. Wat vinden wij nou van dit soort vastgoedfraudes en bankfraudes? En in die zin wordt er zelfs gespeeld met de emotie in de zaal. Er wordt begonnen met de vraag wie er allemaal een hypotheek heeft. Dan komt het ineens heel dichtbij. Vorig jaar hadden we Reinoud van Assendelft de Coningh te gast, bestuurder bij Stichting Driestroom in Nijmegen. Vanuit zijn positie ging hij allerlei samenwerkingsverbanden aan met culturele organisaties om mensen die bij de Driestroom aangehaakt waren mensen met lichamelijke of mentale beperkingen in te zetten bij die culturele organisaties en ze op die manier aan de maatschappij te laten deelnemen. Zou dat voldoen aan de criteria? Dat denk ik wel. Wat ik uiteindelijk concludeer over het proces van leiderschap is dat het gaat over een boegbeeldfunctie, over mensen meekrijgen. leiderschap gaat over gezag, niet over macht. Het gaat over persoonlijkheid, over weerstand. Je hebt helemaal geen leiderschap nodig als er geen weerstand is. En maatschappelijk leiderschap gaat over dingen doen die de samenleving nodig vindt of achteraf nodig vond. Apple is een bekend voorbeeld uit de ondernemende wereld. Geen mens vroeg om een ipad maar achteraf bleek ipad toch wel erg handig. Door innovatief te zijn, door een poging te wagen om maatschappelijke kwesties te veranderen in ieder geval aan te kaarten, speel je in op datgene waar een samenleving behoefte aan heeft. in mijn proefschrift kijk ik heel gericht waar dat maatschappelijk leiderschap nou vooral optreedt of nut heeft en dat blijkt vooral als instituten ter discussie staan. tegenwoordig een veel voorkomend verschijnsel. Banken bijvoorbeeld hebben de slag gemist omdat ze geen enkele maatschappelijke leider hebben voortgebracht. Ze hebben nota s geschreven, ze hebben gezegd dat het niet aan hun lag, dat het aan de dollar lag, aan Clinton en aan Amerika. Alleen Herman Wijfels is in deze context te noemen, maar hij is toch meer een adviseur geworden, hij is geen baas meer van een bank. Zijn verhaal is goed, maar je hebt mensen in de leiding van het instituut nodig om het instituut echt en zichtbaar te veranderen. Het zou best kunnen dat hetzelfde nu aan de hand zou moeten zijn met instituten als schouwburgen en musea. Maar of het instituut cultuursector nou zo ter discussie staat? Als het gaat om de gebouwen, wellicht. Daar is altijd wel politiek gedoe over, net zoals over bonussen in de bankenwereld. Dus rond de gebouwen is wel de nodige maatschappelijke twijfel of die allemaal wel zo nuttig zijn. Wat de culturele functie zelf betreft: daar waren wel populistische geluiden te horen van bijvoorbeeld de PVV die stelt dat het allemaal voor de elite is. Maar is dat niet gewoon een correcte analyse? Het vreemde vond ik in die discussie dat de VVD het er zo mee eens was, maar dus niet door leek te hebben dat de belangrijkste groep die bij afbouw van overheidssubsidie meer zou moeten gaan betalen de eigen achterban was. Wat ik eigenlijk niet zo n slechte kwestie vind. Er werd vooral gesneden in het gesubsidieerde theateraanbod, en er was natuurlijk heel veel aanbod. Maar als je deze lijn doortrekt dan zou je kunnen zeggen het is een goede stap geweest, dankzij de populisten betaalt de rijke elite die toch het meest betrokken is bij een bepaald type tot voor kort gesubsidieerde cultuur meer en daar is niks mis mee. Als ik zie wat een kaartje in het stadion kost voor voetbal, dan kan het in de cultuursector allemaal nog omhoog. Maar, met het oog op het geld dat je dan toegewezen krijgt, rijst wel de vraag: wat is je maatschappelijke functie? Als de elite in ieder geval betaalt voor de dingen die de elite belangrijk vindt, wat doen we dan met de resterende publieke middelen? Die zijn dan toch blijkbaar voor iedereen, de bredere doelgroepen. Wat voegt de culturele sector toe aan het aanbod voor die iedereen, en hoe bereiken ze bredere doelgroepen? in dat veld zou misschien meer maatschappelijk leiderschap vertoond moeten worden. Eerder stelde je dat er zonder weerstand ook geen sterk leiderschap ontstaat. En hier stel je dat de culturele sector eigenlijk niet in een Maatschappelijk leiderschap is natuurlijk wat anders dan puur ondernemerschap. Maatschappelijk leiderschap gaat er over dat je iets wilt bijdragen aan de samenleving, dat je iets goed wil doen met jouw middelen.

6 10 MMNieuws 2015 # 1 Het zijn de grote agglomeratiesteden die concurreren met het buitenland met Berlijn of Shanghai niet het Rijk. Daarom is voor hen cultuur ook zo n belangrijk fenomeen. hele problematische positie verkeerd. Is dat dan eigenlijk de oorzaak voor een relatief gebrek aan maatschappelijk leiderschap in de sector? Ja, dat zou goed kunnen. De grootste problematiek steeds voort uit de kortingen in rijkssubsidie. ik denk dat de steden de bezuinigingen nog redelijk gecompenseerd hebben en de cultuursector overeind gehouden hebben tot nu toe. ik geloof zelfs dat in een anatal grote steden, zoals Amsterdam en utrecht de bezuinigingen tijdelijk weer teruggedraaid worden en er zelfs discussie is dat structureel te gaan doen. Steden begrijpen wel dat culturele instellingen belangrijk zijn. Die houden hun culturele infrastructuur nog overeind. in de economische-staatkundige verhoudingen dus wie verdient het geld en wat is dan de rol van de overheid zijn de grote steden de belangrijkste spelers. ik heb het zeven jaar geleden in ons manifest Naar een intelligente en verbonden overheid geschreven: grote steden zijn de echte economische motoren. Het zijn de grote agglomeratiesteden die concurreren met het buitenland met Berlijn of shanghai niet het Rijk. Daarom is voor hen cultuur ook zo n belangrijk fenomeen. Het Rijk is eigenlijk in die zin een toenemend probleem aan het worden, economisch. Want wat hebben we daaraan? Het hangt half naar Europa en gunt lokale overheden geen eigen belastinggebied. steden moeten voortdurend vragen om geld van het Rijk, terwijl het echte geld wordt verdiend in diezelfde steden. Er was recent veel ophef rondom het Wereldmuseum in Rotterdam. Het Wereldmuseum heeft van de gemeente Rotterdam een hele pittige korting voor de kiezen gekregen, bijna twee miljoen euro structureel. Dat zou je weerstand kunnen noemen, daar was leiderschap nodig. Stanley Bremer verscheen ten tonele. Hij is de afgelopen jaren in de culturele sector zowel verguisd als bewierrookt, maar er was wel overeenstemming dat hij leiderschap uitoefende want hij zette een hele nieuwe koers uit voor het Wereldmuseum. Hij begon met een restaurant met Michelinster op zijn begane grond. Hij wilde een boetiekhotel erin beginnen, een datingservice en meer; een heleboel opties passeerden de revue, waaronder ook verkoop van een deel van de collectie. Nu wordt hij door de gemeente keihard onderuit gehaald en stelt de wethouder dat Bremer moet opstappen. Dat lijkt wel symptomatisch. Dit probleem van de verkeerde privatisering of verzelfstandiging speelt niet alleen in de culturele sector. ik behandel in mijn komend boek, Burgerkracht met burgermacht, dit zelfde probleem rond de maatschappelijke ondernemingen. Dit zijn private nancierd publieke voorzieningen leveren en waarbij de burger op de een of andere manier verplicht is van die diensten gebruik te maken. in een vijftal sectoren van publieke dienstverlening in Nederland heeft dit ertoe geleid dat dit publiek-private model dominant is, hetgeen uniek is in de wereld. Dit zijn de sectoren van zorg, onderwijs, wonen, publieke omroep en de pensioenen. Maar die privatisering van taken is een private façade geworden voor overheidsbeleid. Het grote voordeel voor de politiek van het publiek-private model is nu dat er met gemak in Den Haag aan bijvoorbeeld de geldkraan van de zorg gedraaid kan worden. Als het goed gaat lossen de zorginstellingen het zelf op, en als het fout gaat (en dat gebeurt bijna nooit bij alle organisaties in die sector tegelijk) ligt het aan bestuur en intern toezicht van die organisaties. Dat gebeurt ook in de cultuursector. De overheid draait aan de subsidiekraan en daarna ligt het aan de culturele instelling als het fout gaat. Wat ik het allerergste vind is de semi-zelfstandige constructie. Wel de risico s, zoals personeel in vaste dienst, niet de vrijheid om daarmee om te gaan. Het is een schijngeprivatiseerde constructie, de overheid bemoeit zich tot in de haarvaten met de bedrijfsvoering en reserves. De overheid stelt allerlei randvoorwaarden, ook achteraf. Dat was men dan even vergeten mee te geven. Op dat moment vinden er ook geen open onderhandelingen plaats, tussen in principe twee zelfstandige partijen, maar wordt dat ineens eenzijdig opgelegd: nieuw inzicht. Veel culturele organisaties lijken autonoom en belijden hun autonomie ook, maar zijn in wezen zeer afhankelijk van een overheid. Wat ik een grote probleem vindt, dat is dat bij dit soort semi-private instellingen het werkgeverschap wordt geprivatiseerd, hetgeen een risico inhoudt, maar tegelijk allerlei buffers en nevenactiviteiten worden verboden. De instelling loopt dus wel geprivatiseerd risico, maar kan dat risico niet opvangen. Zodoende blijven de instellingen altijd met personeelsprobleem achter. En dan wil de overheid ook nog eens dat de instellingen niet aan eigen reservevorming doen. Je wordt als instelling in principe gewoon afgeroomd. Het gedraai aan de voorwaarden zorgt voor zowel personeelsproblemen eens een bruidschat meegegeven bij privatisering, maar dat heeft geen effect meer als je al lang geprivatiseerd bent, dan is dat geld gewoon op. Het grote gebouw tivolivredenburg te utrecht.

7 11 cultuurfondsen: wat, waarom & hoe? een kleine expeditie door het woud aan vormen en initiatieven Tekst: Cor Wijn Vermogensfondsen winnen aan betekenis, in Nederland en daarbuiten. Volgens Rien van Gendt, de voorzitter van de Vereniging van Fondsen in Nederland (FIN) zal de populariteit van vermogensfondsen in de toekomst nog meer toenemen. Dit komt onder meer omdat tegenwoordig de helft van de fondsen al tijdens iemands leven wordt opgezet. Het gaat hierbij meestal om ondernemers die voldoende hebben verdiend, zich maatschappelijk willen inzetten en dat op hun eigen manier willen doen. Het aantal fondsen groeit ook omdat er steeds meer besef is van de effectiviteit en de impact van donaties en investeringen. Bij de fin zijn circa 320 fondsen aangesloten met een geschat gezamenlijk vermogen van 50 tot 60 miljard euro (Elsevier, 2014). Naast de fin-leden zijn er naar schatting nog zo n bij de Belastingdienst geregistreerde (kleinere) vermogensfondsen en een onbekend aantal niet-geregistreerde fondsen. in het fondsenboek staan ruim 700 fondsen. in de De Dikke Blauwe, de Filanthropium Jaargids wordt echter uitgegaan van ruim vermogensfondsen en een aanmerkelijk hoger bedrag aan bestedingen. Vermogensfondsen vormen een bijzonder onderdeel van de civil society. Als onafhankelijke private organisaties kunnen zij een waardevolle aanjagende rol spelen bij het tot stand brengen van nieuwe initiatieven. Voor overheden en maatschappelijke organisaties zijn vermogensfondsen daarmee belangrijke potentiële samenwerkingspartners. De vraag is echter hoe deze partijen elkaar vinden. in de praktijk is dit nog lastig. luwte werken (en daardoor nog onvoldoende bekend zijn), anderzijds omdat overheden nog te weinig de samenwerking zoeken. Verschillende verdeelsystemen Bij fondsen zowel als bij overheden gaat het in feite om verdeelsys- die publieke gelden in te zetten conform objectieve en rechtvaardige maatstaven. Bedrijven en particulieren verkrijgen middelen via ondernemerschap en trachten die private gelden in te zetten conform particuliere inzichten en doeleinden. De twee actoren met hun verdeelsystemen vormen de uiteinden van een spectrum. Daartussen bevinden zich allerlei mengvormen. Het verwarrende is dat we gewend zijn alles wat zich niet binnen de boezem van de overheid bevindt een fonds te noemen. Voor de culturele sector is de overheid nog altijd de belangrijkste partij. sinds 1945 steeg de bijdrage van Rijk, provincies en gemeenten aan cultuur exponentieel. Op basis van de economische groei in de jaren vijftig en zestig Echter; in het afgelopen decennium is de economische groei teruggevallen tot gemiddeld zo n 1,5% en daar zijn de euro- en de bankencrisis (met uitschieters naar economische krimp) bij gekomen. Deze forse beperking van de groei betekent dat de rijksoverheid maatregelen moest nemen om de verzorgingsstaat betaalbaar te houden. Zorgaanspraken worden beperkt, budgetten ingekrompen en taken gedecentraliseerd. De cultuursector wordt hierdoor - vooral op lokaal niveau getroffen, omdat een verdringingsmechanisme optreedt dat ertoe leidt dat de vrij te besteden gemeentelijke middelen wegteren. Geen wonder dus dat met name gemeenten zoeken naar vermogensfondsen vormen een bijzonder onderdeel van de civil society. Als onafhankelijke private organisaties kunnen zij een waardevolle aanjagende rol spelen bij het tot stand brengen van nieuwe initiatieven. Overheidsfondsen Het schoolvoorbeeld van overheidsfondsen zijn de cultuurfondsen van het rijk, zoals het fonds Podiumkunsten. Dergelijke fondsen zijn in feite uitvoeringsorganisaties: de overheid bepaalt de kaders en de besluiten zijn vatbaar voor bezwaar en beroep (conform de Algemene wet bestuursrecht). Rond 1990 werden deze fondsen in het leven geroepen om de werkdruk op het ministerie en bij de Raad voor Cultuur - als gevolg van de alsmaar stijgende hoeveelheid aanvragen - te verminderen. Ook een aantal steden overweegt momenteel te gaan werken met dit soort uitvoeringsorganisaties. Amsterdam wil de taken van het reeds bestaande Amsterdams fonds voor de Kunsten (AfK) uitbreiden om de politiek te ontlasten. Eindhoven wil haar gehele cultuurbudget onderbrengen in een Overheid Overheidsfonds (zbo) Publiek/privaat fonds institutioneel cultuurfonds Privaat Vermogensfonds

8 12 MMNieuws 2015 # 1 13 fonds om zo bestaande structuren open te breken en nieuwe toetreders op de culturele markt meer kans te geven. De verschillen tussen het verdelen van middelen via de overheid zelf en via een fonds laten zich als volgt kort weergeven: Verdelen via de overheid Verdelen via overheidsfonds Volksvertegenwoordiging bepaalt Volksvertegenwoordiging bepaalt beleidskader en budget beleidskader en budget College maakt een integrale College benoemt bestuursleden afweging en doet voorstel m.b.t. en machtigt het fonds (werkgebied, werkwijze) de middelenverdeling Volksvertegenwoordiging maakt toepassing van regelingen (vaak een integrale afweging en per discipline) ter verdeling van bepaalt de verdeling de middelen Publiek debat Debat in de sector Bezwaar via de overheidsorganen Bezwaar via interne procedures Advisering door deskundigen Advisering door deskundigen Publiek/private fondsen interessant is de recente ontwikkeling waarbij overheid en particuliere vermogensfondsen elkaar opzoeken om in een ppp-formule samen meer slagkracht te hebben. Een exponent hiervan is het Cultuurfonds leiden, dat een publiek-privaat initiatief is van fonds 1818 (vermogensfonds uit Den Haag), de Kamer van Koophandel en de gemeente leiden. Het Cultuurfonds is geen traditioneel subsidieloket maar een investeringsfonds. Met een werkbudget van ; op jaarbasis weet het Cultuurfonds leiden een forse multiplier te realiseren. Het fonds is namelijk vrijwel nooit de enige partij die bijdraagt. De gemiddelde bijdrage die het fonds levert aan projecten wordt ieder jaar iets lager. in 2010 was het bijna 24%, in 2013 nog slechts 11%. Met die 11% weet het fonds aanzienlijke additionele donaties los te maken bij tal van (private en publieke) partijen. De gedachte is dat cultuur verbindingen tot stand kan brengen tussen alle partijen die in de stad actief zijn en op die manier zijn eigen markt kan verruimen. Op die manier weet het fonds de vraag naar cultuur en het functioneren van het Cultuurfonds leiden is de rol van de directeur die als cultuurmakelaar een belangrijke aanjaagrol heeft in leiden. Hij is de matchmaker, degene die partijen met elkaar in contact brengt, projecten lostrekt en het bedrijfsleven benadert. in feite opereert hij als een soort intendant, dat wil zeggen als een stedelijke supervisor die naar eigen inzicht lijnen naar de toekomst uitzet en snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen ( snelle interventiemacht ). De rol van de leidse cultuurmakelaar is tamelijk uniek: er zijn in Nederland niet veel andere voorbeelden van. De essentie van publiek/private fondsen is dat de (lokale) overheid, culturele organisaties en private partijen elkaar vinden op gezamenlijke doelen. Vaak is het zo dat de lokale overheid daarbij wordt ontzorgd. De draagconstructie onder zo n lokaal fonds wordt toegelicht door Marco van Vulpen (zie kader). Institutionele cultuurfondsen sinds jaar en dag bekend zijn natuurlijk fondsen als het Cultuurfonds van de BNG, het Prins Bernhard Cultuurfonds en het VsB-fonds. Hierop wordt in toenemende mate door culturele organisaties een beroep gedaan. Minder bekend is dat ook provincies en gemeenten de mogelijkheden gaan zien om met deze fondsen samen te werken. in utrecht is in 2014 de cultuurlening tot stand gebracht door samenwerking tussen de kfheinstichting (als privaat vermogensfonds), de provincie utrecht en de landelijke organisatie Cultuur-Ondernemen. De cultuurlening is een zogeheten revolverend fonds : partijen die lenen betalen dit weer terug, zodoende kan het geld daarna opnieuw worden ingezet. De gemeente initiatieven) uitbesteed aan het Prins Bernhard Cultuurfonds: zo is de gemeente goedkoper uit (minder administratieve rompslomp) en worden aanvragers sneller geholpen. Ook andere gemeenten verkennen vanwege de voordelen (zie tabel benedenl) de mogelijkheid om bijvoorbeeld het amateurkunstbudget bij een fonds onder te brengen. Voordelen voor de gemeente Voordelen voor het culturele veld Politiek en ambtelijk apparaat De aanvraagprocedures zijn worden niet meer worden belast minder complex met besluitvorming over kleine bedragen Vanwege de bepalingen van de Besluiten over aanvragen worden Algemene wet bestuursrecht sneller genomen zijn de kleine subsidies voor de gemeente zeer arbeidsintensief: deze last valt weg (voor een verzelfstandigde organisatie gelden de strikte bepalingen van de AWB niet) De middelen kunnen worden De subsidies krijgen het karakter ingezet als matchingsgeld en van een gift, net zoals bij private kunnen zo extra bijdragen van fondsen derden uitlokken (multipliereffect) Er zijn meer kansen zijn voor De aanvragers kunnen nieuwe toetreders begeleiding krijgen, zowel bij de aanvraag alsook desgewenst bij de uitvoering van de plannen (makelaarsfunctie) Er is meer kans dat het geld kan - worden gematcht met andere donaties Private vermogensfondsen Zoals gezegd groeit het aantal en de omvang van de private fondsen. Alleen: wat moet onder een vermogensfonds worden verstaan? De van een rechtspersoon) met een eigen vermogen en/of een structurele inkomstenbron, die ten behoeve van het algemeen nut daaruit steun biedt aan projecten, organisaties en individuen. Een vermogensfonds hoeft zich niet tot het publiek te wenden voor het verkrijgen van middelen. Het vermogen of de structurele inkomstenbron is van oorsprong meestal afkomstig van een familie of bedrijf, en is afgezonderd met als missie om deze middelen in te zetten voor een goed doel. bijzonder. Zuivere vermogensfondsen werven geen fondsen bij het publiek en hebben geen leden. Zij hebben eigen middelen vanuit een bronvermogen of een structurele inkomstenbron, die afkomstig kunnen zijn van bijvoorbeeld een familie (Van den Ende foundation, turing foundation), van een onderneming (ikea foundation, triodos foundation) of van nationale loterijen (stichting DOEN). Een bijzondere variant is het vermogensfonds dat middelen verkrijgt uit de verkoop of privatisering van een maatschappelijke onderneming. Een recent voorbeeld daarvan is Brabant C, dat mogelijk werd dankzij de miljardenwinst die de provincie boekte op de verkoop van aandelen in energiebedrijf Essent. Via Brabant C stelt de provincie Noord-Brabant 25 miljoen euro beschikbaar voor bijzondere culturele projecten. Projecten worden voor maximaal 30% vermogensfonds maar weer eerder een hybride vorm: de voorzitter wordt benoemd door Gedeputeerde staten en over het beleid moet verantwoording worden afgelegd. De rol van private fondsen private vermogensfondsen een onderscheidende rol spelen. Zij kunnen langetermijnprojecten ondersteunen, omdat er geen achterban is die op korte termijn resultaten vraagt. Denk aan stichting De Verre Bergen in Rotterdam die voor de realisatie van het Collectiegebouw van Museum Boijmans van Beuningen een schenking doet van 15 miljoen. Ook kunnen ze grotere risico s nemen omdat verlies van de ingezette middelen niet direct ten koste gaat van andere organisaties of belanghebbenden. Dit betekent dat vermogensfondsen een cruciale rol kunnen spelen in instellingen en maatschappelijke organisaties. Vermogensfondsen kunnen bijvoorbeeld hun middelen inzetten als buffer tegen risico s die andere partijen niet kunnen nemen (zij accepteren dan het ), en daardoor de participatie van dergelijke partijen mogelijk maken. Vermogensfondsen kunnen zo een katalyserende rol spelen bij het opstarten van grotere projecten. Private fondsen zijn daarnaast uitermate geschikt om innovatie te stimuleren en om te experimenteren, omdat zij initiatieven kunnen ontplooien of ondersteunen die niet binnen het mandaat van de overheid kansen of urgente maatschappelijke vraagstukken, omdat zij autonoom hun strategische agenda bepalen en indien nodig snel kunnen beslissen. overheid, betekent dat ze kritisch kunnen zijn ten opzichte van de overheid. Zeven stappen op weg naar een fonds Overheden die er over nadenken om van een fonds gebruik te gaan maken ter regulering van de toedeling van middelen, adviseer ik zeven stappen te zetten: 1. Bepaal wat er bereikt moet worden. Bijvoorbeeld: gaat het om het vereenvoudigen van de uitvoering, om het realiseren van matchingsconstructies of om het doorbreken van de gevestigde orde? 2. Zoek partners in particuliere hoek. Denk aan de gekende fondsen, maar zoek ook naar onbekende fondsen die tot dusverre in de luwte opereerden. 3. Organiseer draagvlak: leg aan de volksvertegenwoordiging voor wat er bereikt moet worden en hoe dit in zijn werk kan gaan, maar neem ook het culturele veld mee in het proces. 4. Wijs een kwartiermaker aan. fondsen komen er niet vanzelf, zeker niet als het ppp-constructies zijn die gebouwd moeten worden. 5. Zoek een voorzitter die als boegbeeld en ambassadeur kan dienen. Zeker in de beginperiode is dit van groot belang. essentieel voor een fonds. Kleine fondsen kunnen wellicht gebruik maken van de diensten van een grote broer. 7. Bepaal de modus operandi. Wordt er gewerkt met een matchmaker? Kunnen er aanvragen worden gedaan? Wie beoordelen er? Communiceer over de werkwijze met politiek en cultureel veld. Verwacht mag worden dat voor fondsen op het snijvlak van publiek en privaat in de cultuursector een grote toekomst is weggelegd. Diverse provincies en tal van gemeenten denken op dit moment na over de oprichting van een fonds in enigerlei vorm, of hebben de stap reeds gezet. cultureel Platform Venlo Marco van Vulpen Hoe ziet een lokaal fonds er uit? Venlo biedt een mooie case study. in Venlo hebben de gemeente en het culturele veld in een coproductie een nieuw cultuurbeleid voor de komende jaren ontwikkeld: focus, samenhang en samenwerking; herijking cultuurbeleid gemeente Venlo Het college heeft inmiddels ingestemd met het nieuwe beleid; de gemeenteraad besluit op 24 juni over de voorstellen. Het nieuwe cultuurbeleid gaat uit van een bundeling van krachten en middelen op een beperkt aantal strategische speerpunten. Kort samengevat voorziet het nieuwe cultuurbeleid in een compacte Gezamenlijke Beleidsagenda Cultuur (inhoud); eeen betere werkorganisatie voor samenwerking en afstemming door de oprichting van het Cultuur Platform Venlo (organisatie); en een bundeling van geldstromen als werkbudget van het Cultuur Platform Venlo voor de uitvoering van de Gezamenlijke Beleidsagenda Cultuur, in de vorm van een nieuw Cultuurfonds Venlo met publiek-privaat De Gezamenlijke Beleidsagenda Cultuur zorgt voor focus en bestaat uit de volgende vijf speerpunten/thema s: Niet praten, maar doen, is dan ook het motto van het Cultuur Platform Venlo. Cultuur Platform Venlo geeft invulling aan de thema s met concrete jaarprogramma s en projecten. Het platform bestaat uit een kerngroep bestaande uit de directies van de culturele basisvoorzieningen (theater De Maaspoort, Bibliotheek Venlo, Kunstencentrum Venlo, poppodium Grenswerk en Museum van Bommel van Dam), het limburgs Museum en de gemeente (wethouder, beleidscoordinator). Per bovengenoemd speerpunt/thema is ook een werkgroep opgericht, waaraan verschillende samenwerkingspartners deelnemen uit het culturele veld, amateurkunst, onderwijs, bedrijfsleven enzovoorts. De werkgroepen stellen jaarprogramma s met concrete projecten op. Voor de uitvoering van die jaarprogramma s en projecten wordt een nieuw Cultuurfonds Venlo ingesteld, dat jaarlijks gevoed wordt met budget van de grote instellingen (basisvoorzieningen en limburgs Museum) en een matchingsbedrag vanuit de gemeente. Aldus komt een werkbudget van euro beschikbaar ( euro instellingen en euro gemeente). Het Cultuurplatform Venlo zal zich inspannen om ook derde geldstromen aan te boren van bijvoorbeeld Provincie of particuliere fondsen, zodat het werkbudget verder kan worden uitgebreid. Het Cultuurfonds Venlo zal mogelijk administratief worden aangehaakt bij een van de founding partners (gemeente of een van de grote instellingen) of bij het regionale Prins Bernhard Cultuurfonds. Op termijn wordt overwogen Cultuur Platform Venlo en Cultuurfonds Venlo onder te brengen in cooperatieve vereniging: Cultuur Coorperatie Venlo. Marco van Vulpen is partner Cultuur & Erfgoed bij BMC. Cor Wijn is senior adviseur en interim-manager bij BMC.

9 14 MMNieuws 2015 # 1 15 De stenen UItDAgINg cultureel vastgoedvraagstuk vraagt om integrale aanpak Tekst: Eltje de Klerk Gebiedsontwikkelingen, culturele ambities en een groeiende waardering voor (industrieel) erfgoed zorgden de afgelopen tien jaar voor een hausse aan nieuwe, vaak spectaculaire culturele accommodaties. Grootstedelijke voorbeelden, zoals het Nieuwe Luxor in Rotterdam en het Muziekgebouw aan t IJ in Amsterdam zijn internationaal bekend, maar ook buiten de grote steden zijn opvallend veel ambitieuze accommodaties gerealiseerd. Nu de exploitatiebudgetten onder druk van de bezuinigingen krimpen, vormen deze stenen een nieuwe uitdaging voor gemeenten en de culturele sector. Waar gemeenten tot enkele jaren geleden de drijvende krachten waren achter het bouwen van accommodaties en het subsidiëren van de maatschappelijke huurders, maken ze nu juist terugtrekkende bewegingen. Dat levert nieuwe strategische vraagstukken op omtrent de vastgoedportefeuille. Hoe beheer en exploitatie van voorzieningen te optimaliseren? Objecten afstoten of juist niet? De gemeentelijke overheid heeft veelal te maken met cultureel vastgoedvraagstukken vanuit twee rollen: de rol van vastgoedeigenaar en de rol van subsidiënt van cultuur. De betrokken gemeentelijke afdelingen die deze rollen vertegenwoordigen lijken echter niet altijd goed samen te werken, terwijl er wel een grote wederzijdse afhankelijkheid is. Zo kunnen beslissingen ten aanzien van cultuurbeleid de positie van de gemeente als vastgoedeigenaar beïnvloeden. Het korten op beleidssubsidies kan bijvoorbeeld substantiële leegstand in of huurbetalingsachterstanden ten aanzien van gemeentelijke vastgoedportefeuilles opleveren. Anderzijds kunnen huurverhogingen leiden tot een verhoogde subsidiebehoefte. Er is dus een sterke tweezijdige relatie tussen vastgoedbeleid en cultuurbeleid. Culturele instelling huur figuur 1: De dubbele rol van gemeente bij gemeentelijk, cultureel vastgoed: eigenaar en subsidiënt van de gebruiker subsidie Vastgoed/ Ruimtelijk Daarnaast is de rol van de verschillende gebruikers essentieel. Deze rol is gelaagd : allereerst is de culturele instelling het aanspreekpunt voor de gemeente, maar ook de wensen en het gedrag van andere gebruikers (bijvoorbeeld verenigingen en cultuurproducenten) en het publiek bepalen het succes of falen van een accommodatie. Gemeente Vastgoed en ruimtelijk beleid Cultuurbeleid Cultureel vastgoed Overige culturele gebruikers Culturele instelling figuur 2: (f)actoren die de exploitatie van cultureel vastgoed beïnvloeden Door de vele factoren die een rol spelen vormen exploitatievraagstukken van culturele accommodaties een complexe puzzel, waarin exploitatie, cultuurbeleid en vastgoedbeleid componenten zijn. Dat vraagt om een integrale aanpak, maar in de praktijk blijkt zo n aanpak niet eenvoudig. We verantwoordelijkheden en het grote verschil in horizon. De horizon van vastgoedbeslissingen en die van cultuurbeleid sluiten niet op elkaar aan. Vastgoedbesluiten worden genomen voor een periode van twintig tot veertig jaar, terwijl het gemeentelijk beleid veelal gericht is op vier jaar. Bij het nemen van een investeringsbesluit worden de kapitaallasten (rente en afschrijving) voor een langere periode vastgelegd, maar de (gedeeltelijke) dekking in de vorm van subsidie houdt daarmee geen gelijke tred. Daarbij komt dat de exploitatie van een instelling niet twintig tot veertig jaar onveranderd blijft. De vraag van het cultuurpubliek is dynamisch en instellingen moeten zich mee ontwikkelen met deze vraag. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de behoefte van het publiek aan bijzondere belevingen buiten de geijkte cultuuraccommodaties. Podia organiseren festivals en programmeren daarom steeds vaker buitenshuis. terwijl het vastgoed met een langjarig perspectief is neergezet en de bijbehorende houden met de wensen van de cultuurconsument. In een vastgoedexploitatie, die voor een periode van twintig tot veertig jaar opgesteld Publiek Cultuurbeleid Cultuurproducenten wordt, moet rekening worden gehouden met diverse toekomstige ontwikkelingen. De vraag naar culturele belevingen verandert immers ook met de loop van de tijd. termijn vastgoedbeslissingen (en kosten): jaar figuur 3: Verschil in termijnen van beïnvloedende (f)actoren cultureel vastgoed Overcapaciteit in Oisterwijk De Noord-Brabantse gemeente Oisterwijk is een interessant voorbeeld van een kleinere gemeente die de afgelopen tien jaar veel geïnvesteerd heeft in cultureel vastgoed en momenteel wordt geconfronteerd met gedeeltelijke leegstand, huurachterstanden en exploitatietekorten. Vooropgesteld: de investeringen van deze gemeente hebben prachtige culturele accommodaties opgeleverd, cultuurcentra tiliander en Den Boogaard. toen tot deze investeringen besloten is, was uiteraard niet voorzien dat culturele organisaties zouden gaan krimpen, onder meer vanwege bezuinigingen op gemeentelijke subsidie voor cultuur. in 2004 is het cultuurcluster tiliander in het centrum van Oisterwijk gerealiseerd en in 2007 Den Boogaard in Moergestel. Beide accommodaties huisvesten meerdere culturele functies, zoals een theaterzaal en een bibliotheek. Adviesbureau BMC heeft, in opdracht van en in nauwe samenwerking met de gemeente en de instelling, eind 2014 en begin 2015 onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om dit vraagstuk aan te pakken. Allereerst is gekeken naar de exploitatie: hoe kan deze verbeterd worden? Hier bleken inderdaad mogelijkheden voor te bestaan, bijvoorbeeld door middel van een andere programmering. Dit was echter slechts een deel van de oplossing. Daarnaast werd de exploitatieproblematiek bij de beide cultuurcentra ook bezien in de bredere context van het maatschappelijk vastgoed in de gemeente Oisterwijk. De gemeente heeft de afgelopen jaren niet alleen geïnvesteerd in de nieuwbouw van tiliander en Den Boogaard, maar ook in voorzieningen die evenzeer gebruikt (kunnen) worden voor sociaal- culturele doeleinden, zoals brede scholen. Recent is door de provincie Noord-Brabant de herontwikkeling gestart van het KVlterrein, waar ruimte wordt geboden voor verhuur aan creatieve ondernemers en organisaties. inmiddels hebben zich hier niet alleen ondernemers in de creatieve industrie als huurder gemeld, maar ook een particuliere dansschool en een muziekvereniging. Met krimpende subsidies en afname van het volume van sociaal-culturele voorzieningen enerzijds en de groei van het maatschappelijk vastgoed in het laatste decennium anderzijds, lijkt er in Oisterwijk sprake te zijn van overcapaciteit. Keuzes maken Vastgoedbeleid Culturele instelling, culturele producenten en andere gebruikers, publiek steeds veranderende omgeving en veranderende vraag Cultuurbeleid termijn subsidies beleidscyclus: circa 4 jaar leegstand of dreiging van leegstand dwingt gemeenten te kiezen. Dat geldt voor de gemeente Oisterwijk, maar ook voor veel andere Nederlandse gemeenten. Allereerst kan gedacht worden aan het verhuren van (delen van het pand) op de reguliere vastgoedmarkt. Aandachtspunt de (kostprijsdekkende) huur van gemeentelijke culturele nieuwbouwpanden redelijk vaak boven de markthuur ligt. Ook bij de cultuurcentra in Oisterwijk is dit het geval: bij de start is de huur vastgesteld en gematcht met de subsidie voor de huur. Daarbij was echter geen rekening gehouden met toekomstscenario s waarbij huurders weg zouden vallen en er nieuwe huurders zouden moeten worden gezocht. tegen markthuur verhuren, als dat in de huidige markt al zou slagen, zou dus betekenen dat er ieder jaar geld bijgelegd moet worden door de gemeente. Overigens is het verhuren door de gemeente aan marktpartijen onder de kostprijs niet toegestaan, want de Wet Markt en Overheid schrijft het doorbelasten van de integrale kostprijs voor. Commerciële partijen zullen echter niet op een hoc gesubsidieerde of ongesubsidieerde partijen en burgerinitiatieven kunnen of willen niet snel een (veel te) hoge huur betalen. Een andere rigoureuzere vraag kan ook gesteld worden: Welke voorzieningen behouden we en welke stoten we af?. Door het maken van scherpe keuzes kan budget vrijkomen voor accommodaties die prioriteit krijgen. Verkopen klinkt echter eenvoudiger en lucratiever dan het in de praktijk vaak is. Zo liggen de boekwaardes van de cultuurcentra in Oisterwijk zwaar boven de marktwaarde. Bij tiliander is dit verschil ruim drie ton en bij Den Boogaard is dit verschil zelfs meer dan 1,3 miljoen euro. Bij verkoop zou dus zwaar afgeboekt moeten worden. Deze negatieve opbrengstpotentie is exemplarisch voor veel nieuw cultureel vastgoed. soms weegt een dergelijke eenmalige tegenvaller op tegen de contante waarde van de toekomstige exploitatietekorten. in alle gevallen zal de boodschap politiek lastig liggen: in één keer de pijn nemen is nu eenmaal minder populair bij veel politici, dan de situatie onveranderd laten. Om te beoordelen welke structurele wijzigingen kunnen worden aangebracht in de infrastructuur, is aan te bevelen om de totale gemeentelijke portefeuille door te lichten. Een integrale aanpak is daarbij vanzelfsprekend noodzakelijk, het vastgoedbeleid en andere inhoudelijke beleidsvelden moeten hierbij worden betrokken. De vastgoedobjecten kunnen in de integrale afwegingen zowel vanuit functioneel oogpunt beoordeeld worden, als vanuit opbrengstpotentie. stelregel bij deze laatste exercitie is: als de boekwaarde lager ligt dan de marktwaarde is er sprake van van de mogelijke scenario s de verdere clustering van culturele instellin- functioneel versterkt worden. Ook zouden Nederlandse gemeenten kritisch naar hun nieuwbouwplannen kunnen kijken. Volgens onderzoek van het Kadaster in 2014 lijkt geen omslag gaande in de bouwwoede van gemeenten. Het Kadaster constateerde dat voor ongeveer 260 duizend vierkante meter gemeentelijk vastgoed in aanbouw of vergund is door gemeenten (Binnenlands Bestuur, nummer 18, 2014). Van belang is dat als er toch nieuwbouw de fysieke ruimtelijke invulling (courantheid van het pand, zodat eenvoudiger een alternatieve huurder gevonden kan worden), als voor de twintig tot veertig jaar opgesteld wordt, moet rekening worden gehouden met diverse toekomstige ontwikkelingen. De vraag naar culturele belevingen verandert immers ook met de loop van de tijd. Of het nu gaat om nieuw bouwprojecten of de lopende exploitatie, een integrale aanpak is noodzakelijk. Eltje de Klerk Msc MRE is senior adviseur bij BMC en Alpha Adviseurs. Zij adviseert en publiceert over maatschappelijk vastgoed en vraagstukken op het gebied van culturele bedrijfsvoering.

10 16 MMNieuws 2015 # 1 17 cultuureducatie: een revival? Over de verantwoordelijkheden rondom gemeente lijk amateurkunstonderwijs Paradoxaal is dat op rijksniveau de belangstelling voor kunst- en cultuureducatie juist toeneemt. De raad voor Cultuur heeft de minister in haar advies van 8 april jongstleden geadviseerd om de vrijblijvendheid van cultuureducatie te gaan reguleren. Tekst: Otto Berg, Johan Boonekamp & Glenn ter Veer In de workshop Wie verzorgt het kunstonderwijs toetsen Otto Berg en Johan Boonekamp, adviseurs van de Raad voor Cultuur, onder leiding van BMCgespreksleider Glenn ter Veer hun afwegingskader kunsteducatie bij het publiek. De Raad voor Cultuur heeft in De Cultuurverkenning (2014) diverse conclusies getrokken, de Cultuuragenda heeft een aantal adviezen gegeven die gecombineerd met staand beleid van de huidige minister een revival van kunst en cultuureducatie in gang kunnen zetten. Wat zijn de constateringen en hoe vertaal je deze op lokaal niveau? Hoe kom je van beleid naar uitvoering en welke stappen doorloop je? Kortom: een revival van cultuureducatie, hoe doe je dat? De afgelopen jaren zijn veel kunstencentra en muziek scholen geconfronteerd met stevige bezuinigingen. Organisaties hebben drastische veranderingen moeten doorvoeren en sommige hebben het niet overleefd. Zodoende is het aanbod van gesubsidieerde buitenschoolse kunsteducatie in Nederland achteruitgegaan, en daarmee ook de verbinding tussen muziekscholen en bijvoorbeeld muziekverenigingen en basisscholen. Paradoxaal is dat op rijksniveau de belangstelling voor kunst- en cultuureducatie juist toeneemt. De Raad voor Cultuur heeft de minister in haar advies van 8 april jongstleden geadviseerd om de vrijblijvendheid van cultuureducatie te gaan reguleren. De raad bepleit onder andere een (wettelijk) kader, waarin wordt beschreven wat de minimale voorzieningen zijn om de toegankelijkheid van de lokale culturele infrastructuur - en daarmee de cultuureducatie - te borgen. We kennen de huidige gesubsidieerde organisaties binnen de gemeente. Deze zijn meestal disciplinegericht. Een museum, een Deze organisaties zijn op zoek naar een nieuwe legitimatie en breiden, met het cultureel ondernemerschap in het achterhoofd, hun taken steeds meer uit richting educatie. Op zich een goede ontwikkeling maar zijn de educatieve activiteiten van deze organisaties wel voldoende op elkaar afgestemd en beleidsmatig verankerd in het gemeentelijk cultuurbeleid? Denken in functies Voor goed cultuurbeleid is het denken in functies steeds meer aan de orde; vanuit gemeentelijk perspectief is de instelling daaraan ondergeschikt. Welke functies voor goed cultuureducatiebeleid herkennen we en welke moet de overheid faciliteren en garanderen voor de gemeenschap? En bij welk instituut beleg je deze functies, of bouw je wellicht een nieuwe? Het Rijk maakt zich zorgen en de Raad van Cultuur heeft in haar advies aan de minister een stevige oproep gedaan: Verstevig de lokale infrastructuur rondom scholen waaronder een gidsfunctie die scholen helpt bij het samenstellen van passende cultuureducatie activiteiten. Geef in een (wettelijk) kader aan welke minimale voorzieningen nodig zijn om de toegankelijkheid tot en de kwaliteit van cultuureducatie en participatie te borgen (Agenda Cultuur en verder. p.44). We onderscheiden verschillende functies in de gemeentelijke kunsteducatie: de verbinder/makelaar/ regisseur, de ontmoetingsfunctie, het loket/expertisecentrum en de uitvoerder. De combinatie van deze functies maakt dat er een goed cultuureducatieveld in een gemeenschap kan zijn. Dat partijen aan elkaar gekoppeld kunnen worden, dat er een goed overzicht is van het aanbod, dat kunsteducatie toegankelijk en benaderbaar is en professioneel wordt aangeboden, dat er een plek is waar professionals en amateurs elkaar kunnen ontmoeten. is dit nieuw? Nee, in het geheel niet. in de Handreiking Kunsteducatie van Kunstconnectie en de Vereniging van Nederlandse Gemeenten uit 2006 werd het al gememoreerd (p. 15): onderwijs in alle kunstdisciplines centraal informatiepunt pelijke instellingen Nu tien jaar verder is de vraag of al deze functies wel voldoende beleidsmatig verankerd zijn geweest of voldoende expliciet zijn uitgevoerd en benoemd. Daar is iedere gemeente uniek in en ook dat was al in 2006 beschreven: afhankelijk van lokale factoren zoals de samenstelling van de bevolking, de culturele infrastructuur, de grootte van de gemeente, de gemeentelijke ambities en de mogelijkheden en voorzieningen die de provincie biedt. Hóe deze kerntaken uitgevoerd worden, hangt ook af van de lokale omstandigheden. Wat is er aan voorzieningen aanwezig in de gemeente en hoe functioneren ze? Welke organisaties de kerntaken uitvoeren wordt eveneens bepaald door de lokale omstandigheden. Niet alleen centra voor de kunsten, maar ook de bibliotheek, culturele instellingen, amateurkunst, particulier initiatief en de provinciale instelling voor kunst en cultuur kunnen hierin een rol vervullen (p.15). Wat te doen? Wanneer er een verandering of aanpassing in de gemeente van de grond moet komen met betrekking tot cultuureducatie - soms vanuit een inhoudelijke gedachte, maar soms ook ingegeven vanuit bezuinigingen - zijn er een aantal vragen te beantwoorden voordat er over gegaan kan worden tot het schrijven, implementeren en uitvoeren van het beleid. Zonder volledig te willen zijn gaat het dan om vragen als: Willen we de cultuureducatie zelf blijven aanbieden of kopen we deze in bij de buren? Op welke doelgroep(en) leggen we de nadruk waar het gaat om cultuureducatie? En zijn we bereid om het aanbod voor de vrije tijd te blijven subsidiëren en zo ja welk deel? De kernorganisatie in de cultuur-educatieve infrastructuur wordt doorgaans gevormd door een Centrum voor de Kunsten of een muziekschool. Maar ook andere culturele organisaties uit de culturele infrastructuur, amateurkunst, onderwijs en particuliere aanbieders spelen vaak een rol. in grote lijnen zien we voor gemeenten drie beleidsopties om de cultuureducatieve functies in te richten. ten eerste is er de mogelijkheid van één centrale gesubsidieerde instelling voor kunsteducatie (al dan niet verzelfstandigd), die alle functies in zich verenigt. Daarnaast aanbod van andere culturele instellingen, amateurkunst, onderwijs en markt. ten tweede is er de service- en expertiseorganisatie waarin vraag (onderwijs, zorg, cursisten/ouders, anderen) en aanbod (culturele instellingen, amateurkunst, markt) samenkomen. Daarnaast individuele aanbieders (organisatie met beperkte kernfuncties, geen of beperkte uitvoering). ten derde kan gedacht worden aan bottom-up initiatieven (door burgers, kunstenaars en creatieven, instellingen, commerciële aanbieders), al dan niet gefaciliteerd door de lokale overheid. in de eerste beleidsoptie vormt een Centrum van de Kunsten de kernorganisatie in de cultuur-educatieve functie, waarbij de organisatievorm kan verschillen. in de tweede beleidsoptie is in feite het cultuureducatieve netwerk de kernorganisatie geworden. Het Centrum voor de Kunsten bestaat nog wel, maar haar functie is beperkt tot bijvoorbeeld de rol van verbinder, regisseur, loket en/of expertisecentrum. De functie uitvoering wordt in deze beleidsoptie overgelaten aan anderen. in beleidsoptie drie is er nog wel een cultuur-educatieve functie, maar geen kernorganisatie meer. in deze variant moet cultuureducatie het hebben van het initiatief van onderop, innovatie en de zelforganiserende kracht van de samenleving, al dan niet gefaciliteerd door de lokale overheid. uiteraard is een combinatie van beleidsopties mogelijk, afhankelijk van de lokale situatie. is een van deze drie denkrichtingen dan zaligmakend? Nee, zeker niet. De omstandigheden bepalen welke oplossing de meest kansrijke oplossing is. Daar is beleid en politieke wil voor noodzakelijk. En ja, het kan echt. Er zijn in alle drie richtingen succesvolle oplossingen gevonden. Van A naar B Wanneer een gemeente er voor kiest om een zekere mate van regie te behouden over het aanbod, zijn er - afhankelijk van tijdsdruk en middelen momenteel drie bewegingen gaande om Centra voor de Kunsten en muziekscholen te transformeren. Vooraf zou expliciet helder moeten zijn welke functies gewenst en noodzakelijk zijn. Er zijn verschillende opties wanneer dit proces doorlopen is en hier expliciete helderheid over is ontstaan. educatie is een voor de hand liggende mogelijkheid, maar om dit te kunnen realiseren zijn voldoende tijd en middelen, gecombineerd met voldoende/grote cursistenaantallen een belangrijke voorwaarde. Binnen de huidige CAO s zijn dan een aantal essentiële sturingsinstrumenten voorhanden, waaronder de verhouding lesgebonden/niet-lesgebonden lesuren aanpassen; de transitie van CAO CAR-uWO naar KE; het aantal lesweken verminderen; groepslessen op grote schaal invoeren; en ondernemerschap in de loondienst doorvoeren, waarbij de docent resultaatverantwoordelijk wordt. Centra voor de Kunsten en muziekscholen is het ombouwen van een uitvoerende instelling naar een regisserende organisatie met een netwerk van zzp ers. Om dit te kunnen realiseren zal training en coaching en begeleiding in en naar ondernemerschap voor de huidige docenten van groot belang zijn. Er moet een nieuw organisatiemodel worden ingericht waarbij er budget is voor de regiefunctie. Een toegankelijke locatie die kan functioneren als ontmoetingsplek is een belangrijke voorwaarde. De oude organisatie kan beëindigd worden en de nieuwe organisatie draait op een mix van zzp-ers (uitvoering) en loondienstmedewerkers voor de overige regisserende taken. markt over laten, zonder regie. Om dit te kunnen realiseren zal de gemeente een fundamentele keuze maken om kunsteducatie geen onderdeel van het cultuurbeleid te laten zijn. Van de huidige instelling Om af te sluiten met een quote uit de Agenda Cultuur en verder: De Raad voor Cultuur cultuureducatie is als pre- conditie voor effectief cultuurbeleid (p. 36). Wij helpen met onze expertise en ervaring graag om deze pre-conditie te realiseren. Literatuur Raad voor Cultuur, De Cultuurver kenning. Ontwikkelingen en trends in het culturele leven in Nederland (Den Haag 2014). Raad voor Cultuur, Agenda Cultuur en verder (Den Haag 2015). Willems, f., Kunsteducatie. Een beleidshandreiking (utrecht 2006). Otto Berg is directeur van adviesbureau Consult in Cultuur. Vanuit dit bureau leidt hij reorganisaties in de kunstensector en was interim bestuurder van verschillende kunstencentra en theaters. Hij is advieslid bij de Raad voor Cultuur. Momenteel is Otto Berg interim directeurbestuurder bij Kunstbedrijf Arnhem. Johan Boonekamp is directeur van de Creatie Krachtcentrale. Hij heeft ruime ervaring met het reorganiseren van culturele exploitaties en de daaraan gekoppelde organisatie en is als interim-manager/bestuurder betrokken geweest bij diverse culturele instellingen. Momenteel is hij interim directeur bij de muziekschool Hengelo. Daarnaast is hij vaste adviseur van de Raad voor Cultuur op de portefeuilles Cultuureducatie en Amateurkunst. Glenn ter Veer is adviseur en interim manager bij de Adviesgroep Cultuur van BMC en trad op als gespreksleider bij de workshop Wie verzorgt het kunstonderwijs met adviseurs van de Raad voor Cultuur Otto Berg en Johan Boonekamp tijdens de BMC Cultuurconferentie.

11 18 MMNieuws 2015 # 1 19 Prachtige gebouwen die een enorme boost hebben gegeven aan de actieve en passieve deelname aan kunst en cultuur in Nederland. Maar diezelfde gebouwen vormen ook, zeker nu het budget voor cultuur steeds meer onder druk komt te staan, in toenemende mate een blok aan het been van de culturele exploitanten. wie beheert De culturele accommodaties? De noodzaak van beheerdersbemoeienis Tekst: Dick te Winkel Cultureel vastgoed is een heikel punt: er is fors geïnvesteerd in de culturele infrastructuur die in tijden van bezuiniging eerder een obstakel dan een hulpmiddel vormt. De verhuurder overheid of particuliere organi- huurder. Vandaar de opkomst van een heel nieuw soort organisa torische samenwerking binnen de sector, die exploitant en beheerder met elkaar verbindt. in de afgelopen twintig jaar is er met name door de lokale overheden fors geïnvesteerd in cultureel-maatschappelijk vastgoed. Dit heeft geleid tot een kwalitatief hoogstaande infrastructuur van theaters, muziekzalen, kunstencentra, bibliotheken en musea, al dan niet geclusterd. Prachtige gebouwen die een enorme boost hebben gegeven aan de actieve en passieve deelname aan kunst en cultuur in Nederland. Maar diezelfde gebouwen vormen ook, zeker nu het budget voor cultuur steeds meer onder druk komt te staan, in toenemende mate een blok aan het been van de culturele exploitanten. schaalvergroting en kwaliteitsverbetering leiden niet alleen tot hogere beheerlasten, maar vragen corebusiness van culturele organisaties behoren. Daar waar grotere cultuurclusters met meerdere gebruikers zijn gerealiseerd is vaak de oplossing gevonden in het oprichten van een samenwerkingsorganisatie, veelal in de (juridische) vorm van een beheerstichting. De samenwerkingsorganisatie treedt in dat geval vaak op als (hoofd)huurder en voert beheertaken uit voor de deelnemende instellingen. Dit kunnen administratie, onderhoud, beveiliging) als zaken (onder andere receptie, kassa, verhuur). Succesfactoren inmiddels is er met deze vorm van beheer zoveel ervaring opgedaan dat kan worden vastgesteld dat deze constructie niet op voorhand leidt tot een adequaat en bovenal kostenbeperkend beheer. Dat laatste wordt vaak als legitimatie voor clustering aangevoerd: zet meerdere instellingen in één gebouw en door synergievoordelen dalen de kosten naar een niveau dat in ieder geval lager ligt dan de optelsom van de individuele exploitaties. Vele praktijkvoorbeelden leren dat een aantal factoren bepalend zijn voor het succes van deze vorm van facilitaire samenwerking. Een van de belangrijkste is de mate waarin vooraf sprake is van een gedeelde visie op inhoud (de culturele en/of maatschappelijke opdracht) en exploitatie. Een duidelijke afstemming leidt tot een betere samenwerking. Ook de professionaliteit van de deelnemende instellingen is van groot belang. samenwerking tussen qua ontwikkeling niet gelijkwaardige organisaties is meestal gedoemd te mislukken. Professionaliteit alleen is echter niet zaligmakend. Ook betrokkenheid van de deelnemende instellingen bij het uitvoeren van de gemeenschappelijke taken is een belangrijke voorwaarde. Vaak borgt men dit door de directeuren van de betrokken partijen ook de bestuursleden van de beheerstichting te laten zijn. samenhangend met deze factoren is de aanwezigheid van een goede balans tussen de eigen directie- en/of bestuurdersverantwoordelijkheid en de verantwoordelijkheid binnen de gezamenlijke beheerorganisatie. Binnen die beheerorganisatie moet ook helderheid bestaan over de mate waarin afspraken over de (wederzijds) te leveren prestaties worden geformali- slotte is ook de mate waarin er vooraf voldoende tijd en deskundigheid wordt geïnvesteerd in het opzetten van de samenwerkingsorganisatie en de aanwezigheid van doorzettingsmacht om deze ook op een goede manier te implementeren en verder te onderhouden, bepalend voor de slagingskans van een facilitaire samenwerking. Hands off? Opvallend is dat de lokale overheid doorgaans weinig bemoeienis toont met de borging en organisatie van de genoemde beheertaken, terwijl zij meestal opdrachtgever en risicodragende partij is voor de vastgoedontwikkeling en tevens subsidient van de verbonden partijen. Met andere woorden, de overheid is nadrukkelijk belanghebbende bij een succesvol (toekomstig) beheer en goede exploitatie. Een en ander is wellicht terug te voeren op de dominantie en dynamiek van de vastgoedontwikkeling vaak ook onderdeel van een grotere stedelijke ontwikkeling waarin organisatie- en exploitatieontwikkeling gemakkelijk ondersneeuwen. Aannemers bouwen nu eenmaal sneller dan dat culturele instellingen vergaderen. Ook het feit dat binnen het publieke domein een breed gedeelde opvatting heerst dat beheer en exploitatie de verantwoordelijkheden zijn van de op afstand geplaatste instellingen speelt zo zijn rol. Zoals vaak wordt gezegd: wij gaan niet over de inhoud. Voor wat betreft het aspect van beheer is dit valse bescheidenheid want diezelfde overheid wordt wel geacht de problemen op te lossen op het moment dat het de huurders niet lukt om een adequate beheerorganisatie op te traditionele verhouding tussen verhuurder (de gemeente) en huurder (culturele instellingen) is zeker werkbaar, maar dan zal de verhuurder aan de voorkant van het proces meer regisserend en sturend moeten optreden ten aanzien van het goed borgen van een adequate beheerorganisatie. Zo zou tenminste moeten worden onderzocht of partijen voldoende geëquipeerd zijn voor hun nieuwe taken binnen de vastgoedontwikkeling en kunnen er desgewenst vooraf (aanvullende) eisen worden gesteld aan de betrokken organisaties met betrekking tot de samenwerkingsstructuur en de daarvoor benodigde expertise. De subsidierelatie biedt de verhuurder de doorzettingsmacht dit ook daadwerkelijk te realiseren. Eerste stappen Het kan dus binnen de bestaande verhoudingen beter en doelmatiger. Maar er is ook een andere weg. tijdens de BMC Cultuurconferentie hebben wij in de workshop Wie beheert de culturele accommodaties? twee ontwikkelingen gepresenteerd. Allereerst die van het cultuurcluster De Nieuwe Kolk in Assen, waar eertijds is gekozen voor een klassieke verhouding tussen de eigenaren, de gemeente Assen en de regionale bibliotheekorganisatie Biblionet, en de culturele huurders, theater en Bioscoop De Nieuwe Kolk, Bibliotheek Assen en Centrum Beeldende Kunsten Drenthe. in het geval van Assen zaten met name de verschillen in inhoud en bedrijfscultuur tussen de verschillende partijen het realiseren van een adequate samenwerkingsorganisatie bij aanvang van de exploitatie in de weg. Hier proberen gemeente en gebruikers nu middels trial and error te komen tot de gewenste beheer- en exploitatiesituatie en slagen zij daar overigens steeds beter in. Wat overeind blijft is dat de bemoeienis van de gemeente Assen bij de diverse beheeraspecten veel groter blijkt te zijn dan men vooraf had ingeschat. Daarnaast was er de case van het onlangs geopende Nationaal Militair Museum in soesterberg waar het Ministerie van Defensie zich voor 25 jaar op basis van een zogenaamd maintain and operate) heeft verbonden aan het consortium Heijmans in een publiek-privaat partnerschap. in de praktijk betekent dit dat Heijmans niet alleen het beheer en onderhoud van het gebouw en van de tentoonstellingen verzorgt, maar ook de catering, de kaartverkoop en de exploitatie van de museumwinkel voor zijn rekening neemt. De totale contractwaarde bedraagt 160 miljoen, waarvan circa 70 miljoen euro is gereserveerd voor onderhoud en facilitair beheer. ten behoeve van het operationele deel participeren de Vermaatgroep (front met Heijmans. Het Nationaal Militair Museum is daarmee pionier in een nieuwe ontwikkeling van beheer en exploitatie. Vanzelfsprekend is het vanwege de korte tijd dat het museum op 13 december nog erg moeilijk om uitspraken te doen over het functioneren van het een en ander, maar interessant en kansrijk is het zeker. Manager Bedrijfsvoering Marga van Berkel heeft na de eerste maanden van openstelling een goed gevoel en dat komt niet alleen door de overweldigende bezoekaantallen zo n een veel beter gebouw gekregen dan dat we hebben gevraagd en wij kunnen ons binnen de DBfMO -constructie volledig richten op onze core business: het maken en presenteren van tentoonstellingen. Heijmans toont zich ook voor wat betreft de inhoud van het museum een betrokken partner, want als het met het museum goed gaat, dan gaat ook met Heijmans goed. Beide partijen hebben een gezamenlijk belang. Vanwege de samenhang tussen inhoud, beheer en exploitatie is het natuurlijk de vraag of de strikte demarcatie tussen de taken en verantwoordelijkheden van Heijmans en die van de stichting Defensie Musea, belast met de inhoudelijke opdracht van het museum, niet te veel gaat knellen en/of het consortium niet een te dominante positie krijgt binnen de inhoudelijke ontwikkeling van het museum. Maar dat is ook uitdrukkelijk het onderwerp van de gezamenlijke zoektocht. Een goede communicatie tussen partijen is daarbij van groot belang. Hoewel deze constructie niet één op één is te vertalen naar de eerder genoemde cultuurclusters - zo was de overeenkomst met Heijmans met het oog de rijksoverheid als contractpartner biedt deze samenwerking wel inzicht in nieuwe vormen van facilitair beheer en vastgoedexploitatie. Wij volgen de ontwikkelingen bij het Nationaal Militair Museum met grote belangstelling en hebben het management van het museum bereid gevonden om tijdens de volgende BMC Cultuurconferenties verslag te doen van de opgedane ervaringen met deze voor de cultuursector redelijk unieke constructie. Dick te Winkel is als senior adviseur en projectleider verbonden aan BMC. Na een lange tijd in de podiumkunstensector is hij nu vooral actief als projectleider vastgoedontwikkelingop dit ogenblik treedt hij onder andere op als gemeentelijk projectleider voor de bouw van Cultuurhuis De Klinker in Winschoten.

12 20 MMNieuws 2015 # 1 21 Veel Praten weinig Doen effecten van verzelfstandiging op culturele instellingen Tekst: Jaap van Luijk Alhoewel verzelfstandiging als onderwerp al tientallen jaren actueel is voor onder meer de culturele sector, hebben de opvattingen daarover nooit echt tot consensus geleid vanuit een goede analyse. Verzelfstandiging wordt veelal aangegrepen als middel om de bedrijfsvoering te verbeteren en de kosten te verlagen. Bijzonder is ook dat verzelfstandigen daarnaast als een oplossing wordt gezien voor allerlei andere problemen. In de praktijk van alle dag zien we dat overheden veel praten over verzelfstandigen, maar dat het feitelijke effectueren niet altijd gebeurt. De effecten van verzelfstandiging staan centraal in dit artikel zodat aan de voorkant van verzelfstandigingen meer fundamenteel kan worden stilgestaan bij de vraag: Heeft het zin om een culturele instelling te verzelfstandigen in een private rechtsvorm? Als belangrijk positief punt van verzelfstandiging wordt vaak aangehaald dat organisaties zich meer kunnen gaan gedragen als ondernemingen, meer initiatief kunnen tonen en meer eigen middelen kunnen genereren. De verhouding tussen de uitvoerende organisatie en de overheid die bekostigd wordt veel transparanter. Met het besturingsinstrumentarium (overeenkomsten/managementcontract, afspraken en procedures) wordt daarvoor een goede basis gelegd. De (gemeentelijke) beleidsafdeling gaat zich meer richten op het formuleren van beleid in plaats van op beheer en uitvoering van beleid. De instellingen zijn in meerderheid van oordeel dat het maatschappelijk draagvlak bij externe verzelfstandiging is vergroot onder meer door de instelling en bemensing van een bestuur of raad van toezicht. De directie is baas in eigen huis en er ontstaat eenheid van beleid, organisatie duidelijkere identiteit ten opzichte van derden. Beslissingen binnen de prestatieafspraken kunnen direct genomen worden. Het is duidelijker wie waarvoor verantwoordelijk is; een betere afbakening van bevoegdheden en verantwoordelijkheden werkt mee aan het verkrijgen van die helderheid. tenslotte zijn instellingen van mening dat het werven van van de relevante output van instellingen komt scherper in beeld. Verzelfstandiging is feitelijk een ondubbelzinnige overstap van input- naar (contractmanagement) over de (output-)budgettering, ondersteund door een adequate kostencalculatie, dwingt de verzelfstandigde organisatie tot (het toerekenen van de kosten aan prestaties) bedrijfsvoering, waarbij prestaties en kosten direct aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Er management en personeelsmanagement, die vaak aangestuurd werden vanuit de ambtelijke (gemeentelijke) organisatie, behoren na de verzelfstandiging tot de autonomie van de directie. Al met al leidt verzelfstandiging tot minder vergaderen, minder na vaststelling van het prestatiecontract, de bedrijfsrisico s bij de verzelfstandigde organisatie liggen. Kortom de sturing gaat meer op hoofdlijnen. Ondanks de vele schijnbaar positieve punten zijn er geen onderbouwde gegevens beschikbaar over de bedrijfseconomische effecten. Wel wordt de organisatie duidelijker doelstellingen heeft, leidinggevenden verder reikende bevoegdheden krijgen op gebied van personeelszaken en de inkomsten van betrokkenen sterker afhankelijk worden van de gerealiseerde resultaten. Een sterkere mate van verzelfstandiging betekent dat de managementcontrol zich meer beperkt tot hoofdlijnen en dat er meer wordt afgerekend op basis van de gerealiseerde prestaties. En tenslotte is de opvatting dat bij externe verzelfstandiging concurrentie leidt tot een sterkere daling van de kosten van overhead. Als er geen concurrentie is, zal op een andere wijze beoordeeld moeten worden of kostprijzen reëel zijn. En de gemeente ziet zonder de politieke verantwoordelijkheid kwijt te raken haar beleidsdoelstellingen doelmatiger gerealiseerd. tot zover de positieve effecten die in evaluaties breed worden uitgemeten. uiteraard zijn er in de literatuur ook nadelen te vinden. Verzelfstandiging kan namelijk in de beleving een grotere afstand creëren tussen het bestuur en de verzelfstandigde organisatie. Daardoor kan er een gebrek aan verbondenheid ontstaan, die het politieke draagvlak voor een organisatie negatief beïnvloedt en eventuele bezuinigen gemakkelijker maakt. De verzelfstandigde organisatie voelt zich soms gedegradeerd tot slechts een uitvoerende organisatie en krijgt minder de mogelijkheid mee te denken over het te voeren beleid van de gemeente. Ook zou de programmering marktgerichter worden. Aandachtspunten uit de praktijk Bovenstaande ervaringen worden opgermerkt in de dagelijkse praktijk. Vanuit mijn functie als adviseur zie ik een aantal lijnen die de verschillende discrepante punten met elkaar verbinden. Heldere verantwoordingslijnen zijn noodzakelijk. Bij commerciële dienstverlening gaat het in het algemeen om kwaliteit, service, leveringsvoorwaarden en prijzen. Bij publieke diensten spelen die aspecten ook een rol maar komen er andere motieven bij, zoals rechtszekerheid, rechtmatigheid en rechtsgelijkheid (juridische voorwaarden) en soms ook factoren als bereikbaarheid en toegankelijkheid van diensten voor eenieder. Ook spelen er motieven om de attractiviteit van de stad te vergroten. in de kern blijven, ongeacht de motieven voor overheidsbemoeienis, doelmatigheids- en effectiviteitsvragen overeind. Dienstverlening van organisaties met een publieke taak is derhalve complex omdat serviceniveaus zowel de eisen van de klanten, gebruikers en cliënten moeten weerspiegelen en moeten voldoen aan de eisen van goed bestuur die gelden voor de overheid als geldverstrekker. Leiding en management zijn cruciale succesfactoren. succesvolle organisaties onderscheiden zich vaak door een goed evenwicht tussen strategisch vermogen en operationele vaardigheden. Ze zijn in staat om snel in te spelen op relevante ontwikkelingen in de buitenwereld, zijn lenig en wendbaar en (voor)zien ook de gevolgen van trends en basisvoorwaarden; leiding en management vormen cruciale factoren om er een succes van te maken. Op zichzelf is dat ook logisch. succesvolle leiding en management zorgen voor goede basisvoorwaarden in organisaties. Werk met SMART-contracten. Het gaat om een organisatie met een publieke taak en dat betekent tevens de inpassing van de taakuitvoering in een stelsel van publieke kaderstelling en verantwoording. Dat stelt eisen aan de inhoud en vorm van contracten. financiering wordt gerelateerd aan te verrichten prestaties en resultaatverplichtingen. Daarover wordt verantwoording afgelegd op aspecten als gerealiseerde prestaties, gepleegde inzet en bestede geld en tijd. in een aantal gevallen zal er sprake zijn van niet direct meetbare resultaten en er zal een maatstaf ontwikkeld moeten worden om de inspanningen te normeren De feestelijke inhuldiging van de Koninklijke lodge in de Amsterdamse schouwburg in Prent: simon fokke. meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden) zijn leidend voor niet tot een ondubbelzinnig antwoord leiden. immers als bijvoorbeeld de dienstverleningscontracten. Ook wordt contractueel (de wijze van) de voordelen van de ambtelijke rechtpositie worden afgezet tegen de verantwoording vastgelegd. Het werken met dienstverleningscontracten voordelen van het werken met een klant- en marktgerichte organisatie, waarin prestaties en verantwoordingsplichten zijn vastgelegd is een spil in zijn het twee ongelijksoortige aspecten die moeilijk met elkaar zijn te de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. vergelijken. Maak het onderscheid tussen opdrachtgever en opdrachtnemer De belangrijkste les uit de praktijk is dat verzelfstandiging een succes scherper. Nieuwe arrangementen zijn gebaseerd op een scherp kan worden als aan twee hoofdpunten aandacht wordt besteed: zorg onderscheid tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Het gaat dat de doelstellingen die met de verzelfstandiging moeten worden niet alleen om te stellen eisen aan de opdrachtnemer, maar vooral ook gerealiseerd vooraf helder en duidelijk zijn vastgesteld; besteed niet teveel om de veldkennis van de opdrachtgever. Die moet een beeld hebben van tijd aan diverse haalbaarheidsonderzoeken, maar bepaal vooraf met welke wat er aan vraagstukken speelt in het betreffende beleidsveld, wat de randvoorwaarden de verzelfstandiging moet plaatsvinden. Met die twee mogelijkheden zijn (markt en/of middenveld dat aanbod kan verzorgen) hoofdpunten in het achterhoofd, wordt verzelfstandiging een haalbare en de prijzen daarvan. De inkoper moet weten waar hij/zij het over heeft optie met positieve effecten voor de uitvoering. En uiteindelijk worden de en de markt moet voor hem/haar geen geheimen hebben. Daar waar de bezoekers er beter van, namelijk een beter product voor een lagere prijs. opdrachtgever zelf niet over kennis beschikt, laat hij/zij zich bijstaan door onafhankelijke derde partijen. Verder is het cruciaal om voorzieningen te LINKS treffen voor toezicht. Dat kan binnen de organisatie worden belegd, maar er kan ook worden gewerkt met een derde partij. Meer voordelen dan nadelen De keuze voor wel of niet verzelfstandigen is geen mathematische keuze. Aan de ene kant zijn er inhoudelijke, ideologische en sturingsopvattingen die bepalend kunnen zijn. Aan de andere kant zijn er Jaap van luijk heeft een jarenlange ervaring in verschillende rollen bij gemeenten, culturele instellingen zakelijke en bedrijfsmatige overwegingen. uiteindelijk is de afweging een politieke keuze met een inhoudelijke onderbouwing. in veel gemeenten en provincies. Hij adviseerde over fusies tussen en heeft de besluitvorming over dit onderwerp een lange weg afgelegd het verzelfstandigen van (culturele) instellingen. Dat deed hij vijftien jaar vanuit BMC en sinds 2014 werkt en rekenkundige exercities hebben plaatsgevonden. Mijn ervaring is dat hij als zelfstandig adviseur. dit veelal kostbare en tijdsintensieve onderzoeken vergen, die uiteindelijk

13 22 MMNieuws 2015 # 1 23 Kunst als communicatie de ontvanger doet weer mee, nu ook als zender! Tekst: Marco van Vulpen Lange tijd was het publiek van minderwaardig belang voor de culturele instellingen. Kunst was zelfexpressie, de kunstenaar stond centraal. Die dagen zijn voorbij en het publiek staat hernieuwd in de aandacht. Met goede reden: niet alleen vertaalt een hernieuwde aandacht voor publiek zich naar meer betrokkenheid met de culturele sector, maar behoort ook tot de essentie van kunst. Experiment en vernieuwing. Dat was het credo van het kunst- en cultuurbeleid in de afgelopen decennia. En een belangrijke legitimatie voor subsidieverlening, want zo was de redenering voor experiment en vernieuwing was nog onvoldoende markt. Kunst voor een breed publiek kon wel op eigen benen staan; vernieuwende kunst niet en mocht daarom rekenen op de nodige overheidssteun. De focus op vernieuwende kunst was er op alle overheidsniveaus: Rijk, provincies en gemeenten. Kunstopleidingen, gezelschappen, Het publiek serieus nemen is niet alleen goed voor draagvlak en voor het exploitatieresultaat, maar biedt ook kansen voor vernieuwing en experiment productiehuizen, musea, podia, centra voor beeldende kunst werden gestimuleerd om zich toe te leggen op activiteiten met een onderzoekend en grensverleggend karakter. De artistieke ontwikkeling van de kunst en de kunstenaars stond daarbij voorop. in communicatietermen: het accent lag op de zender en op de boodschap. De ontvanger - het publiek - is gaandeweg uit het oog verloren. uit het oog, uit het hart; zo kon het gebeuren dat de gesubsidieerde kunst zich heeft vervreemd van het grote publiek en een zaak is geworden van een kleine groep van ingewijden: de culturele elite. in het publieke domein is de laatste jaren fors bezuinigd. Met de opkomst van populistische partijen is vooral de kunst- en cultuursector extra hard aangepakt. De stelselmatige veronachtzaming van het publiek heeft hier zeker aan bijgedragen; zo bekeken heeft de cultuursector de bezuinigingswoede althans gedeeltelijk over zichzelf afgeroepen. Maar ook om andere redenen zijn er vraagtekens te zetten bij een al te eenzijdige focus op de ontwikkeling van de kunst en de kunstenaar. Want kan kunst wel bestaan zonder een publiek? En wat gebeurt er in de relatie tussen boodschap en ontvanger en zender en ontvanger? Zonder zender geen boodschap, zeker, maar zonder ontvanger is er ook geen boodschap. Kunst is een bijzondere vorm van communicatie. Ontvanger én zender De bezuinigingen hebben er in ieder geval toe geleid dat veel instellingen het publiek weer volop in het vizier hebben. Het NRC Handelsblad heeft in het afgelopen jaar onderzoek gedaan naar de overlevingskracht van de cultuursector en welke nieuwe wegen instellingen weten te bewandelen om meer publiek te trekken en aldus het hoofd boven water te houden of zelfs een sprong voorwaarts te maken. Het NRC Handelsblad heeft in verschillende sectoranalyses aangetoond dat instellingen die erin slagen meer publiek te bereiken, dat niet voor elkaar krijgen door meer kwaliteitsaanbod te programmeren, maar door de programmering drastisch om te vormen met aanbod dat het goed doet bij een breed publiek en door activiteiten te in het eigen verzorgingsgebied. uit onderzoek van het NRC Handelsblad blijken in dit opzicht succesvolle strategieën te zijn. Daarbij is te denken aan minder kwaliteitsaanbod en de programmering van meer populaire genres en debatten voor een breed publiek; het publiek actief bij de programmering betrekken; niet alleen in huis maar ook op (doelgroep-)locaties manifesteren, bijvoorbeeld in de wijk, het onderwijs of in de zorg; of niet alleen presenteren, maar ook produceren met andere partijen, waaronder andere culturele instellingen en het lokale amateurveld. Ook de Raad voor Cultuur realiseert zich inmiddels dat kunst niet zonder publiek kan, zo blijkt uit het recente advies Agenda en verder. Aandacht voor het publiek lijkt zeer voor de hand liggend, maar de sector komt wat dat betreft van ver. Zo heeft Melle Daamen in het NRC Handelsblad van 16 april jongstleden een lijvig artikel nodig om te betogen waarom het publiek zo belangrijk is. Kort samengevat luidt zijn boodschap: kunst is communicatie en kan alleen volwaardig functioneren wanneer er niet alleen een zender (kunstenaar) en een boodschap (kunstwerk) is, maar ook een ontvanger (publiek). Een boodschap waar ik mij volledig achter kan scharen. music matters Tekst: Marianne van de Velde in De Observant. Onder het mom van de participatiesamenleving stuurt de overheid aan op meer betrokkenheid van burgers bij het maatschappelijke domein. Dit lijkt te zijn bedacht door de overheid, maar dat is (gelukkig) niet het geval. De overheid reageert op een sterke druk van onderaf, van een grote groep mensen die niet meer wil consumeren, maar een bijdrage wil leveren. Kijk maar naar de kantelaars van Jan Rotmans of de bezetting van het Maagdenhuis. Je ziet het in alle generaties, maar ik zie dit het sterkst in de jonge generatie. Jongeren hebben minder gevoel voor autoriteit, maar daar staat tegenover dat ze veel meer gevoel hebben voor ownership en authenticiteit. Als je dit vertaalt naar de wereld van kunst en cultuur, zie je dat jongeren hun eigen ideeën hebben over wat kunst of creativiteit is. Ze kijken op naar rolmodellen en halen daar inspiratie uit. De klassieke rol van de expert bestaat in hun wereld niet meer, je leert en ontwikkelt met elkaar. Ze creëren hun eigen scenes waarin ze elkaar opzoeken, waarbinnen de grens tussen genres vervaagt en waarin ook niet altijd duidelijk is wie maker of publiek is. Bij Music Matters proberen we in onze activiteiten zoveel mogelijk jongeren de regie te laten nemen. in zanggroepen verspreid over de stad kiezen fanatieke amateurs hun Het publiek serieus nemen is niet alleen goed voor draagvlak en voor het exploitatieresultaat, maar biedt ook kansen voor vernieuwing en experiment. Het publiek hoeft niet alleen ontvanger te zijn, maar raakt ook meer en meer betrokken bij de organisatie van de boodschap en kan zelf ook de zender zijn. Zo is bij de Deventer schouwburg de programmering in handen gegeven van de inwoners. Met als resultaat dat de bezoekersaantallen in een paar jaar tijd zo goed als verdubbeld zijn. Een mooi voorbeeld van de ontvanger die betrokken wordt bij de organisatie van de boodschap. Een ander voorbeeld is Parktheater Eindhoven, waar stevig ingezet wordt op coproducties met voorop, maar ook met bijvoorbeeld senioren en zorginstellingen worden producties opgezet. Bekend is de productie van Jane Eyre in coproductie met zorginstelling Vitalis, waarin dementerende senioren dragende rollen spelen in avondvullende voorstellingen. De grote zaal was acht keer uitverkocht(!). De ontvanger kan ook zender zijn. De Deventer schouwburg en Parktheater Eindhoven zijn voorbeelden van instellingen die de tijdsgeest goed aanvoelen en het roer hebben omgegooid. Er zijn niettemin ook instellingen die kunst al veel langer als communicatie zien en bedreven zijn in het eigen repertoire en organiseren ze (met onze hulp) hun eigen concerten. Zij hebben geen dirigent of docent maar een zangcoach die tips geeft en ze op weg helpt. Artiesten met professionele ambities organiseren hun eigen concerten en doen hun eigen promotie. Ons jongerenpanel Music Matters 2 Me geeft ons voortdurend feedback op wat we doen, organiseert eigen activiteiten en heeft zelfs eigen merchandise ontwikkeld. Onze rol is die van talentscout, coach en ambassadeur. Wij zorgen ervoor dat jongeren met een liefde voor muziek - van enthousiaste liefhebber en vrolijke amateur tot ambitieuze professional - zich serieus genomen voelen, dat ze hun eigen creativiteit kwijt kunnen en dat ze kunnen leren van onze kennis en ervaring. Dat vraagt wel iets van je organisatie. De organisatie is niet meer de expert maar ontwikkelt samen met de buitenwereld een idee over kwaliteit. Voor ego s is geen plaats. Als je niet wilt delen, zul je ook nooit ontvangen. Doe niet aan verwachtingsmanagement, maar durf verwachtingsloos te zijn. Gedeelde verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat je er sámen voor gaat. Bij Music Matters leidt dit tot succesvolle projecten, volle zalen en een ontzettend positieve sfeer. Het vraagt ook een nieuwe houding van beleidsmakers en beoordelaars. Ruimte om te experimenteren is nodig om te zoeken naar nieuwe vormen van contact met publiek en doelgroep. Beleid moet meebuigen om ervoor te zorgen dat organisaties zichzelf kunnen vernieuwen. spel van zender, boodschap en ontvanger. Bijvoorbeeld Music Matters uit Rotterdam, een netwerkorganisatie die voor en door muziekmakende jongeren werkt aan producties, optredens, talentontwikkeling en festivals. Music Matters is een van de instellingen die op de BMC Cultuurconferentie van 30 april jongstleden als best practice is uitgelicht. in dit artikel licht directeur Marianne van de Velde toe waarom het zo belangrijk en inspirerend is het publiek, je doelgroep, serieus te nemen. Marco van Vulpen is partner Cultuur & Erfgoed bij BMC. Marianne van de Velde is directeur van Music Matters.

14 MARKETING COMMUNICATIE SPO NSO RIN G LOYALITEIT 24 MMNieuws 2014 # 4 UItgezOCHt ADVIESBUREAUS Van Assendelft & Partners Adviesbureau voor leisure & Cultuur Newtonweg PV Elst Postbus AD Nijmegen t: (0031) M: (0031) E: E: i: Het bureau heeft een toonaangevende positie opgebouwd in de (inter)nationale vrijetijdsbranche. Specialisaties liggen op het terrein van conceptontwikkeling voor grootschalige publieksinstellingen en strategische marketing hiervoor. Onderzoek en visie naar haalbaarheid van concepten geschiedt veel vuldig en zeer markt- en klantgericht voor zowel het bedrijfsleven als de overheid. Van Assendelft & Partners is specialist in ketenintegratie binnen de vrijetijdssector. BMC smallepad MG Amersfoort t E W BMC advies & management is een bureau met hart voor de culturele sector. Wij willen met onze kennis en kunde graag een bijdrage leveren aan de kunstsector. Wij adviseren overheden en culturele instellingen inmiddels meer dan een decennium. Door interim-management te bieden voor culturele instellingen en overheden. Door te adviseren over cultuurbeleid. Door evaluaties van instellingen en door het management van processen en projecten op weg naar nieuw perspectief. BernsMuseumManagement Berns Museum Management Roëllstraat JD Arnhem t f E i Berns MuseumManagement werkt exclusief voor de museumsector, geeft adviezen en verzorgt tijdelijk management. Professionele dienst verlening op maat voor musea, persoonlijke betrokkenheid en betrouwbaar. Op de website vindt u uitgebreide informatie over onze projecten en opdrachten, onze werkwijze en de behaalde resultaten, waarbij de inhoud steeds voorop staat. EEN JAAR LANG IN DEZE LIJST VOOR SLECHTS 230,- & sandberg van den berg advies in cultureel ondernemen marketing - sponsoring - commnicatie Sandberg & Vandenberg cultureel ondernemers: advies, interim- en projectmanagement dromen denken durven - doen marketing - sponsoring- communicatie Alambertskade VX Vreeland M E i Wij bieden ruime ervaring in culturele organisaties en evenementen en helpen graag uw propositie en commerciële positie versterken om vervolgens zinvolle relaties aan te gaan met private en publieke partijen. TiMe Amsterdam (Timmer & Meijer) Baron G.A. tindalplein tw Amsterdam t M E i Van Dooren Advies Bureau voor Communicatie, sponsoring en fondswerving Van de Veldestraat CW Amsterdam t (0) E W Bent u actief in de kunst & cultuur, sport & leisure, gezondheidszorg of goede doelen? En of samenwerkingsvormen die bewezen succesvol zijn? Wij kunnen u helpen! Van Dooren Advies realiseert wensen en ambities van professionele opdrachtgevers. Van strategisch advies tot de coördinatie en uitvoering van complete wervingstrajecten. XPEX Experience Experts Bethaniëndwarsstraat 6G 1012 CB Amsterdam E W XPEX ontwikkelt, ontwerpt en realiseert organisaties en adviseert over de ontwikkeling van publieksorganisaties, culturele infra structuur en de inrichting van de openbare ruimte. BINNEN- EN BUITENRECLAME Drukwerkfabriek Koopmansweg Al Oosterhout (Gld.) t (0031) (0) f (0031) (0) E i Drukwerk voor Theater en Evenementen. COLLECTIEBEHEER Adlib Information Systems safariweg MA Maarssen t (0031) (0) E i Flexibele Software voor Musea, Bibliotheken en Archieven. Volledig collectiemanagement voor kunst, cultuur & erfgoed. FONDSENWERVING F O N D SWE R VING Courante Communicatie fondswerving sponsoring teylingerweg EG Vogelenzang t E i Courante is gespecialiseerd in conceptontwikkeling, communicatie, fondsenwerving en sponsoring voor de culturele en non- succes volle business- en wervingsconcepten ontwikkeld. De kracht van Courante is gelegen in het feit dat wij, naast de noodzakelijke plan vorming, ook succesvolle fondswervingstrajecten realiseren. Interesse? Neem contact op met Nicole Couwenbergh. Leenaers Verloop specialist in sponsoring, fondsenwerving en mecenaat Emmalaan HV utrecht t E W We zijn thuis in alle vormen van sponsoring en fondsenwerving. In nauwe samenwerking met onze opdrachtgevers ontwikkelen we succesvolle wervingstrategieën gericht op bedrijven, vermogende particulieren, liefhebbers en bezoekers. We werken ruim 10 jaar voor culturele instellingen, bedrijven, overheden en fondsen als adviseur, coach, campagne- of interim-manager. Leenaers Verloop werkt samen met twee internationale bureaus. EEN JAAR LANG IN DEZE LIJST VOOR SLECHTS 230,- MUSEALE PRESENTATIES Bruns BV bezoekadres: stökskesweg tj Bergeijk postadres: Postbus AA Bergeijk t (0031) (0) f (0031) (0) E i Musea, educatieve tentoonstellingen, bezoekerscentra, toeristenattracties, belettering, technisch werkende mo dellen, schaalmodellen, blikvangers, prototypes, exhibition engineering. Tekst & Uitleg Houtmarkt Al Haarlem t i Ontwerp en uitvoering van permanente-, tijdelijke-, en reizende presentaties. Ruim- onder steuning, educatieve programma s, multimedia presentaties, animaties, tentoonstellingsbouw en inrichting. Wij verzorgen turn-key projecten passend binnen elk budget. NIEUWE MEDIA TECHNIEK Ars Longa Amsterdam contactpersoon: Arthur Willemse tentoonstellingen multimedia - interactie experiences Planciusstraat 13a 1013 MD Amsterdam t +31(0) M +31(0) E W Ars Longa bedenkt en realiseert innovatieve communicatieve projecten. O.a. tentoonstellingen en multimediale producten op maat: applicaties voor website of IPod, edutainment, animaties, multimediale shows, crossmediale projecten. Onze interactieve routingsystemen i.v.m. thematochten, (ipod, QRcode) zijn zeer concurrerend geprijsd. We adviseren over de toepassing van nieuwe media. Neem gerust contact op. TICKETING AUTOMATISERING Basic Orange st. Nicolaasstraat NJ Amsterdam t (0031) (0) f (0031) (0) E i Basic Orange (sinds 1995) richt zich op communicatie via nieuwe media, van conceptontwikkeling tot aan technische realisatie en beheersaspecten. Basic Orange werkt voor enkele tientallen theaters. Het bedrijf telt 25 medewerkers. Leisure Management Solutions Gildeweg 12, unit BA Nootdorp E W t f Oplossingen voor entree en garderobe. Entree / Garderobe tickets, kassa printers, polsbandjes, garderoberekken, garderobehangers. OOK ADVERTEREN? Voor slechts A 230,- staat uw organisatie in alle 6 edities van MMNieuws en op de website! t E Tweejarige academische deeltijdopleiding voor voor leidinggevenden in in de brede brede cultuursector of daaraan of daaraan gerelateerde beroepen, beroepen, zoals zoals beleids beleids ambtenaren, consultants en (cultuur-) en wetenschappers. MBA Culture, Heritage & Citizenship (MBA CHC) Een initiatief van de Netherlands Business Academy (NBA) In ruim vijftien jaar is NBA uitgegroeid tot één van de toonaangevende instituten op het gebied van masteropleidingen in Nederland. De opleiding MBA CHC is een coproductie van NBA en de Amsterdam Summer University (AMSU) in samenwerking met Genootschap Felix Meritis/Felix Meritis Foundation (FMF). Waarom deze opleiding volgen? Het uitgangspunt van deze MBA is dat de vaardigheden en kennis uit de bedrijfskunde moeten worden samengebracht met die uit de erfgoedsector. Hierbij wordt de nu nog veelal bestaande scheiding tussen materieel en immaterieel erfgoed opgeheven en zal de benadering van het publiek veranderen van audience development naar citizenship education. Vraagstukken van renovatie, exploitatie, programma-innovatie en publieksbenader- niet tot de basisvaardigheden van eindverantwoordelijke besturen of directies van culturele instellingen en overheden behoort. Daardoor lopen zij het risico dat hun handelen te zeer bepaald wordt door het vigerende rendementsdenken. De MBA CHC biedt hierop een antwoord: rendementsdenken, continuïteit van culturele exploitatie en publieksparticipatie vormen in deze opleiding een samenhangend geheel, noodzakelijk om nieuwe wegen in te slaan. Met name voor dat laatste zijn gastdocenten aangetrokken. Aan de deelnemers wordt gevraagd hun eigen casus te beschrijven als onderdeel van het cursus programma. Wie bent u? De opleiding MBA CHC is gericht op deelnemers die enige jaren actief zijn op terreinen die raakvlakken hebben met bovengenoemde onderwerpen. Wat vinden zij er van? Ernst Veen: cultureel ondernemer, ouddirecteur Nieuwe Kerk en Hermitage aan de Amstel: gebruik van hetgeen ik al doende geleerd heb. Een volwassen academische opleiding was er in mijn tijd nog niet. ik juich dit initiatief van harte toe, vooral omdat de praktijkkennis van zoveel voortreffelijke collega s in het cursusprogramma is opgenomen. Een must voor avontuurlijke leidinggevenden. Harry Starren: oud-directeur De Baak: op een andere manier in te zetten, door een vraagstuk vanuit verschillende disciplines te benaderen. Niet alleen een verrijking voor de beroepsbeoefenaren, maar ook een noodzakelijke verbreding van de vraagstelling, waardoor oplossingen bereikbaar worden die voordien niet gezien werden. Voor Voor meer meer informatie over over programma, (gast)docenten en en inschrijvingsvoorwaarden: NIEUW

15 26 MMNieuws 2015 # 1 27 PrinciPieel onderhandelen Overleg volgens de Harvard-methode Tekst: Frank van Veen Enige tijd geleden was ik op een bijeenkomst bij Van Ede & Partners in Den Haag voor de workshop Principieel onderhandelen volgens de Harvard-methode. Interessant voor mensen in de culturele sector die moeten onderhandelen, zoals theaters met impresariaten, festivalorganisaties met toeleveranciers en musea met exposanten. De workshop werd op inspirerende wijze gegeven door de heer Wichers die verbonden is als consulent bij Van Ede & Partners. We onderhandelen ons hele leven lang met kinderen, vrienden, werkgevers, enzovoorts maar leren eigenlijk nooit hoe. tijdens de workshop werden ervaringen besproken en de zes stappen van de Harvard-methode uitgelegd. De eerste stap van de Harvard-methode heeft betrekking op de relatie en inhoud. Emoties kunnen verweven raken met objectieve aspecten van het probleem. De bezuinigingen in de culturele sector hebben afgelopen jaren voor veel emoties gezorgd. Voor culturele organisaties is daarbij van belang om zich te richten op een goede relatie met de subsidiegevers. Essentieel in de relatie is de positieve inhoud en de waarde van je eigen cultuurproduct. En daarin niet te veel je eigen emoties gebruiken. Praat je over belangen, dan blijft er ruimte voor overleg en begrip. De tweede stap heeft te maken met vertrouwen. Persoonlijk vertrouwen opbouwen gaat altijd langzaam en vertrouwen kan door miscommunicatie of een blunder van de ene partij vliegensvlug verdwijnen. Zorg dat je met je voorstelling, tentoonstelling, festival of ander cultureel product zoveel mogelijk aansluit bij de verwachting van het publiek. Hiermee creëer je vertrouwen. Wees daarom eerlijk en communiceer helder en duidelijk over je product en controleer dat door te vragen aan je publiek. Blijf dit doen om het vertrouwen te bewaken. in zakelijk opzicht bestaat juist de mogelijkheid om terug te vallen op allerlei onafhankelijke instanties of afspraken, zoals ARBO, Consumentenbond, KiWA, Keuringsdienst van Waren, Wetgeving theatertechniek, auteursrecht, ANBi-status, enzovoorts. Meningen of aannames hoeven dan geen rol te spelen in de onderhandeling. Het derde punt is bedoeld om standpunten los te laten en te vervangen door belangen of zienswijzen. De mogelijkheden dienen in het belang voor beide of meerdere partijen doorgenomen te worden. Een standpunt innemen verhardt de onderhandeling. Praat je over belangen, dan blijft er ruimte voor overleg en begrip. Elke partij moet zich concentreren op belangen en niet op posities. theaters en impresariaten maken bijvoorbeeld afspraken over publiciteit en hebben allebei belang bij de omzet van de kaartververkoop. Als een van de partijen het gevoel krijgt dat de andere partij zich toch minder inzet om publiciteit te maken, worden de belangen van de andere partij niet nagekomen. Hierdoor kan bij tegenvallende kaartomzet de ene partij een stevig standpunt gaan innemen over de onderhandeling van publiciteit maken van de voorstelling. Dat zou je kunnen voorkomen. stap vier bestaat uit tegenstellingen en deze kan men oplossen door een creatieve vraag te stellen, zoals: wat kunnen we samen verzinnen, creëren of oplossen? Neem de tijd om optimale oplossingen te zoeken want als men onder druk staat, kan dat de creativiteit remmen. Daarnaast moeten vragen die mensen stellen bij je organisatie altijd beantwoord worden. Geen reactie geeft altijd minder vertrouwen! Bijvoorbeeld bij een klacht van een theaterbezoeker dien je altijd zorgvuldig actie te ondernemen door goed te luisteren naar de klant en een passende oplossing te bieden zodat de klant zich serieus genomen voelt. stap vijf is check objectieve criteria. Dring aan op objectieve criteria. Denk aan normen gebaseerd op bijvoorbeeld procedures, onafhankelijk van de wil van de wederpartij, aan rechtvaardigheid, praktisch, geldig voor beide partijen en dergelijke. stel gezamenlijk objectieve criteria vast. Bij theaters, musea en festivals werken veel creatieve mensen die vaak een allergie hebben voor procedures. Zij willen graag hun eigen wil volgen en hun eigen zin doen. Juist om een betere samenwerking in culturele sector tot stand te komen, zou er naar mijn idee meer objectieve criteria voor samenwerking opgesteld kunnen worden. stap zes noemt men het BAZO en dit staat voor Beste Alternatief Zonder Overeenkomst. Kortom: op welke optie kan ik altijd nog terug vallen? Het BAZO is de norm waarmee elk voorstel beoordeeld moet worden. Het kan de onderhandelaar beschermen tegen accepteren van voorwaarden die ongunstig zijn en het verwerpen van voorwaarden waarvan het belangrijk is ze te accepteren. Maak gebruik van kennis, tijd, geld, mensen, relaties en slimheid om voor jezelf de beste oplossing uit te denken die onafhankelijk is van de instemming van de andere partij. Hou bijvoorbeeld bij de onderhandeling met artiesten of impresariaten rekening met een uiterste verkoopprijs van een kaartje van een voorstelling of festival in gedachten, zodat je boven deze prijs vrijuit kan onderhandelen. Pas deze stappenmethode toe bij je klanten, relaties en je medewerkers, bewaak het proces en stuur bij op het punt waar het stagneert. En bovenal: veel succes met het onderhandelen! LINKS Principieel onderhandelen volgens de Harvard-methode : frank van Veen is ondernemer en bestuurder van verschillende ondernemingen en stichtingen in de culturele en facilitaire sector, en oprichter van het Nederlands Adviesbureau voor Cultuur en theater het VerleiDen Van bezoekers tips en trucs voor de toerismesector Tekst: Laura Piek Op 16 april organiseerden de gezamelijke toerisme en leisure opleidingen het Toerisme- & Vrijetijdscongres 2015 bij de Hogeschool Inholland in Diemen. Een gelegenheid voor de vrijetijdssector om kennis op te doen en te delen over het thema verleiding aan de hand van informatie van keynote-sprekers en praktijkvoorbeelden in de parallelsessies. Een verslag over manipulatie, mobiele verbondenheid, persona en belevingsbehoefte. Onder de titel De kunst van het verleiden introduceerde hoogleraar economische psychologie fred van Raaij acht technieken van verleiding. Als verleider kun je mensen aanzetten tot een bepaald gedrag dat een gunstig uitwerking voor jou heeft, maar niet noodzakelijkerwijs voor de ander. Cognitieve en emotionele empathie zijn belangrijk om dat doel te behalen. Zo is uit onderzoeken gebleken dat prijsvergelijkingen, zoals de kortingsprijs ten opzichte van de oude prijs, een belangrijke factor zijn in de keus van aankopen. Echter tussen verschillende merken van eenzelfde product werkt dit ook, zodat winkels een duurder merk in het schap zetten om de midden optie aantrekkelijk te maken. Hierbij valt op te merken dat voor het aantal opties more is less geldt en dat gratis ertoe leidt dat er geen afweging meer tussen prijs en kwaliteit wordt gemaakt. Hoewel consumenten regelmatig geattendeerd worden op deze manipulatie, vervallen zij al snel weer onbewust in het oude gedrag, dus het blijft werken. Gepersonialiseerde informatie Het bereiken van consumenten gaat tegenwoordig grotendeels online. Rianne van der loo, industry Manager travel bij Google, presenteerde cijfers over de mate van verbonden heid, waaruit bleek dat het gemiddeld aantal connected devices per persoon in Nederland op 3,6 ligt. Hierdoor wisselen de apparaten in hoge mate in de vijf stadia van reizen (dromen, onderzoeken, boeken, ervaren en delen). Voor de vrijetijdsindustrie is er geen andere keus dan te zorgen dat ze ook met een mobiele verbinding bereikbaar en aantrekkelijk is. Google speelt daarop in met diensten als Google flights and Google Now, die tot doel hebben sneller meer relevante informatie te verschaffen, eigenlijk zonder dat de gebruiker er om hoeft te vragen. Ook René Nieuwmans, senior commercial manager bij Expedia, vertelde over de waarde van gepersonialiseerde informatie bij reiservaringen met de Expediaapp als reismaatje. Om de klant te verleiden is het belangrijk onderscheidend te zijn, bleek uit de eerste ronde parallelsessies. te denken valt aan samenwerking met het onderwijs, de retail of de voedselindustrie. Ook het concept service Design helpt te innoveren om tot een useful, usable and desirable dienst te komen voor zowel de klant als de organisatie. Met behulp van een double diamond bestaande uit en design and develop wordt eerst op basis van feiten het probleem vastgesteld om vervolgens met creativiteit tot een oplossing te komen. Zo heeft een luchtvaartmaatschappij bijvoorbeeld drie types persona ontworpen (reizigers met (nood)zakelijke reisreden, plezierige reden en angstige reizigers), die aan de hand van simpele vragen tijdens het inchecken ongemerkt een bepaalde kleur bagagelabel kregen. Doordat de personeelsleden hun benadering daarop aanpasten, verliep het traject vanaf inchecken tot het vliegveld op bestemming verlaten soepeler en was de klanttevredenheid hoger. Het ontwikkelen van persona komt neer op het inleven in de klant (care about/hate/enjoy) en vormt op een andere manier doelgroepen dan categorieën als leeftijd of inkomen. Beleving Na de lunch sprak de CEO van Amsterdam Marketing, frans van der Avert, over verbinden, versterken en kiezen vanuit zijn ervaring met de citymarketing van Amsterdam. Dit is de strategie om in de top vijf van Europa te komen als internationale zakenstad, aantrekkelijke woonstad, unieke stad voor bezoekers en excellente stad voor congressen. Het strand, de molens, de tulpen en moderne architectuur die niet in de stad te vinden zijn, maar wel binnen een uur met het openbaar vervoer, worden onder de noemer Metropool Amsterdam gepromoot. De belevingsbenchmark voor dagrecreatie was het onderwerp van één van de parallelsessies in de tweede ronde. De ervaring van gasten is afhankelijk van de persoonlijke, sociale en fysieke context, zodat het zinvol is om het type gasten te segmenteren op beleving(sbehoefte). uit een onderzoek bij dierentuinen viel dit bijvoorbeeld uiteen in vermaak voor/met kinderen; kennis opdoen; samen zijn; buiten zijn. Hieruit volgt dat bij de laatste twee de locatie van de dierentuin slechts instrumenteel was. Om te midden van de concurrentie van andere dagrecreatie-gelegenheden mensen te verleiden jouw park te bezoeken is tevredenheid essentieel. tot slot vertelde manager Martijn Rouss van het Estherea familiehotel in Amsterdam plenair zijn geheim: het geven van onverwachte extra s, zoals een kamer-upgrade. En waarom alleen een welkomsdrankje, terwijl de totaalervaring wordt bepaald door de piekervaring (negatief danwel positief) en laatste ervaring? in een tijd waarin het bestaansrecht van accommodatie of attracties bepaald worden door de klanttevredenheid is het devies: Do what you do so well that people can t resist telling others about you. laura Piek heeft Publieksgeschiedenis gestudeerd aan de universiteit van Amsterdam en houdt zich bezig met de relatie tussen erfgoed en toerisme.

16 28 MMNieuws 2015 # 1 29 De kwaliteit Van stenen De veranderende relatie tussen cultuurgebouwen en kunst Tekst: Marjo Schaik In dit themanummer wordt meermaals de vraag aan de orde gesteld of bij kunstencentra de gebouwen en programmering gescheiden moeten blijven. Interessant in deze vraagstelling is de veronderstelling dat er een scheiding is tussen gebouwen en programmering. Een scheiding tussen stenen en inhoud die in het overheidsbeleid een belangrijke rol speelt. Tekenend hiervoor is de verdeling waarbij het Rijk verantwoordelijk is voor het landelijk aanbod en de gemeentes verantwoordelijk zijn voor de gebouwen en lokaal aanbod. Deze scheiding heeft ook de Amsterdamse Kunstraad de afgelopen jaren aangehouden. De Kunstraad heeft dat in haar verkenningen van geoutilleerde en aantrekkelijke cultuurgebouwen zijn essentieel voor de Amsterdamse culturele infrastructuur. De stad heeft de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in ver- en nieuwbouw van accommodaties en het cultureel vastgoed van de gemeente is daarom in uitstekende staat. Er is een discrepantie tussen de dynamiek van de culturele sector en de veranderende vraag van het publiek enerzijds en het statische karakter van het vastgoed anderzijds. (Verkenning 2014, p. 90). in deze gebalanceerde tekst wordt duidelijk dat de Kunstraad zich heeft laten adviseren door specialisten op het gebied van vastgoed. Er is zelfs een werkgroep cultureel vastgoed ingesteld. in voorgaande jaren heeft de Kunstraad meermalen haar zorg uitgesproken over de toename aan cultuurgebouwen. in haar advies van maart 2011 spoort ze de gemeente expliciet aan om voor een breed programma voor internationale culturen in plaats van een stenen huis voor de islamitische cultuur. (Amsterdamse Kunstraad, Kies met lef voor kunst en cultuur. Verkenning voor het kunstenplan , maart 2011) De culturele keten Deze benadering is gebaseerd op een proces met een lineaire productieketen van makers en programma, plaats en publiek. sinds eind jaren negentig wordt hierbij aansluiting gezocht op de in de commerciële sector gangbare modellen, van Porter tot Mintzberg en Kotler. Dit zijn economische keten benaderingen waarbij modellen zijn bedacht om ook recht te doen productieproces. inmiddels zijn deze schema s ingrijpend veranderd onder andere als gevolg van het ontstaan van de netwerksamenleving, waarbij de scheiding tussen publiek en makers vervaagt en de rol van de fysieke distributie en consumptie plaats verandert. in deze wereldwijde netwerksamenleving zoals beschreven door Castells (The rise of the network society, 1997), heeft het publiek ( de consument ) een grote keus uit lokaal, nationaal en internationaal podiumkunsten-aanbod via verschillende kanalen, zowel fysiek als virtueel. theater- en programmamakers, kunstenaars en artiesten verleggen de grenzen steeds verder en verkennen nieuwe locaties en plekken, niet alleen als vertoningsplaats maar ook als creatie- en ontmoetingsplek. sinds het ontstaan van het locatietheater valt deze ontwikkeling niet meer weg te denken. Daarnaast speelt do it yourself en co-creatie een steeds belangrijkere rol. Zoals de ontwikkeling van het zogeheten immersief theater, waarin het publiek wordt opgenomen in het te creëren verhaal. Deze ontwikkeling komt niet in plaats van de traditionele werk- en vertoningsplaatsen, maar manifesteert zich ernaast. Daardoor ontstaat er een nieuwe ordening, met een stapeling van oude en nieuwe concepten en processen. in deze ontwikkelingen van globalisatie en informatie stromen wordt gesignaleerd dat er een tweespalt ontstaat tussen de naar buiten gerichte identiteit van de wereldburgers en de naar binnen gekeerde gemeenschapszin die juist de nationale en lokale identiteit bevestigt. De podiumkunsten keren zich daarbij, vanuit de nationale geaardheid, naar binnen, terwijl de artisticiteit, als bron van inspiratie, vernieuwing en verbeelding, oproept tot naar buiten keren richting global identity. Wat er vertoond wordt ín het kunstengebouw zou de global identity weerspiegelen, terwijl het kunstengebouw zelf en het publiek zijn geworteld in de natie en localiteit. in het getoonde verwacht het publiek niet alleen het te verwachten andere, maar ook een ervaring die verder gaat en waarbij de virtuele werkelijkheid een rol speelt. Nieuwe verbindingen Er is een dubbele verbindingsvraag ontstaan die zowel geldt voor de kunstenaar als voor het publiek: lokaal met globaal en werkelijk met virtueel. in de theatersector speelt dit nog sterker dan bij andere disciplines. theater is zowel in vorm als inhoud sterk verbonden aan de identiteit, taal en achtergrond van de makers én het publiek. Het bouwen van grote iconische cultuurinstellingen past daarbij in de nieuwe economische wereldorde, zoals beschreven door sassen (Cities in a world economy, 1995). Maar ook het investeren in gemeenschapsprojecten en broedplaatsen sluit aan op de behoefte van erkenning van de eigen identiteit en gemeenschapsvorming in de nabijheid. En het ontstaan van virtuele festivals, pop-up voorstellingen en tentoonstellingen geeft ruimte aan de behoefte tot participatie en co-creatie. Daarbij is telkens sprake van dubbele aanwezigheid, fysiek en virtueel, ook wel aangeduid als augmented space. Was plaats voorheen het middel tot kunst -waarbij de scheiding tussen publiek en makers volmaakt was - nu lijkt plaats steeds meer de factor die makers en het programma verbindt met het publiek. terwijl er al langer een proces gaande is van vermenging van disciplines en genres, vindt er de laatste tien jaar ook steeds meer een rolverwisseling van locatie plaats, waarbij de locatie zelf ook een inspiratie tot of bron van een voorstelling is. De scheidingen tussen binnen en buiten, publiek en podium, inhoud en operatie raken op de achtergrond. Publieke betrokkenheid en locatie krijgen steeds meer focus. De ketenopbouw, waarbij een lineaire volgorde bestond van ontstaan van artistieke creatie tot vertoning aan het publiek, blijft bestaan. Parallel daaraan ontstaan nieuwe, hybride ketens waarbij programma, makers, publiek en plaats telkens in andere verhouding tot elkaar staan. De publieke discussie en het overheidsbeleid betreffen vrijwel uitsluitend de functie van het gebouw als plaats van handeling en consumptie. De relatie tussen de kunst zelf en de plaats/het gebouw komt in feite hierbij niet aan de orde. Ondanks het feit dat er al sinds de jaren negentig een veranderende relatie is tussen ruimte en kunst. Het in zichzelf gekeerde, aan zichzelf genoeg hebbende kunstwerk, krijgt zowel in de beeldende kunsten als in de podiumkunsten toenemende concurrentie van open kunstwerken. Deze open kunstwerken bestaan dankzij de ruimtelijke context, waarbij de ruimte een toegevoegde betekenis krijgt. Kunstexposanten zoeken de openbare ruimte op, theatermakers gaan de straat op en speuren naar bijzondere locaties. Daarmee is het theatergebouw als vertoningsplaats voor podiumkunsten haar vanzelfsprekendheid kwijt terwijl het belang de locatie voor de podiumkunsten toeneemt, als mede-betekenisgever aan het vertoonde. De nieuwe theatermakers plaatsen zichzelf midden in de maatschappij en zoeken daarbij de verbinding met het publiek op door een andere vorm te kiezen en het podium te verlaten. De toeschouwer wordt onderdeel van de voorstelling, wordt meegenomen of uitgenodigd actief deel te nemen. En het kunstgebouw wordt verlaten voor een steeds groter palet aan plaatsen. Er was al langer een beweging gaande waarbij theatermakers zich in toenemende mate naar buiten begaven en andere locaties op zochten. Daarbij ging het in eerste instantie veelal om festivalterreinen, leegstaande oude industriële panden en andere tot de verbeelding sprekende ruimten. inmiddels verplaatst het theater zich nog verder van het idee van een traditioneel podium, niet alleen naar de straat, en de gewone openbare ruimte maar ook naar de virtuele ruimte. Was plaats voorheen het middel tot kunst - waarbij de scheiding tussen publiek en makers volmaakt was - nu lijkt plaats steeds meer de factor die makers en het programma verbindt met het publiek. Impulsen determineren het kunstwerk De vitaliteit van de sector en de invulling die gegeven wordt aan de factor plaats lijken dan ook met elkaar verbonden. Publiek, plaats, virtueel of mobiel zijn allen mede-actoren in samenspel met de creatieve producenten, die werken vanuit een artistieke én ondernemende houding. De vraag is wat dit betekent voor de theatergebouwen. Op welke wijze kan invulling worden gegeven aan die behoefte tot ontmoeting, kruisbestuiving, inspiratie en vernieuwing? in de beeldende kunst sector zijn dit soort vragen met betrekking tot media en digitale ontwikkelingen al langer volop onderwerp van discussie. Niet alleen zoeken kunstenaars naar grenzen en verbindingen, maar ook instellingen stellen de vraag of het museum als zodanig nog wel relevantie heeft. Esche (The deviant art institution, 2011) benadrukt dat deze ontwikkelingen juist vragen om sterke onafhankelijke culturele instellingen, die autonoom durven handelen en daarmee bescherming en ruimte tot ontwikkeling bieden aan kunstenaars en creatieven die zich inspannen om door hun kunst een betere wereld te creëren. Voor de beeldende kunst instituties betekent dit dat ze zich serieus moeten oriënteren op de veranderende wereld voor wat betreft referentiekader, taal en toegankelijkheid. Esche citeert in dit kader de kunstenaar Kaprow die al in 1967 zei dat een museum in feite een bron zou moeten zijn van vernieuwingen die buiten zijn fysieke grenzen ligt. Hij presenteert het Van Abbe museum als een dispersed museum, het museum als netwerk, waarbij het museum onderdeel is zowel van lokale als van globale netwerken en als het de relatie tussen de wereld om ons heen en hedendaagse kunst te begrijpen, te onderzoeken en ter discussie te stellen. De podiumkunsten staan nog aan het begin van deze ontwikkeling. Ook voor de podia is het nuttig de vraag te stellen wat de relevantie is. Het moge duidelijk zijn dat die relatie mijns inziens niet gevonden kan worden in een op zichzelf staande positie, maar gezocht moet worden in samenhang met de artistieke verbeeldingskracht en de moderne netwerksamenleving. tot slot: volgens Duivesteijn en Van der instellingen weer werkelijk te verankeren in de samenleving. Hun pleidooi voor gezamenlijk optrekken zou ik graag willen aanvullen met een pleidooi voor een geïntegreerde visie op cultuur, die recht doet aan het belang van de artistieke verbeeldingskracht, het publiek en de moderne samenleving. Daarbij is het een gezamenlijke opdracht aan de verschillende belanghebbenden, wethouders en ambtenaren van stedelijk ontwikkeling én cultuur, makers, publiek en podia directeuren om het vastgoed, dat nu eenmaal uit de aard van de zaak statisch is, daarin zodanig op te nemen dat het recht doet aan de dynamiek van deze tijd. Marjo schaik is intendant van het Cultureel Programma rond het Nederlands voorzitterschap van de Eu in Ze is daarnaast actief in meerdere functies in het culturele veld en is momenteel bezig met een promotieonderzoek onder Hans Mommaas aan de universiteit tilburg.

17 30 MMNieuws 2015 # 1 31 a PeoPle s Palace De bibliotheek van Birmingham Tekst: Francine Houben In september 2013 is in Birmingham de nieuwe centrale bibliotheek geopend. Een uitnodigend gebouw voor iedereen, ongeacht afkomst of leeftijd. Een echt openbaar gebouw dat bovendien bijdraagt aan de openbare buitenruimte: het nieuwe culturele en sociale hart van de stad. toen Mecanoo in 2008 de internationale prijsvraag voor de bouw van de nieuwe bibliotheek van Birmingham won, wist ik nog niets van de stad. We hebben veel ervaring met bibliotheken en theaters, maar om erachter te komen wat voor gebouw deze stad nodig had, moest ik mij eerst in Birmingham verdiepen. Een ambitieuze stad Met ruim één miljoen inwoners is Birmingham de tweede stad van het Verenigd Koninkrijk. Het is het Rotterdam van Engeland, een smeltkroes van culturen en architectonische stijlen. Er wonen mensen van zeer verschillende afkomst. Naast Engels worden er veel andere talen gesproken, zoals urdu, Pools, somalisch, Arabisch en Kantonees. De multiculturele bevolking is bovendien de jongste van Europa. Ruim een derde van de inwoners is jonger dan 25 jaar. En Birmingham telt studenten, als tweede stad na londen. We wilden een bibliotheek bouwen waarin iedereen zich welkom voelt, ongeacht zijn culturele en sociale achtergrond, en voor alle generaties. Dat was ook de droom van de directeur van de bibliotheek, Brian Gambles: de bibliotheek als sociaal hart van Birmingham. Koninkrijk komen alle spoorlijnen samen in Birmingham. Diagonaal onder Centenary square, de plek waar de bibliotheek staat, loopt ook een treintunnel. Dit inspireerde om de bibliotheek deels onder de grond te bouwen. Birmingham was tijdens de industriële revolutie het centrum van de Britse ijzer- en staalindustrie en kent een lange geschiedenis als juwelenstad. De nieuwe bibliotheek moest een katalysator worden voor de kenniseconomie en de gefragmenteerde stedelijke context opnieuw van samenhang voorzien. En het moest bovenal een gebouw worden waar de stad trots op kon zijn. Drie palazzo s aan Centenary Square De bibliotheek ligt aan Centenary square, het grootste publieke plein van Birmingham in het hart van de stad. Aan het plein liggen Baskerville House, een monument ontworpen in 1936, en het beroemde Repertory theatre (REP), een betonnen gebouw uit Het plein miste echter identiteit en gezelligheid. Door de REP te behouden en de nieuwe bibliotheek tussen deze gebouwen te plaatsen, sloot het goed aan op het ritme van de stad. De komst van de library of Birmingham naar Centenary square bood zo een unieke kans het plein te transformeren tot een levendige openbare ruimte met drie verschillende sferen: monumentaal, cultureel en amusement. De drie aan het plein gelegen gebouwen vormen een ensemble: drie palazzo s uit drie verschillende periodes die zo de stedelijke ontwikkeling laten zien. De bibliotheek en het theater delen een nieuwe middenzaal waarin het geschreven en gesproken woord samenkomen. De uitkraging boven de gemeenschappelijke entree vormt niet alleen een royale luifel die beschutting biedt tegen zon en regen, maar maakt bovendien een groots stadsbalkon mogelijk. De dakterrassen met prachtig uitzicht op de gebeurtenissen op het plein zijn ingericht als tuin. Want wat is een Engelse bibliotheek zonder tuin? Red Line Een informele voetgangersroute bestraat met rode klinkers loopt door het hart van Birmingham. Deze Red line verbindt winkelcentra, een treinstation, het congrescentrum, verschillende pleinen en andere belangrijke knooppunten met elkaar. De nieuwe bibliotheek aan Centenary square ligt in het midden van deze route. Hier komen jaarlijks 13 miljoen mensen voorbij. Het was vanaf het begin een Hier hebben we onze droom gebouwd: een People s Palace dat uitnodigend is, inspirerend en stimulerend voor mensen van alle leeftijden en achtergronden. sfeerimpressies van de bibliotheek van Birmingham. fotografie: Christian Richters/Mecanoo belangrijke opgave voor mij om de bibliotheek in elkaar overgaan, en zorgt ervoor dat daglicht toegankelijk te maken voor al deze voetgangers. diep de ruimte inkomt. Door de muziekbiblio- Een openbare bibliotheek wordt immers gebouwd met publiek geld en is bestemd deze visueel en auditief toegankelijk vanaf het voor iedereen. Het gebouw moest niet alleen plein. toeschouwers buiten kunnen meegenieten van de muziek en andere optredens. De stedenbouwkundige coherentie brengen, maar ook de inwoners samenbrengen. muziekbibliotheek omvat uitgebreide collecties van onder meer uit Birmingham afkomstige Ode aan de cirkel Het delicate metalen vlechtwerk aan de Duran en de Editors. buitenkant, in de vorm van elkaar overlappende De kinderbibliotheek ligt ook op deze cirkels over een grotendeels transparante verdieping en is afgeschermd met hoge muren glazen gevel, is geïnspireerd op de ambachtelijke traditie van Birmingham. Het refereert ervaring weet ik dat de kinderbibliotheek in om een eigen wereld te creëren. Vanuit mijn niet alleen aan het Jewellery Quarter en het elk land een andere rol heeft en daarom een juweliersverleden van de stad, maar ook aan eigen karakter vraagt. Engeland heeft een het industriële verleden en de vormgeving van traditie van storytelling en is meer boekerig stalen gashouders. De gevel met cirkels is van dan Nederland. Nederland en de scandinavische binnenuit ontworpen: veranderingen in het landen lopen daarentegen weer voorop met hun weer, seizoen en de tijd van de dag zorgen voor educatieve programma s. in Engeland mogen een altijd wisselend schouwspel van schaduwen ouders, net als in de Verenigde staten, hun kinderen zelf onderwijs geven (home schooling), die zin heel belangrijk, zeker voor kinderen. en waar gaan ze dan zitten? in de bibliotheek. liften en roltrappen in het hart van de bibliotheek vormen een verbinding tussen de acht bibliotheek met het Discovery terrace de De Book Rotunda verbindt de uitleen- cirkelvormige ruimtes in het gebouw. De route buitentuin met prachtig uitzicht over Centenary door de bibliotheek is als het ware een reis, een square en de Research library. De bibliotheek bezit unieke fotocollecties, en origi- aaneenschakeling van (kijk)ervaringen. Er zijn lange zichtlijnen, er is overal licht en door het nele tekeningen en aantekeningenboeken van hele gebouw staan uitnodigende stoelen. De uitvinders als James Watt en Matthew Boulton. rotunda s spelen niet alleen een belangrijke rol Beide mannen werkten in Birmingham onder in de routing door de bibliotheek, maar zorgen meer samen aan de Boulton-Wattmachine, die tevens voor daglichttoetreding en ventilatie. door Watt vervolgens werd ingezet in de mijnen De iconische Book Rotunda waar een deel van Cornwall. Er is een learning Centre, waar van het archief in ondergebracht is, vormt het inwoners Engels kunnen leren, en een Business middelpunt van de route. Het boek staat hier Centre, dat mensen helpt hun eigen bedrijf op centraal, maar de ruimte leent zich ook voor te zetten. Een ronde glazen lift leidt naar de andere activiteiten, van diners en modeshows hoger gelegen secret Garden, een heimelijke tot uitzendingen van de BBC. Het hele gebouw tweede stadstuin. Op deze verdieping zijn ook is een ode aan de cirkel, als universeel symbool openbare vergaderruimten en kantoren voor van eenheid en oneindigheid, maar ook van het het personeel. bij elkaar brengen van mensen en kennis. De shakespeare Memorial Room is een met hout beklede leeszaal die deel uitmaakte van Een bibliotheek voor de toekomst de in 1882 gebouwde Victorian library. De een Er is sprake van een stapeling van functies. na belangrijkste collectie van eerste edities van Om de verwachte bezoekers per dag te werken van shakespeare is hier te vinden. Deze kunnen verwerken, zijn de belangrijkste afdelingen gelegen op de begane grond en beneden- staat geïntegreerd in de nieuwe bibliotheek. unieke historische ruimte is in oorspronkelijke verdieping, die zich onder het plein uitstrekt tot Gelegen in de bovenste gouden rotunda is dit aan de treintunnel. Een in het plein verzonken symbool van de Engelse cultuur tot in de verre omtrek te zien. A People s Palace De openbare bibliotheek van Birmingham is een eigentijdse bibliotheek, meer dan slechts het domein van het boek. Hier hebben we onze droom gebouwd: een People s Palace dat uitnodigend is, inspirerend en stimulerend voor mensen van alle leeftijden en achtergronden. Door de grond onder het plein in te gaan, treedt de bibliotheek buiten de fysieke grenzen van het gebouw. Met die publieke buitenruimte geven we de stad iets extra s terug. Dat de bibliotheek aansluit op de behoeften van de stad blijkt uit het aantal bezoekers in het eerste jaar: 2,7 miljoen. Maar mooier dan aantallen zijn de spontane complimenten die ik krijg van mensen als ik door de bibliotheek loop. Dit artikel verscheen eerder in Boekman 102, People s Palaces: openbare bibliotheken als hart van de gemeenschap, p Benieuwd naar meer? Het nieuwe nummer is online te bestellen via francine Houben is creatief directeur van Mecanoo architecten in Delft. Mecanoo werkt momenteel onder andere aan de revitalisering van de Martin luther King library in Washington DC. sfeerimpressies van de bibliotheek van Birmingham. fotografie: Christian Richters/Mecanoo.

18 32 MMNieuws 2015 # 1 33 ik denk inderdaad dat amsterdam die handschoen moet oppakken guikje roethof over vastgoed, investeringen en steden Tekst: MMNieuws Weinigen in het culturele veld zullen zo n gevarieerde CV hebben als Guikje Roethof: actrice, presentatrice, D66-kamerlid, journaliste en ombudsvrouw bij de NOS. Sinds 2011 is ze algemeen secretaris van de Amsterdamse Kunstraad en werkt daarmee binnen één van weinige permanente kunstraden van Nederland, met een invloed die tot buiten de hoofdstad reikt. We gingen met haar in gesprek over de taken van de Kunstraad en het nieuwe culturele beleid van Amsterdam. fotografie: Rob Jongbloed (www.visualstuffandotherthings.com). De Cultuurconferentie van BMC stond dit jaar in het teken van overheden en het nieuwe cultuurbeleid. Als je nu in z n algemeenheid kijkt naar wat er in cultuursector gebeurt, wat zie jij voor belangrijke trend? ik zie veel trends: zo verschillend dat moeilijk te zeggen is wat de belangrijkste is. Als ik moet kiezen noem ik de herontdekking van de maatschappelijke waarde van kunst. Dat zie ik in het rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, in de oprichting van een kamer voor de kunsten in de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW), de Akademie van Kunsten, en in het programma Art of impact van Jet Bussemaker. Het mooie vind ik dat gekeken wordt welke maatschappelijke relaties culturele instellingen aan kunnen gaan met behoud van de intrinsieke waarde van de cultuur. Dus niet kunst als werktuig om de zorg te verbeteren, maar een besef dat de kunst zelf een maatschappelijke betekenis heeft. Er was eerder een redenatie: laat die kunstsector maar volledig autonoom bezig zijn, we snappen het toch niet. Daarmee creëer je een domein waar niemand wezenlijk interesse in heeft. Dat beeld raakt nu op de achtergrond. Daarvoor in de plaats ontstaat het idee dat de kunstenaar ergens mee bezig is, dat nuttig kan zijn voor bedrijven of organisaties. De waarde van creativiteit wordt volgens mij beter onderkend en gezien. Een mooie sprong naar je werkzaamheden bij de Amsterdamse Kunstraad. Kun je kort aan onze lezers uitleggen hoe het toekennen van subsidies daar loopt? De Kunstraad zit ver af van projectsubsidies. De raad adviseert over meerjarige subsidies voor instellingen. Over een periode van vier jaar, de cyclus van het kunstplan. Projectsubsidies worden verstrekt door het Amsterdams fonds voor de Kunsten (AfK). De Kunstraad adviseerde vroeger, pakweg 25 jaar geleden, ook over de projectsubsidies, en die moesten dus ook allemaal door de gemeenteraad. Op een gegeven moment kreeg de gemeenteraad daar genoeg van. Vervolgens heeft het AfK de taak gekregen om die projecten op zich te nemen, terwijl de Kunstraad meerjarige subsidies behield. De Kunstraad is niet verantwoordelijk voor het inrichten van de aanvraagprocedure, dat doet de gemeente, want de gemeente is de subsidieverlener, Voordat de procedure wordt opengesteld discussieert de gemeenteraad over de Hoofdlijnennota van de wethouder. Over die Hoofdlijnennota heeft de Kunstraad geadviseerd. in 2009 is er in Amsterdam een culturele infrastructuur ingevoerd, vergelijkbaar met de basisinfrastructuur van het rijk. De Hoofdlijnennota in 2011 bevatte een budgettair kader voor een functionele ruimte en vrije ruimte en er stonden criteria in waar aanvragers zich aan moesten voldoen. Die criteria waren deels op onze adviezen gebaseerd en opgesteld door de wethouder. Vervolgens adviseerde de Kunstraad over de opgestelde criteria aan de gemeenteraad en in 2011 heeft de Kunstraad ook een wijziging van het budgetkader aangeraden. Nadat de Hoofdlijnen waren vastgesteld hadden de culturele instellingen twee maanden de tijd om hun aanvraagformulieren in te dienen. Jullie stellen een verkenning op voordat de wethouder aan haar nota begint. Hebben jullie voor het opstellen van zo n verkenning ook veel contact met dat soort koepelorganisaties? We hebben een goed contact met koepelorganisaties, zeker met overlegorgaan Amsterdam Culturele instellingen (ACi). Voor de Verkenning maken onze commissies een eerste inventarisatie voor een sectoranalyse. Je zou het houtskoolschetsen kunnen noemen. Dat zijn stukjes tekst over hoe het gaat in de dans of bij de podia. Dat materiaal bespreken we met de instellingen via het ACi, waarop we kritiek en aanvullingen krijgen. Op basis van die informatie produceert de Kunstraad dan uiteindelijk de integrale sectoranalyse. Het is een beschrijving van trends en de Kunstraad waarschuwt het gemeentebestuur voor een aantal mogelijke knelpunten. Vervolgens heeft de Kunstraad in de Verkenning ook wat ideeën aangedragen over hoe het volgende kunstenplan vorm kan krijgen. Amsterdam heeft een voortrekkersrol met bijvoorbeeld de hernieuwde investering in cultuur. Zou de Kunstraad geen denktank moeten worden? De Cultuuragenda van de Raad van Cultuur is drie of vier weken oud. Het is interessante ontwikkeling die inderdaad van betekenis kan zijn, maar het is nog allemaal vrij vers. Wat de decentralisatie van het landelijke cultuurbeleid betreft, ik denk inderdaad dat Amsterdam die handschoen moet oppakken. Je ziet op lokaal niveau ook veel beter hoe culturele instellingen samenkomen en samenwerken dan op centraal niveau. ik denk dat het voor de doelmatigheid van de bestedingen voor cultuur heel goed is om vanuit een lokale optiek te kijken. Kun je iets zeggen over wat jij bedoelt met doelmatigheid? Met doelmatigheid bedoel ik dat je een bepaald optimum realiseert in het publieksbereik. Dit kan net zo goed kwalitatief als kwantitatief zijn of een mix van die twee. Dus bijvoorbeeld dat een podium goed bespeeld wordt, dat daar ook het beoogde publiek komt en dat die op tijd weten wat er op het programma staat. Je wil ook dat er een goede balans tussen aanbod en podia wordt gerealiseerd. Een van de problemen van het landelijke beleid op dit moment is dat andere gemeenten ik heb het nu niet over Amsterdam hun subsidie voor schouwburgen of voor het plaatselijke theater zo minimaliseren dat ze helemaal niets meer kunnen inkopen terwijl er tegelijkertijd aanbod wordt gesubsidieerd wat daar niet op eigen kracht kan spelen. Als de theatergroepen of muziekensembles calculeren op uitkoopsommen die ze ineens niet meer krijgen, gaat het fout. Als je decentraliseert kan je daar veel beter naar kijken. Houden we nou dat theater in stand of gaan we op een goedkopere locatie het aanbod laten zien? Dat zijn vragen die je op een plaatselijk niveau veel beter kunt beantwoorden en daar wordt het algehele beleid doelmatiger van. Zoals onder andere te zien is bij Muziekgebouw aan t IJ? Het Muziekgebouw aan t ij is een hele lastige gebleken. Het gaat op dit moment wel stukken beter maar om een podium als de ijsbreker op te blazen naar een dergelijk groot gebouw met meerdere zalen erin had natuurlijk veel consequenties. De ijsbreker programmeerde vaak muziekensembles. Juist die muziekensembles zijn onevenredig gekort door de bezuinigingen van Zijlstra. ik vind kaalslag een beetje een cliché-term, maar als er één categorie is waar ik me ernstig zorgen over maak, dan is het wel die van de muziekensembles. En juist voor die noodlijdende groep staat nu een peperduur gebouw. Er zit nu een in mijn ogen uitstekende directeur, Maarten van Boven, met programmeerervaring vanuit Paradiso. Hij presenteert daar een veel breder aanbod dan de vorige directeur, die een beperkte opdracht had. Het is een prachtig gebouw, een sieraad voor Amsterdam. ik hoop dat het goed komt en dat het toch exploitabel blijkt te zijn. Hoe kijk je aan tegen het nemen van risico s door culturele instellingen? Dat moet mogelijk zijn. De beleidsmakers willen dat instellingen ondernemend zijn, stel ze dan ook daartoe in staat. Dit betekent bijvoorbeeld dat culturele instellingen een eigen vermogen moeten kunnen opbouwen. tot een zekere limiet: je wil niet dat maatschappelijke organisaties gaan oppotten. Maar als een museum bijvoorbeeld twee jaar spaart om in het derde jaar iets heel groots te kunnen doen, dan moet dat kunnen. Dat is naar mijn mening goed ondernemerschap. De Raad voor Cultuur adviseerde recent voor decentralisatie, gaf daarmee eigenlijk advies om zijn eigen belang te verminderen. Dat is een behoorlijke stap. Is dat omdat steden en stedelijke agglomeraties veel meer macht hebben, of omdat ze veel meer voor eigen cultuurbeleid zouden moeten zorgen? We zien dat steden belangrijker worden bij het oplossen van allerlei grote wereldvraagstukken. Dit is een trend die door de Raad voor Cultuur wordt onderkend. ik heb de behoefte om tot wat meer ordening te komen in het cultuurlandschap ook erg geproefd in de stukken die Melle Daamen heeft geschreven in NRC Handelsblad. Heeft elke regio wel een eigen orkest nodig, terwijl Nederland zo n klein land is? is het niet verstandiger om te kijken naar de sterke punten van elke regio? Dat doe je door aan te sluiten op wat van onderop ontstaan is. Het is hetzelfde denken als achter de innovatieregio s in de nieuwe economie, onder meer in Eindhoven of twente. met elkaar aangaan. Voor Amsterdam is het wellicht iets minder interessant omdat Amsterdam niet van op theater. We hebben het gewoon alle drie. We gaan niets afschaffen, maar kunnen wel kijken waar we in de regio Amsterdam de accenten leggen. Vastgoed is een thema dat veel aandacht kreeg op de BMC Cultuurconferentie. Aan de ene kant wordt er bezuinigd door overheden op de subsidie maar dat zeg maar de huur die betaald moest worden gewoon gelijk bleven. Kun je iets zeggen over het vastgoedbeleid van de gemeente en wat jullie adviseren daarover? Onze rol is tweeledig, wij adviseren over beleid en over instellingen. Als we adviseren over een instelling dan kijken we naar de huisvestingslasten en de verhouding tot de subsidie. in de beleidsadvisering proberen wij al jaren lang de gemeente ervan te doordringen niet teveel te investeren in vastgoed en meer te investeren in mensen, in programmering, exposities en onderzoek. Dat is de grote lijn waar de Kunstraad echt al heel lang op hamert. Daarbij moeten We zien dat steden belangrijker worden bij het oplossen van allerlei grote wereldvraagstukken. Dit is een trend die door de Raad voor Cultuur wordt onderkend.

19 34 MMNieuws 2015 # 1 35 De huidige culturele vastgoedportefeuille van de gemeente is eigenlijk helemaal ontstaan door de bevlogen individuen die we in deze stad hebben. we wel bedenken dat de traditionele verhouding tussen het Rijk en de steden is, dat de steden in de accommodaties investeren en het Rijk in het aanbod. Die verhouding is uit balans geraakt door de ingrijpende bezuinigingen van Zijlstra. Krijgt Amsterdam in het kader van de decentralisatie nu ook meer geld toegestoken uit het Rijk ter besteding aan cultuur? Wie weet! in december 2014 heb ik op het congres Cultuur in Beeld over dit thema gezegd dat het misschien wel niet zo n goed idee is omdat de meeste decentralisaties van het Rijk gepaard gaan met bezuinigingen. Enigszins gekscherend bedoeld natuurlijk, maar het is wel waar dat de decentralisatie van Jeugdzorg en van de zorg in het algemeen vooral enorme bezuinigingsoperaties zijn geweest. Neemt niet weg dat het prachtig zou zijn als Amsterdam vanuit een lokaal perspectief kan schetsen wat de cultuursector nodig heeft en daarvoor meer geld krijgt van het Rijk. De decentralisatie waar de Raad van Cultuur het over heeft is beslist niet bedoeld als bezuiniging. Het gaat puur om het verbeteren van het cultuurbeleid. Er zijn in Amsterdam drie instellingen die min of meer half/half door Amsterdam en Den Haag worden betaald. Dat zijn toneelgroep Amsterdam, het Koninklijk Concertgebouworkest en het Nationale Ballet (tegenwoordig onderdeel van Nationale Opera en Ballet). ik heb niet het idee dat de overheid het budget voor bijvoorbeeld het Koninklijk Concertgebouworkest gewoon zal overdragen aan Amsterdam, maar ook dat is mogelijk. De beschikbare gelden voor de basis infrastructuur, ongeveer 340 miljoen euro, worden nu via een regeling besteed in het hele land. De rijksoverheid wil in de toekomst (dit speelt pas vanaf 2020) waarschijnlijk van de regio s en steden weten wat ze zelf over hebben voor hun culturele topinstellingen. Ze willen aansluiten op bestaande steun en een lokaal netwerk om er zeker van te zijn dat de subsidie in een vruchtbare bodem valt. Jullie inventariseren van alle culturele instellingen van Amsterdam die subsidie van de gemeente krijgen wat zij kwijt zijn aan vastgoed? Alleen van die instellingen waar het gebouw belangrijk is voor de exploitatie. Er zijn ook instellingen zoals theatergroepen die gewoon een kantoor huren, daar hoeven we de gegevens niet van. Maar als ze in een Amsterdams gebouw zitten en er bezoekers over de vloer komen, dan kijken we er wel naar. Vooral bij theaters en musea is het van belang hoe het zit met de vastgoedlasten. Veel cultuurgebouwen zijn in eigendom van de gemeente. instellingen betalen huur en reserveren een deel van hun subsidie voor onderhoud. De huidige culturele vastgoedportefeuille van de gemeente is eigenlijk helemaal ontstaan door de bevlogen individuen die we in deze stad hebben. Het meest recente geval is Museum Het schip. Een hartstikke leuk museum over de sociale woningbouw aan het begin van de twintigste eeuw. Naast museum Het schip - dat bestond uit een klein postkantoor en een modelwoning van vroeger - stond een school die inmiddels een nieuw onderkomen gevonden heeft. De directie van Het schip wil die school er dolgraag bij hebben om te kunnen uitbreiden. Nu is er een deal gemaakt tussen de woningcorporatie die eigenaar was van school en als ik het goed weet het stadsdeel. De gemeente heeft het gebouw overgenomen en het wordt nu betrokken bij museum Het schip, dat enorm kan uitbreiden in een groot en mooi gebouw. Maar er hangt natuurlijk wel een prijskaartje aan die uitbreiding. Het schip krijgt subsidie in het Kunstenplan en hoewel het Kunstenplan budget omhoog gaat, zijn er ook andere instellingen die in aanmerking komen voor extra budget. Een vergelijkbare situatie met het Stedelijk Museum? Ook daar heeft een enorme uitbreiding plaatsgevonden. Het pand is eigendom van de gemeente, het beheer is in handen van het verzelfstandigde stedelijk Museum. Het bezit van het pand viel onder de afdeling Onroerend Goed Amsterdam (OGA), maar onder de huidige gemeentesecretaris vindt een reorganisatie plaats, waarbij al het Amsterdamse vastgoed op één afdeling wordt samengebracht. Van kantoorgebouwen tot sportaccommodaties tot cultureel vastgoed. Men wil meer grip krijgen op het vastgoed dus vanuit de afdeling wordt het allemaal keurig in kaart gebracht en bijgehouden. Voor cultuur was het altijd zo dat de beslissingen over cultureel vastgoed werden genomen door de beleidsafdeling Kunst en Cultuur. ik hoop dat dit zo blijft. ik kan me namelijk heel goed voorstellen dat het toevoegen van zo n schoolgebouw aan Museum Het schip vanuit de vastgoedafdeling geredeneerd een cadeau is aan de cultuursector. Dat is ook een hele legitieme manier om er naar te kijken. Maar het onderhoud komt ook bij de cultuur te liggen en ik zie het als onze taak, als onafhankelijk adviseur van het gemeentebestuur, om duidelijk te maken dat er ook consequenties aan dat cadeau zitten. Dat past bij jullie advies: geen stenen maar mensen. Hoe zie je dat voor de komende jaren zich ontwikkelen? Is er een balans te vinden tussen nieuwe, groeiende cultuur en het vastgoed van Amsterdam? Amsterdam zit al wat minder in het vastgoed. Bij de podia subsidieert de stad vier buurtaccommodaties, de Meervaart, Podium Mozaïek, de tolhuistuin en het Bijlmer Parktheater. Die zijn heel belangrijk, die moeten zeker blijven. We hebben maar een paar podia in de binnenstad die gesubsidieerd worden, maar er komen steeds meer podia bij die zonder subsidie werken. Zoals de Rode Hoed bijvoorbeeld, een prachtige locatie gerund op zo n manier dat het pand betaald wordt uit inkomsten en exploitatie. En dat gebeurt op steeds meer plekken. Hier aan de overkant op de Kloveniersburgwal zit het Compagnietheater. Dit krijgt geen subsidie van de gemeente. Er zijn mooie voorstellingen te zien, interessante dingen te beleven. Een andere ontwikkeling is dat jonge gezelschappen vaak zo weinig geld hebben dat ze helemaal niet meer in het theater kunnen staan. techniek is duur en theaters geven geen uitkoopsommen meer, dus je moet op partagebasis gaan werken. Die partage afspraken worden ook steeds ongunstiger voor de gezelschappen. Het betekent dat de gezelschappen commercieel gaan werken, of - als ze meer in het serieuzere segment zitten - op festivals gaan spelen. Of ze organiseren zelf festivals. En door al die festivals komen de podia in de knel. ik kan me voorstellen dat er nu een paar podia zijn die in de vorige subsidieronde erg ingeleverd hebben, terwijl ze echt een cruciale functie vervullen in de stad. Misschien moeten die nu juist wat meer ontzien worden. sociaal en cultureel planbureau ERFGOED EnthOusiasmE erfgoed kent scherpe kantjes, MAAr BreNgt OOk MeNseN samen Tekst: Andries van den Broek & Pepijn van Houwelingen Erfgoed is actueel en kan de gemoederen danig in beweging brengen. Zoveel werd de laatste tijd met meer of minder hoog oplaaiende discussies over Zwarte Piet, Michiel de Ruyter en De muur van Mussert we duidelijk. Erfgoed is ook een liefhebberij van velen. Hier gaat het om het laatste: erfgoed als passie. Hoeveel mensen zijn in erfgoed en geschiedenis geïnteresseerd? Hoeveel komen er via media en via bezoek mee in aanraking? En hoeveel zijn er te rekenen tot de beoefenaars? Met welke vorm van erfgoed is men in de weer? Heeft men zich op basis van hun passie georganiseerd, en zo ja: hoe? Welke activiteiten ontplooit men en hoe komt men aan kennis en informatie? in 2012 is in een enquête gevraagd naar de interesse in vijf onderwerpen: geschiedenis in het algemeen; familie-, regionale of lokale geschiedenis; historische steden, dorpen of gebouwen; historische voorwerpen; en oude gebruiken, tradities of ambachten. Van de bevolking (twaalf jaar en ouder) is bijna 80% in één of meer van deze vijf onderwerpen geïnteresseerd, en heeft 20% een sterke interesse in minstens één ervan. Dat zijn bijna drie miljoen mensen. Geïnteresseerden kunnen in boeken, tijdschriften en kranten evenals op radio, televisie en internet putten uit een enorm aanbod aan informatie over erfgoed. Driekwart van de bevolking neemt minstens enkele keren per jaar erfgoed via de media tot zich, 20% doet dat eens per week of vaker. Gedrukte media (krant, tijdschrift, boek) en omroep (radio, tv) hebben beide een incidenteel bereik van 60% en een frequent bereik van 10%. internet blijft hier met een incidenteel bereik van een kleine 50% en een frequent bereik van 6% (nog) iets bij achter. Bijna de helft van de bevolking (zes jaar en ouder) bezocht in 2012 minstens één keer een museum. Bezoekers deden dat gemiddeld vier keer. Erfgoed leeft, ook buiten nu en dan discussies over ongemakkelijk erfgoed. Erfgoedbeoefening Men kan historische plekken of objecten bekijken, maar ook zelf met geschiedenis bezig zijn. Men kan uitingen van immaterieel erfgoed bekijken, maar er ook zelf mee aan de slag zijn. Voor het eerst is ook deze erfgoedbeoefening in kaart gebracht nota bene: anders dan in de kunst is het begrip amateur hier uit den boze, zoals een vorige keer op deze plek is toegelicht. Een kwart van de bevolking (26%) is tot de erfgoedbeoefenaars te rekenen: men verzamelde in 2012 wel eens of vaker historische voorwerpen of knapte ze op, men bestudeerde een stamboom of een (lokale) historische gebeurtenis, of men beeldde een ambacht of een historische gebeurtenis uit. Dat zijn ruim drie-en-half miljoen mensen. Ruim een miljoen mensen (8% van de bevolking) doen dat met een zekere intensiteit (12 keer per jaar of vaker). Zelf historisch onderzoek doen is de meest beoefende vorm van erfgoed. internet is een veel gebruikte bron van informatie onder erfgoedbeoefenaars (80%), een deel van hen gebruikt internet ook om bevindingen te uploaden en zo met anderen te delen (15%), een groter deel had deel aan publicaties of exposities. Erfgoed in actie Een verkenning in Alphen aan den Rijn maakt deze abstracte cijfers concreet. Die gemeente telt zes historische kringen in Alphen aan den Rijn, Benthuizen, Boskoop, Hazerswoude, Koudekerk aan den Rijn en Zwammerdam met samen meer dan vierduizend leden of donateurs. Men geeft tijdschriften of jaarboeken uit, beheert verenigingsgebouwen, organiseert exposities, lezingen en open dagen, legt archieven aan, verzorgt rondleidingen en maakt zich hard voor de bescherming van monumenten. Ook het streekarchief, het archeologiehuis, de old timers -club, het Boomkwekerijmuseum, het Grootmoederstijdmuseum, enkele websites en enkele stichtingen ter onderhoud en bescherming van molens en andere monumenten draaien op de inzet van erfgoedliefhebbers. leden van de archeologische werkgroep helpen mee bij opgravingen en houden een oogje in het zeil bij infrastructurele werkzaamheden. Waarmee dit nog geen uitputtende opsomming is. Erfgoed leeft, ook buiten nu en dan erfgoed. LITERATUUR Geïnspireerd? Zie: Van den Broek, A.; P. van Houwelingen, Gisteren vandaag. Erfgoedbelangstelling en erfgoedbeoefening (scp, april 2015). Andries van den Broek en Pepijn van Houwelingen werken bij het sociaal en Cultureel Planbureau

20 36 MMNieuws 2015 # 1 37 historisch reënactment spel tussen hobby en identiteit Reënactors tijdens het Romeinenfestival 2014 in Nijmegen. fotografie: RomeinenNu. Tekst: Pieter-Jan Oddens Historisch reënactment (reënscenering, rollenspel) is ontstaan uit een lange culturele traditie van historisch toneel en theater. Sinds de twintigste eeuw heeft het de vorm aangenomen van een georganiseerd naspelen van het verleden. De beweging waaide uit over naar Europa, en inmiddels bestaat ook hier een breed en divers scala aan reënactmentgezelschappen. Er lijkt voor iedere belangrijke periode uit de geschiedenis wel een reënactmentgroep te bestaan van Romeinen tot Tweede Wereldoorlog. Reden om wat dieper in te duiken op deze unieke vorm van erfgoedbeleving. Wat drijft Nederlanders Historisch reënactment lijkt vooral een spel van volwassen, vaak kapitaalkrachtige mannen te zijn. Als gelijkgezinden ontmoeten zij elkaar op een plek met historische betekenis en hebben kosten noch moeite gespaard om de correcte entourage, kleding en gebruiksvoorwerpen aan te schaffen. Aan de historisch correcte verhaallijn van een bepaalde gebeurtenis of tijdsperiode ontleent men inspiratie, om er vervolgens een eigen draai aan te gegeven en het deels opnieuw uit te voeren. Men vindt het hierbij vooral belangrijk om historisch correcte materialen en materiaalbewerking te tonen, en een goede groepspresentatie tegenover het publiek neer te zetten. Het voorbereiden van een authentiek kostuum en context voor activiteiten vraagt vaak om grote investering van tijd en geld, en in combinatie met het naspelen van een gebeurtenis of rollenspel zorgt dat ervoor dat reënactment al gauw een volledige weekendbesteding wordt. Vanwege deze grote investeringen dient de vraag zich al snel aan of reënactors het reënactment puur als hobby beschouwen of dat ze er een diepere motivatie of zingeving aan ontlenen. Het blijkt dat de redenen om aan historisch reënactment deel te nemen heel divers en persoonlijk van aard zijn. Er zijn globaal vijf belangrijke participatiemotieven te onderscheiden: nostalgie (hang naar een vaak geromantiseerd verleden), educatie (persoonlijken van het publiek), recreatie (vermaak en fysieke inspanning), identiteit (bijvoorbeeld een zoektocht naar eigen wortels of de wortels van een bepaalde landstreek) en escapisme (het uit onvrede met de huidige maatschappij wegvluchten in een droomwereld). Deze motivatieredenen komen in meer of mindere mate voor en in wisselende combinaties. Vaak spelen er ook nog meer prozaïsche redenen zoals het verdienen van geld met optredens of meevaren op de tijdelijke populariteit van een reënactmentgroep. Veel reënactors hebben een fascinatie met geschiedenis en besteden veel tijd aan het doen tijdsperiode. Ze focussen daarbij vaak ook nog eens vooral op de praktische kant (ambacht, levensstijl). Deze zelfopgedane kennis willen ze vervolgens graag delen met het publiek, zoals twee zijden van éénzelfde medaille; reënactment krijgt zowel een publiek-educatief element, als een privé-educatief element van persoonlijke ervaring. De meeste reënactors tonen in eerste instantie het publieke gezicht van reënactment, de educatieve waarde, maar daarachter gaan allerlei meer persoonlijke motieven schuil. Participeren in een reënact- mentgroep is dus een allesomvattende hobby die vraagt om een volle overgave, waardoor reënactors het gevoel kunnen krijgen in twee verschillende werelden te moeten leven: doordeweeks op kantoor achter de computer, in het weekend als Viking in de wilde natuur. Samenwerking met professionals Geschiedschrijving was tot voor kort vooral het gebied van wetenschappelijk opgeleide historici en erfgoedspecialisten. De kunst van het contextualiseren en het objectiveren van historische feiten vereiste volgens velen een steeds meer ter discussie te worden gesteld. Ontwikkelingen op het gebied van populaire geschiedenis en erfgoed laten een algemene hernieuwde interesse in geschiedenis zien. Populaire geschiedenis vindt een groeiende afname bij een brede laag van de bevolking en wordt steeds verder gecommercialiseerd. Onder en computergames waarin historische verhalen zich fantasierijk afspelen komen meer mensen dan ooit in contact met het verleden. De grote bloei van populaire geschiedenis en het feit dat niet-academisch geschoolde amateur historici zich in toenemende mate met het verleden bezig houden doet veel klassieke geschiedkundigen huiveren. Er lijkt geen controle te zijn op de wijze waarop kennis over het verleden gebruikt, ingezet en verdeeld wordt. tot op de dag van vandaag zijn er maar weinig wetenschappelijke onderzoeken over historisch reënactment gepubliceerd. Wetenschappers worstelen immers nogal met het fenomeen reënactment. Ze benadrukken voornamelijk de mogelijke nadelen van het tot leven wekken van de geschiedenis. Bij reënactors wekt dit onvrede en onbegrip: zij benadrukken dat er wel tijdsperiode met bijbehorende materiaaluitdrukking en gebruiken wordt gedaan. Bovendien gaan wetenschappers al te gemakkelijk voorbij aan alle positieve effecten die met het heropvoeren van het verleden gepaard gaan, zo betogen ze. Er is met andere woorden behoefte aan een beter begrip tussen wetenschappers en de reënactmentwereld. sommigen pleiten zelfs voor een sterke samenwerking tussen reënactors en wetenschappers om de positieve bevindingen van reënactment tot nieuwe theorieën te verwerken. Door theorieën in de praktijk toe te passen kunnen immers nieuwe dingen ontdekt worden, die de theorieën op hun beurt weer kunnen verrijken. Het is te hopen dat er in de toekomst nieuwe ontwikkelingen en meer onderlinge openheid zal ontstaan die zo het onderzoek ten goede zullen komen. Pieter-Jan Oddens is freelance adviseur, communicator en project manager voor de culturele sector gmail.com).

PEILING MET ALTERNATIEVEN

PEILING MET ALTERNATIEVEN Gemeente Amersfoort PEILING MET ALTERNATIEVEN Van : Burgemeester en Wethouders Reg.nr. : 4518181 Aan : Gemeenteraad Datum : 4 november 2013 Portefeuillehouder : Wethouder P. van den Berg Programma : 1

Nadere informatie

Trendbreuk in rijksuitgaven

Trendbreuk in rijksuitgaven 94 Boekman 95 Sociaal-liberaal cultuurbeleid Dossier cijfers Trendbreuk in rijksuitgaven kunst en cultuur Bastiaan Vinkenburg Dit artikel gaat over geld dat het rijk besteedt aan kunst en cultuur. Is dat

Nadere informatie

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant'

'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' 'Maak werk van Vrije tijd in Brabant' OPROEP VANUIT DE VRIJETIJDSSECTOR Opgesteld door: Vrijetijdshuis Brabant, TOP Brabant, Erfgoed Brabant, Leisure Boulevard, NHTV, MKB, BKKC, Stichting Samenwerkende

Nadere informatie

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092

ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 Brief aan de leden T.a.v. het college en de raad informatiecentrum tel. (070) 373 8393 betreft leren over cultureel ondernemen uw kenmerk ons kenmerk ECSD/U201402324 Lbr. 14/092 bijlage(n) 2 (separaat

Nadere informatie

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018

CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 Hoort bij raadsvoorstel 27-2012 BIJLAGE 2 APPENDIX 1. CONCEPT-OPDRACHT STICHTING EINDHOVEN/BRABANT 2018 1. Doel van de opdracht Winnen van de titel Culturele Hoofdstad van Europa voor het project 2018Brabant

Nadere informatie

Zwembaden met meerwaarde. Synarchis adviesgroep Zwembaden met meerwaarde

Zwembaden met meerwaarde. Synarchis adviesgroep Zwembaden met meerwaarde Zwembaden met meerwaarde Inleiding Onze visie op maatschappelijk vastgoed: een integrale benadering van investeren en exploiteren Synarchis benadert maatschappelijke voorzieningen integraal als het gaat

Nadere informatie

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis

Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Kunst & cultuur, het investeren waard? Onderzoek naar economische betekenis Presentatie voor het Paradiso-debat In opdracht van Kunsten 92, ACI en Paradiso Zondag 29 augustus 2010 Bastiaan Vinkenburg 1

Nadere informatie

Onderstaande vragen zijn gesteld tijdens kennismakingsbijeenkomsten met de stad.

Onderstaande vragen zijn gesteld tijdens kennismakingsbijeenkomsten met de stad. Vragen en antwoorden Onderstaande vragen zijn gesteld tijdens kennismakingsbijeenkomsten met de stad. De aanvraagtermijn is minimaal 12 weken voordat de activiteit start. Maar sommige activiteiten vergen

Nadere informatie

Hoe in de toekomst om te gaan met sociaal ondernemers als huurder van gemeentelijk Maatschappelijk Vastgoed?

Hoe in de toekomst om te gaan met sociaal ondernemers als huurder van gemeentelijk Maatschappelijk Vastgoed? Hoe in de toekomst om te gaan met sociaal ondernemers als huurder van gemeentelijk Maatschappelijk Vastgoed? 1. Context In het Coalitieakkoord Utrecht maken we samen hecht de gemeente Utrecht veel waarde

Nadere informatie

Buurthuizen en activiteiten

Buurthuizen en activiteiten Invalshoek: een wijkbudget voor activiteiten We stoppen met de financiering van (een gedeelte van) de huidige activiteiten in de wijk en stellen per wijk een budget beschikbaar voor initiatieven van inwoners

Nadere informatie

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Product- en dienstontwikkeling. 6 februari 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Product- en dienstontwikkeling 6 februari 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00

Nadere informatie

Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur,

Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur, Aan de leden van de commissie cultuur Tweede Kamer der Staten Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag 8 november 2012, Amsterdam Geachte Tweede Kamer commissieleden voor cultuur, Op 21 november 2012 staat

Nadere informatie

Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur vastgoed

Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur vastgoed gemeente Eindhoven Grond 5 Vastgoed Raadsnummer ZO. R35 9 5. OOI Inboeknummer ogbstoabzr Beslisdatum B&W a februari 2OIO Dossiernummer oos.ssr Raadsvoorstel tot het wijzigen van de beheersystematiek cultuur

Nadere informatie

DORDRECHT. Aan. de gemeenteraad

DORDRECHT. Aan. de gemeenteraad *P DORDRECHT Retouradres: Postbus 8 3300 AA DORDRECHT Aan de gemeenteraad Gemeentebestuur Spuiboulevard 300 3311 GR DORDRECHT T 14 078 F (078) 770 8080 www.dordrecht.nl Datum 4 december 2012 Begrotingsprogramma

Nadere informatie

Verslag Ledendag 25 november 2015 Dag: Tijd: Locatie: Rien van der Vleuten Gastspreker Gedeputeerde Henri Swinkels

Verslag Ledendag 25 november 2015 Dag: Tijd: Locatie: Rien van der Vleuten Gastspreker Gedeputeerde Henri Swinkels Verslag Ledendag 25 november 2015 Dag: 25 november 2015 Tijd: 13.00 17.00 met aansluitend een borrel Locatie: Het Zuidelijk Toneel, Ringbaan Oost 8, Tilburg De eerste ledendag van de vereniging was een

Nadere informatie

Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking)

Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking) Prestatievoorstel & verantwoording 2014 (bijlage bij subsidiebeschikking) Prestaties : Naam organisatie : Stichting Amersfoort in C Maatschappelijk doel (betreft outcomedoelstellingen) Het bieden

Nadere informatie

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio?

De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? De gemeenteraad aan zet Wat wilt u weten over de jongeren met een beperking in uw regio? Transities sociale domein Gemeenten staan zoals bekend aan de vooravond van drie grote transities: de decentralisatie

Nadere informatie

.., Algemene Rekenkamer. BEZORGEN De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Gen era a Binnenhof 4 2513 AA Den Haag

.., Algemene Rekenkamer. BEZORGEN De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Gen era a Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Algemene Rekenkamer.., BEZORGEN De Voorzitter van de Tweede Kamer der StatenGen era a Binnenhof 4 2513 AA Den Haag Lange Voorhout 8 Postbus 20015 2500 EA Den Haag T 070 3424344 070 3424130 voorlichting@rekenkamer.nl

Nadere informatie

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht

Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht Plan gemeente Utrecht en Provincie Utrecht LET OP: voor de raadspeiling over de cultuurlening is in dit document alleen onderdeel A relevant (revolverend fonds ter bevordering van creatief ondernemerschap)

Nadere informatie

levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum Utrecht

levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum Utrecht Voorbeeld Ondernemers van gezocht, een titel over die programma s twee regels en activiteiten Voorbeeld willen van leveren een subtitel voor een levendige voorziening in Naam Leidsche auteur Rijn Centrum

Nadere informatie

Toespraak staatssecretaris H.A.L. van Hoof bij de opening van de miniconferentie O&O-fondsen op 10 september 14.00u in Den Haag

Toespraak staatssecretaris H.A.L. van Hoof bij de opening van de miniconferentie O&O-fondsen op 10 september 14.00u in Den Haag Toespraak staatssecretaris H.A.L. van Hoof bij de opening van de miniconferentie O&O-fondsen op 10 september 14.00u in Den Haag Welkom, blij dat u er bent. Uit het feit dat u met zovelen bent gekomen maak

Nadere informatie

Gemeenten en de ANBI (algemeen nut beogende instelling) status.

Gemeenten en de ANBI (algemeen nut beogende instelling) status. Bijlage Gemeenten en de ANBI (algemeen nut beogende instelling) status. Stand van zaken eind 2010 Zeventien Nederlandse gemeenten hebben de status van "algemeen nut beogende instelling". Burgers kunnen

Nadere informatie

gemeente Eindhoven Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding

gemeente Eindhoven Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding gemeente Eindhoven Raadsnummer 12R5074 Inboeknummer Dossiernummer Initiatiefvoorstel Lokaal Investeringsfonds behoud en bevorderen werkgelegenheid Inleiding Het tafelzilver is op, de tijd dat we ruim in

Nadere informatie

Portefeuillehouder: P. Broeksma Behandelend ambtenaar J.Samplonius, 0595 447745 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J.Samplonius)

Portefeuillehouder: P. Broeksma Behandelend ambtenaar J.Samplonius, 0595 447745 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J.Samplonius) Vergadering: 3 december 2013 Agendanummer: 9 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: P. Broeksma Behandelend ambtenaar J.Samplonius, 0595 447745 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J.Samplonius) Aan

Nadere informatie

HET PODIUMFONDS LAND VAN CUIJK & MAASDUINEN

HET PODIUMFONDS LAND VAN CUIJK & MAASDUINEN HET PODIUMFONDS LAND VAN CUIJK & MAASDUINEN Richtlijnen Raadpleeg eerst de richtlijnen voordat u het formulier invult. Inleiding Financiële ondersteuning kan worden verleend aan concrete culturele en maatschappelijke

Nadere informatie

Stichting Geschiedenis Fysiotherapie

Stichting Geschiedenis Fysiotherapie Beleidsplan Stichting Geschiedenis Fysiotherapie 2014-2019 Opgesteld door het Bestuur van de SGF. Geaccordeerd per:2 juni 2014 Beleidsdocument 2014-2019 Stichting Geschiedenis Fysiotherapie Page 1 Inleiding

Nadere informatie

Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland

Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland Vragenlijst effectmeting herindeling gemeenten provincie Zuid-Holland De Rijksuniversiteit Groningen (RuG) en Berenschot onderzoeken in opdracht van de provincie Zuid-Holland gemeentelijke herindelingen.

Nadere informatie

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG

De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG a 1 > Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag De voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.minocw.nl

Nadere informatie

Leegstand & transformatie

Leegstand & transformatie Leegstand & transformatie Trends & ontwikkelingen Frank Strolenberg Nationaal Programma Herbestemming/Rijksdienst Cultureel Erfgoed 5 december 2013 Herbestemming is van alle tijden Grote kerk van Veere

Nadere informatie

Slim aanbesteden en financiering

Slim aanbesteden en financiering Caspar Boendermaker BNG Advies, oktober 2013 Onderwerpen: BNG en duurzaamheid Valkuilen bij verduurzaming Financiering verduurzaming corporatiewoningen; 2 Onze missie: Lage financieringskosten voor maatschappelijke

Nadere informatie

Medezeggenschap van Vrijwilligers

Medezeggenschap van Vrijwilligers Terugkoppeling netwerkbijeenkomst 1 december 2014 Medezeggenschap van Vrijwilligers In deze derde en laatste bijeenkomst keken we opnieuw naar verschillende mogelijkheden om meedenken en meepraten van

Nadere informatie

Borgstelling geldlening SPPiLL tbv aankoop langgevelboerderij Barrierweg 4.

Borgstelling geldlening SPPiLL tbv aankoop langgevelboerderij Barrierweg 4. Onderwerp Borgstelling geldlening SPPiLL tbv aankoop langgevelboerderij Barrierweg 4. Samenvatting De aankoop en restauratie van de langgevelboerderij is een belangrijk onderdeel van het deelproject "Versterking

Nadere informatie

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar

Alleen ter besluitvorming door het College. Collegevoorstel Openbaar Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Beantwoording vragen Groen Links over het Cultuurfonds Rijk van Nijmegen Programma / Programmanummer Cultuur / 1071 BW-nummer Portefeuillehouder H. Beerten Samenvatting

Nadere informatie

Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds

Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds Rijksmonumentale kerken en het Restauratiefonds 1. Onderzoeksopzet Datum: 23 november 2009 Opdrachtgever: Nationaal Restauratiefonds Doelgroep: Eigenaren van rijksmonumentale kerkgebouwen (3.880 panden)

Nadere informatie

WEG MET HET INFUUS: BOUWEN AAN EEN GEZONDE CULTUURSECTOR

WEG MET HET INFUUS: BOUWEN AAN EEN GEZONDE CULTUURSECTOR WEG MET HET INFUUS: BOUWEN AAN EEN GEZONDE CULTUURSECTOR INLEIDING Volgens landelijk onderzoek van het NRC is er onder de bevolking brede steun voor de bezuinigingsplannen van staatssecretaris Zijlstra.

Nadere informatie

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening

Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening Versterken binnenstad Het aanbieden van een bibliotheekvoorziening (ook als ontmoetingsplek) in de binnenstad. Cultuurparticipatie Kernfuncties leren, lezen en informeren bieden voor burgers mogelijkheden

Nadere informatie

E F F E C T U E E L. augustus 2011-18. Slachtoffer van eigen succes? Hilaire van den Bergh

E F F E C T U E E L. augustus 2011-18. Slachtoffer van eigen succes? Hilaire van den Bergh E F F E C T U E E L augustus 2011-18 Slachtoffer van eigen succes? Hilaire van den Bergh Hilaire van den Bergh werkt bij BCS Vermogensbeheer B.V. te Rotterdam. De inhoud van deze publicatie schrijft hij

Nadere informatie

Samenvatting beleidsplan 2014-2018

Samenvatting beleidsplan 2014-2018 Samenvatting beleidsplan 2014-2018 The Nethrelands-Turkey Friendship Foundation Bezoekadres: Pieter Cornelisz. Hooftstraat 47, 1071 BN Amsterdam Tel: 020-7763 09 55 Mobiel; 06-52 627 833 Web: www.ntff.nl

Nadere informatie

Schoenmaker blijf bij je leest!

Schoenmaker blijf bij je leest! Cultureel ondernemerschap in Nederlandse musea Schoenmaker blijf bij je leest! Door Wouter Hijnberg en Jaap van der Burg, Helicon Conservation Support Nederland heeft de grootste museumdichtheid ter wereld.

Nadere informatie

b Onvermijdelijk Ambtelijke huisvesting is onvermijdelijk onderdeel van het ambtelijke apparaat.

b Onvermijdelijk Ambtelijke huisvesting is onvermijdelijk onderdeel van het ambtelijke apparaat. gemeente Eindhoven Inboeknummer 14bst00096 Beslisdatum B&W 28 januari 2014 Dossiernummer 14.05.451 Raadsvoorstel Ambtelijke huisvesting lange termijn vanaf 2020 Inleiding In juni 2012 heeft de raad besloten

Nadere informatie

Reflectieverslag. Gastcolleges periode 2

Reflectieverslag. Gastcolleges periode 2 Reflectieverslag Gastcolleges periode 2 Naam: Lisanne Schapendonk Studentennummer: 2078571 Klas: 48BK1BV Opleiding: Bestuurskunde Fase: Jaar 1, propedeuse, periode 2 Plaats: s-hertogenbosch Datum: 23 december

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN

Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN Jaarverslag 2012 Stichting De Versterking SLOTEN INHOUD 1 BESTUURSVERSLAG 2 FINANCIEEL VERSLAG Jaarrekening 2012 2.1 Balans per 31 december 2012 2.2 Staat van baten en lasten over 2012 2.3 Toelichting

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL Agendanummer 6.2. Onderwerp: Concept Beleidsplan Kunst en cultuur 2008-2012 'Eén cultuur, elf gezichten'

RAADSVOORSTEL Agendanummer 6.2. Onderwerp: Concept Beleidsplan Kunst en cultuur 2008-2012 'Eén cultuur, elf gezichten' RAADSVOORSTEL Agendanummer 6.2 Raadsvergadering van 24 januari 2008 Onderwerp: Concept Beleidsplan Kunst en cultuur 2008-2012 'Eén cultuur, elf gezichten' Verantwoordelijke portefeuillehouder: M.G. de

Nadere informatie

Provincie Noord-Brabant t.a.v. formateur de heer Schinkels Postbus 90151 5200 MC 's-hertogenbosch

Provincie Noord-Brabant t.a.v. formateur de heer Schinkels Postbus 90151 5200 MC 's-hertogenbosch Provincie Noord-Brabant t.a.v. formateur de heer Schinkels Postbus 90151 5200 MC 's-hertogenbosch Stichting Droomwonen Brabant Speelhuislaan 158 4815 CJ Breda 076-5213080 info@droomwonenbrabant.nl Rabobank

Nadere informatie

FONDSENWERVING EN FINANCIERING

FONDSENWERVING EN FINANCIERING FONDSENWERVING EN FINANCIERING ALTIJD GELD VOOR EEN GOED IDEE! Marianne Muller, 16 september BUREAU MORE Gespecialiseerd in vinden van geld (= o.a. alle subsidie- en fondsenvraagstukken) Voor bedrijven,

Nadere informatie

Besluitvorming. Plafond/streefbedrag 10.000.000. Minimumbedrag 0

Besluitvorming. Plafond/streefbedrag 10.000.000. Minimumbedrag 0 Criteria Naam en nummer Soort Instellingsdatum Besluitvorming Nut en noodzaak Functie Doel Ambtelijk beheerder Voeding Toelichting B0442003 Reserve Cofinancieringsfonds Kennis en innovatie Bestemmingsreserve

Nadere informatie

Effectmeting De transnationale stad, over Rotterdams internationaal cultuurbeleid

Effectmeting De transnationale stad, over Rotterdams internationaal cultuurbeleid Effectmeting De transnationale stad, over Rotterdams internationaal cultuurbeleid 1 Korte omschrijving van het advies De Rotterdamse Raad voor Kunst en Cultuur adviseert de gemeente Rotterdam besef te

Nadere informatie

SI--ART. Nagtzaam Stimuleringsfonds voor jonge kunstenaars

SI--ART. Nagtzaam Stimuleringsfonds voor jonge kunstenaars SI--ART Nagtzaam Stimuleringsfonds voor jonge kunstenaars Voorwoord zoeken die in aanmerking komen voor stimulering vanuit st-art. Wij voelen ons erg betrokken bij kunst en willen via stichting st-art

Nadere informatie

Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur

Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur Griffie Commissie Zorg, Welzijn en Cultuur Datum commissievergadering : - DIS-stuknummer : 1473254 Behandelend ambtenaar : N.H.C.P. Jansen- Kastelijns Directie/bureau : Sociale en Culturele Ontwikkeling/

Nadere informatie

Samenvatting. Pagina 7

Samenvatting. Pagina 7 Samenvatting De rijksoverheid ziet zich de komende jaren voor grote uitdagingen gesteld. Als gevolg van de financiële en economische crisis is de overheidsbegroting uit het lood geslagen. De oplopende

Nadere informatie

Richtlijnen en bepalingen Prins Bernhard Cultuurfonds Zeeland

Richtlijnen en bepalingen Prins Bernhard Cultuurfonds Zeeland Richtlijnen en bepalingen Prins Bernhard Cultuurfonds Zeeland Het Prins Bernhard Cultuurfonds Zeeland stimuleert cultuur en natuurbehoud in Zeeland. Het richt zich met name op bereiken, beschrijven en

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Meer klanten gezocht. en artistiek begeleiders in de amateurkunst. Henk Vinken en Teunis IJdens

Meer klanten gezocht. en artistiek begeleiders in de amateurkunst. Henk Vinken en Teunis IJdens Meer klanten gezocht De markt voor kunstdocenten en artistiek begeleiders in de amateurkunst Henk Vinken en Teunis IJdens Kunstdocenten die aan een Centrum voor de Kunsten (CvK) verbonden zijn, werken

Nadere informatie

Cultuur is een eerste levensbehoefte

Cultuur is een eerste levensbehoefte 10 Cultuur is een eerste levensbehoefte Interview Tekst Kelly Bakker Foto s Tessa Wiegerinck Journalist, cultuurkenner en ondernemer in één Je stapt in die achtbaan en kan dan eigenlijk niet meer anders

Nadere informatie

Samen aan de IJssel Inleiding

Samen aan de IJssel Inleiding Samen aan de IJssel Samenwerking tussen de gemeenten Capelle aan den IJssel en Krimpen aan den IJssel, kaders voor een intentieverklaring en voor een onderzoek. Inleiding De Nederlandse gemeenten bevinden

Nadere informatie

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020.

Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG. Datum Betreft adviesaanvraag culturele basisinfrastructuur 2017-2020. >Retouradres Postbus 16375 2500 BJ Den Haag Raad voor Cultuur Prins Willem Alexanderhof 20 2595 BE..DEN HAAG Erfgoed en Kunsten Rijnstraat 50 Den Haag Postbus 16375 2500 BJ Den Haag www.rijksoverheid.nl

Nadere informatie

Raadsvoorstel 15bb3613, gewijzigd raadsvoorstel 15bb7281 en bijbehorende (herziene) ontwerpbesluiten 15bb4408 en 15bb7551 komen hiermee te vervallen

Raadsvoorstel 15bb3613, gewijzigd raadsvoorstel 15bb7281 en bijbehorende (herziene) ontwerpbesluiten 15bb4408 en 15bb7551 komen hiermee te vervallen 2 9 SEP. 2015 Rotterdam, 29 september 2015. TWEEDE HERZIENE RAADSVOORSTEL 15bb7750 Raadsvoorstel 15bb3613, gewijzigd raadsvoorstel 15bb7281 en bijbehorende (herziene) ontwerpbesluiten 15bb4408 en 15bb7551

Nadere informatie

Nu een paar bibliotheekbepalingen in de Wet specifiek cultuurbeleid 1994, rudimenten uit de Welzijnswet 1987 en de Bibliotheekwet 1975.

Nu een paar bibliotheekbepalingen in de Wet specifiek cultuurbeleid 1994, rudimenten uit de Welzijnswet 1987 en de Bibliotheekwet 1975. Wetsvoorstel stelsel openbare bibliotheekvoorzieningen Aad van Tongeren @AadvanTongeren VOB Bibliotheekwet als kans! 17 november 2014 Waarom een nieuwe bibliotheekwet? Nu een paar bibliotheekbepalingen

Nadere informatie

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen!

F reader. Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! F R I E N D S F reader Het nieuwe ondernemen. is gewoon durven te veranderen! Als we de berichtgeving van de laatste maanden mogen geloven staat de non food detailhandel voor een herstructureringsslag.

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

Steun de. Musea! Mogelijkheden voor particulieren

Steun de. Musea! Mogelijkheden voor particulieren Steun de amersfoortse Musea! Mogelijkheden voor particulieren Steun de Amersfoortse Musea! Museum Flehite, Kunsthal KAdE, het Mondriaanhuis en Architectuurcentrum FASadE zijn verenigd in de stichting

Nadere informatie

BESLUITENLIJST. Voorronde Open Huis. Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid

BESLUITENLIJST. Voorronde Open Huis. Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid BESLUITENLIJST Voorronde Open Huis Datum: 10 september 2015 Onderwerp: Discussienota herziening subsidiebeleid Aanwezig: Voorzitter: dhr. J. Buzepol Locogriffier: mw. A. van Wees (locogriffier) Leden:

Nadere informatie

Wat vinden wij er van? Wat verwacht(t)en wij?

Wat vinden wij er van? Wat verwacht(t)en wij? Wat vinden wij er van? Wat verwacht(t)en wij? Culturele paragrafen in de verkiezingsprogramma s CDA Soest Het is van belang het vrijwilligerswerk in het algemeen -en dus ook bij sportverenigingen- te stimuleren

Nadere informatie

interim-professionals voor Finance & Control

interim-professionals voor Finance & Control Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om

Nadere informatie

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe

Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Uitvoeringsbesluit subsidieverlening Cultuurnota 2013-2016 provincie Drenthe Thema en doelen subsidieprogramma Cultuurnota 2013-2016 Oude wereld, nieuwe mindset De provincie Drenthe staat voor een herkenbare

Nadere informatie

Meer succes met je website

Meer succes met je website Meer succes met je website Hoeveel geld heb jij geïnvesteerd in je website? Misschien wel honderden of duizenden euro s in de hoop nieuwe klanten te krijgen. Toch levert je website (bijna) niets op Herkenbaar?

Nadere informatie

Ons kenmerk 1015086265

Ons kenmerk 1015086265 gemeente WW w Oosterhout iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiuii Aan de gemeenteraad Datum 19 januari 2016 2 O JAN. 2016 Uw kenmerk Regionale samenwerking Ons kenmerk 1015086265 In behandeling bij w.smulders@oosterhout.nl

Nadere informatie

mevrouw J.M. Kiep-de Jongh notulistenbureau Leeuwenburgh Vendrig

mevrouw J.M. Kiep-de Jongh notulistenbureau Leeuwenburgh Vendrig VERSLAG VOORBESPREKING Vaststelling beleidsdoelen concept Cultuurnota en daarnaast Implementatie subsidieregeling combinatiefuncties 17 november 2009 Samenvattend verslag van de openbare voorbespreking

Nadere informatie

Van kostennaar waardesturing

Van kostennaar waardesturing Hoofdstuk Investeren in maatschappelijk vastgoed Van kostennaar waardesturing Inhoud Voorwoord 5 Inleiding 7 Van kosten- naar waardesturing 9 Reacties uit het veld 21 Waardesturing in de praktijk 29 Samenwerken

Nadere informatie

Theater de Maaspoort De heer L. Thommassen Postbus 333 5900 AH VENLO. Geachte heer Thommassen,

Theater de Maaspoort De heer L. Thommassen Postbus 333 5900 AH VENLO. Geachte heer Thommassen, Archiefexemplaar Theater de Maaspoort De heer L. Thommassen Postbus 333 5900 AH VENLO Gemeentebestuur uw kenmerk 2013.04/LT/mw uw brief d.d. 26 september 2013 ons kenmerk REWLE / 13-13371 behandeld door

Nadere informatie

Gangmakers voor Bussum!

Gangmakers voor Bussum! Met de fusie tussen Bussum, Naarden en Muiden in het vizier en de op handen zijnde Raadsverkiezingen in maart 2014 geeft de Bussumse Ondernemers Vereniging (BOV) met dit pamflet haar visie op de economische

Nadere informatie

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen

Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Abstract Waaier van Merken Een inventarisatie van branding in de Nederlandse gesubsidieerde theatersector Margriet van Weperen Bachelorscriptie Kunsten, Cultuur en Media Rijksuniversiteit Groningen Begeleider:

Nadere informatie

STARTPAKKET RURAAL ERFGOED

STARTPAKKET RURAAL ERFGOED STARTPAKKET RURAAL ERFGOED CHECKLIST Startpakket Ruraal Erfgoed komt tot stand onder auspiciën van Innovatieplatform Duurzame Meierij met een financiële bijdrage van Belvedere, EU (Leader+) en IDM. Projectontwikkeling:

Nadere informatie

Verbeter de positie van ZZP'ers in Nijmegen

Verbeter de positie van ZZP'ers in Nijmegen procesverantw.-. S/Tl To INGEKOMEN Initiatiefvoorstel 1 2 DEC. 20" PSPMEENT^ NIJMEGEN da38.nr.: o}..st Verbeter de positie van ZZP'ers in Nijmegen Initiatiefvoorstel aan de Raad Jos Reinhoudt, GroenLinks

Nadere informatie

Onderwerp: Beantwoording van de schriftelijke vragen van het raadslid drs. A.N. Molenaar (Leefbaar Rotterdam) over 'subsidieadvies Museum Rotterdam'.

Onderwerp: Beantwoording van de schriftelijke vragen van het raadslid drs. A.N. Molenaar (Leefbaar Rotterdam) over 'subsidieadvies Museum Rotterdam'. Rotterdam, 16 oktober 2012. Onderwerp: Beantwoording van de schriftelijke vragen van het raadslid drs. A.N. Molenaar (Leefbaar Rotterdam) over 'subsidieadvies Museum Rotterdam'. Aan de Gemeenteraad. Op

Nadere informatie

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN

GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN NVZD najaarscongres 25 november 2015, Nyenrode Business Universiteit, Breukelen GOED BESTUUR VANUIT DRIE PERSPECTIEVEN Naar permanente leiderschapsontwikkeling Ambitie De NVZD wil met dit congres onderstrepen

Nadere informatie

Perspectief 3e editie 2 vmbo Anders dan anderen krant. 1. Voorpagina

Perspectief 3e editie 2 vmbo Anders dan anderen krant. 1. Voorpagina Perspectief 3e editie 2 vmbo Anders dan anderen krant 1. Voorpagina Geen mens is hetzelfde, want iedereen is weer anders. Elk mens heeft iets unieks. Dat maakt het soms lastig om elkaar te begrijpen. Of

Nadere informatie

Investeer in mooi Nederland De schaarse ruimte in ons land is te kostbaar om te bouwen voor leegstand

Investeer in mooi Nederland De schaarse ruimte in ons land is te kostbaar om te bouwen voor leegstand Investeer in mooi Nederland De schaarse ruimte in ons land is te kostbaar om te bouwen voor leegstand De discussie over de ruimtelijke ontwikkeling van ons land maakt heftige emoties los. Over één ding

Nadere informatie

De Drieslag, een streep er door. en verder gaan

De Drieslag, een streep er door. en verder gaan 2012 De Drieslag, een streep er door. en verder gaan College van B&W Gemeente Ommen 14-3-2012 Inhoud Leeswijzer...2 Hoofdstuk 1 Wat was het doel...2 Hoofdstuk 2 Wat is er bereikt...2 Hoofdstuk 3 Wat is

Nadere informatie

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl

De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1. René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl De Geefwet en donaties aan cultuur in Nederland *1 René Bekkers, r.bekkers@vu.nl Saskia Franssen, s.e.franssen@vu.nl Sinds giften aan culturele instellingen fiscaal gezien aantrekkelijker zijn geworden,

Nadere informatie

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016

Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Toelichting criteria kleine projecten Brabant C versie 18-01-2016 Om in aanmerking te komen voor een subsidie tussen 25.000 en 65.000 euro moet een project aan de volgende criteria voldoen: 1. het project

Nadere informatie

2. Back Office. Momenteel wordt onderzocht of samenwerking in de backoffice

2. Back Office. Momenteel wordt onderzocht of samenwerking in de backoffice Aanhangsel nr 358105 Antwoord van burgemeester en wethouders op schriftelijke vragen als bedoeld in artikel 41, eerste lid, van het Reglement van Orde voor de vergaderingen van de raad der gemeente Leeuwarden,

Nadere informatie

weer thuis in de stad

weer thuis in de stad weer thuis in de stad Wonen boven winkels Een levendige binnenstad is aantrekkelijk voor bezoekers, levert woongenot voor specieke groepen mensen, is een broedplaats voor kenniseconomie en cultuur en vormt

Nadere informatie

Den Haag, je tikt er tegen en het zingt VERSLAG. Debat- en netwerkbijeenkomst Amateurkunst in Den Haag. Koorenhuis, 9 december 2014

Den Haag, je tikt er tegen en het zingt VERSLAG. Debat- en netwerkbijeenkomst Amateurkunst in Den Haag. Koorenhuis, 9 december 2014 Den Haag, je tikt er tegen en het zingt Debat- en netwerkbijeenkomst Amateurkunst in Den Haag Koorenhuis, 9 december 2014 VERSLAG. De zaal wordt verwelkomd met een flitsend optreden van Green Dance Studio,

Nadere informatie

Raadsleden College van Burgemeester en Wethouders Discussienota impulsen op de woningmarkt van Culemborg

Raadsleden College van Burgemeester en Wethouders Discussienota impulsen op de woningmarkt van Culemborg Informatienotitie AAN VAN ONDERWERP DATUM 17 april 2013 KOPIE AAN BIJLAGE 1 REGISTRATIENUMMER 1208556/7266 Raadsleden College van Burgemeester en Wethouders Discussienota impulsen op de woningmarkt van

Nadere informatie

Evaluatie Kunst- en Cultuurbeleid 2009-2012 Thema s Kunst- en Cultuurbeleid 2013-2016

Evaluatie Kunst- en Cultuurbeleid 2009-2012 Thema s Kunst- en Cultuurbeleid 2013-2016 Evaluatie Kunst- en Cultuurbeleid 2009-2012 Thema s Kunst- en Cultuurbeleid 2013-2016 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 Inleiding...3 Evaluatie Kunst- en cultuurbeleid 2009-2012...3 Cultuureducatie... 3

Nadere informatie

is er voor u! plannen voor 2015 1

is er voor u! plannen voor 2015 1 is er voor u! plannen voor 2015 1 Welkom bij de Eik! In 2014 was het alweer 10 jaar geleden dat de Eik haar deuren opende. In de prachtige omgeving van landgoed Eikenburg met een prettige, warm aandoende

Nadere informatie

Checklist: de vijf waarden en de Gemeenteraadsverkiezingen 2014

Checklist: de vijf waarden en de Gemeenteraadsverkiezingen 2014 Checklist: de vijf waarden en de Gemeenteraadsverkiezingen 2014 Op 19 maart 2014 zijn er weer gemeenteraadsverkiezingen. De politieke partijen zijn daarmee al druk in de weer ondermeer door het opstellen

Nadere informatie

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole

De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole De ambtenaar als ambassadeur aan de slag met social business Door: Jochem Koole Sociale media hebben individuen meer macht gegeven. De wereldwijde beschikbaarheid van gratis online netwerken, zoals Facebook,

Nadere informatie

Uitwerking klantenparticipatie P-wet 2015

Uitwerking klantenparticipatie P-wet 2015 Collegevoorstel Openbaar Onderwerp Uitwerking klantenparticipatie P-wet 2015 Programma Inkomen & armoedebestrijding BW-nummer Portefeuillehouder T. Tankir Samenvatting Op 23 september 2015 heeft de raad

Nadere informatie

RAADSVOORSTEL. : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster "Bedrijfsvoering" / M.J. (René) van Kessel

RAADSVOORSTEL. : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster Bedrijfsvoering / M.J. (René) van Kessel RAADSVOORSTEL Datum vergadering : 23 september 2014 Agendapunt : Portefeuillehouder Ambtelijk primaat : burgemeester W.G. (Wim) Groeneweg : cluster "Bedrijfsvoering" / M.J. (René) van Kessel Onderwerp:

Nadere informatie

Er van uitgaande... CULTUURPROFIEL ZUID-NEDERLAND. Deel II Ambities en prioriteiten. Ten behoeve van Cultuurnota 2005-2008

Er van uitgaande... CULTUURPROFIEL ZUID-NEDERLAND. Deel II Ambities en prioriteiten. Ten behoeve van Cultuurnota 2005-2008 Er van uitgaande... CULTUURPROFIEL ZUID-NEDERLAND Deel II Ambities en prioriteiten Ten behoeve van Cultuurnota 2005-2008 Juni 2003 0 In onze naam, Cultuurconvenant Zuid-Nederland (CZN), staat het woord

Nadere informatie

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W

BELEIDSPLAN 2011-2012. Stichting De Burght CT&W BELEIDSPLAN 2011-2012 Stichting De Burght CT&W 2 Inhoudsopgave pagina Voorwoord 3 Inleiding 3 Visie en doelstelling 4 Beleid en bestedingen 6 Fondsenwerving en financieel beheer 8 Nawoord 9 3 Voorwoord

Nadere informatie

Heerhugowaard. Stad van kansen. Bestuursdienst I advies aan Burgemeester en Wethouders

Heerhugowaard. Stad van kansen. Bestuursdienst I advies aan Burgemeester en Wethouders Heerhugowaard Stad van kansen Bestuursdienst I advies aan Burgemeester en Wethouders Reg.nr: BW 13-0030 Sector/afd.: Stadsbeheer/W.O.C. Portefeuillehouder: L.H.M. Dickhoff Casenr.: Cbb130018 Steller/tst.:

Nadere informatie

JAARBERICHT. en de verwachtingen voor

JAARBERICHT. en de verwachtingen voor JAARBERICHT 2011 en de verwachtingen voor 2012 Inleiding Voor u ligt het allereerste jaarbericht van de Stichting Ideële Advisering (Stidad). Bij de oprichting in maart 2010 is afgesproken om aan het einde

Nadere informatie

E V E R B I N D I N G, N I E

E V E R B I N D I N G, N I E innovatie Syntens N I E U W E V E R B I N D I N G, N I E U W E B U S I N E S S Het veld waarin bedrijven opereren is voortdurend in beweging. Om een bedrijf gezond en succesvol te houden, is het belangrijk

Nadere informatie