transformatie Burger centraal Leiderschap Samenspel brengt mensen samen What matters to you? Zorg die bijdraagt aan kwaliteit van leven.

Transcriptie

1 transformatie Burger centraal Leiderschap Samenspel brengt mensen samen What matters to you? Zorg die bijdraagt aan kwaliteit van leven.

2

3 1 Inhoud Transformatie...3 drs. T.M. (Dorrit) Gruijters, directeur, Coincide BV Transformatie: hoe moeilijk kan het zijn?...4 drs. N.J. (Nico) Dam, partner, Bureau HHM Klantwaarde centraal: en dan nu echt!...7 drs. K.J. (Karina) Kuperus, partner, KPMG Plexus Zorg die bijdraagt aan kwaliteit van leven Meten we eigenlijk wel wat er echt toe doet?...11 drs. P.J. (Petra) Schout, teammanager langdurige zorg, NPCF Nieuwe familiebanden...14 drs. J.G.J.M. (Jeroen) van den Oever, directievoorzitter, Fundis Time Credits...16 N.L. (Liane) den Haan, directeur-bestuurder, ANBO Think local, act personal...18 drs. M.J.M. (Marianne) van der Harten, voorzitter raad van bestuur, De Noorderbrug What matters to you?...20 drs. M.G.B. (Mirjam) Breed, directeur bestuurder, Stichting de Wering drs. E. (Eric) Lemstra, voorzitter raad van bestuur, Xtra drs. R.J.R. (René) Verkuylen, bestuurder, Kwadraad Verwijzingen...23 Coincide BV...24 Colofon...24

4 2 eigen kracht van choice naar voice kwaliteit van leven burgerperspectief transformatie personalisatie preventie meerwaarde leiderschap think local act personal zorgen voor samenspel & verbinden persoonsvolgende bekostiging ontschotting vertrouwen burger centraal buiten de lijnen kleuren ontsnippering community catalysts lef tijd gunnen de-medicaliseren what matters to you? waardegedreven aanpak functioneren als uitgangspunt ruimte voor ontwikkeling

5 3 Transformatie Hogere verwachtingen, individualisering, maatwerk, meer zeggenschap over het eigen leven en betere toegang tot informatie en kennis. Deze maatschappelijke trends zijn van grote invloed op hoe we de sociale voorzieningen inrichten en hoe de burger deze zal ervaren. De drie decentralisaties en de nieuwe Wet langdurige zorg maken het mogelijk om op de ontwikkelingen in te spelen. We zitten daarom nu midden in een structurele hervorming van de verzorgingsstaat welke vraagt om een omkering in het denken van zorgorganisaties, overheid en burgers. Van transitie naar transformatie. Het afbreken van de schotten en het ontwikkelen van nieuwe rollen en verantwoordelijkheden zijn het begin van een ingrijpende verandering die de zorgsector en de maatschappij zullen moeten doormaken om zich voor te bereiden op een duurzame toekomst. We zullen over de domeinen heen moeten samenwerken in plaats van cliënten naar elkaar doorschuiven. De huidige financierings-methoden en het zorgsysteem mogen ons niet weerhouden om zorg en welzijn in samenhang en op basis van toegevoegde waarde te leveren. zorg en welzijnsector. De publicatie is samengesteld door Coincide BV, een organisatie die het innovatieproces van de zorg- en welzijnsector wil faciliteren. We verbinden directies en bestuurders van zowel Nederlandse als buitenlandse organisaties met elkaar om kennisontwikkeling en innovatie te stimuleren. Zo willen wij besluitvormers ondersteunen bij het aanjagen van vernieuwing voor optimale samenwerking en duurzame verbetering van de zorg en welzijn in Nederland. drs. T.M. (Dorrit) Gruijters directeur, Coincide BV In alle nota s spreken we nu over eigen kracht, burgerparticipatie, waardegedreven aanpak, personalisatie. Wat betekent dit voor de burgers? In Engeland hebben ze dit teruggebracht tot de krachtige vraag What matters to you? Om vervolgens de burger te ondersteunen dat te bereiken en ze ook de ruimte te geven daarin bij te dragen. Want het gaat niet alleen om keuze het gaat ook om een stem hebben in de ontwikkeling van je eigen pad; van choice naar voice. Initiatieven zoals Community Catalysts, Local Area Coordination, Shared Lives Plus en Spice Time Credits zijn inspirerende initiatieven die op basis van wensen en capaciteiten van patiënten, hun omgeving en vrijwilligers tot nieuwe kleinschalige oplossingen komen. Soms kan het zo eenvoudig zijn. Verschillende bestuurders geven in deze publicatie hun visie op de ontwikkelingen in de transformatie van de Dorrit Gruijters

6 4 Nico Dam Transformatie: hoe moeilijk kan het zijn? drs. N.J. (Nico) Dam, partner, Bureau HHM Sinds een half jaar leven we in een nieuwe wereld. Dat wil zeggen, de wettelijke verantwoordelijkheid voor de ondersteuning van kwetsbare mensen bij hun zelfredzaamheid en maatschappelijke participatie is verschoven. Sinds 1 januari 2015 hebben gemeenten een grotere taak in het sociale domein gekregen en ook de zorgverzekeraars krijgen meer en meer te maken met de hulpvragen van mensen die (langer) zelfstandig thuis wonen. Het Rijk beperkt zich tot de langdurige (intramurale) zorg. Redenen voor deze transitie van verantwoordelijkheden: de kosten groeien onbeheersbaar en lokale partijen kunnen mogelijk beter dan de landelijke overheid deze ontwikkelingen afremmen en omkeren. Het grote alibi was dat de lokale partijen, veel beter dan de landelijke, in staat zijn te begrijpen wat kwetsbare mensen werkelijk nodig hebben en dat zij, opnieuw veel beter dan de landelijke overheid, in staat zijn dat wat nodig is bij de mensen thuis te organiseren. En dat is precies wat de kwetsbare mensen in ons land willen: ondersteuning en dienstverlening die past bij wat zij daadwerkelijk nodig hebben, op dit moment in hun leven en aansluitend bij hun eigen wensen en opvattingen. Dat vraagt om nieuwe en innovatieve vormen van ondersteuning. De transitie van taken en verantwoordelijkheden is daarmee de voorwaarde voor een transformatie van de dienstverlening!

7 5 Daarom is het tot dusver eigenlijk best wel teleurstellend dat er nog maar zo weinig tekenen van transformatie zijn te bespeuren. De evaluaties van de wijze waarop gemeenten de nieuwe taken hebben opgepakt, geven nog niet het vertrouwen dat de transformatie in volle breedte is opgepakt. Sterker nog, de signalen over de tienduizenden productcodes die zijn aangemeld, lijken zelfs te wijzen op een tegengestelde beweging. Nog meer bureaucratie, nog meer beheersing, nog minder vertrouwen en nog minder professionele autonomie. En veel aanbieders van zorg en ondersteuning ervaren momenteel nieuwe schotten in de financiering die er voorheen niet waren. Zijn die decentralisaties een verkeerde keuze? Wat houdt de transformatie eigenlijk in? Wat is er allemaal nodig om de transformatie tot een succes te maken? Is dat nu echt zo ingewikkeld? In een groot aantal opdrachten voor gemeenten heb ik in de afgelopen periode ervaren dat de transformatie in de kern echt niet heel ingewikkeld is. De aanwijzingen daarvoor zijn ruim voorhanden. Misschien laat u zich, als lezer van dit magazine, inspireren door een paar eenvoudige uitgangspunten voor transformatie. Het naleven daarvan is overigens in de praktijk niet altijd zo gemakkelijk als het lijkt, maar wel degelijk de moeite van het verkennen waard! Transformatie is te beschouwen als de werkelijke verandering in het proces van dienstverlening en ondersteuning. Om dit te realiseren, is het goed om eerst even stil te staan bij de kenmerken van het oude systeem. Toegang was de geprofessionaliseerde analyse van beperkingen geworden: een beoordeling of iemand voldoet aan de gestelde criteria. De dienstverlening was verregaand geprofessionaliseerd en geprotocolleerd en werd bekostigd als een product, uren maal tarief. Productieafspraken, tariefparameters, zorgregistraties, allemaal uitingen van de systeemwereld die rondom de ondersteuning is ontstaan en waar we eigenlijk vanaf willen. Transformatie is te beschouwen als de werkelijke verandering in het proces van dienstverlening en ondersteuning. De beleidsdocumenten van vrijwel alle gemeenten spreken de ambitie uit om bij de transformatie die systeemwereld af te schaffen en over te stappen naar de leefwereld van de cliënt. De ondersteuning is er dan veel meer op gericht te zorgen dat iets voor elkaar komt, in plaats van te zorgen voor de kwetsbare mens. De transformatie is gelukt als uiteindelijk kwetsbare mensen ondersteuning krijgen die hen helpt hun eigen leven te leiden. Dat vraagt om een radicale koerswijziging ten opzichte van onze huidige systemen en stelsels. Met respect voor de enorme veranderkundige opdracht om organisaties, instituties en professionals van uiteenlopende aard mee te nemen in deze koerswijziging; dit is in de kern helemaal niet zo heel erg ingewikkeld. Een paar uitgangspunten voor de transformatie: 1. Werkelijke interesse in de kwetsbare mens Misschien is wel de belangrijkste stap op weg naar transformatie dat we het leven van de burger werkelijk als uitgangspunt durven nemen en niet de ziekte of de beperking die dat verstoort. In plaats van te onderzoeken wat er mis is (claimbeoordeling, criteria toetsen, systeemdenken), de vraag stellen wat er voor nodig is om het leven te leiden zoals iemand dat graag wil. In Engeland, waar met de introductie van de care-act een sterk aan onze transformatie vergelijkbare ontwikkeling gaande is, vragen ze niet meer what is the matter with you? maar what matters to you?. Een prachtige nuancering waarachter een compleet ander paradigma schuil gaat. Het hanteren van dit andere uitgangspunt lijkt tamelijk eenvoudig toepasbaar. Maar in de wereld waar we vandaan komen hebben we de professionals nooit getraind zo te werken. En ook de burger is sterk gewezen op de beschikbaarheid van voorzieningen, hetgeen de vraag daar naar in de hand heeft gewerkt. Toch vraagt de transformatie om dit radicaal andere uitgangspunt, zoals ook bij de nieuwe omschrijving van positieve, dynamische gezondheid waarbij eigen regie, veerkracht en zelfredzaamheid belangrijk zijn. 1 En kijk maar eens goed om u heen: alle mooie voorbeelden van vernieuwingen in de praktijk van de ondersteuning dragen dit kenmerk in zich! Werken vanuit het leven van de kwetsbare mens en zoeken naar de mogelijkheden om de kracht daarvan te versterken, vraagt om een andere aanpak. Die gaat (veel) verder dan het introduceren van de Zelfredzaamheidsmatrix 2 in het keukentafelgesprek. Deze zoektocht naar de levenskracht 3 van de burger kan bovendien een besparing Mark van opleveren. Oosterhout

8 6 De gemeente Ermelo is hierin succesvol en heeft mogelijkheid gezien om bijna een miljoen euro te besparen zonder groeiende ontevredenheid, gewoon door burgers te betrekken, te luisteren en tijd te gunnen om te groeien naar de nieuwe situatie Buiten de lijntjes kleuren Als het eerste uitgangspunt wordt gehanteerd, is het natuurlijk nodig dat de voor de individuele burger noodzakelijk geachte ondersteuning ook daadwerkelijk beschikbaar is. De vraag is of je alle denkbare vormen van ondersteuning vooraf kunt beschrijven en verankeren in contracten. Ik denk dat we die ambitie moeten durven loslaten. Als echt wordt gekeken wat iemand nodig heeft om het leven te leiden dat hij/zij wil, moet het ook mogelijk zijn datgene daadwerkelijk te bieden. Dat vraagt om creativiteit, ruimte en verantwoordelijkheid bij het bieden van die ondersteuning; misschien wel verplicht buiten de lijntjes kleuren! Een prachtig Engels voorbeeld is het uit Australië afkomstige Local Area Coordination 5, waarbij buurtwerkers ruimte krijgen om alles te doen wat nodig is om kwetsbare mensen te helpen hun leven op orde te krijgen. Geen gecontracteerde zorg, maar gecontracteerde creatievelingen die de buurt waarin ze werken door en door kennen en daardoor de zelfredzaamheid van de gemeenschap rond kwetsbare mensen kunnen versterken. 3. Passie boven protocollen! Misschien is de dagbesteding wel het beste voorbeeld van onze doorgeschoten systeemaanpak in de zorg. Door en door geprotocolleerd en geprofessionaliseerd en helemaal in de zorg getrokken; cliënten worden uit hun omgeving gehaald en naar de locatie gebracht waar de best passende groep is te vinden. Waar is de ruimte om antwoord te geven op de vraag wat de mensen werkelijk beweegt? Waarom moet alles met een doel, kan plezier niet ook een uitgangspunt zijn voor dagbesteding? Uitgaan van de passie van mensen en die belangrijker achten dan de protocollen; een belangrijk uitgangspunt voor werkelijke transformatie. In Engeland zijn in veel plaatsen community catalysts actief. Dat zijn medewerkers die zoeken naar op maat gesneden mogelijkheden voor het volgen van je passie; ongeacht je beperking. Dat kan leiden tot prachtige resultaten, waarmee we in Nederland de link met de participatiewet kunnen leggen. Erg inspirerend is het verhaal van een verstandelijk beperkt meisje dat, gestart vanuit haar passie om smoothies te maken, inmiddels samen met een aantal anderen met een smoothie bike een eigen inkomen verdient! 6 4. Lef en leiderschap Mooie uitgangspunten. Schitterende beleidstaal. Wil iedereen, is niemand tegen. Maar hoe kunnen we dit invoeren in onze dagelijkse praktijk? Natuurlijk zit hier de echte uitdaging. Zeg niet dat het niet mogelijk is, want er zijn inmiddels genoeg goede voorbeelden. Er is alleen nog geen massa; het vliegwiel van de transformatie moet nog meer in beweging komen. Er is lef nodig om veranderingen in te zetten op basis van passie en geloof in de uitkomsten. Er is lef nodig om de controllers te overtuigen dat de oude rekenmethoden om uitgaven te beheersen niet meer passen bij de nieuwe uitgangspunten. Er is lef nodig om buiten de lijntjes te kleuren, terwijl je niet zeker weet of de uitkomst je bevalt. Dit lef vraagt om leiderschap. We mogen (of misschien wel: moeten) van de bestuurders van nu verwachten dat zij dit lef tonen en de consequenties van de beleidskeuzes vertalen naar een dagelijkse operatie die op andere grondslagen is gestoeld. De transformatie vraagt dat bestuurders en managers van gemeenten en organisaties voor zorg en welzijn het leiderschap tonen dat nodig is om een werkelijke verandering te realiseren. Zij moeten het lef hebben om oude patronen en bestaande regels los te laten. Daarbij is het geloof in de uitgangspunten en het vertrouwen in de uitkomsten belangrijker dan het bewijs van nut en noodzaak dat daarvoor geleverd kan worden. Dit wordt ook wel meestribbelen genoemd. Tot slot De wetten zijn klaar, de intenties zijn helder, nu de praktijk van de ondersteuning nog. Voor hen die het lef hebben en het leiderschap tonen om volgens nieuwe uitgangspunten te werken en organiseren, is de transformatie een boeiend proces met vele mooie uitkomsten. Voor degene die meer moeite hebben om de vernieuwing op gang te brengen, dreigt de regelreflex waarbij de bezuinigingen vooral in de toegang van dienstverlening en het beschikbare tarief tot uiting komen. Kies maar wat u wilt. Echt heel moeilijk hoeft de transformatie dan ook niet te zijn!

9 Karina Kuperus 7 Klantwaarde centraal: en dan nu echt! drs. K.J. (Karina) Kuperus, partner KPMG Plexus Elke professional die zijn carrière start in de gezondheidszorg begint met een oprechte passie voor de cliënt. De wil om mensen beter te maken of de wens om het leven van onze ouderen en gehandicapten zo plezierig mogelijk te laten verlopen is de primaire drijfveer om in de zorg te gaan werken. Maar binnen het zorgstelsel liggen veel verleidingen op de loer om steeds minder bezig te zijn met het realiseren van waarde voor de cliënt. Dokters worden gefinancierd via productbekostiging en worden dus geprikkeld tot het maximaliseren van productie in plaats van waarde voor de cliënt; verzorgenden en verplegenden besteden een groot deel van hun tijd aan administratie van hun activiteiten vanwege de vele eisen van toezichthoudende partijen. Professionals worden door hun bestuurders geprikkeld om de groeiambitie van de organisatie na te streven en worden daarmee vooral gestuurd op het inzetten van hun eigen mensen en diensten in plaats van de klant toe te leiden naar betere dienstverlening van de nabijgelegen organisatie.

10 8 De centrale vraag is hoe je professionals, managers, bestuurders en financiers in beweging krijgt om hun oorspronkelijke passie voor de patiënt weer centraal te stellen en waardegericht te organiseren in de langdurige zorg. Hoe krijgen we dit voor elkaar in een zorgstelsel waarin we te maken hebben met drie zorgsystemen (Wmo, WLZ, ZVW), afnemende budgetten, een cultuur waarin elk detail verantwoord moet worden en een bekostiging die voornamelijk is gebaseerd op een p*q systematiek? Hoe organiseren we in zo n wereld de beste zorg voor Mevrouw Dijkstra van 83 jaar uit Zeeland met diabetes, een cardiovasculaire aandoening en een echtgenoot met dementie? En kunnen we hier iets leren van de aanpak in Engeland? Vijf kenmerken van waardegericht organiseren in de care De komende jaren zal de ouderenzorg zich snel ontwikkelen richting een consumentenmarkt. Dit zal betekenen dat burgers steeds meer zelf gaan betalen voor zorg en ondersteuning. Hierdoor ontstaan andere verhoudingen, doordat de huidige moral hazard grotendeels verdwijnt. Op het moment dat er een directe betaalrelatie ontstaat tussen klant en zorgaanbieder ontstaat er een andere dynamiek. Burgers zullen zich meer bewust worden van hun uitgaven, zullen zich meer als kritische consument opstellen en aanbieders zullen zich meer gaan aantrekken van the voice of the customer. Burgers gaan steeds meer verwachten dat aanbieders actief inspelen op klantbehoeften, klanten betrekken bij productontwikkeling, transparant zijn over hun kwaliteit, innovatieve producten aanbieden en hen actief betrekken bij hun strategie en beleid. Customer care is more important than clinical care. Definiëren en meten van uitkomsten Het hoeft niet ingewikkeld te zijn. In Engeland laat zorginstelling Provide zien dat het begint met het omdraaien van de basishouding van medewerkers. Niet vragen naar what s the matter with you?, maar what matters to you?. Patiëntvraag centraal Waardegericht organiseren in de langdurige zorg Coördinatie van zorg En datgene wat er echt toe doet kan veel meer zijn dan zorg en ondersteuning. Ouderen willen vitaal blijven, goede zorg is daar een klein onderdeel van. Een ervaring van Provide is dan ook customer care is more important than clinical care. Contractuele prikkels Governance Patiënt vraag centraal Op elk congres spreken we in de zorgsector met elkaar af dat de patiënt centraal moet staan, maar ervaringen leren dat vaak het belang van de organisatie of de professional centraal staat. Uit internationaal onderzoek van KPMG blijkt dat 89% van de zorgbestuurders van mening is dat zorgstelsels ingericht zijn rond het belang van de instelling en de medewerker en veel minder het belang van de cliënt en dat zij als zorgbestuurders te weinig aandacht geven aan het cliëntbelang. Definiëren en meten van uitkomsten In lijn met de bovenstaande ontwikkelingen wordt het dus steeds belangrijker om de kwaliteit van de organisatie zichtbaar te maken. Wat zijn de werkelijke uitkomsten van de instelling? Wat heeft de instelling bijgedragen aan de kwaliteit van leven van mevrouw Dijkstra? Hoe worden mantelzorgers ondersteund? Hoe snel is mevrouw Dijkstra vanuit het verpleeghuis weer thuis gekomen? En hoe tevreden zijn klanten van de zorgaanbieder over de dagbesteding, locatie en het eten? De Zoovers en Tripadvisors voor de zorg worden steeds belangrijker. Managers en bestuurders zullen steeds meer geprikkeld worden om de hoogste kwaliteit te realiseren. Dit betekent ook dat zij actiever gaan sturen op kwaliteit. Er zijn twee routes om dit te doen. Een groep bestuurders zal uitkomststuring aanpakken zoals het ook in de curatieve zorg wordt aangepakt: via het bepalen van uitkomstmaten, registreren van indicatoren en publiceren en maandelijks bespreken van kwaliteitsdashboards (naast de

11 9 maandelijkse financiële rapportages). Andere instellingen zullen vanuit het gedachtegoed van De verdraaide organisatie de kwaliteit benaderen vanuit de relatie tussen professional en cliënt. Beide routes zullen leiden tot een zoektocht naar het verbeteren van de kwaliteit. Ook in de route van de bedoeling zullen professionals zich - in hun aanpak van continue verbeteren - onderling willen vergelijken. Om dat te kunnen doen hebben teams informatie nodig over hun kwaliteit. Welk team kreeg de hoogste net promotor score? Welk team heeft deze maand de beste score op kwaliteit van de dagbesteding? Coördinatie van zorg De consument zal steeds sterker gaan roepen om gecoördineerde zorg. Hoe zorgt de zorgaanbieder ervoor dat mijn zorg afgestemd wordt op de rest van mijn behoeften en dat de zorg in het ziekenhuis naadloos aansluit op mijn zorg thuis? Dat zal in 2025 niet meer alleen gaan om de klassieke partijen zoals het ziekenhuis, de ouderenzorg, de huisarts, de wijkverpleegkundige en het wijkteam. Maar juist ook de samenwerking tussen bijvoorbeeld de thuiszorg en partijen zoals Philips en Siemens die met behulp van wearables en medical devices de beste zorg in huis brengen; en start-ups die elke dag nieuwe oplossingen voor de oudere mens ontwikkelen. Daarnaast zullen we de komende jaren ook verrassende partijen in de zorg gaan ontmoeten die net als Walmart 7 in de Verenigde Staten zorg gaan bieden vanuit hun winkels. Wanneer gaat Albert Heijn de Nederlandse zorgmarkt betreden? De toekomst ligt in optimaal samenwerken. In een executive diner dat KPMG onlangs organiseerde met een aantal Nederlandse captains of industry over de toekomst van de ouder wordende bevolking, constateerden de aanwezigen dat het onderscheidend vermogen in de toekomst gemaakt zal worden door de bedrijven die in staat zijn om partijen optimaal te laten samenwerken rondom het belang van de klant. Technologie als basis in combinatie met perfect samenwerkende instellingen en bedrijven. Contractprikkels Het huidige systeem is gericht op productie: per activiteit worden aanbieders bekostigd. Meer activiteiten, meer inkomsten. Geen prikkels voor innovatie, geen prikkels tot samenwerking over de kolommen van de ZVW, WLZ en Wmo heen en geen prikkels voor kwaliteit. In lijn met de verschuiving naar de ouderenzorg als consumentenmarkt heeft dit model de laatste levensfase bereikt. Voor de ouderenzorg is te verwachten dat binnen afzienbare tijd een vorm van persoonsvolgende bekostiging ontstaat. Met een voucher in de hand kan de klant kiezen voor de zorgaanbieder van zijn voorkeur. Het zorgkantoor wordt daarmee in zijn huidige vorm overbodig. Er blijft alleen een zorginstituut dat bepaalt of een aanbieder aan zorginhoudelijke en medische kwaliteitseisen voldoet en op basis daarvan bepaalt of de aanbieder mee mag doen in de markt. Daarna gaan aanbieders concurreren op de gepercipieerde kwaliteit door de klant op aspecten zoals: Is er leuke dagbesteding? Zijn er prettige professionals? Is er lekker eten? Is er een mooi huis? Hiermee ontstaat vanzelf een vorm van uitkomstbekostiging. Hiervoor is het wel van belang dat de klant inzicht krijgt in kwaliteitsverschillen. Voor lichtere vormen van gehandicaptenzorg zou dit model ook goed passen. Dit model is toepasbaar voor alle klanten die een vorm van keuzekracht hebben. Voor de zeer complexe zorg (c.q. klanten die niet zelf in staat zijn om te kiezen) gaan we waarschijnlijk op de langere termijn toe naar een vast budget met kwaliteitsprikkels op basis van uitkomsten. Concurreren op gepercipieerde kwaliteit. In Engeland worden de eerste stappen gezet op het gebied van uitkomstbekostiging. In Oost-Londen hebben het ziekenhuis, de ouderenzorg, de huisartsenzorg, de gemeente en de NHS de handen ineen geslagen en een vorm van integrale zorg opgezet. Dit samenwerkingsverband richt zich op risicovolle groepen (uitgedrukt als de 20% van de totale populatie van de wijk die gezamenlijk 78% van de zorgkosten genereert). Voor deze cliënten zijn negen standaard interventies ontwikkeld die door de professionals gezamenlijk uitgevoerd worden, het gaat daarbij o.a. om zelfmanagement, case management, een rapid response team en een discharge team dat patiënten begeleidt van het ziekenhuis naar de thuissituatie. Om de samenwerking te ondersteunen wordt een vorm van populatiebekostiging gehanteerd. In deze vorm van capitated budgets worden alle zorguitgaven voor de inwoners van de wijk in één budget ondergebracht. Dit budget is beschikbaar om alle vormen van zorg en ondersteuning

12 10 te leveren voor de gehele bevolking. Een percentage van het budget is beschikbaar voor het realiseren van vooraf bepaalde uitkomsten; besparingen die partijen realiseren door beter en efficiënter met elkaar samen te werken mogen worden behouden door de betreffende zorginstelling. Dit verandert materieel het risicoprofiel van de verhouding zorgverzekeraar-zorgaanbieder en stimuleert samenwerking en integrale zorg. Governance Het sluitstuk in dit geheel is de juiste vorm van governance. Het gaat daarbij niet om bestuurlijke afspraken, maar juist om zorginhoudelijke afspraken. Protocollen en werkafspraken die helder maken welk kwaliteitsniveau de organisatie wil realiseren vanuit de relatie tussen professional en cliënt. Juist ook voor care aanbieders waar zelfsturende teams werkzaam zijn is dit van groot belang. Ruimte voor de professional is belangrijk, maar te veel ruimte kan leiden tot willekeur. Een organisatie zoals Geisinger 8 in de Verenigde Staten heeft een perfecte balans weten te vinden tussen hoge niveaus van ruimte voor de professional en motivatie in combinatie met standaardisatie van werkwijzen. Mevrouw Dijkstra kan vanaf morgen al genieten van betere zorg als het ons lukt om meer vanuit waarde te organiseren. Wat kunnen wij voor u betekenen als eerste vraag bij binnenkomst van mevrouw Dijkstra. Een goede website met de ervaren kwaliteit van de klanten van de instelling zodat de kinderen van mevrouw Dijkstra weten wat de kwaliteit is van de drie nabijgelegen verpleeghuizen en op basis daarvan keuzes kunnen maken. En medewerkers die in hun tweejaarlijkse performance gesprek aangesproken worden op de gerealiseerde kwaliteit, zullen al een flink verschil maken. Als we die eerste stappen gezet hebben volgt vanzelf een bekostigingsvorm die het streven naar kwaliteit verder prikkelt. Laten we vooral niet wachten op de volgende stelselwijziging!

13 Petra Schout 11 Zorg die bijdraagt aan kwaliteit van leven Meten we eigenlijk wel wat er echt toe doet? drs. P.J. (Petra) Schout, teammanager langdurige zorg, NPCF Ik sprak laatst een ouder koppel. Ondanks wat ouderdomskwalen, is zij nog redelijk zelfstandig. Maar hij gaat hard achteruit. Ze liggen wakker, maken zich zorgen. Ze willen niet verhuizen; daar zien ze tegenop. Ze zouden ook niet weten waar ze naar toe moeten. Ze hebben geen kinderen. Gelukkig wel lieve buren die hen helpen met dagelijkse dingen als boodschappen doen. En een goede huishoudelijke hulp die ze zelf betalen. Zij doet regelmatig iets extra s en dat helpt. Fietsen gaat al lang niet meer. Problemen met lopen, zien en horen maken het openbaar vervoer ook steeds ingewikkelder. Hun wereld wordt kleiner. Hij valt (niet voor de eerste keer). Er ontstaat een crisissituatie thuis. Hij kan niets meer, zij weet het niet meer. Gelukkig zijn de buren thuis. Wat als zij er niet zijn? Ze voelen dat het zo niet langer gaat. Maar wat dan wel? Wie kan hen verder helpen? De huisarts adviseert een traplift. Tussen de regels door hoor je de twijfel of een traplift wel de oplossing is. Toch klampen ze zich hieraan vast. Ze willen blijven waar ze nu zijn. En vooral samen. Kwetsbare situaties Bij Patiëntenfederatie NPCF horen we veel ervaringen van mensen die te maken krijgen met zorg. Ze hebben zelf zorg nodig, of ze zorgen voor iemand in hun directe omgeving. Die verhalen gaan niet alleen over de zorg; ze gaan over hoe mensen leven en hoe zorg daar een plaats in heeft. Soms is er sprake van kwetsbare situaties: mensen redden het nog net. Maar als er iets verandert, dan zakt het al snel als een kaartenhuis in elkaar. Ook al gaat het ogenschijnlijk

14 12 om kleine dingen. In kwetsbare situaties kan dat een grote impact hebben. Hoe zorgen we ervoor dat mensen zich redden, ook al zitten ze in een moeilijke situatie? Van systemen naar mensen Meer maatwerk, meer samenhang, de zorg dichter bij mensen brengen, integratie van zorg en welzijn. Nederland is niet uniek in deze benadering. Engeland staat bijvoorbeeld voor vergelijkbare uitdagingen. Hoe kom je van een centraal aangestuurd systeem (NHS) naar een integraal aanbod van zorg en welzijn dichtbij mensen? En hoe voorkom je een te smalle focus op ziekte en beperkingen? Benadering te versnipperd De manier waarop we kwaliteit zichtbaar maken, is te versnipperd: per aandoening of zelfs per onderdeel van de behandeling, per sector of per wet. Daarbij zien we echt dat er gewerkt wordt om ervaringen van mensen te betrekken bij het zichtbaar maken van kwaliteit. Maar ook dat doen we gefragmenteerd. Voor mensen die zorg nodig hebben houdt kwaliteit niet op bij grenzen van organisaties, sectoren of wetten. Sterker: een goede samenwerking en afstemming zou zeer bijdragen aan de ervaren kwaliteit. Dat vragen we echter niet aan de mensen. We vragen alleen hoe ze de zorg ervaren binnen de pijlers. We zien in beide landen mooie initiatieven. Maar we zien ook hoe moeilijk het soms is om buiten de gangbare kaders te denken en te handelen. Wat beperkt ons? Concentrating on needs can mean that professionals feel responsible to fix and people are waiting to get fixed. Kwaliteit die er toe doet We hebben een probleem als kwaliteitskaders in de zorg onvoldoende gericht zijn op daadwerkelijke meerwaarde voor mensen. Als we het over kwaliteit hebben, dan kijken we naar onderdelen van de zorg. Dat maakt het voor ons makkelijker te bevatten. Dat maakt het ook beter meetbaar. Maar we versmallen tegelijkertijd ons blikveld waardoor we een deel van de realiteit missen. Kortom: we vragen naar ervaringen, maar stellen we wel de juiste vragen? What matters to you? Via de CQ vragenlijsten 9 wordt uitgevraagd hoe mensen de zorg ervaren waardoor we ons blikveld versmallen. Bovendien leidt de doorlooptijd er toe dat de informatie verouderd is tegen de tijd dat die beschikbaar komt. Het stellen van de juiste vragen begint al bij het eerste contact tussen de professional en degene die zorg nodig heeft. Wat is belangrijk voor iemand? Wat zijn de toekomstverwachtingen? Wat heeft iemand nodig om te leven zoals hij dat zelf graag wil? Vervolgens kunnen we vragen hoe de ondersteuning heeft bijgedragen aan persoonlijke doelen en kwaliteit van leven. Dat lijkt een simpele vraag, maar nog niet zo makkelijk te beantwoorden. We zien wel dat de dokter een goede behandeling heeft gegeven, we zien dat de behandeling effectief is. We zien niet dat iemand door de bijwerkingen niet meer op de kleinkinderen kan passen en dat daardoor het levensgeluk significant afneemt. Waarmee ik niet wil zeggen dat er in de zorg geen oog is voor meerwaarde voor mensen. Dat is er zeker wel, of het systeem er nu toe uitnodigt of niet. Maar we missen het in ons formele kwaliteitskader dat dient als basis voor keuze, toezicht en inkoop. The NHS regulatory framework seems to look at the bricks but we don t understand whether the wall is standing or falling down. Mijn Kwaliteit van Leven Patiëntenfederatie NPCF heeft in samenwerking met patiënten- en ouderenorganisaties een instrument ontwikkeld dat mensen helpt om hun kwaliteit van leven onder woorden te brengen. Dit instrument is voor iedereen beschikbaar op Hoe gelukkig en tevreden is iemand met zijn leven? Wat is nodig om de dingen te blijven doen die iemand belangrijk vindt? Hoe waarderen mensen de hulp die ze krijgen en de contacten met gemeente en zorgverzekeraar? De nadruk ligt op wat iemand nodig heeft om het leven te leiden dat bij hem past. Mijnkwaliteitvanleven.nl helpt mensen om met anderen in gesprek te gaan over de invulling van hun leven. Bijvoorbeeld met de arts of verpleegkundige of met de medewerker van het Wmo loket.

15 13 Het gesprek over dingen die er toe doen Het oudere koppel zou zeer geholpen zijn als iemand met hen het gesprek aan zou gaan over wat er voor hen toe doet en waarover ze zich zorgen maken. Iemand die hen helpt een aantal scenario s te schetsen waarin duidelijk wordt welke oplossingen er zijn en welke afwegingen ze daarbij moeten maken. Verhuizen of blijven wonen in hun vertrouwde omgeving? Is persoonsalarmering een optie? Hoe is de alarmopvolging dan geregeld? Geeft dat een vertrouwd en veilig gevoel? Deze mensen hebben iemand nodig die hen door dit lastige en emotionele proces heen helpt. De meerwaarde die dat biedt, missen we in ons formele kwaliteitskader. Van choice naar voice Ons huidige kwaliteitskader gaat uit van zorg. Kwaliteitsgegevens worden gebruikt voor keuze, inkoop en toezicht. Er is een breder perspectief nodig: niet alleen kwaliteit van zorg maar ook kwaliteit van leven. Dat is een lastig proces, maar iedereen ziet dat het nodig is. We moeten losbreken uit de oude formele kaders en dat valt niet altijd mee. Zo moeten we uitgaan van het zorgpad van de patiënt in plaats van de indeling in sectoren en wetten. We moeten ook breder gaan kijken dan indicatorensets. We gaan niet weggooien wat goed is, maar we moeten het wel aanvullen met methodieken die beter in staat zijn de bijdrage van zorg aan kwaliteit van leven zichtbaar te maken. Daarbij moeten mensen zelf een stem krijgen. Laat mensen verwoorden wat ze belangrijk vinden. Op individueel niveau: met de professional, met de gemeente. Maar ook op collectief niveau: wat biedt meerwaarde en hoe maak je dat zichtbaar. Developing metrics that matter. We denken nog steeds te veel vanuit kwaliteitskaders voor zorg en behandelingen. We moeten juist meer kijken naar kwaliteit van leven en welke rol zorg daarin speelt. Het gesprek zou veel meer moeten gaan over hoe je tot echte behandeldoelen komt. Alleen een behandelplan/zorgplan is niet voldoende. Er moeten echte doelen gesteld worden op het gebied van kwaliteit van leven. Doelen die er echt toe doen voor mensen.

16 14 Jeroen van den Oever

17 15 Nieuwe familiebanden drs. J.G.J.M. (Jeroen) van den Oever, directievoorzitter, Fundis Wij denken altijd dat Nederland in veel zaken voorop loopt waar het de zorg betreft, maar Engeland heeft mij op andere gedachten gebracht. Als het gaat om de doelstellingen van de WMO, het versterken van maatschappelijke participatie, zijn onze buren namelijk al heel wat mijlpaaltjes verder. Op zich niet verrassend, want de verantwoordelijkheden op het gebied van social care liggen al veel langer bij de gemeenten dan bij ons; wij beginnen eigenlijk net. Dus een interessante vraag voor Nederland is; wat hebben de Engelsen bereikt met de combinatie van landelijk aangestuurde healthcare en lokaal geregisseerde social care? Twee voorbeelden staven het beeld dat we best wel wat kunnen leren van onze overburen. Shared Lives Plus 10 laat zien dat - na afbraak van de verzorgingsstaat - het familieverband nieuwe kansen biedt. Veel kwetsbare ouderen, zoals een vaste klant in de geestelijke gezondheidszorg, een demente oudere of een zwaar gehandicapte, worden na bemiddeling en goede screening, opgenomen door pleeggezinnen. Met hun persoonsgebondenbudget betalen ze voor de zorg, de gemeente betaalt de bemiddelende organisatie. De gezinnen, vaak aan de onderkant van de maatschappelijke ladder, verdienen zo wat bij, de cliënten krijgen een nieuwe thuisbasis en de gemeente is aanzienlijk goedkoper uit. Een mooi voorbeeld van slimme, nieuwe combinaties. Een ander prachtig voorbeeld is het verschijnsel van time-credits, waarover Liane den Haan elders in deze publicatie vertelt. De Engelsen gaan ons voor in slimme, nieuwe arrangementen: meer participatie van allen die kunnen en willen, ligt in het verschiet. Creativiteit en maatschappelijk ondernemerschap komen in plaats van een tobberige verzorgingsstaat die niet veel anders kan dan budgettair schaven en hoog over controleren. De vraag is wel wat het dan is dat zoveel innovatie heeft aangewakkerd? De verklaring is wat mij betreft tweeërlei. Het gaat op de eerste plaats om doorontwikkelde financieringsprikkels. Het persoonlijke budget is in de social care wijd verbreid en entameert veel creativiteit op micro-niveau. De initiatie van het Better Care Fund op nationaal niveau is een ander voorbeeld: jaarlijks wordt 3,5 miljard aan ponden verschoven van het NHS budget (curatieve zorg) naar de social care. Alle gemeenten moeten een voorstel indienen voor hoe ze dat geld in gaan zetten ten behoeve van geïntegreerde zorg. Gemeenten maken deze plannen in nauwe samenwerking met zorgverzekeringssysteem en aanbieders; zo faciliteer je uiteraard een goede samenwerking tussen zorg en welzijn in optima forma. Wat zouden wij snel meters kunnen maken als zorgverzekeraars en gemeenten op deze manier samen zouden optreden. Een belangrijke voorwaarde voor deze vorm van samenwerking is de organisatie van de NHS. Een landelijk aangestuurde organisatie maar wel lokaal vertegenwoordigd door zogenaamde commissioning groups. Deze organisaties - een soort kleine plaatselijke ziekenfondsen - opereren op lokaal niveau en zijn dus een gemakkelijke sparring partner voor de gemeenten. Een leerpunt voor ons want onze landelijk functionerende zorgverzekeraars ontberen eigenlijk elke voeling met het gemeentelijke niveau.

18 18 16 Liane den Haan Time Credits N.L. (Liane) den Haan, directeur-bestuurder, ANBO Gezondheid wordt niet alleen bepaald door onze fysieke en mentale gesteldheid maar ook door de mogelijkheid om te participeren in de samenleving, betrokken te zijn en te kunnen bijdragen. Ons zorg- en welzijnstelsel richt zich op de cliënt en patiënt en te weinig op de groep burgers die nog net stand houdt maar te weinig middelen en zelfvertrouwen heeft om zich te ontwikkelen en te participeren. Het Engelse Spice Time Credits 11 is ontwikkeld met deze groep burgers in gedachten. Het onderzoek Helping Out 12 liet zien dat 32% van de burgers met risico op uitsluiting participeert in vrijwilligerswerk versus 42% op de gehele bevolking. De lagere participatie in vrijwilligerswerk wordt veroorzaakt door enerzijds het vertrouwen van deze burger zelf, maar ook door de organisaties die bepaalde mensen niet geschikt vinden, niet vindt passen in de cultuur of beperkende regels heeft voor onkostenvergoedingen. Paradoxaal genoeg kan vrijwilligerswerk dus tot verdere uitsluiting leiden terwijl ze juist het tegenovergestelde wil bewerkstelligen. Spice is voortgekomen uit het Wales Institute for Community Currencies (WICC), dat was opgericht in 2003 om community currencies te gebruiken voor regenereren van lokale samenlevingen gebaseerd op de ideeën van Edgar Cahn. 13 Het concept Time Credits is uiteindelijk ontstaan na jaren studie

19 17 en onderzoek, waarbij de conceptontwikkeling is afgerond aan de Universiteit van Wales, Newport. De initiatiefnemers hadden als doel meer burgers te betrekken bij hun community. Net als in Nederland zijn veel Britten actief als vrijwilliger, maar is in Engeland 40% van de mensen te arm om vrijwilligerswerk te kunnen doen. Community Time Banks - Where People s Skills Count As Currency Mensen die het net redden leven veelal in een sociaal isolement en missen de mogelijkheden en kansen om mee te doen aan vrijwillige activiteiten. Juist op deze groep mensen richt Time Credits zich. Spice wil sociale en maatschappelijke verandering bewerkstelligen, door arme gezinnen en oudere migranten bij de samenleving te betrekken via vrijwilligerswerk en hen ook kans te bieden op activiteiten die ze normaal gesproken nooit zouden kunnen doen. Wat een mooie bijkomstigheid is, is dat deze mensen wat meer te besteden krijgen via Time Credits. Je kunt dus Time Credits verdienen door je tijd aan te bieden aan lokale service en groepen. Het vrijwilligerswerk dat aangeboden wordt via de website is veelomvattend. Men kan vervolgens de Time Credits die zijn verdiend met vrijwilligerswerk besteden bij publieke of private instellingen die meedoen aan het project, of men kan Time Credits aan iemand geven die iets voor hen doet. Deze beloningen zijn divers van aard. Voorbeelden zijn het bezoeken van theatervoorstellingen of bioscopen, maar vooral de gezondheidsondersteuning die hierdoor extra toegankelijk wordt is van bijzonder nuttige aard. Men kan zelfs een vrijwilliger inkopen met Time Credits die iets voor hen doet op een moment dat dit nodig is. In Nederland kennen we verschillende initiatieven die ook op basis van geven en nemen werken. De verbinding naar het verdienen van Time Credits is, voor zover wij weten, in Nederland echter nog niet aanwezig. Met een groep bestuurders zijn we aan de slag gegaan om te kijken of dit initiatief in Nederland een kans van slagen heeft. We zijn ervan overtuigd dat we in onze samenleving weer meer met, voor en door elkaar moeten gaan doen. Maar ook dat dit niet zomaar voor een ieder is weggelegd en dat wij, als politici, belangenbehartigers, zorgbestuurders, wethouders, verzekeraars, en uitvoeringsinstanties dit kunnen en moeten faciliteren voor mensen die dit nodig hebben. Ik ben van mening dat het verbinden van creatieve mensen binnen onze eigen gezondheidszorg een vereiste is voor het innovatieproces waar iedereen constant een onderdeel van is en hoort te zijn. Iedereen moet bereid blijven open te staan voor nieuwe mogelijkheden en kansen, door bij elkaar te komen en van elkaar te leren. Time Credits have made a world of difference to me and Astley Walled Garden. Volunteers are now given a tangible reward for their efforts, they feel valued and it spurs us on. Barry It was a win- win situation, we all had fun and the centre got an extra booking. Time Credits does that, it has unexpected benefits, it links people and communities in a mutually advantageous network. Barry I think Time Credits are brilliant. It means I can take the kids out, go to different places, and it doesn t cost me anything, swimming, to the Corn Exchange, I took them to the theatre I ve taken them loads of places. It s just 2 Time Credits, per ticket so it s only two hours volunteering, you don t notice it when you re doing gardening, especially sewing, as I love doing it anyway. I think Time Credits is a brilliant way of knowing that something you ve done in school has helped, it s a great way for them to say thank you. Alice Jordan

20 18 Think local, act personal drs. M.J.M. (Marianne) van der Harten, voorzitter raad van bestuur, De Noorderbrug Engeland is al een paar jaar bezig met een zorgvernieuwingsproces dat deels te vergelijken is met onze transities maar vanuit een andere cultuur en context plaatsvindt. Wat doen deze grote complexe veranderingen met mensen; met de klant, met medewerkers en met leidinggevenden? Een veranderproces zoals wij nu doormaken, maakt mensen onzeker, brengt hen uit evenwicht en doet een groot appèl op onderling vertrouwen en stuurmanskunst. Hoe buig je angsten om naar vertrouwen en een constructieve flow? Leiderschap, waardenoriëntatie, verantwoordelijkheid nemen, ondernemerschap en lef! Hieraan heeft het Engelse MacIntyre het continue leren en veranderen aan toegevoegd. MacIntyre, richt zich op de ondersteuning van ruim mensen met een verstandelijke beperking of autisme. Met ruim medewerkers en een omzet van 45 miljard Engelse ponden levert MacIntyre 120 diensten binnen diverse intramurale en extramurale zorgprogramma s, alsmede trainings- en (speciale) onderwijsfaciliteiten. People don t experience our values, they experience our behavior. De waarden van MacIntyre zijn gebaseerd op wat voor cliënten belangrijk is. Deze visie en waarden worden goed verwoord in hun introductiefilm. Cliënten zeggen daarin duidelijk Wij vinden het belangrijk dat MacIntyre ons iets belooft, want een belofte is iets waar je je aan houdt. MacIntyre belooft onder meer: verschillende manieren te gebruiken om me te begrijpen en keuzes te maken, altijd naar me te luisteren, aardig, vriendelijk en geestig te zijn, mij te leren kennen en wat voor mij belangrijk is, mij te ondersteunen in het leren van nieuwe dingen die belangrijk voor me zijn. People don t experience our values, they experience our behavior. It ain t what you do, it s the way that you do it 15 Beloftes MacIntyre heeft na een jarenlange zoektocht Great Interactions ontwikkeld, een programma gebaseerd op een tiental omgangsvormen, vertaald naar de beloftes waar de cliënten over spreken in de introductiefilm. Beloftes die uitnodigen tot reflectie op het handelen, ondersteunend zijn en stimuleren om levenslang te leren met de ambitie om het beste uit jezelf te halen. Deze gedragingen en beloftes zijn consequent doorvertaald in lesprogramma s en mooie e-learning programma s voor medewerkers, in werving en selectie, in interne mobiliteit. Niemand bij MacIntyre heeft nog de rol die hij had toen hij/zij bij MacIntyre kwam werken. Leren, jezelf ontwikkelen, nieuwsgierig zijn en jezelf willen verbeteren, oefenen met nieuwe rollen: het is daar volstrekt vanzelfsprekend. Continue veranderen Consistent ligt de aandacht op de werkers in the front line en hun interacties naar de mensen die zij ondersteunen. Dat zijn de leiders en dragers van de organisatiecultuur. Er wordt veel aandacht geschonken aan talentmanagement, training en scholing, gebaseerd op het principe dat het meest effectief een geleidelijke verbetering is. Beter alle interacties een klein beetje, stap voor stap verbeteren, dan een paar interacties in een klap ingrijpend veranderen. Organisatieveranderingen vragen een lange adem, net zoals varen op de oceaan. Golven komen met een immense kracht op je af en zetten alles op zijn kop, onmiddellijk gevolgd door een nieuwe golf. En de golven blijven komen, ze gaan niet meer weg, dat is de nieuwe realiteit. Iedere medewerker is persoonlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn werk. In plaats van top-down aansturen worden medewerkers gestimuleerd om lokale initiatieven te ontwikkelen en best practices met elkaar te delen via ervaringsverhalen. Levenslang leren en niet bang zijn voor uitdagingen omdat je daarvan leert en groeit in je vakmanschap. Met persoonlijke beloftes, verankerd in je handelen: de kracht van de eenvoud!