De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid"

Transcriptie

1 De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid Zijn we permanent under construction? Ben Verleg

2 De veranderende organisatieontwikkeling bij de overheid Op weg naar vernieuwing van het innovatieproces Zijn we permanent under construction? Ben Verleg 1 Inleiding Veranderingen gaan schijnbaar steeds sneller. Uit een onderzoek van IBM 2 onder 1000 CEO s van grote organisaties komt het beeld naar voren dat 80% van mening is dat er sprake is van een toename. De snelheid lijkt zo gegroeid dat men steeds meer problemen heeft met het verwerken ervan. De competenties om deze veranderingen te managen zijn ontoereikend. Er is zelfs sprake van een steeds groter wordende competentiegap. Welke trends zijn (ook) in Nederland zichtbaar en wat betekent dit voor organisatieontwikkeling, innovatie en de effectiviteit van interventies bij de overheidsorganisatie? Waargenomen ontwikkelingen Ik noem vijf trends die van belang zijn voor organisatieontwikkeling in het algemeen en voor de overheidsorganisatie in het bijzonder. Organisaties krijgen te maken met steeds meer veranderingen die zich schijnbaar steeds sneller ontrollen Veranderingen gaan steeds sneller. Deze uitspraak is vaak gehoord, maar is die ook waar? Voor veel mensen is het referentiepunt de als stabiel bekend staande jaren 50 van de vorige eeuw. Toch duurden de jaren 50 slechts 10 jaar. Dat klinkt flauw maar als we kijken naar de periode van wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog dan heeft die zich in een heel hoog tempo voltrokken. De vraag is of de opeenvolging van veranderingen wel zoveel langzamer ging of dat alleen de informatie erover trager werd ontvangen en verspreid. Veranderingen gaan wellicht op zichzelf niet sneller, maar er zijn er meer waar we mee te maken krijgen. Vrij vertaald naar A.F Th. Van der Heijden: wie in de breedte leeft krijgt vanzelf te maken met veranderingen in de breedte 3. We hebben veel meer veranderingen om te managen, we moeten veel meer bordjes in de lucht houden, we kunnen ons niet beperken tot een enkelvoudige werkelijkheid. De werkelijkheid is complex. Organisaties richten zich niet toevallig vaak op de kerntaken. Diversiteit aan producten en diensten is steeds moeilijker te beheersen doordat de invloed van niet te beïnvloeden omstandigheden en contexten is toegenomen. Daar komt bij dat alle 2

3 informatie real time overal te vinden is. Een fout of een blunder lijkt daardoor onevenredig veel aandacht te krijgen. De samenstelling van het personeelsbestand wijzigt sterk De generatie babyboomers treedt uit het arbeidsproces. Jonge generaties die zich aandienen verbinden zich minder aan organisaties dan de uittredende generaties. Men is meer gericht op thema s, doelen, netwerken, resultaten en zingeving. Van de jonge generatie heeft niemand bij de eerste baan het idee daar tot het pensioen te gaan werken. Zo n vooronderstelling klinkt hen absurd in de oren. Deze attitude is versterkt doordat veel organisaties vooral met tijdelijke contracten werken o.a. op grond van economische motieven, de marktontwikkeling of interne belemmeringen bijvoorbeeld bij de overheidsorganisatie de politieke uitspraak dat het aantal ambtenaren omlaag moet. Bovendien is de onzekerheid over de baanvastheid door wijziging van de regelgeving toegenomen. Veel werk wordt, al of niet tijdelijk uitbesteed in de verwachting dat dat financieel voordeel oplevert, uitzendorganisaties zijn enorm gegroeid, er is veel en frequent interim-werk en overheidsorganisaties wachten lang voordat een vast contract wordt aangeboden. Een mogelijk gevolg is dat interventies bij organisatieontwikkeling anders gemanaged kunnen of moeten worden. De min of meer traditionele weerstand die mensen voelen tegen veranderingen is minder aan de orde voor medewerkers die hooguit tijdelijk ergens een bijdrage leveren. De weerstand tegen veranderingen in het algemeen is daardoor lager, conservatieve krachten zijn minder sterk aanwezig. De baas kan eenvoudig nieuwe medewerkers selecteren; degenen die net binnenkomen hebben geen behoefte om de oude situatie te verdedigen, alleen al omdat ze die niet eens kennen. De mensgerichte transitiemethodieken boeten daardoor in aan belang. Een gevolg is dat het deel van het medewerkersbestand dat loyaal is aan de organisatie afneemt. Het risico is dat de vaste medewerkers verzuren en het gevoel hebben dat er niet meer naar hen geluisterd wordt. Dat leidt tot de paradoxale situatie dat enerzijds het doorvoeren van veranderingen eenvoudiger is maar anderzijds minder draagvlak kent. Doorstroomsnelheid In de gemeente Amsterdam werken verschillende onderdelen hoofdzakelijk met medewerkers die niet in vaste dienst zijn. Routinematige werkzaamheden worden meer en meer helemaal uitbesteed. Eindverantwoordelijke managers kennen een verplichte mobiliteit. Een kwart van de medewerkers jonger dan 35 zoekt actief een andere baan. Klanten van organisaties en merken zijn minder loyaal en stellen hogere eisen. Ondanks de overvloed aan loyaliteitsprogramma s en klantenkaarten is de klant veel minder geneigd om naar dezelfde leverancier te gaan. De vergelijkingssites op Internet maken het heel eenvoudig om voor- en nadelen en prijsverschillen af te wegen. 4 3

4 Eén ster? Eenderde omzetverlies Uit Amerikaans onderzoek onder online-shoppers bleek dat de ratings op Internet grote invloed hebben op de resultaten van een bedrijf. Wanneer een bedrijf met vijf van de vijf sterren werd gewaardeerd, leverde dat een omzetwinst van 16% op. Bij vier sterren was die omzetwinst 8 %, en bij drie sterren was er al een verlies van 10 %. Bij een sterretje bedroeg het omzetverlies 31 %. Beoordelingen en recensies hebben dus een enorme impact op de verkopen. Bron: Zelfs in de winkel is het makkelijk om even te kijken of de aanbieding wel echt voordelig is en of er een testresultaat van het product beschikbaar is. Dat de service bij Internetwinkels ook belangrijk is illustreert de volgende persoonlijke ervaring. Ik bestelde een boek dat ik voor dit artikel wilde raadplegen, via internet bij een Nederlandse winkelketen. Ik had op internet gelezen dat een nieuwe druk van het boek was verschenen. Na een directe automatische ontvangstbevestiging ontving ik drie dagen later een papieren brief over de post met daarin de mededeling dat het boek in herdruk was en dat mijn bestelling werd aangehouden. Bij de kolom verwachte levering stond een vraagteken. Ik heb daarop het boek bij een andere boekhandel via internet besteld en binnen drie dagen geleverd gekregen. Met de eerste heb ik per mail mijn verbazing uitgelegd. De reactie daarop was dat ik een verkeerd ISBN nummer had ingevuld en er werden excuses gemaakt want men had wel even moeten kijken natuurlijk. Naar welke boekhandel ga ik de volgende keer? Organisaties werken meer en meer samen in win-win situaties om een probleem op te lossen. Een bekend voorbeeld van een integrerende aanpak is Philips-Douwe Egberts met de Senseo. Philips levert de techniek en het apparaat, DE de koffie en beide verdienen aan het concept. Deze vorm van integratie het commerciële partnership zien wij sterk toenemen in verschillende sectoren ook in de overheid. Gelegenheidscoalities kunnen vermindering van merkloyaliteit bevorderen en de aan het merk trouwe klant zelfs voor een dilemma plaatsen. Bij de publieke organisatie zien we een parallel door ontwikkelingen zoals regionalisering en verregaande standaardisering van de rijksdiensten, zoals bijvoorbeeld Rijksweb. De behoefte aan organisatieoverstijgende oplossingen is zeer toegenomen en wordt versterkt door de ook in het publieke domein gestegen hoeveelheid veranderingen. Ook de overheidsorganisaties manifesteren zich meer en meer in netwerken met een wisselende samenstelling. 4

5 Rijksweb Rijksweb innoveert interdepartementale samenwerking zodat de rijksmedewerker kan samenwerken op een efficiënte en effectieve manier. De producten en diensten van Rijksweb worden aangeboden via het gelijknamige interdepartementale intranet Rijksweb. Alle departementen en Hoge Colleges van Staat zijn hierop aangesloten. Naast het ondersteunen van de communicatie helpt Rijksweb departementen bij de inrichting van interdepartementale processen die om meer specifieke toepassingen vragen. Voor de rijksmedewerker is Rijksweb er voor samenwerken en het delen van kennis binnen interdepartementale processen en projecten. Dat gebeurt door het beschikbaar stellen van allerlei rijksbrede informatie en het aanbieden van on line instrumenten voor samenwerking. Bron: De agenda kent veel meer onderwerpen dan de primaire doelstellingen van de eigen organisatie Het gaat niet alleen om de eigen organisatiedoelstellingen maar ook steeds meer om onderwerpen van buiten de organisatie, waar men zorg voor heeft. De bewustheid dat we allemaal onderdeel uitmaken van een groter geheel: de wereldgemeenschap. Bedrijven laten zich voorstaan op groen, aandacht voor milieu en omgeving. Bedrijven moeten luisteren en iets doen met gevoelens van de consument. De stem van de consument kan een ongekende doorwerking hebben via Internet fora, populaire sites zoals You Tube, zowel negatief als positief. Alles is belangrijk en vraagt aandacht. Ook dat leidt tot een soort multipliereffect voor veranderingen. Wij zijn permanent under construction. De organisatie die goed wil presteren voelt zich heerlijk bij onvoorspelbaarheid en ziet veranderen als zijn. Dynamiek leidt tot permanent vernieuwen, leren en doen. De methodieken gebaseerd op de overtuiging dat veranderingen in organisatieontwikkeling planbaar zijn, zoals unfreeze, change, refreeze 5 en varianten daarop, zijn niet meer van toepassing in de grootschalige, zeer complexe, dynamische omgeving. Het geloof in de maakbaarheid van de samenleving en de maakbaarheid van organisatieontwikkeling is afgenomen. De geplande verandering met de bijbehorende methodieken is slechts toepasbaar bij de overzichtelijke, gekende problemen, resultaatgerichte implementaties op basis van een vooraf gemaakt ontwerp van de gewenste situatie. Het gaat dan om concrete verbeteringen binnen een bepaalde context en kader. In de visie van Boonstra 6 is ook de ontwikkelmethodiek gebaseerd op de aanname dat veranderingen planbaar zijn. De ontwikkelmethode is vooral geschikt bij meer ingrijpende veranderingen waarbij problemen niet eenduidig zijn maar wel kenbaar. Beide benaderingen kennen een perspectief van balans en besturing in een traject van stabiele begin- en eindsituaties. Wanneer de omgeving, de invloeden van buitenaf niet of minder voorspelbaar zijn en de problemen niet vast staan, is de vraag op welke manier 5

6 veranderingen in goede banen geleid kunnen worden. De stabiliteit wordt nu als het ware gevonden in de constante stroom van veranderingen waarmee we dagelijks moeten omgaan. We zijn altijd aan het balanceren omdat er geen evenwicht is. Anders gezegd om te zijn moeten we continu handelen. Pieter Winsemius illustreerde dat door een hockeystick op een vinger overeind te houden. 7 Dat is op zichzelf niet moeilijk maar het vraagt wel continu om aandacht en geconcentreerde actie. Zodra je niets doet valt de stick. Om in balans te zijn moet je dus steeds in beweging blijven. Dat geldt voor organisaties evenzeer en misschien wel meer dan ooit. Het stellen van vragen creëert feedback. In de dialoog over de aanpak van problemen komen meer invalshoeken aan bod dan in de routinematige overleggen doorgaans gebeurt. Het doen van onderzoek levert eveneens een bijdrage aan de organisatieontwikkeling doordat het ruimte biedt voor reflectie. Het kleine verschil tussen best practices en worst cases We leren veel meer wijsheid uit mislukkingen dan uit successen. Samuel Smiles In managementboeken wordt vaak een beroep gedaan op praktijkvoorbeelden om aan te tonen dat een bepaalde methode goed werkt. Dat is niet zonder risico. De betekenis van de gebruikte casuïstiek voor de onderbouwing van een standpunt of een bepaalde aanpak wordt twijfelachtig door een snelle omslag. Het verschil tussen best practices en worst cases is soms flinterdun. Oplossingen die in het verleden gewerkt hebben hoeven dat in de toekomst nog niet te doen. Michael Hammer is bijvoorbeeld in zijn bestseller De Agenda 8 weinig gelukkig met de keuze van best practices. Hij pleit er voor dat managers anders moeten gaan denken over structuur. De structuur moet de prestatie-eisen volgen. Vaste kaders in bijvoorbeeld bedrijfsunits die tot verkokering leiden heeft niet de toekomst vanwege de vele disfuncties die daaraan verbonden (zouden) zijn. Eén van de oplossingen die dubbelingen in de organisatie en de uitvoering te lijf kan gaan is de vorming van gemeenschappelijke diensten. Een voorbeeld van deze aanpak is Ahold USA waar in het verleden elke unit zelfstandig werkte volgens een bepaald model. In 1998 implementeerde Ahold het gemeenschappelijk dienstenmodel voor financiële transacties. Door centralisatie en standaardisatie zo licht Hammer toe wist Ahold de kosten terug te drijven en het aantal fte s drastisch te verminderen. Door de shared services werden niet alleen schaalvoordelen benut maar konden de managers zich toeleggen op kwaliteitsverbetering en productieverhoging. We kennen het vervolg van de geschiedenis. Het gaat te ver om te stellen dat indien geen gemeenschappelijke dienst was gevormd Ahold USA geen probleem zou hebben gehad, maar misschien was het dan toch minder omvangrijk geweest. In Geef uw klanten wat ze willen licht Michael Hammer toe hoe een belangrijk onderdeel van Enron (EES) in de schoenen ging staan van de afnemers van energie. EES werd gecreëerd om afnemers beter gebruik te laten maken van de ingekochte energie. Veel bedrijven concentreren zich op hun 6

7 kernactiviteiten en besteden te weinig aandacht aan de indirecte aspecten daarvan, zoals de vermindering van de energie-uitgaven. In wezen zorgde Enron ervoor dat de klant de aanvoerketen van de energie kon uitbesteden om daarmee financieel voordeliger uit te zijn. Door oplossingen te verkopen in plaats van energie was EES binnen vier jaar uitgegroeid tot een megabedrijf met een omzet van 4,5 miljard dollar. Als u zich concentreert op de behoeften van uw klanten in plaats van op uw productielijn, kan u dat wonderen opleveren laat Hammer ons weten. Het wonder is spoedig na deze publicatie geschied zullen we maar zeggen. Tom Peters was zo boos naar aanleiding van deze affaire dat hij probeerde zijn MBA titel te laten intrekken omdat een van de hoofddocenten aan Stanford University 9, Robert Jaedicke, als een van de bestuurders getuigde dat hij niet op de hoogte was van de transacties die tot de ondergang van Enron hebben geleid. Tom Peters vraagt zich af of hij, Robert Jaedicke nota bene voorzitter van de audit commitee bij Enron, dan wel enig idee had gehad van de lessen die hij gaf als voorzitter van de MBA opleiding. En in het verlengde daarvan betwijfelt Peters (nog meer dan hij al deed) de waarde van de MBA opleiding als zodanig. Jim Collins ontleent in Good to Great 10 aan het in 2008 in dramatische problemen geraakte Fanny Mae de principes voor tijdloze factoren voor succes. Zoals het dienend leiderschap bij Fanny Mae de totale neergang niet heeft kunnen verhinderen, heeft dit voorbeeld niet verhinderd dat het boek in de top 10 is gebleven en tot een klassieker is uitgegroeid. Wat wij uit deze voorbeelden leren is dat het gebruik ervan als argument voor een bepaalde aanpak niet zonder risico is. Best practices kunnen heel snel omslaan in worst cases. In het verleden behaalde resultaten zijn geen garantie voor de toekomst lijkt ook van toepassing op management van organisaties en de modes in de managementliteratuur. Het is daarom goed om bij het ontwikkelen van een managementtheorie niet alleen te kijken naar het verleden. Omstandigheden en context veranderen continu. Organisaties hebben geen keuze dan daarmee om te gaan. De organisatie die daar het best in slaagt behaalt de beste resultaten. Hierna ga ik in op de vraag wat dit betekent voor de organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie. Strategie in de praktijk: DSM en AkzoNobel Strategie DSM werkt beter dan Akzo meldt de Volkskrant. Beide bedrijven behoren tot de chemische industrie. AkzoNobel richt zich met haar strategie volledig op de verfmarkt. Onder invloed van de crisis op de huizenmarkt in de VS daalt de vraag naar verf. DSM richt zich op gezonde voeding en medicijnen. Verf blijkt sterk conjunctuurgevoelig, voeding en medicijnen veel minder. Bovendien werd DSM geholpen doordat China in verband met de Olympische Spelen de dubieuze vitamineproducenten heeft gesloten. Voor beide geldt dat ontwikkelingen buiten de eigen organisatie en beinvloedingssfeer een grote impact hebben op de resultaten van de organisatie. Bron: Volkskrant 30 juli

8 Organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie Alle genoemde factoren hebben invloed op de overheidsorganisatie die permanent in ontwikkeling is. Als kader voor organisatieontwikkeling bij de overheidsorganisatie hanteer ik onderstaand theoretisch model. Vanuit 6 invalshoeken kan naar de werking van interventies gekeken worden. 1. Macht, in formele zin betreft de in wet- en regelgeving vastgelegde bevoegdheden. Macht in informele zin is er vele gedaanten. De inspirerende leider overtuigt bijvoorbeeld niet omdat hij de baas is maar omdat hij mensen weet te raken en mee te krijgen in een gewenste richting. Degenen die over informatie beschikken hebben op een andere manier invloed. Een derde manier is beschikken over een goed netwerk met veel invloedrijke mensen waardoor op een indirecte manier iets bereikt kan worden 2. Besturen gaat om het democratisch beginsel van periodiek gekozen bestuurders. Dit vormt de legitimiteit voor de uitvoerende organisatie. Het samenspel van politiek gekozen bestuur en management van de organisatie levert een meervoudige situatie op die complexiteitverhogend werkt, bijvoorbeeld doordat de scope van bestuur doorgaans 4 jaar is maar voor organisatieontwikkeling ook een lange termijn perspectief relevant is. 3. De invalshoek besluiten richt zich op het proces van besluitvorming in al zijn geledingen. De wijze waarop besluiten tot stand komen is van betekenis voor de haalbaarheid van de uitvoering en zelfs of uitvoering wel zal of kan gebeuren. 4. Onder zorgen verstaan we in dit model de personele zorg, het hele HRM instrumentarium, de persoonlijke ontwikkeling van competenties, vaardigheden en kennis. 5. Uitvoeren is samengevat alles wat nodig is om het primaire proces te laten lopen: procesinrichting, systemen, ICT en alle facilitaire zaken. 6. Zingeving behelst het proces van betekenisgeving van alle activiteiten. Zonder dat mensen de zin van iets zien zijn activiteiten niet goed vol te houden, valt motivatie weg en is er geen betrokkenheid. Zingeving is essentieel voor de kwaliteit van leven en werken. De eerste drie invalshoeken zijn te zien als de harde, rationele kant en bevat kenmerken zoals cijfermatige sturing, meetbaarheid en formele hiërarchie. De tweede groep heeft meer de zachte kenmerken van de sociale context, het menselijke contact. De omgeving waarin de organisatie leeft bepaalt de context. De waarde van de organisatie uit zich in de toegevoegde maatschappelijke waarde en de persoonlijke waarde die de leden van de organisatie toekennen aan wat zij doen. 8

9 Uiteindelijk draait alles om Mensen. De mens staat centraal. Elk individu wordt beïnvloed door de genoemde elementen die elk ook weer onderling gerelateerd zijn en in wisselwerking met elkaar zijn. Met elkaar zijn ze bepalend voor het vertrouwen dat het mogelijk maakt de gewenste resultaten te bereiken. Schema theoretisch kader Context Complexiteit Hard Mensen Waarde Zacht 9

10 De kernvraag voor bestuurders is wat zij moeten doen om besluiten uitgevoerd te krijgen. Alleen via de uitvoering kan immers toegevoegde waarde in de buitenwereld worden gerealiseerd. In het licht van de waargenomen ontwikkelingen ga ik hier verder op de volgende vijf elementen: Complexiteit Macht De lerende overheid Horizontaal leiderschap Zingeving Complexiteit Naast de algemene vaak complicerende trends waarmee alle organisaties te maken hebben kent de overheidsorganisatie de factor politiek bestuur als extra omstandigheid. Het politiek-bestuurlijke element brengt een extra beslissingslaag en periodiciteit in. Verkiezingen zijn in Nederland minstens 1 keer per vier jaar. Zeker voor lange termijn planning en scenariodenken is dat niet eenvoudig. Wisseling van de wacht en de macht kan een ingezette koers voor de organisatie sterk beïnvloeden. Organisatieontwikkeling bij de overheid heeft dus standaard te maken met een hoge complexiteit door de aanwezigheid van een democratisch gekozen bestuur. 11 De belangen van het politieke bestuur lopen niet parallel aan die van de organisatie. Uitvoeringsproblemen zijn niet politiek totdat zij op de agenda van het bestuur komen. In de recente geschiedenis zijn uitvoeringsaangelegenheden in toenemende mate op de politieke agenda verschenen. Dit wordt mede toegeschreven aan de invloed van verschuivingen in het politieke krachtenveld en de opkomst van niet tot het establishment behorende stromingen. Stoere politieke taal lijkt in het post Fortuyn-tijdperk regel te zijn. Trots op Nederland wil dat de burgers in Nederland zich weer veilig en geborgen voelen 12 bijvoorbeeld suggereert volledige maakbaarheid. In de realiteit is slechts een deel daadwerkelijk te beïnvloeden. Organisaties zijn slechts voor een klein deel in staat de ontwikkelingen te sturen. 13 De complexiteit kan als gegeven worden beschouwd. Het democratische model heeft gevolgen voor de wijze waarop beslissingen worden genomen. De doorlooptijd van het besluitvormingsproces is vaak erg lang. Initiatieven komen vanuit verschillende bronnen en verschillende visies en verschillende uitgangspunten. De tijd en aandacht die in het besluitvormingsproces wordt gebruikt betekent niet dat de implementatie van nieuw beleid sneller gaat. In de ambtelijke uitvoeringslagen herhaalt de cyclus zich, zelfs in meerdere lagen. Macht In de literatuur is geen eenduidige begripsuitleg voor de term macht beschikbaar. Ik sluit me aan bij de omschrijving van Buchanan en Badham: macht is de bevoegdheid om anderen te laten doen wat jij wil. Onder politiek gedrag verstaan zij: macht in actie, met gebruikmaking van een range aan technieken mensen bewegen te doen wat jij wil. 14 Naast de extra politiek bestuurlijke dimensie kent de overheidsorganisatie evenals de meeste grote organisaties politiek gedrag binnen de veranderende uitvoeringsorganisatie. Zeker nu de organisatie 10

11 niet een vaststaand gegeven is maar een veel meer door dynamiek gedreven entiteit in wisselende samenstelling, voelen medewerkers meer onzekerheid en discontinuïteit. De grenzen vervagen, ook tussen overheidsorganisaties. Hiërarchische verhoudingen zijn minder dominant. De mens in organisatie werkt ook voor zichzelf, komt op voor zijn eigen belang wanneer hij dat in gevaar ziet komen. In grotere organisaties hebben verschillende afdelingen verschillende deelbelangen waarvoor men op komt. Om doelstellingen in de gemeenschappelijkheid te realiseren is vaak de inzet nodig van mensen die niet onder de lijnverantwoordelijkheid vallen. Medewerking daarvan verkrijgen vereist o.a. tact, sensitiviteit en empathisch vermogen. Erik Gerritsen noemt dit de kunst van de verleiding 15. Politiek gedrag heeft naast deze positieve betekenis ook een negatieve associatie. Dat is het geval indien er sprake is van trucs, machinaties en stiekeme manipulaties, met toepassing van het Handboek Hoe voorkom ik vernieuwing? en andere subversieve tactieken. Populaire boeken spelen hier handig op in en weten flink wat aandacht te trekken. 16 Het is realistisch om bij organisatieontwikkeling met de factor macht rekening te houden. Hulpconstructies, bijvoorbeeld programmatisch werken, kunnen helpen bij het verwerven van medewerking voor gewenste organisatieontwikkeling. Het is bijvoorbeeld niet te verwachten dat uit de verticale bedrijfskolommen een gemeenschappelijke benadering uit zichzelf ontstaat. Daarvoor zijn de verschillen in deelbelangen vaak te groot. De lerende overheid Dankzij Arie de Geus 17, Peter Senge 18 en anderen weten wij dat het mogelijk is de organisatie als een levende (en dus lerende) organisatie te zien en dat een collectiviteit, zoals een werkgemeenschap, in staat is om te leren. Om als organisatie werkelijk lerend vermogen te hebben is het nodig dat aan voorwaarden wordt voldaan die dit mogelijk maken en bevorderen. Essentieel is dat er ruimte is voor dialoog, in de zin van een vrije stroom van betekenisgeving waardoor in de gemeenschappelijkheid kennis wordt opgebouwd die verder gaat dan men individueel kan bereiken. In het politieke vak is dialoog vaak afwezig en voert men alleen een debat dat gericht is op winnen, niet op leren. Dat het leren voor de overheidsorganisatie niet vanzelfsprekend is, blijkt uit een tweetal recente rapporten. Maar eerst een voorbeeld van de moeite die men heeft uit de praktijk: De lerende directeur Het meerjarige stedelijk verbeterprogramma Dienstverlening van de gemeente Amsterdam krijgt aan het einde van de vierjarige looptijd een uitgebreide evaluatie. Een twintigtal betrokkenen is geïnterviewd door een onafhankelijk adviseur die een eindevaluatie opstelt. Om de verschillende invalshoeken in dialoog te brengen wordt een sessie gepland van 2 en een half uur. Vraagt een deelnemende directeur: wie beslist dit eigenlijk? Deze duur moet absoluut gerechtvaardigd worden en als dat niet zo is wordt er naar mij gekeken. Graag hoor ik over de aanpak om te kunnen beoordelen of 2,5 uur verantwoord is. In het rapport van de Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid Lerende Overheid, een pleidooi voor probleemgerichte politiek 19, wordt een lans gebroken om de verticale aansturing los te laten voor wat het rapport ongetemde problemen noemt. Dat zijn 11

12 problemen waarvan niet duidelijk is wat het werkelijke probleem is, hoe ze aangepakt kunnen worden en vooral ook door wie. Het werkelijke probleem is vaak iets anders dan wat zich in eerste instantie aandient. Voor het realiseren van oplossingen schieten verticale structuren tekort. De Raad pleit voor een probleemgerichte (liever oplossingsgerichte) benadering waarbij alle invalshoeken betrokken worden. Op die manier kan de overheid leren en vernieuwen. Uit onderzoek, uitgevoerd in opdracht van InAxis 20, blijkt dat de overheidsorganisatie niet goed in staat is om het concept van de lerende organisatie toe te passen. Zonder specifieke aandacht, bijvoorbeeld door geregelde communicatie over vernieuwingen en subsidies voor goede voorbeelden, komen innovaties moeizaam door in alle geledingen. De (vaak als nodeloos ervaren) interne bureaucratie vormt een belemmering voor het tot recht laten komen van organisatieleren. Maar ook verzakelijking werkt hiervoor niet bevorderend doordat veel medewerkers als gevolg daarvan minder loyaal zijn aan de organisatie. De interne verplichte mobiliteit zorgt er voor dat managers binnenkomen, bij wijze van spreken, met hun vertrek voor ogen. De bovengenoemde ontwikkelingen komen daar nog bovenop. Het leidt tot een hybride beeld waarbij steeds minder mensen gericht zijn op de continuïteit van de organisatie terwijl dat nu juist de doorslaggevende factor is voor permanente ontwikkeling. Lerend vernieuwen In mijn (lopend) onderzoek naar de effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in de gemeente Amsterdam, ervaar ik een zeer geëngageerde attitude van mijn collega s die ik interview zodra het over onderzoek gaat. Het blijkt telkens weer dat de deelnemers in de organisatie een warme belangstelling hebben om te reflecteren op wat er gebeurt, waarom veranderingen in de organisatie zo zijn aangepakt en welke de sturende opvattingen zij hebben. Het onderzoek zelf is te zien als een interventie doordat het iets doet met de mensen in de organisatie. Ik ga er meteen mee aan de slag meldde bijvoorbeeld een van de betrokkenen na afloop van het interview. Horizontaal leiderschap De aandacht voor de mens in de organisatie bij het doorvoeren van veranderingen staat al decennia in de boeken. In 1962 schreef Chris Argyris 21 dat mens en organisatie levende organismen zijn waarbij conflicten kunnen leiden tot ontwikkeling. Het individu kan niet bestaan zonder organisatie en een organisatie zonder mensen is moeilijk voor te stellen. Goede integratie van de mens in de organisatie en aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling brengt het individu tot betere prestaties. Het is de taak van het leiderschap van de organisatie om de optimale balans hierin te vinden. In het licht van de genoemde waarnemingen geen eenvoudige opgave. Hoe werk je als leidinggevende bijvoorbeeld aan teamgeest als 20 tot 40 % van de bezetting wijzigt en een ander deel niet eens in dienst is? De theorieën van mensgerichte managementbenaderingen hebben toch vooral een bepaalde stabiele samenstelling voor ogen waarbij het zelfs een doelstelling is ook mensen die je als leidinggevende misschien niet liggen toch te motiveren op basis van gemeenschappelijke waarden. De veel lossere samenwerkingsvormen en tijdelijke groepsvormingen vragen om specifieke benaderingen en een horizontale leiderschapsstijl die aansluit op de eigenschappen van deze medewerkers nieuwe stijl. Dat 12

13 betekent dat sturing en motivatie ontleend worden aan het vraagstuk, daarop zijn afgestemd. De formele, hiërarchische verantwoordelijkheidsstructuren zijn hiervoor minder geschikt. Horizontaal leiderschap verbindt alle betrokkenen rondom een vraagstuk, brengt mensen in dialoog in relatie tot het op te lossen probleem. De behoudende, controlerende bureaucratie vertraagt en belemmert het horizontaal leiderschap zolang de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet hierop is aangepast. De traditionele patronen zijn niet eenvoudig te veranderen. De horizontale leider is degene die de leiding neemt voor het doorvoeren van een verandering. Dat hoeft niet dezelfde persoon te zijn als de manager die de leiding heeft in formele zin, maar kan bijvoorbeeld ook een initiatief zijn van een groep die vanuit het midddenkader opereert. Een mooi voorbeeld van horizontaal leiderschap zijn de initiatieven van de oudere ambtenaren die de verbinding willen maken met de jonge generatie vanuit de gedachte dat hun kennis en ervaring waarde toevoegt en waardering verdient. Oudere ambtenaren / Wij willen niet weggezet worden Een aantal ministeries kent er inmiddels één: een netwerk voor oudere ambtenaren. De Grijze Leeuwen (Binnenlandse Zaken) of Experienced (VWS) zijn bijvoorbeeld van die clubs voor ambtenaren tussen de 50 en 65 jaar, die hun tijd niet in een vastgeroest stramien willen uitzitten, maar hun werk tot aan het pensioen dynamisch wensen te houden. Bron: Trouw 4 april 2008 Zingeving Alles wat wij als mensen georganiseerd scheppen, heeft geen zin dan de zin die wij er zelf aan toevoegen. 22 Adriaan Bekman Het is allemaal betekenisgeving wat wij doen zegt de coach. Organisaties hebben alleen de zin die wij er aan geven zegt de wetenschapper. Organisaties zonder een unieke toegevoegde waarde blijven niet bestaan zegt de marketeer. Mensen willen waardering krijgen voor wat zij bijdragen zegt de humanist. Elk mens wil gerespecteerd worden zegt de psycholoog. Een organisatie moet een visie hebben die motiveert zodat mensen zich thuis voelen in de gemeenschap die zij vormen zegt de visionair. Iedereen is op zoek naar de inspiratie en bezieling zegt de wijsgeer. De rode draad die door alle benaderingen heenloopt, ongeacht afkomst of wetenschappelijke achtergrond is: waar doen we het voor? Wat betekent het voor ons? We nemen waar dat de organisaties die een eendimensionale doelstelling hebben, bijvoorbeeld geld verdienen of aandeelhouderswaarde verhogen, verwijderd raken van de reden van bestaan. De dominantie van productie maken, efficiency en afrekenen op financiële resultaten biedt uiteindelijk voor velen onvoldoende bevrediging en levert niet het respect dat elk mens wil ontvangen. In organisaties waar politiek gedrag dominant is verschijnt de vraag waar doen we het allemaal voor?. Het vooruitzicht van tijdrovende Machiavellistische spelletjes met een destructief karakter is voor velen niet aantrekkelijk. Buchanan en Badham betogen dat het de uitdaging is om het 13

14 spelen van het politieke spel zin te geven. 23 Voor organisatieontwikkeling geldt dat men zal meewerken indien de betekenis ervan wordt gezien en gedeeld. Het proces van zingeving is dan ook zeer relevant voor het succesvol doorvoeren van veranderingen. Men gaat op zoek naar verklaringen. Medewerkers van de gemeente Amsterdam melden vooral ergens een persoonlijke motivatie te hebben, intrinsiek gevoeld, voor het bijdragen aan het oplossen van bepaalde maatschappelijke vraagstukken in de stad. Anders gezegd: ik denk dat als er onvoldoende aandacht is voor zingeving, de medewerker en uiteindelijk ook de organisatie zich op een doodlopend spoor bevindt. In de gemeente Amsterdam lijkt de motivatie van medewerkers vooral gelegen in de buitenwereld: de stad, niet de organisatie die gemeente heet. De meeste medewerkers antwoorden op de vraag waar men werkt met het organisatiedeel waartoe ze behoren, niet de gemeente. Opvallend is dat in professionele buitenlandse contacten men de City of Amsterdam vertegenwoordigt, een veel ruimere entiteit dan de specifieke organisatie. De marketing van Amsterdam sluit hier prachtig op aan. In presentaties gebruikt men dan ook doorgaans beelden van de stad, niet van de organisatie. Ik zie dit verschijnsel als een cadeau: medewerkers laten zien waarvoor ze gemotiveerd zijn aan de hand van beelden uit de buitenwereld. De binnenwereld van op zichzelf opererende onderdelen die veel moeite hebben om samen te werken vanwege de hardnekkige structuren, de ingewikkelde besluitvormingsprocedures, politiek gedrag met alle voor- en nadelen die daar bij horen en het spinnenweb van belangen, staat voor de meeste individuen in contrast met die persoonlijke motivatie. De binnenwereld levert een belemmering voor de resultaten die men in de buitenwereld wil behalen. Of zoals een medewerker het verwoordt: We doen de goede dingen ondanks de leiding. Duidelijk is dat in deze context doorzettingsvermogen een broodnodige eigenschap is. De organisatie als gemeenschap Uit de vele leerervaringen blijkt dat de resultaten van organisaties die gericht zijn op het stimuleren van de werkgemeenschap op de lange termijn betere resultaten boeken door een groot aanpassingsvermogen en permanent leren. De puur economisch geleide organisaties kennen korte termijn successen maar missen de continuïteit. De ongetemde problemen waarvoor de overheidsorganisatie zich gesteld ziet zijn niet oplosbaar met alleen een bedrijfsmatige aanpak. Wat de overheidsorganisatie blijkbaar mist is om als collectief te leren. De belemmeringen daarvoor zijn sterk en komen voort uit de actualiteit, de korte termijn politiek en het ontbreken van gemeenschappelijke zingeving. Wat je zou verwachten lijkt niet aanwezig: collectieve motivatie voor het oplossen van maatschappelijke problemen. 14

15 Het doet denken aan Esso tijdens de ramp in 1989 met de Exxon Valdez in Alaska. De leiding had 48 uur nodig om beslissingen te nemen. In die tijd was de ramp uitgegroeid tot een catastrofe die het concern miljarden heeft gekost. 20 Jaar later ondervindt men nog de gevolgen. De Exxon Valdez werd later omgedoopt in de Sea River Mediterranean en mocht nooit meer in Amerikaanse wateren verschijnen. Foto: de opruimingswerkzaamheden in Alaska 1989 Jim Brickett Bij de Nederlandse overheid voltrekt zich iets soortgelijks in stilte. Over het innovatieproces bij de overheid wordt wel veel gesproken maar tot veel effecten in de buitenwereld heeft dat nog niet geleid. We moeten op zoek naar een nieuwe inspirerende inrichting van het innovatieproces, naar een levende overheid die wel in staat is tot leren. Vernieuwing van het innovatieproces Rode draad in de veranderkundige literatuur van de laatste 50 jaar is dat op de een of andere manier de aandacht voor de mens in de organisatie essentieel is voor het succesvol invoeren van veranderingen en vernieuwing. Vele vormen en methodieken zijn daarbij mogelijk. Een beste, zaligmakende aanpak bestaat niet. Gekeken moet worden naar de timing van initiatieven, zorgvuldigheid, betrokkenheid en inzicht in hoe processen lopen voor alle mogelijke aspecten. Kijken naar de toekomst is minstens zo belangrijk als trekken van lessen uit het verleden. Daarbij is het van belang om meerdere opties naast elkaar te zien. Denken in scenario s helpt bij de uitdaging om alert te reageren op veranderingen en oog te hebben voor wat kan komen. Ondernemingen die continuïteit nastreven hebben veel aandacht voor het anticiperen op ontwikkelingen. Zij hebben extra antennes voor signalen naast een sterk gevoel voor eigen identiteit, tolerantie voor experimenten en een beheerste financiën. Arie de Geus noemt leren als kernpunt van de levende organisatie. 24 Leren betekent risico s aangaan omdat het leerproces gepaard gaat met fouten maken. De tolerantie van de organisatie betreft dan ook vooral het maken van fouten waaruit geleerd kan worden. Geen innovatie zonder leren. Dat vraagt van de bestuurders van de overheidsorganisatie de nodige souplesse die bemoeilijkt wordt door de politieke verantwoordelijkheid en de bijzondere aandacht die fouten krijgen in het mediatijdperk. Er zal een weg gevonden moeten worden om met dit dilemma om te gaan. Een voorbeeld van een toepassing op basis van scenariodenken levert Philip J. Idenburg. 25 In zijn boek Oog voor de toekomst schetst hij een methode die helpt bij het uitwerken en denken in scenario s voor langere termijn. De gemeente Barendrecht heeft dat gedaan in een uitwerking met het oog op Deze visie is het resultaat van een zorgvuldig proces waaraan mensen van binnen en buiten de gemeentelijke organisatie hebben deelgenomen. Het gaat er daarbij niet om of die scenario s werkelijkheid zullen worden, maar doordat ze doordacht zijn vallen veranderingen eerder op en is de snelheid van handelen om daar op in te 15

16 spelen hoger. Vragen voor het leiderschap van organisaties zijn: ben ik en is mijn organisatie goed ingesteld op permanente verandering? Op welke manier kan ik mens en organisatie alert laten zijn, en oog laten hebben voor wat morgen aan ons gevraagd zal worden? Anders gezegd: hoe zorgen wij ervoor dat vernieuwing permanent op de agenda staat en hoe faciliteren wij onze medewerkers in dit innovatieproces? Binnen de overheidsorganisatie is deze benadering nog geen gemeengoed. De vernieuwing van het innovatieproces begint met het nadenken over de toekomst en het met elkaar in gesprek zijn over ontwikkeling. Wat er gebeurt als die aandacht er niet voldoende is toont het volgende bericht. Liefde voor krachtige V8 bracht GM aan afgrond Het lijkt er op dat de werkelijkheid van de blijvende hoge olieprijs eerder is doorgedrongen tot het Amerikaanse publiek dan tot de marketingafdeling van het eens machtigste autoconcern ter wereld. Het concern moet nu alles op alles zetten om te overleven. Bron: Volkskrant 5 augustus 2008 Elementen voor de levende overheid Wat is er nodig en mogelijk om het beeld van de levende overheid te ontwikkelen en de richting van de op basis van economische wetten ingerichte bedrijfsmatige overheid om te buigen tot een dynamische werkgemeenschap die gericht is op het oplossen van maatschappelijke problemen? De top 10 elementen van de vernieuwend levende overheid is: De wil om te vernieuwen. Leidinggevenden besteden ten volle aandacht aan personeelsontwikkeling. Er is meer ruimte voor dialoog dan voor debat. De eigen identiteit van de organisatie is gekend en gedeeld. Er is aandacht voor continuïteit en oplossingsgericht werken. Er is ruimte voor experimenteren en oefenen. Werken en besluitvorming wordt gezien als leren. De uitvoeringsorganisatie wordt afgestemd op vraagstukken. Er is een bewuste inrichting van het innovatieproces. Alle medewerkers hebben een rol en inbreng. Het is de uitdaging voor de overheidsorganisatie zich dit de komende jaren eigen te maken en een manier te vinden die aansluit bij de kracht van de mensen in de organisatie. Slot Voor alle invalshoeken van organisatieontwikkeling spelen veranderingen. De aanpak van organisatieontwikkeling zelf is volop in ontwikkeling. De methodieken van geplande organisatieontwikkeling zijn ontoereikend om in het licht van de waargenomen trends de gewenste effecten te behalen. Voor het oplossen van de ongetemde problemen is vernieuwing van het innovatieproces nodig en onderzoek naar wat daarin effectief is. Dat 16

17 kunnen we niet overlaten aan de baas alleen. De baas kan het niet overlaten aan de externe adviseurs alleen. We kunnen het niet overlaten aan veranderaars, experts in verandermanagement of programmamanagers alleen. In de levende overheid leveren alle medewerkers een bijdrage aan horizontaal leiderschap. Voorblad Foto voorblad: Martin Werker Een groep lepelaars trekt om de 3 á 4 jaar van Nederland naar Mauritius. De kolonie op Texel krijgt daar jongen. De groep van ongeveer 1000 splitst zich in 2 groepen. De ene groep vliegt in 1 vlucht naar het zuiden van Spanje om daar te foerageren voordat ze doorvliegen naar Mauritius. De andere groep maakt korte etappes en doet er veel langer over om zich uiteindelijk weer aan te sluiten op Mauritius. Sommige lepelaars trekken niet mee. Onderzoek wordt gedaan naar het lepelaargedrag. Een zekere verklaring is er nog niet maar het lijkt er op dat de lepelaars op deze manier het risico willen beperken. Als de ene groep het niet haalt heeft de andere altijd nog een kans. De lepelaar houdt blijkbaar rekening met verschillende scenario s. Bron: Vereniging Natuurmonumenten Literatuur Chris Argyris, Intermenselijke verhoudingen en organisatorisch rendement, Marka Beer, M. & Walton, A.E. (1987) Organization Change and Development. Annual Review of Psychology, (38), Beer, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Developing an Organization Capable of Implementing Strategy and Learning. Human Relations, 49(5), Adriaan Bekman, Op zoek naar zingeving in de Nederlandse gemeenschap, 2007 Adriaan Bekman, De mens als bron voor leiderschap, 2007 Eric Bolle, Filosofie Leiderschap, VUBPress 2005 J.J. Boonstra, Integrale organisatieontwikkeling, vormgeven aan fundamentele veranderingsprocessen, tweede druk 1992 J.J. Boonstra, (2000), Lopen over water, Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren, oratie, Universiteit van Amsterdam 17

18 J.J. Boonstra, Dynamics of Organizational Change and Learning, Reflections and perspectives, Sioo, 2003 J.J. Boonstra, Besturen van organisaties vanuit een paradoxaal perspectief, Accounting, 1 / 2, 2005 Aart C. Bontekoning, Generaties in organisaties, dissertatie, 2007 Gerrit Broekstra, Paul de Blot, Ruud Heijblom, Jan Bommerez & Kees van Zijtveld, De brug naar business spiritualiteit, radicale vernieuwing begint bij de wortels, Nyenrode business universiteit, Nieuwe dimensies uitgeverij BV, 2006 Buchanan and Badham (2008). Power, politics, and organizational change: Winning the turf game. Sage. Leon de Caluwe en Hans Vermaak, Leren Veranderen, handboek voor de veranderkundige, 2006 Jim Collins & Jerry I. Porras, Built to last, 1994, herdruk 2002 Stephen R. Covey, The 7 habits of highly effective people, powerful lessons in personal change,1989, 1994 Cummings, Th.G. & Worley, Ch. (2005). Organization Development & Change. Mason: Thomson South-western (8th Edition). Piet van Diepen, Erik Gerritsen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en onmacht, gemeente Amsterdam, 2007 Erik Gerritsen, Piet van Diepen, Offensief besturen: remedie tegen onverschilligheid en macht, gemeente Amsterdam, 2007 Robert T. Golembiewski, Perspectives on public management reform as planned change, International Review of Public Administration 2003, Vol. 8, No. 1 Robert Greene, 48 Laws of Power, 2002 Jan Grijpink, Onze informatiesamenleving in wording, de uitdaging van grootschalige informaieuitwisseling in de rechtstaat, oratie 2005 Harvard Business review, over Besluitvorming, themanummer Nederlandse vertaling,

19 Valerie Hes, Kim Sutherland, Organisational change, Managing change in the NHS, National Coordinating Centre for NHS Service Delivery and Organisation R&D, 2000 Jaring Hiemstra, Gerco Overeem, Beter Presteren voor Amsterdam, Organisatie- en besturingsvarianten voor de gemeente Amsterdam, interne uitgave gemeente Amsterdam, Thijs Homan, Wolkenridders, over de binnenkant van organisatieverandering, oratie Open Universiteit, 2006 Karp, T. (2006). Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership. Journal of Change Management, 6(1), Steven Kelman, Unleashing Change, A Study of Organizational Renewal in Government, Brookings, 2005 Doede Keuning, Matthijs Wolters, Structuur doorzien, over ontwerp van organisatiestructuren, Pearson, John Kotter and Dan Cohen, The Heart of Change, Harvard Business School Press, Harry Kunneman, Voorbij het dikke ik, 2005 Mark H. Moore, Creating Public Value, Strategic management in Government, Harvard, Gareth Morgan, Images of Organization, Sage, 1997 Gareth Morgan, Imaginatie, de kunst van creatief management, Scriptum, Nederlandse vertaling, B. Joseph Pine II & James H. Gilmore, De beleveniseconomie, 2005 J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin Line Putseys, Trui Steen, Annie Hondeghem, Bestuurlijke organisatie Vlaanderen, Spoor veranderingsmanagement, De effectiviteit van veranderingen, Participatie en coordinatie in het Verenigd Koninkrijk, 2000 Quy Nguyen Huy. (2001). Time, temporal capability, and planned change. Academy of Management Review, 26(4), Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling, De ontkokering voorbij, Slim organiseren voor meer 19

20 regelruimte, SWP, Peter M. Senge, The fith discipline, the art & practice of the learning organization, Charles Taylor, Multiculturalisme, 1995 Alain Vas & Marc Ingham, Towards a multi-paradigmatic Analyses of Organisational Change Processes: a case Study approach, 2001 Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Over kenniswerkers, vakmanschap en inovatie, 2007 Dirk Wolthekker, Een keten van macht, Amsterdam en zijn burgemeesters vanaf 1850, 2006 Pettigrew, A.M., Woodman R.W. & Cameron K.S. (2001). Studying Organizational Change and Development: Challenges and Future Research, Academy of Management Journal. 44, 4, Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, London 1996 Weick, K.E., en R.E. Quinn, Organizational Change and Development, Annual rev. Psychology,50, pp Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Lerende overheid. Een pleidooi voor probleemgerichte politiek. WRR-rapport 75, 2006 Noten 1 Ben Verleg is als adviseur werkzaam bij de gemeente Amsterdam en doet onderzoek naar de effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in de overheid. Deze bijdrage bevat zijn persoonlijke opvattingen. 2 The Enterprise of the future, Global CEO study, IBM, A.F.Th. van der Heijden, De Tandeloze Tijd 1 p 93, Querido, Zie J.D. Power, Satisfaction, How every great company listens to the voice of the customer, Penguin Kurt Lewin, Field theory in social science, selected theoretical papers, Cartwright Jaap Boonstra Adviseren: kunstje, kunde en kunst in Organisatieadvies: wat is dat, Léon de Caluwé en Aernoud Witteveen (red), Scriptum Samson, Pieter Winsemius, Je gaat het pas zien als je het doorhebt, Over Cruijff en leiderschap, Balans Michael Hammer, De Agenda, Wat elk bedrijf moet weten om succesvol te blijven, 2002, Nederlandse vertaling uitgeverij Contact. 9 Tom Peters, Re-imagine!, Dorling Kindersley, Jim Collins, Good to Great, Harper Collins, Cummings en Worly, Organization Devlopment & Change, Thomsen, 2005 p 596 ev 12 Zie 13 Gareth Morgan, Images of Organization, Buchanan en Badham, Power, Politics and Organizational Change, winning the turf game, second edition, Sage 2008 p Erik Gerritsen, Jeroen de Lange, De slimme gemeente,

De effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in het publieke domein

De effectiviteit van interventies bij organisatieontwikkeling in het publieke domein In lopend promotieonderzoek naar de effectiviteit van interventies wordt onderzoek gedaan naar de relatie van besluitvorming, de wijze waarop besluitvorming tot stand komt, met veranderingen in de organisatie.

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Dat betekent veelal dat ze meer taken uitbesteden, waarbij

Nadere informatie

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door

Boost uw carrière. Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past. Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Boost uw carrière Zo kiest u de MBAopleiding die bij u past Deze whitepaper is mede mogelijk gemaakt door Introductie Update uw kennis De wereld om ons heen verandert in een steeds hoger tempo. Hoe goed

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten Veranderen als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op

Nadere informatie

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu

QUINN-MODEL. CompetenZa info@competenza.nu www.competenza.nu QUINN-MODEL In onze adviestrajecten en gesprekken met opdrachtgevers maken wij vaak gebruik van het zgn. Quinn-model. Een handig hulpmiddel om samen, met een zo objectief mogelijke blik, naar het bedrijf

Nadere informatie

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement

Overheid in Verbinding. Workshop: Talentmanagement Overheid in Verbinding Workshop: Talentmanagement Door wie? Helma Verhagen Organisatieadviseur HR/Ontwikkeling/Verandering ipv. Martine Peper Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling Désirée Veer Strategisch

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer?

Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? Hoe creëer je meer geluk op de werkvloer? In deze bijdrage neemt Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau, ons mee in het belang van geluk op het werk in de vorm van een interview met Onno Hamburger.

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Veranderen door stil te staan

Veranderen door stil te staan Ik ben even uit de dagelijkse werkzaamheden en vraag me af hoe het nu daadwerkelijk gaat, ik vind het leuk om hier bij stil te staan -Medewerker- Veranderen door stil te staan Als we eenmaal weten wat

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur.

Duur: 3 dagdelen (1 hele dag en twee weken later een halve dag). Inclusief oefenen met een professionele acteur. HR professionaliseringstraject het aanbod Verandermanagement, adviseren en begeleiden Module Informatie Stand van zaken Adviseren en coachen voor de HR adviseur: specifiek gericht op HR als business partner

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Innoveren en slimmer organiseren

Innoveren en slimmer organiseren Innoveren en slimmer organiseren SMZ Kennis en Innovatiebeurs 24 januari 2014 Prof. dr. Jaap Boonstra Inspiraties delen Verbeelding (en lef) Innovatiespots Samen innoveren Grenzeloos innoveren A 3 I =

Nadere informatie

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden.

De leergang LHBM start bij voldoende belangstelling (minimaal acht deelnemers). Het streven is de leergang minimaal één maal per jaar te houden. Deelnemers aan deze leergang verbreden hun kennis op verschillende bedrijfskundige domeinen en passen deze direct toe in hun eigen werkomgeving. Aan het eind van de leergang zijn de kosten van de opleiding

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal?

Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? White paper Hoe maakt een onderneming optimaal gebruik van het menselijk kapitaal? Deze white paper wordt u gratis aangeboden door De Valk Leadership Company Datum: 1 januari 2013 Versie: 2.0 Auteur: Guido

Nadere informatie

Leiderschap in planning & control

Leiderschap in planning & control Leiderschap in planning & control A3 netwerkbijeenkomst, 20 januari 2015 Henk Doeleman Leiderschap in planning & control? Minder papier Meer participatief en versterkte betrokkenheid Versterking van de

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Profielschets directeur

Profielschets directeur Profielschets directeur Gevraagd wordt een directeur die: richting kan geven aan het onderwijsproces van De Trieme, gebaseerd op kernwaarden, missie en onderwijskundige visie; een eigen doorleefde onderwijsvisie

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Post HBO Development & Innovatie De Post HBO opleiding Development & Innovatie duurt onge veer 5 maanden en omvat 10 colleges van 3 uur. U volgt de opleiding met 10-15 studenten in Utrecht. Hierin volgt

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie?

8-6-2010. Oplossingen voor Implementatie. Wat betekenen deze organisatie concepten voor RM implementatie in een organisatie? 2. Oplossingen voor WELKOM Implementatie Door combineren van: 1. Organisatiekunde 2. Innovatiemanagement 3. Verandermanagement 2. Neo-modernistisch: menselijk begrip, de mens centraal Toenemende geschiktheid

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR

PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Vastgesteld in de bestuursvergadering van 24 mei 2007 PROFIEL COLLEGE VAN BESTUUR Binnen de voor de stichting geldende statuten en reglementen, is het College van Bestuur het bevoegd gezag van de stichting,

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren

!!!! !!!! 1. Professioneel adviseren Professioneel adviseren In deze zesdaagse opleiding krijg je de kans om in een veilige omgeving de eigen sterkere en zwakkere kanten te onderkennen en te werken aan je ontwikkelpunten als consultant. Je

Nadere informatie

Ecologie van het leren

Ecologie van het leren Ecologie van het leren Beneluxconferentie dr Manon C.P. Ruijters MLD Apeldoorn 17 oktober 2013 Ecologisch? Ecologie is verbindingen en samenhang diversiteit interacties tussen organismen en hun omgeving

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven

EFFECTIEF LEIDERSCHAP. Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven EFFECTIEF LEIDERSCHAP Door Anna Brons, Eva Kerkhoffs en Susan Kouwenhoven Theorieën Combinatie van drie theorieën: Leiderschapsmodel Gung Ho Leiderschapsbox Context Situationeel Leiderschap komt uit jaren

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

De kracht van Open-Book Management

De kracht van Open-Book Management Max Vermeer Aart Pellikaan Pieter Eeltink Duncan Oyevaar De kracht van Open-Book Management in 8 stappen naar een organisatie met focus en ondernemersgeest uitgeverij business contact amsterdam/antwerpen

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

De schoolleider aan de macht?

De schoolleider aan de macht? De schoolleider aan de macht? Carla Schouten Een inleiding in leiding voor Corrie. De school waar Corrie werkt is één van de mooiste ROC s van Nederland. Het heeft prachtige gebouwen, een sterke financiële

Nadere informatie

Literatuur Projectmatig Werken

Literatuur Projectmatig Werken Literatuur Projectmatig Werken Onderstaande boeken behandelen de meest gebruikte methodieken van projectmatig werken. Prince 2 is vooral voor ICT-projecten geschikt. Overheden kiezen vaak voor een bepaalde

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Veranderen...het vinden van de juiste balans

Veranderen...het vinden van de juiste balans Veranderen...het vinden van de juiste balans Waarom veranderen? Bedrijven zullen zich altijd aan moeten passen aan veranderingen in de markt, in de wet- en regelgeving maar ook aan veranderingen bij het

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet

Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Leiderschapsontwikkeling wat werkt wel, wat werkt niet Programma Opening Presentatie & Interactieve oefening Pauze Worldcafé, in gesprek over leiderschap Terugkoppeling Samenvatting: Wat werkt wel en Wat

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS

LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS LEIDERS VAN MORGEN MD NETWERK VOOR HR EN MD PROFESSIONALS Graag vertel ik u in deze brochure over Leiders van Morgen, een Management Development (MD) netwerk dat october 2010 van start gaat. Voor meer

Nadere informatie

Training Resultaatgericht Coachen

Training Resultaatgericht Coachen Training Resultaatgericht Coachen met aandacht voor zingeving Herken je dit? Je bent verantwoordelijk voor de gang van zaken op je werk. Je hebt alle verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden.

Nadere informatie

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen

Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen Leergang Regiegemeente worden: effectiever (be)sturen De gemeentelijke regierol Veel gemeenten ontwikkelen zich vandaag de dag tot regiegemeente. Even afgezien van de term, daar valt op af te dingen: het

Nadere informatie

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap

MASTER DEVELOPMENT Master Development Meesterschap in Vakmanschap Meesterschap in Vakmanschap De Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn Tel.: 035 69 48 000, Fax.: 035 69 48 200 E-mail: office@galangroep.nl 1 Herwaardering van het meesterschap in moderne

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie

Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN

VERBETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN VERETERINGSGERICHT LEIDINGGEVEN Rob ertels 1 SITUATIE Leidinggeven aan verandering - of beter gezegd: continue verbetering - vraagt van de manager van vandaag het vermogen om zowel krachtig te sturen op

Nadere informatie

De Ondernemende Commissaris Testlounge.

De Ondernemende Commissaris Testlounge. u zelf. uw team. uw bedrijf. De Ondernemende Commissaris Testlounge. Goed bestuur: het fundament onder goed ondernemerschap. GOED bestuur gaat over mensen. 1 mensen. In onze testlounge vindt u gevalideerde

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid 3 november 2015 Duurzame inzetbaarheid uitgangspunt personeelsbeleid Het voorstel is duurzame inzetbaarheid centraal te stellen in het personeelsbeleid om medewerkers van alle levensfasen optimaal inzetbaar te houden

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Veranderingen verprutsen en hoe het anders kan

Veranderingen verprutsen en hoe het anders kan Veranderingen verprutsen en hoe het anders kan Prof. dr. Jaap Boonstra Esade Business School - Universiteit van Amsterdam Inhoud 8 Manieren om een veranderring te verprutsen 8 tips om succes te behalen

Nadere informatie

Pianoo. Investeren in de dialoog

Pianoo. Investeren in de dialoog Investeren in de dialoog Veel gehoorde opmerkingen/ ervaringen van inkoopfunctionarissen! ik wordt niet gehoord! ze informeren mij niet, te laat of onvolledig! ze begrijpen het niet! ze houden zich niet

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Training Teamleiderschap

Training Teamleiderschap Training Teamleiderschap Versterk uw rol als boegbeeld van uw team In vier dagen een effectief Teamleider Training Teamleiderschap U bent als teamleider het boegbeeld van uw team. Uw teamleden verwachten

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil

Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen maken het Verschil Een leergang over talent en ambitie voor vrouwen die het heft in eigen hand nemen Vrouwen Vrouwen verschil is een leergang voor vrouwen die zich herkennen in de begrippen maatschappelijke betrokkenheid,

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008

COLUMN VERBINDEND EN ONDERWIJSKUNDIG LEIDERSCHAP NATIONAAL ONDERWIJSDEBAT 9 OKTOBER 2008 HARRIE AARDEMA, CONCEPT 071008 Ik zie mijn inleiding vooral als een opwarmer voor de discussie. Ik ga daarom proberen zo veel mogelijk vragen op te roepen, waar we dan straks onder leiding van Wilma Borgman met elkaar over kunnen gaan

Nadere informatie

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development

Het Manager Groei Programma. Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Het Manager Groei Programma Een kwaliteitsproduct van Power coaching training en advies en Maas Organisation & Career Development Management wordt leiderschap Het Manager Groei Programma is een intensief

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie