Succesvol Lean. Vincent Wiegel John Maes

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Succesvol Lean. Vincent Wiegel John Maes"

Transcriptie

1 Succesvol Lean Vincent Wiegel John Maes

2 ISBN NUR 801 Trefw.: management, Lean Dit is een uitgave van Pearson Benelux Postbus 75598, 1070 AN Amsterdam Website: Opmaak: SBGO Omslag: Studio Pearson Benelux Eerste druk, oktober 2013 Tweede druk, april 2014 Derde druk, juli 2014 Dit boek is gedrukt op een papiersoort die niet met chloorhoudende chemicaliën is gebleekt. Hierdoor is de productie van dit boek minder belastend voor het milieu. Copyright 2013 Pearson Benelux Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 jº het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- of andere werken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteurs, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

3 Inhoud Voorwoord / 9 Inleiding / 11 Deel I: Lean introduceren / 17 1 Lean en veranderen / Lean: focus op klanten en medewerkers / Lean: wat is het en wat is het niet? / Lean op verschillende niveaus van verbeteren / Leren door te doen / De eerste successen en verder / Samenvatting / 30 2 De Lean-principes / Specificeer wat waarde is vanuit het perspectief van de klant / Doe alleen die stappen die waarde toevoegen en elimineer de rest / Zorg voor flow in de waardeketen / Doe wat door de klant wordt gevraagd en precies op tijd / Streef naar perfectie / Samenvatting / 48 3 Lean en verandermanagement / Leading Change: leiderschap van de verandering / Creating a Shared Need: creëer een behoefte om te veranderen / Shaping a Vision: geef de langetermijnvisie vorm / Mobilizing Commitment: creëer draagvlak / Making Change Last: zorg voor bestendigheid/verankering van de verandering / 63

4 3.6 Monitoring Progress: meet de voortgang / Changing Systems and Structures: Verander systemen en structuren / Samenvatting / 65 4 Een korte geschiedenis van Lean / Waarom de geschiedenis van Lean relevant is / De Lean-ontstaans geschiedenis in vogelvlucht / Wat leren we van de oude en nieuwe Lean-cracks? / Samenvatting / 83 Deel II: De invoering van Lean voorbereiden / 85 5 Lean: een opdracht voor het management / Lean als management strategie / Lean als managementfilosofie / Lean als bedrijfsbrede aanpak / Wat te doen als het management (nog) niet mee wil? / Samenvatting / Doelen stellen: Challenging the norm / Eigenschappen van goede KPI s / De KPI s beschrijven en de doelwaarden bepalen / Denken in mogelijkheden, de normen uitdagen en continu verbeteren / Samenvatting / Voorbereiden voor Lean / Kritische succesfactoren voor Lean / Showstoppers / Samenvatting / 144 Deel III: Lean uitvoeren / Elke dag Lean / Lean op verschillende verbeterniveaus / De structuur van verbetertrajecten / Dagstarts / Standaardwerk / Flow / Elke dag Lean als de organisatie zich ontwikkelt / Samenvatting / 160

5 9 Een Lean-project: wat is dat en hoe maak je er een succes van? / Wat is een Lean-project en hoe start je het op? / Een Lean-project voorbereiden / Een Lean-project uitvoeren / Samenvatting / Lean en de inzet van medewerkers / Uitdaging in het werk en de vaardigheden van de medewerker / Effect van sturen van de keten op inzet van de medewerkers / Zichtbaarheid van de performance van de medewerker / Wat te doen met de tijd die vrijkomt door het continu verbeteren? / Samenvatting / 187 Deel IV: Na de eerste Lean-successen / Bedrijfsbrede uitrol van Lean / Strategie-uitrol als motor voor Lean / Welke afdeling volgt? / Lean-cultuur en HR als drijvende kracht / Samenvatting / Wat als de Lean-implementatie stokt? / Wat als de Lean-implementatie stokt op operationeel niveau? / Wat als de Lean-implementatie stokt op tactisch niveau? / Wat als de Lean-implementatie stokt op strategisch niveau? / Samenvatting / Ketenmanagement / Definitie van een keten / Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? / Ketenmanagement en verandermanagement / Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement / Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie / Samenvatting / 237 Beste lezer / 239 Literatuur / 241 Index / 243 Over dit boek / 247

6 Voor Carina vw Voor De Maesjes jm

7 Voorwoord Als je beroepsmatig bezig bent met het aansturen en inrichten van organisaties, kom je op een zeker moment met Lean in aanraking. Veel mensen worden vervolgens heel enthousiast over de Leanfilosofie. Dat enthousiasme komt deels voort uit de grondhouding, die positief is; gericht op groei in plaats van snijden, en de eenvoud. Maar het enthousiasme heeft vooral te maken met de substantiële verbeteringen die met Lean worden bereikt. De teleurstelling en het onbegrip zijn dan ook vaak groot als blijkt dat veel collega s helemaal niet warmlopen voor de Lean-filosofie, geen zin hebben zich erin te verdiepen en de resultaten uit verbeteractiviteiten niet weten te behouden. Dit is ook ons regelmatig overkomen. We hebben mooie initiatieven zien verzanden, onze verbeteringen zijn soms verwaterd nadat we waren vertrokken en we hebben naast heel veel enthousiasme veel weerstand ontmoet. Met de jaren hebben we geleerd wat belangrijk is om kansen te verzilveren en successen vast te houden. We hebben daarbij veel geleerd van de organisaties waar we hebben gewerkt als medewerker en als opdrachtnemer bij Lean-projecten. In dit boek beschrijven we een aantal praktijkervaringen. Voor ons zijn deze organisaties helden. Ze hebben geworsteld met Lean, successen behaald en initiatieven zien mislukken en ervan geleerd. De lessen die zij en wij hebben geleerd zijn waardevol. Die lessen willen we delen met iedereen die interesse heeft in het sterker maken van organisaties en medewerkers. We hebben de lessen in dit boek beschreven in de hoop dat ze iedereen die met Lean aan de slag wil of is, helpen zijn enthousiasme en energie goed te richten. De lessen zijn geen silver bullet, het zijn handreikingen waarmee de lezer zelf actief aan de slag moet. De lezer moet ze zich eigen maken en vertalen naar zijn organisatie. Het zijn lessen die de kans op een succesvolle Lean-implementatie sterk vergroten. Het zijn lessen die we samen met onze passie graag delen met de lezers. We hopen dat de lezers hun ervaringen ook met ons willen delen (kijk op www. succesvollean.nl). Zo kunnen we in de geest van de oude en nieuwe Lean-denkers en -doeners iedere dag een beetje beter worden in wat we doen. Bij het schrijven van dit boek hebben we van veel mensen steun en hulp gehad. We bedanken de collega s van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, relaties en de VolantGroep: in het bijzonder Tony Arissen, Stef Tiggeloven, Lejla Brouwer, Clara Wiegel, Aldert van der Stoel, Jo Lambert, Margreet Wiegel, Carina Pullens en Jan-

8 nes Slomp. Daarnaast bedanken we de medewerkers van Obvion en het Lean Competence Center van de Rabobank, die feedback op de hoofdstukken hebben gegeven. De scherpte van hun analyses hebben een positieve bijdrage gehad op de kwaliteit van dit boek. Dank ook aan de medewerkers van Obvion voor de actieve inzet op de Lean-projecten en John s collega s in het managementteam van Obvion dat de operatie steunde bij de invoering van Lean en het later adopteerde als basis voor de activiteiten van het gehele bedrijf. Iedereen heeft ons op verschillende manieren geholpen het boek beter te maken. De fouten zijn de onze. We zijn ons bewust van de woorden van Taiichi Ohno, een van de belangrijkste grondleggers van Lean, op de eerste pagina van zijn boek Workplace Management: I would be impressed if we were right even half of the time. Dit boek is geschreven vanuit dit bewustzijn. We hopen een kleine stap voorwaarts te doen en weten dat er nog veel te verbeteren en te leren valt. Wij zijn in het proces van schrijven weer veel wijzer geworden, en hebben veel plezier gehad bij het schrijven van dit boek. We wensen de lezer ook enkele nieuwe inzichten en veel leesplezier toe. Voorwoord bij de 2e herziene editie Lean succesvol toepassen vraagt meer dan alleen een goede beheersing van de Lean concepten en technieken. Het was en is onze overtuiging dat Lean ook over verandermanagement gaat. Collega s meenemen in de Lean reis en de verbeteractiviteiten op een strategische en tactisch niveau inbedden is cruciaal. Tot onze aangename verrassing wordt dit inzicht breed gedeeld getuige het feit dat we binnen anderhalf jaar nu de vijfde druk kunnen presenteren. We hebben de gelegenheid te baat genomen om een aantal zaken te verbeteren - schrijvend over Lean kunnen we natuurlijk ook niet anders. De belangrijkste verandering is de toevoeging van een nieuw hoofdstuk over Lean in de keten. Sturen over de keten heen vergt van de organisatie en haar medewerkers een andere manier van kijken, aansturing en afstemming. Dit is een groot thema dat op zichzelf al een boek kan vullen. We hebben dan ook zeker niet de pretentie dat we hiermee het belangrijkste hebben gezegd. We willen de lezer op het belang van de keten in Lean wijzen en enkele handreikingen doen. Daarnaast hebben we van de gelegenheid gebruik gemaakt om enkele fouten te corrigeren en de leesbaarheid te vergroten. We danken alle lezers voor hun enthousiaste reacties en suggesties! John Maes, Vincent Wiegel Voorwoord 10

9 13 Ketenmanagement In dit hoofdstuk komen de volgende aspecten aan bod: 13.0 Ketenmanagement 13.1 Definitie van een keten 13.2 Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? Sturen op de keten over de afdelingen heen, vragen van hiërarchie, de rol van de value stream manager, doelen: klantwens vertalen naar ketenprestaties, vertalen van ketendoelstellingen naar afdelingsdoelstellingen Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement Samenwerken in de keten overdrachtsmomenten, standaarden, werk anders verdelen, flexibele inzet Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie Voorwaarden voor Lean in de keten flexibiliteit en werkzekerheid, beloning op ketenprestaties Samenvatting 13.3 Ketenmanagement en verandermanagement Het belang van de keten

10 13.0 Ketenmanagement De processen in een organisatie over de hele linie op een Lean manier organiseren is een uitdaging. De volgende stap is nog groter, maar minstens even belangrijk: Lean organiseren in de keten van bedrijven die samenwerken (betrekken van toeleveranciers en afnemers) om het product conform de wensen van de klant bij die klant te krijgen. De ervaring die de klant heeft wordt bepaald door de gezamenlijke prestaties van alle deelnemers in de keten. Daarom is het belangrijk uiteindelijk Lean in de hele keten te organiseren. Het zijn ketens die concurreren, niet individuele organisaties of afdelingen, het zijn immers de ketenprestaties die de klant beleeft. Bij de invoering van Lean staat de klant centraal. Als je klantwaarde door je organisatie wilt laten stromen, kan dat betekenen dat werkzaamheden niet meer plaatsvinden of op een andere afdeling worden uitgevoerd. Binnen een organisatie heeft dit grote impact. Maar uiteindelijk blijft de voice of the business 1 dezelfde. Of er nu meer of minder werk is voor de een en/of de ander, uiteindelijk komt het totale resultaat op het conto van de organisatie waar het werk ook daadwerkelijk gebeurt. Bij de invoering van Lean in de keten is de eenheid van de voice of the business niet meer gegeven, omdat het resultaat wordt bepaald door de totale klant-tot-klantketen en dus over afdelingsgrenzen heen gaat. De totale keten werkt aan de voice of the customer, met soms tegengestelde belangen. Het kan bijvoorbeeld moeilijk zijn om je eigen organisatie of afdeling minder te laten presteren omdat je eigen 1 Encompasses the primary needs of a business and its stakeholders, including profitability, revenue, growth and market share, and can be used to establish goals and define success within a life cycle map. geraadpleegd december mensen in een ander gedeelte van de keten harder nodig zijn om de klant optimaal te kunnen bedienen. Werkzaamheden op een andere plek kunnen meer of minder omzet en winst en/of meer of minder werkgelegenheid met zich meebrengen. Het ontbreken van één gelijkluidende voice of the business laat zich op meerdere plekken voelen en leidt tot lokale suboptimalisatie. Om waarde te laten stromen is het wenselijk dat iedereen inzicht heeft in het werk van alle betrokkenen, ook buiten de eigen organisatie. Dat inzicht kan bedrijfsgevoelige informatie betreffen, bijvoorbeeld over de opbouw van kosten of over technologieën. Lean in de keten vereist vertrouwen. Wie garandeert dat inzicht in elkaars activiteiten zich niet later terugvertaalt in het inkoopgesprek, of in het niet langer uitbesteden van activiteiten? Binnen een organisatie werkt iedereen naar dezelfde doelen toe, en voor het organisatiebelang. In de keten hebben de leveranciers meestal (veel) meer afnemers, en de meeste afnemers hebben veel leveranciers. Dit zorgt ervoor dat de belangen niet altijd synchroon lopen. Ook de macht van de verschillende organisaties in de keten kan sterk verschillen. Sommige partijen zijn zo groot dat ze de keten domineren zodat hun belang prevaleert. Als de partij in kwestie daar niet zorgvuldig mee omgaat, wordt Lean in de keten moeilijk. Andere partijen gaan zich tactisch opstellen, openheid verdwijnt, enzovoort. Om Lean in de keten in te voeren zijn een aantal zaken van belang: vertrouwen; openheid; duidelijke afspraken over eigendom/afbakening van activiteiten; langdurige relatie; ieder zijn business en marge gunnen; een gezamenlijk belang en doel. 13 Ketenmanagement 220

11 Het invoeren van Lean in de keten is ook een kwestie van doseren. Bij een keten zijn vele tientallen en vaak honderden partijen betrokken. Daar gezamenlijk mee optreden is ondoenlijk. Je kiest een paar (strategisch belangrijke) partijen die gezamenlijk de performance van de keten in belangrijke mate bepalen. Daarmee richt je het proces op een Lean manier in. Vervolgens haken andere partijen beetje bij beetje aan. Het gedoseerd invoeren helpt bovendien bij het opbouwen van vertrouwen en een degelijke reputatie. Bij het aanhaken van andere partijen speelt leveranciersmanagement een belangrijke rol. Een Lean afnemer in de keten ontwikkelt zijn leveranciers. Hij helpt hen met Lean denken, advies, verbeteringen, enzovoort. Het doel is de prestaties te verbeteren en de leverancier tegelijkertijd lucht, dat wil zeggen omzet en marge, te gunnen. Verbeteringen worden samen opgepakt en de winst is voor beide partijen Definitie van een keten Alvorens we verder over ketens praten moet helder zijn wat we ermee bedoelen. Onze definitie van een keten is: een tijd volgordelijke serie van activiteiten die samen bijdragen aan het gewenste eindresultaat. Voor de term keten wordt ook vaker de term klant-tot-klant-proces gebruikt, in Lean termen ook wel een waardestroom genoemd. Een klanttot-klant-proces is de totale keten van de vraag naar een dienst of het product van de klant (bijvoorbeeld: Mijn auto is stuk, hij moet gerepareerd worden) tot en met de levering van de dienst of het product aan die klant (de aflevering van de gerepareerde auto inclusief het betalen van de rekening). Een klant-tot-klant-proces kan bestaan uit meerdere deelketens, echter het hele proces is op zichzelf ook een keten. We spreken hierbij van een value stream (waardestroom). Betrekken we er ook de leveranciers en afnemers bij, dan noemen we het een extended value stream. Keten en value stream worden en kunnen door elkaar worden gebruikt. Omwille van de duidelijkheid maken wij het volgende onderscheid met een telkens bredere scope: Value stream/keten binnen de organisatie of binnen de eigen afdeling (I en II). Extended value stream/keten/supply chain over organisatiegrenzen heen, idealiter van grondstof tot klant (III). Klant-tot-klant-proces of value stream. Van klantopdracht tot met inzet/gebruik bij de klant inclusief ketens met leveranciers (IV). Deze bredere scope correspondeert met een toenemende maturiteit van de Lean organisatie. Die volwassenheid bespreken we in sectie 13.5, Ketenmanagement en de Lean maturiteit van een organisatie. Goed ketensturing is moeilijk en bevat vele aspecten waar rekening mee gehouden dient te worden. Het is moeilijk omdat er vele schakels bij betrokken zijn, waarvan er als je pech hebt, ook een aantal buiten je eigen bedrijf ligt, namelijk bij toeleveranciers en afnemers. Dit kan betekenen dat je mensen in beweging moet krijgen over wie je formeel geen zeggenschap hebt. De scope van de verandering is per definitie groot en de belangen van diverse partijen kunnen enorm verschillen, terwijl iedereen het beste voor de klant wil. Het wordt nog moeilijker als elke schakel van de keten van mening is dat hij goed presteert (denk aan het voorbeeld dat, indien iedere afdeling 90 procent van een KPI haalt en de totale keten uit zes schakels bestaat, slechts de helft van de klanten zijn product of dienst op tijd krijgt of met de 13.1 Definitie van een keten 221

12 In zwart zijn de Lean volwassenheidsniveaus weergegeven Supplier I I I I I Klant Supplier Processtap 1 Processtap 2 Processtap 3 Processtap 4 Processtap 5 Klant II II Supplier III IV Figuur 1: Het perspectief van ketenmanagement. juiste kwaliteit (0,9 *0,9*0,9* = 0.53) zonder in de gaten te hebben dat de totale performance van de keten voor de klant zwaar onvoldoende is. De noodzaak om over de keten te sturen wordt niet gevoeld, waardoor de bereidheid om te veranderen gering is Wat zijn de voorwaarden voor goede ketensturing? Ketensturing behelst per definitie het besturen over afdelingsgrenzen heen. Betrokkenheid van het hogere management is een cruciale voorwaarde om goed over de keten te kunnen sturen. Hierbij spelen aspecten als budgetverdeling en beloning voor behaalde resultaten een belangrijke rol. Ook is het ondersteunen van het Lean gedachtegoed een voorwaarde voor een goede ketensturing. Hoe kun je met elkaar een keten besturen wanneer je niet dezelfde taal spreekt of de belangen totaal verschillend zijn? Maar zijn de belangen wel zo verschillend of zijn we in staat de belangen van de klant centraal te stellen? Bij goede ketensturing durf je over je schaduw heen te stappen en maak je je eigenbelang ondergeschikt aan het klantbelang. Casus machinefabrikant Een machinefabrikant wil zijn omzet substantieel verhogen. Maar niet door eenvoudig op te schalen. Dat vergt namelijk een uitbreiding van de gebouwen, machines en personeel die niet mogelijk is. Meer omzet op dezelfde locatie betekent een hogere omloopsnelheid, een hogere productiviteit en meer toegevoegde waarde op de locatie. Om dit te bereiken moet de performance van de keten omhoog. De fabrikant zorgt zelf voor de commerciële activiteiten, maar heeft ook de leveranciers nodig. Die moeten meer van het standaardwerk overnemen, kortere levertijden aanhouden, een hogere productiviteit realiseren en zorgen voor minder voorraad in de keten. Een selectie van de belangrijkste leveranciers wordt 13 Ketenmanagement 222

13 hiervoor bijeengeroepen; gezamenlijk wordt een visie op de keten ontwikkeld. Voor iedereen wordt geïnventariseerd wat de voordelen kunnen zijn. Verbeteringen in deze specifieke keten kunnen bijvoorbeeld ook elders in het bedrijf te gelde worden gemaakt. Ze betekenen ook meer omzet voor wie kan leveren. Op hoofdlijnen worden afspraken gemaakt over de verdeling van kosten en baten. De fabrikant neemt het hoofddeel van de kosten voor zijn rekening, maar ook de leveranciers moeten investeren. Vervolgens worden er verschillende gezamenlijke verbeterinitiatieven opgezet. Zo ontstaat een beter begrip voor elkaars situatie en groeit het vertrouwen. De fabrikant doet hiermee aan actieve leveranciersontwikkeling. Na de eerste kleine projecten wordt er gewerkt aan een gezamenlijk IT-infrastructuur waarmee informatie wordt uitgewisseld over orders. Een belangrijke factor is het leiderschap dat de fabrikant toont in zijn visie, in openheid en de verdeling van kosten en baten Ketenmanagement en verandermanagement Als je er van een afstand naar kijkt is het invoeren van ketenmanagement eigenlijk het implementeren van een groot verandermanagementtraject. We behandelen hier enkele stappen uit het CAPmodel (Change Acceleration Process) in relatie tot de keten. 1. Leading the change: Er is leiderschap nodig van het hoogste management. Sturen over de keten raakt per definitie meerdere afdelingen en toeleveranciers. Dit vereist een gezamenlijke taal, beloning op dezelfde KPI s en heldere afspraken met ketenpartners. Dit kan niet zonder betrokkenheid van de hogere managers. In conflictsituaties dienen zij de prioriteit te stellen en te zorgen voor een juiste verdeling van budget en resources. Voorbeeldgedrag van het management is ook hier van groot belang. Indien het hogere management blijft belonen op basis van afdelingsprestaties, of zijn leveranciers niet als partners ziet en vooral over prijs onderhandelt in plaats van over de gezamenlijke performance van de keten, zal het ketenmanagement niet echt van de grond komen. Bij reorganisaties zie je vaak dat iedere afdeling een bepaald percentage van haar afdelingsbudget moet inleveren. Dit druist in tegen een goed ketenmanagement. Het kan bijvoorbeeld verstandiger zijn om aan de voorkant van het proces iets meer geld te spenderen, waardoor de rest van de keten een hoger efficiencyniveau kan halen. 2. Create a shared need: Niet alleen het hogere management moet overtuigd zijn van het belang van ketenmanagement, maar ook de manager van het tweede en derde echelon, de leidinggevende op de vloer en de medewerkers. De meeste managers zijn in het verleden aangestuurd op de performance van hun eigen afdeling, en dit is vaak jaren zo gebleven. Het is dan moeilijk om plots de resultaten van de eigen afdeling in het belang te stellen van de totale keten. Hoe ga je ermee om dat je eigen afdeling mensen moet afstaan aan een ander gedeelte van de keten en daardoor zelf een mindere performance haalt? Indien je nog steeds wordt afgerekend op de performance van je afdeling gaat dit natuurlijk niet werken. Er moet een belang zijn voor de leidinggevende en de medewerkers om zich ten dienste van de keten op te stellen. Dit betekent dat helder moet zijn dat het belang van de klant centraal staat, dat de totale performance richting de klant het zwaarst weegt in de beoordelingen en dat budgeten en de resources hierop aangepast 13.3 Ketenmanagement en verandermanagement 223

14 worden. Er moet dus een intrinsieke behoefte aan ketenmanagement aangewakkerd worden. Ook dit kan weer met de drie D s (Demand, Demonstrate en Diagnose/Data). Doordat medewerkers en leidinggevenden vaak geen beeld hebben van de ketenperformance, hebben ze vaak het idee dat het goed gaat zonder te weten wat de daadwerkelijke klantperformance is. Door te beginnen met meten op ketenperformance wordt een en ander snel duidelijk (Diagnose/Data). Ook kun je door taakstellend een bepaald niveau van ketenperformance af te dwingen (Demand) het een en ander in beweging zetten. 3. Shaping the vision: Het is helder dat ketenmanagement noodzakelijk is. Maar ook wanneer de zaken op de afdelingen redelijk op orde zijn, is dat niet goed genoeg. De doelstellingen op ketenperformance worden niet gehaald en er dienen rigoureuzere stappen genomen te worden. Dit betekent vaak een herinrichting van de processen, een meer flexibele inzet van medewerkers over de keten heen en minder zeggenschap van de afdelingsmanagers in het belang van de keten. Ook moet je anders met elkaar samenwerken. De leiders van de organisatie moeten van hun eiland afkomen en echt gaan samenwerken. Dit kan alleen als het einddoel helder is en er een duidelijke visie is over hoe je de eindsituatie gaat bereiken. Bij de herinrichting van het proces zie je vaak dat bepaald wordt dat activiteiten die ooit toevalligerwijs bij een afdeling terecht zijn gekomen en daar gegroeid zijn, beter op een andere plek passen. Dit kan een behoorlijk verschuiving van activiteiten en verantwoordelijkheden met zich meebrengen. Een goede visie op het eindresultaat is dan onontbeerlijk. Wanneer een organisatie zo ver gaat dat ze de medewerkers die een deelketen vormen van het klant-tot klant-proces bij elkaar zet en zelfsturend maakt met een duidelijke verantwoordelijkheid, zet dat zowel aansturing als Zorgpaden Sommige aandoeningen waarvoor patiënten hulp zoeken in een ziekenhuis, vragen om samenwerking tussen meerdere disciplines. Doordat de meeste patiënten binnen één afdeling worden geholpen, krijgen gecompliceerdere gevallen niet voldoende organisatorische aandacht (wel de medische Aanvullende behandelingen worden bijvoorbeeld niet op elkaar afgestemd, de informatiewisseling is beperkt, standaarden worden niet gedeeld. Iedere afdeling heeft de beste intenties voor de patiënt, maar door het ontbreken van een afdelingsoverstijgende visie vallen bepaalde categorieën buiten de organisatorische boot. Daarvoor worden nu zorgpaden ingericht. Een voorbeeld daarvan is de omgang met allergische reacties. Verschillende medische disciplines (onder meer cardiologie, eerste hulp, dermatologie en longheelkunde) bespreken samen het gehele zorgtraject van de patiënt. Dat begint bij het verlenen van acute hulp (een allergische reactie kan dodelijk zijn), dan de triage, de zorg en de nazorg. Omdat allergische reacties op verschillende momenten en plaatsen in het ziekenhuis kunnen optreden, is het nodig de aanpak te standaardiseren en best practices uit te wisselen. Via werkinstructies worden inzichten van verschillende specialisten uitgewisseld en gedeeld. Er worden gezamenlijke afspraken gemaakt over beschikbaarheid van medisch personeel en het gebruik van medicijnen en andere hulpmiddelen, en de wijze van rapporteren. Een comité met vertegenwoordigers van alle disciplines overziet en coördineert deze werkzaamheden. 13 Ketenmanagement 224

15 verantwoordelijkheid op hun kop. Het kan dan niet zo zijn dat de leidinggevenden elkaar de tent uit knokken. Van tevoren moet duidelijk zijn wat de gewenste eindsituatie is. Let erop dat de scope van de verandering helder is en niet te groot is. Probeer niet De oceaan te koken, maar beperk de scope tot datgene wat je kunt beïnvloeden. Het is makkelijker een toeleverancier te vertellen dat hij iets op een andere manier moet aanleveren wanneer je je eigen zaakjes op orde hebt, dan wanneer jij zelf van het bestelproces een bende maakt. 4. Mobilize commitment: Omdat er voor leidinggevenden en medewerkers veel verandert, is de commitmentfase cruciaal bij het implementeren van ketenmanagement. Doordat veel mensen betrokken zijn bij het implementeren van ketenmanagement, is het belangrijk om de visie van de organisatie samen met de belangrijkste medewerkers tot stand te laten komen. Dit is alvast het eerste gewin van het realiseren van commitment, de medewerkers hebben er immers aan meegewerkt en zullen niet tegen de nieuwe visie zijn. Uiteraard mag ook hierbij een uitgebreide stakeholderanalyse niet ontbreken. Omdat veel leidinggevenden er een rol bij spelen, is het noodzakelijk dat het hoogste management een uitgebreide stakeholderanalyse uitvoert en hier follow-up aan geeft. Maak ook hier weer onderscheid tussen willen en kunnen veranderen en wees niet wars van kritiek, wanneer deze positief is. Bij het inrichten van ketenmanagement is het slim eerst een zogenaamde model-cell op te zetten. Bouw een keten na naast het reguliere proces en laat zien aan de organisatie dat het werkt. Tevens geeft de model-cell de mogelijkheid om te experimenteren en te optimaliseren voordat je het ketenmanagement in de hele organisatie implementeert. 5. Make change last: Bij het organisatiebreed toepassen van ketensturing moet er geen discussie meer zijn over de rollen en verantwoordelijkheden en de KPI s waarop gestuurd wordt. Ook moeten mensen zich realiseren dat er een hoger niveau van dagstarts ontstaat, namelijk de dagstarts over de keten heen. Het is niet noodzakelijk om de afdelingsstructuur op de schop te nemen. Ketenmanagement kan goed functioneren in een organisatie die in afdelingen georganiseerd is, maar dit vraagt veel van samenwerking en communicatie. In de ideale situatie blijft een afdelingsstructuur die is gebaseerd op de deelstappen van de keten niet bestaan, maar niet iedere organisatie kan en wil deze stap gelijk nemen. Dit is niet erg; indien de ketens goed functioneren zal de discussie over de organisatievorm vanzelf loskomen. Durf te experimenteren en moedig de organisatie aan zich continu te verbeteren. De ervaring leert dat medewerkers het moeilijk vinden oude rollen en verantwoordelijkheden los te laten. Goed leiderschap is dan cruciaal om de verandering gerealiseerd te krijgen. Wees als leidinggevende aanwezig op de werkvloer om met eigen ogen te zien hoe het nieuwe werk gedaan wordt en spreek medewerkers hierop aan. Maak rollen en verantwoordelijkheden expliciet duidelijk. En als medewerkers zich verantwoordelijk blijven voelen voor de taken die niet langer onder hen vallen, moet je blijven benadrukken dat het goed is die werkzaamheden los te laten. Om Lean in de keten te laten werken, is het belangrijk dat voor iedereen duidelijk is wat de klantwens is (1), net zo goed als het bedrijfsbelang (2). De voice of the customer en de voice of the business worden vertaald naar doelstellingen op het niveau van de value stream (3), en de performance wordt gemonitord (4). Op basis van de gap 13.3 Ketenmanagement en verandermanagement 225

16 5 Organisatie Bedrijfsplan / A Verkoop Marketing ICT Afdelingsplan / A3 Servicebedrijf OPEX Team Performance Doelen Klantwens Company Claims Nwe klanten Doelen Doelen Doelen VSM A3 Performance Performance Performance DLT 5 dgn DLT 3 dgn Offerte snel Polis snel Polis accuraat Polis conform verkoop Kosten per offerte Prijs Dekking Verbeter A3 s Figuur 2: Value streams over de grenzen van de afdelingen heen. tussen doel en performance in de value stream (4) wordt een plan ontwikkeld voor de verbetering van de value stream performance (VSM A3). Dat plan wordt gevoed door ideeën voor verbeteringen in de teams (5, Verbeter A3 s) en/of initieert die verbeteringen. De eigenaar van de VSM (Value Stream Map)-verbeteringen is de value stream manager. Over de value streams heen worden verbeterinitiatieven gemanaged binnen de bestaande functionele afdelingen (5). Het invoeren van Lean Verdeling van het werk Een verwerker van hypotheken heeft bij het inrichten van ketenmanagement een behoorlijk aantal rollen en verantwoordelijkheden gewijzigd. Waar vroeger de hypotheekacceptant alles deed (inkomensbepaling, BKR-toets, zekerhedenadministratie enzovoort) wordt nu een aantal van zijn activiteiten door iemand anders uitgevoerd. Met name het feit dat de inkomensbepaling van de klant door een andere medewerker gedaan zou worden, lag gevoelig. Slechts weinig acceptanten lieten het na bij de acceptatie van een hypotheek het inkomen van de klant opnieuw te bepalen; het is een wezenlijk onderdeel bij de vraag of je iemand al dan niet een hypotheek vertrekt. Hierdoor werd de beoogde efficiency en klantbelofte in de ogen van de acceptanten niet waargemaakt omdat het werk dubbel gedaan werd. De acceptanten moesten leren vertrouwen op de kwaliteiten van de medewerkers die vóór hen de keten bemannen. Door helder naar de acceptanten te communiceren dat een hypotheek verstrekt op basis van een niet juist bepaald inkomen hen niet zou worden aangerekend, en door het aantal fouten in de inkomensbepaling (dat zeer laag was) te publiceren, ontstond het vertrouwen waarmee de acceptanten deze activiteit konden loslaten. 13 Ketenmanagement 226

17 in de keten betekent dus niet dat de traditionele organisatie gekanteld moet worden. Er zijn goede redenen om een functionele organisatie te handhaven. Value stream management is goed mogelijk in zo n context, maar vergt wel een bewuste toevoeging aan de wijze van managen door het lijnmanagement Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement We gaan nu dieper in op een aantal te nemen stappen en de valkuilen bij het implementeren van ketenmanagement. We behandelen zaken die specifiek zijn voor afdelings- en organisatieoverstijgende Lean implementaties. Dit overzicht is dus zeker niet uitputtend. 1. Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klant proces. 2. Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat. 3. Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten. 4. Definieer de ideal state van het proces. 5. Managen van de keten: hulpmiddelen en voorwaarden. Stel gemeenschappelijke doelstellingen op voor het klant-tot-klant-proces Om te kunnen komen tot gemeenschappelijke klant-tot-klant-doelstellingen is het cruciaal te weten wat de klant precies wil. Wat is een dissatisfier, wat vindt hij niet meer dan normaal en wanneer worden zijn verwachtingen overtroffen? Vaak denken we te weten wat de klant wil, maar blijkt het in de praktijk toch tegen te vallen. Gelukkig heeft Lean een aantal tools waarmee je een haarscherp beeld krijgt van wat de klant van je verwacht: het KANO-model en klantarena s. Bij de sturing over de keten is de gezamenlijke klant, de eindklant, bepalend, terwijl in de smallere scope van de leverancier-afnemer-relatie de klant de afnemer is. Wat voor de afnemer waarde is, zal afgeleid zijn van de waarde van gezamenlijke klant, maar die waarde zal ook verwaterd zijn. Naarmate een leverancier verder van de gezamenlijk klant af staat is het lastiger een goed beeld te krijgen van wat die klant wil en wat de eigen bijdrage daaraan is. Bij het verkennen van die waarde is het omgaan met de vertrouwelijkheid van de relatie met de klant een punt van aandacht. De doelstellingen in de keten zet je dusdanig scherp dat er wel anders gewerkt móét worden en er een doorbraak geforceerd kan worden. Ketendoelstellingen die de huidige performance met 5 procent verbeteren zijn niet heel moeilijk haalbaar en stellen weinig eisen aan de manier van samenwerken en de procesinrichting. Je moet meer denken aan doelstellingen zoals het bekorten van de wachttijd van een MRI-scan van 6 weken naar 1 week, of het uitbrengen van een hypotheekofferte binnen 15 dagen terugbrengen naar 1 dag. Dit is niet te realiseren door een aantal kleine verbeteringen; dit vraagt om een rigoureus andere aanpak, wat in Lean begrippen ook wel een kaikaku genoemd wordt. Laat de gemeenschappelijke doelstellingen voor het klant-tot-klant-proces terugkomen in de beoordeling van de manager en de werknemers op de vloer. Pas ook de dagelijkse sturing aan de ketendoelstellingen aan. Het een kan niet zonder het ander. Let hierbij wel op de timing, een reductie van 6 weken naar 1 week krijg je niet in een dag voor elkaar. Kies zorgvuldig de tussendoelstellingen, zodat succes haalbaar is en vier deze successen uitbundig. Ook bij de nieuwe doelstellingen dien je erop te letten dat de doelstellingen niet eenzijdig zijn (bij Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement 227

18 Sturen over de keten heen Bij een grote hypotheekverwerker werd de eis gesteld dat de verwerking van een hypotheekofferte terug moest van 15 dagen naar 1 dag. Medewerkers reageerden met ongeloof en deden het idee af als onmogelijk met de huidige manier van werken. We zijn de dag al kwijt met het verwerken van de post, en dan hebben we nog niet eens goed naar de offertes gekeken. Deze reactie was precies de bedoeling van het management. Door een heel andere eis te stellen moest er vanuit een ander paradigma naar het werkproces gekeken worden. Batchverwerking door de postkamer met batches van 1 dag kan prima bij een offerteverwerkingstijd van 15 dagen, maar niet bij een offerteverwerkingstijd van 1 dag. Bij een offerteverwerkingstijd van een dag moet ieder poststuk gelijk door naar de acceptant die de hypotheekaanvraag beoordeelt. Het werd al snel duidelijk dat een onbalans in dit proces onacceptabel was, waardoor de medewerkers anders ingezet moesten worden. De medewerkers en het management ontdekten al heel snel dat er over de keten gestuurd moest worden om de verwerkingstijd van 1 dag te realiseren, en dat medewerkers flexibel over de keten ingezet dienden te worden. Hoewel het een stevige omslag was, zijn ze erin geslaagd dit te realiseren met een geweldige klantbeoordeling als resultaat. voorbeeld alleen doorlooptijd) maar met elkaar in balans (doorlooptijd, kwaliteit én productiviteit). Hoewel een eenzijdige aanscherping van een KPI duidelijk kan maken dat er anders gewerkt moet worden, mag die aanscherping niet ten koste gaan van de andere KPI s, die ook belangrijk zijn. Het stellen van scherpe targets op doorlooptijd heeft nog een ander voordeel: het maakt de knelpunten in het proces waar de target op gesteld is duidelijk. Het stellen van een scherpe target helpt je te kijken met zowel een interne blik naar de bedrijfsprocessen, wat bijdraagt aan efficiencyverhoging, als met een externe blik naar de klant, hetgeen bijdraagt aan een positieve klantbeleving. Een gouden regel uit het Quick Response Manufacturing-gedachtegoed (bij QRM ligt de focus op het reduceren van doorlooptijd) is: wanneer de doorlooptijd verlaagt wordt, zal de efficiency vanzelf stijgen, zullen de kosten vanzelf dalen en zal de klanttevredenheid automatisch stijgen. Doelstellingen in de keten kun je richten op de fulfillment van orders, ofwel: ervoor zorgen dat de keten niet droog staat en dat er geleverd kan worden. Bij het Lean maken van de keten is het een risico dat de beheersing nog niet zodanig is dat een hoge leverbetrouwbaarheid op korte termijn kan worden gerealiseerd. Anderzijds wil je in de keten het bullwhip -effect of opslingereffect vermijden, waarbij iedere stap in de keten grotere voorraden aanhoudt. In deze fase kijk je ook naar strategische keuzes tussen responsiviteit versus efficiency in de keten. Hoe ziet de strategische analyse eruit en wat is de value proposition van de keten? Dit vereist uitgebreid gezamenlijk overleg met de belangrijkste ketenpartners. Als er op zulke vlakken geen alignment is zal de performance van de keten altijd tekortschieten. Breng het huidige proces in kaart en analyseer dat Door te sturen op veel strakkere targets zal over het algemeen snel blijken dat deze targets met het huidige proces niet te realiseren is. Door de silogerichte inrichting van de keten en de sturing op het siloresultaat wordt er onvoldoende met 13 Ketenmanagement 228

19 elkaar samengewerkt. Als er al optimalisatie heeft plaatsgevonden, is deze suboptimaal en lokaal. Knelpunten worden door de ambitieuze targets heel snel zichtbaar en geven een enorme kans op verbetering. De eerste stap is dan ook om de hele keten in kaart te brengen met een supply chain map. Een supply chain map is een VSM (Value Stream Map) waarbij iedere schakel als een element wordt weergegeven. 2 De supply chain map wordt onderbouwd door VSM s van individuele waardestromen bij de ketenpartners. Hierop benoem je de knelpunten die de rigoureuze stap die genomen moet worden belemmeren. Neem ook de knelpunten mee die reeds bekend zijn in de realisatie van de huidige targets. Het beschrijven van het huidige proces is geen papieren exercitie. Over het algemeen komt de procesbeschrijving die voorhanden is niet overeen met de werkelijke situatie. Betrek medewerkers die dagelijks met het proces werken bij het beschrijven van de huidige werkwijze en bij het benoemen van de knelpunten. Maak een dieper gaande analyse en elimineer knelpunten Een aantal punten in de analyse van het huidige proces verdient speciale aandacht. 2 Een uitzondering zijn shared resources bij een van de schakels die door partners in de keten gedeeld worden. Die worden apart weergegeven. Check hoeveel producten en diensten rework nodig hebben en elimineer deze herstelwerkzaamheden. In de praktijk denkt men vaak dat producten en diensten met een redelijke flow door het proces heen stromen. Een dieper gaande analyse bewijst vaak het tegendeel. Aan de hand van de keten-kpi s kun je de huidige ketenperformance weergeven. Aansluitend bij de doelen (zie ) kan een gap-analyse worden uitgevoerd, bij voorkeur samen met de ketenpartners. Je hebt de informatie nodig van de performance in de verschillende waardestromen. Het gedeelde inzicht is ook noodzakelijk om te komen tot een plan waarin iedereen meewerkt aan de verbetering van de ketenperformance. Throughput dollar days (een indicatie van gemiste sales door een keten die niet responsive is), Inventory dollar days (kosten als gevolg van te veel voorraad in de keten) en manufacturing critical path time zijn drie voorbeelden van performance-indicatoren die de ketenperformance inzichtelijk kunnen maken. Een belangrijk aandachtspunt bij sturing over de keten heen is het gegeven dat problemen in bijvoorbeeld de leveringsbetrouwbaarheid op verschillende plaatsen kunnen ontstaan en downstream worden opgelost door het aanhouden van grote voorraden. Daar- Upstream in de waardestroom ingrijpen Bij een groot administratiekantoor toonde een diepere analyse aan dat een dossier gemiddeld tussen de 2,8 en 3,2 keer opnieuw opgepakt werd, doordat tijdens de verwerking bleek dat stukken niet compleet waren of de juiste informatie ontbrak. Doordat de kwaliteit van het proces werd beoordeeld op het afronden van werkopdrachten met de juiste kwaliteit en afhandeltijd werd dit probleem niet zichtbaar, de werkopdrachten werden immers afgerond. Het inrichten van een controle aan de voorkant bracht het aantal keren dat een dossier werd opgepakt terug naar 1,2, doordat de beoordeling van dossiers niet gestopt moest worden om nieuwe informatie op te vragen. Door problemen aan de voorkant tegen te houden liep de rest van de keten gesmeerd. Voorraden downstream zijn vaak een gevolg van problemen eerder in de keten (upstream) Aandachtspunten bij de implementatie van ketenmanagement 229

20 door lijken er geen problemen te bestaan en zijn ze op de plaatsen waar ze wel ontstaan in ieder geval niet voelbaar. Vermijd problemen aan de voorkant van het proces zo veel mogelijk. Zorg ervoor dat de duurbetaalde krachten die aan de slag gaan alles tot hun beschikking hebben om de activiteiten succesvol af te kunnen ronden. Meet de uitval in het proces, want dit is een goede indicator voor waar verbeteringen moeten plaatsvinden. Doordat problemen in een proces vaak doorgegeven worden aan een andere medewerker of een andere afdeling, worden ze vaak onzichtbaar. Er zijn voorbeelden bekend waar problemen meer dan twintig keer doorgegeven worden aan iemand anders en medewerkers met een probleem soms wel 5 of meerdere keren aan de slag gaan. De eigenaar van een probleem is onbekend en niemand voelt zich nog verantwoordelijk. Hetzelfde speelt over organisatiegrenzen heen. In beide situaties, met afdelingen en met ketenpartners, kun je een joint order intake organiseren. Quick response office cells (een concept uit het Quick response manufacturing) zijn een goede aanpak om te komen tot samenwerking over de keten heen. Bij Quick response office cells zitten de medewerkers die afhankelijk van elkaar zijn dicht bij elkaar, waardoor er optimale communicatie plaatsvindt en problemen direct zichtbaar en bespreekbaar worden. Daarnaast is het verstandig in de keten het klant-order-ontkoppelpunt zo ver mogelijk downstream te leggen. Ver ontwikkelde ketens, ontwikkelen de productarchitectuur gezamenlijk. Een grotere mate van modulariteit bijvoorbeeld, vergroot de performance van de keten. Eigenaarschap is belangrijk: iemand moet zich verantwoordelijk voelen en ook verantwoordelijk zijn voor een probleem of voor het leveren van een product of dienst aan een klant. Hij moet de juiste verantwoordelijkheid hebben om datgene te kunnen doen wat nodig is om de klant te bedienen. Definieer de ideal state van het proces Bij het definiëren van de ideal state van het proces (de ideale toestand zonder rekening te houden met allerlei belemmeringen) wordt gebruikgemaakt van de eerder genoemde knelpuntenanalyse. De eerste vraag die gesteld moet worden is of het wel logisch is dat de producten of diensten die door het huidige proces heen gaan, in dat proces moeten zitten of dat ze een eigen proces moeten hebben? Natuurlijk, in Lean wordt gesproken van single piece flow en zou alles door één proces moeten gaan, maar dit mag niet ten koste gaan van de efficiency. Soms zijn producten of diensten zo verschillend dat ze om een separaat proces of een separate keten vragen. De omsteltijden tussen Problemen oplossen in plaats van doorgeven Bij een administratiebureau werden dossiers flink heen en weer geschoven tussen afdelingen en medewerkers. Regelmatig gingen dossiers van de eerstelijns naar de tweedelijns verwerking en de superspecialisten en weer terug. Het gemiddelde dossier ging 7 keer heen en weer; ruim 20 procent van de dossier werd meer dan 20 keer heen en weer geschoven. Door de stelregel te poneren dat de tiende in de rij het probleem niet meer door mag geven maar eigenaar is van het probleem, zijn bij dit bedrijf de efficiency en de klantbeleving enorm verbeterd. Later is dit stapsgewijs nog verder teruggebracht naar de vijfde in de rij. Aan het begin van het proces is de ingangscontrole flink verhoogd, waardoor het ook echt duidelijk was wat het probleem was alvorens men het aanpakte. 13 Ketenmanagement 230

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN

CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN CONSTANT ONDERHANDEN WERK ZORGT VOOR STABIELE DOORLOOPTIJDEN Klanten verwachten tegenwoordig een grotere leverbetrouwbaarheid, tegen lagere kosten, met betere kwaliteit en dat allemaal tegelijk. Diegenen

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp.

Whitepaper. Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten. ..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK. www.implementatie-erp. Whitepaper Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie te vergroten..het effect van vreemde ogen.. VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@opdic.nl Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016

Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016. Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Auteur Helen van Meeuwen de Jong Datum 6 juni 2016 Introductie in Lean management Apotheek Partners Congres 2016 Programma 5 principes van Lean Huis van Lean Implementatie Lean is een manier om processen

Nadere informatie

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Derde druk ISBN 978-90-368-0384-7 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media 2013 Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN

HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN WHITEPAPER HOE DE KANS OP EEN SUCCESVOLLE ERP- IMPLEMENTATIE TE VERGROTEN..HET EFFECT VAN VREEMDE OGEN.. Copyright 2014 OPDIC W www.implementatie-erp.nl E info@implementatie-erp.nl Hoe de kans op een succesvolle

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem

Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Uw eigen denken kan de oorzaak zijn van het probleem Wat dienstverlenende organisaties kunnen leren van de manier waarop Toyota zijn auto s maakt. Wees bereid anders te denken Wij nodigen u uit om eens

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie

GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie. April 2012. Concrete tips voor effectieve interne communicatie GELOOFWAARDIGHEID is de sleutel tot succesvolle interne communicatie April 2012 Concrete tips voor effectieve interne communicatie Amsterdam, augustus 2012 Geloofwaardige interne communicatie Deze white

Nadere informatie

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne

Schouten & Nelissen en ProjectsOne. ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners. Tim de Werdt ProjectsOne Lean Management Workshop 12 oktober 2015 Schouten & Nelissen en ProjectsOne ProjectsOne en Schouten & Nelissen zijn partners Voordoen: Training geven, projecten uitvoeren Meedoen: Projecten begeleiden,

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Leercoaching in het hbo. Student

Leercoaching in het hbo. Student Leercoaching in het hbo Student Leercoaching in het hbo Student Een kapstok om jezelf uit te dagen de regie over je leren te nemen Jette van der Hoeven 2e druk Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 Ó 2009

Nadere informatie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie

Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie Strategic Decisions Monitor Februari 2014 Ketenmanagement in klantinteractie In samenwerking met KIRC 2014 Niets uit deze publicatie mag geheel of gedeeltelijk op enigerlei schriftelijke, elektronische

Nadere informatie

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector De zorg als bedrijf De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector Thomas van Dorsten Bohn Stafleu van Loghum Houten 2005 2005 Bohn Stafleu van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden. Niets

Nadere informatie

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren

Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Whitepaper ERP Succesvol ERP implementeren Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe vergroot je de kans op

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I Een Goed Feedbackgesprek Tussen kritiek en compliment Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017

Nadere informatie

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat?

Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Het toepassen van LEAN op het laboratorium. Hoe doe je dat? Michiel de Ruiter De wereld verandert 1 Crisis?%Welke%crisis?% Toepassen van Lean 2 WAT is LEAN Lean is een andere wijze van denken. Lean bestaat

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken www.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! MANAGEMENT GAME HET NIEUWE WERKEN Inleiding Think too Organisatieadviseurs

Nadere informatie

Managementgame Het Nieuwe Werken

Managementgame Het Nieuwe Werken Resultaten Managementgame Het Nieuwe Werken wwww.managementgamehetnieuwewerken.nl Leren door horen en zien, maar vooral doen en ervaren! 13 december 2011 drs. Lourens Dijkstra MMC CMC drs. Peter Elzinga

Nadere informatie

Opleiding Leanmanagement / QRM

Opleiding Leanmanagement / QRM Opleiding Leanmanagement / QRM ALGEMEEN Doel Deze training dient ter ondersteuning van het verbeterproces van de deelnemende bedrijven intern. Daarnaast biedt de cursus handvatten om in de supply chain

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Competent talent in de praktijk

Competent talent in de praktijk Competent talent in de praktijk Competent talent in DE PRAKTIJK CURSISTENBOEK Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten Competent talent in de praktijk Cursistenboek Talent ontdekken, ontwikkelen & inzetten

Nadere informatie

Theorie en aantekeningen Naam:

Theorie en aantekeningen Naam: Het Voortdurend Verbeterboekje Theorie en aantekeningen Naam: Versie: maart 2013 Ter introductie Inleiding Voor u ligt het Voortdurend Verbeterboekje. Het geeft een overzicht op hoofdlijnen van de achtergronden,

Nadere informatie

Bureauprofiel. Work, flow, fun

Bureauprofiel. Work, flow, fun Bureauprofiel Work, flow, fun Onze missie Bouwen aan betrouwbare overheidsorganisaties Met een heldere strategie Elke dag een stapje beter Door overdracht van kennis en ervaring Omdat verbeteren en ontwikkelen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Nicolien van Halem Inge Müller. Handboek studievaardigheden voor het hbo

Nicolien van Halem Inge Müller. Handboek studievaardigheden voor het hbo Nicolien van Halem Inge Müller Handboek studievaardigheden voor het hbo Toegang tot de website Op deze website vindt u het ondersteunend materiaal behorende bij Handboek studievaardigheden voor het hbo.

Nadere informatie

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Pubers van Nu! Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 2009 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer

Nadere informatie

ORGANISATIECULTUUR EN IMPLEMENTATIE VAN LEAN MANAGEMENT

ORGANISATIECULTUUR EN IMPLEMENTATIE VAN LEAN MANAGEMENT When all think alike, no one thinks very much ORGANISATIECULTUUR EN IMPLEMENTATIE VAN LEAN MANAGEMENT De menselijke aspecten van Lean Management implementaties Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is managing

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Procestool; sleutel tot succes?

Procestool; sleutel tot succes? Procestool; sleutel tot succes? Gerard Hebenaar Gerard Hebenaar Adviesgilde 1 Even voorstellen.. Gerard Hebenaar Bedrijfskunde Adviesvaardigheden 15 jaar ervaring in de consultancy Verkoop en advies van

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

School en echtscheiding

School en echtscheiding School en echtscheiding Alledaagse begeleiding binnen een schoolbreed beleid Angelique van der Pluijm en Margit Grevelt School en echtscheiding Alledaagse begeleiding binnen een schoolbreed beleid Angelique

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

Vincie van Gils. Klantencommunicatie. Zo krijg je en houd je u tevreden klanten. Spectrum. Uitgeverij Unieboek Het Spectrum bv, Houten Antwerpen

Vincie van Gils. Klantencommunicatie. Zo krijg je en houd je u tevreden klanten. Spectrum. Uitgeverij Unieboek Het Spectrum bv, Houten Antwerpen Vincie van Gils Klantencommunicatie Zo krijg je en houd je u tevreden klanten Spectrum Uitgeverij Unieboek Het Spectrum bv, Houten Antwerpen Spectrum maakt deel uit van Uitgeverij Unieboek Het Spectrum

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

Samenwerken aan onderwijskwaliteit

Samenwerken aan onderwijskwaliteit Roel Huntink Samenwerken aan onderwijskwaliteit Van missie naar didactisch handelen Copyright: Uitgeverij Nelissen, 2010 Omslag: Boekhorst design, Culemborg ISBN: 978 90 244 18626 NUR: 840 1e druk: 2010

Nadere informatie

Weekstart Keek op de Week

Weekstart Keek op de Week Weekstart Keek op de Week Het WAAROM van de Weekstart? Roll up van de afgelopen week zorgt voor focus op hulpvragen die uit de afgelopen week zijn gekomen en geeft de mogelijkheid de opgeloste hulpvragen

Nadere informatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie

Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie S@les in de Bouw en Installatiedag Ketensamenwerking en Elektronisch zakendoen: Een ideale combinatie Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Nadere informatie

Projectmatig veranderen in de bank

Projectmatig veranderen in de bank Projectmatig veranderen in de bank Maandag 21 september 2009 Ronald Janssen Implementatiemanager Even geen Prince2... of toch?! Aanpak LPM Materie Houding & Vaardigheden Lokale bankenkennis Project- management

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen

3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen 3 vragen die managers hun medewerkers nooit stellen en die het managen veel simpeler en succesvoller maken! Door Esther Mallant 2012 Esther Mallant www.hrmallant.nl Introductie De 3 vragen die managers

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:

?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt: Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Ken- en stuurgetallen

Ken- en stuurgetallen Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement subtitel staat hier etcetera benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2011-2012 onder redactie van steven marshall en filip van den bergh in samenwerking

Nadere informatie

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek

Regie van kwaliteit. Testnet thema avond 6-2-2013. Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Regie van kwaliteit Testnet thema avond 6-2-2013 Chester Jansen Jos van Rooyen Kees Lindhout Henk Klein Gunnewiek Waarom Regie van Kwaliteit? - De markt van vandaag vraagt veel: bedrijven moeten lenig

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Omgaan met ziekelijke jaloezie

Omgaan met ziekelijke jaloezie Omgaan met ziekelijke jaloezie Van A tot ggz De boeken in de reeks Van A tot ggz beschrijven niet alleen oorzaak, verloop en behandeling van de onderhavige problemen, maar geven ook antwoord op de vraag

Nadere informatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie

Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie Ontwikkeling van processen en medewerkers binnen uw organisatie De voordelen van de P4P aanpak: Grotere klanttevredenheid Beheersbare werkprocessen Continu verbeteren van prestaties Grotere betrokkenheid

Nadere informatie

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven

De basis. VanMeijel 3.0: Kwaliteit door productontwikkeling vanuit lange termijn visie. Waardegedreven VanMeijel 3.0: De basis Wij zijn er van overtuigd dat bouwondernemingen een betere kwaliteit en een hoger rendement kunnen realiseren door meer grip op de complexiteit en dynamiek van het bouwproces te

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren

De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren De sleutel tot moeiteloos succesvol creëren Wat is creëren? Wij zijn allemaal creatief. Niet dat we per sé goed kunnen kleien of schilderen, maar zijn als mensen creatieve wezens. We creëren continu. We

Nadere informatie

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Green Order voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case 18 mei 2011 Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Figuur 1 Model Operational Excellence

Figuur 1 Model Operational Excellence 1. Management samenvatting Ondanks de groeiende populariteit process redesign, is er maar weinig bekend over de strategieën die organisaties kunnen volgen om te bereiken. Een redesign strategie specificeert

Nadere informatie

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven

Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1. Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 1 Beginnen met leidinggeven Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 2 Beginnen met leidinggeven 13-05-2008 11:36 Pagina 3 Beginnen met leidinggeven

Nadere informatie

0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I. Goed. Een. Tweegesprek. Mart Bakker

0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I. Goed. Een. Tweegesprek. Mart Bakker 0695019x_binnen 23-06-2004 12:40 Pagina I Een Goed Tweegesprek Mart Bakker I 0695019x_binnen 21-06-2004 11:51 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017 3 Een goed feedbackgesprek

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland"

Parallelsesssie Lean bij Aon Nederland Parallelsesssie "Lean bij Aon Nederland" Lean succesvol implementeren zonder grootscheeps veranderprogramma!! Peter Dijkstra, Senior Business Consultant, @PDleanAon Rob de Bruin, Managing Director Afdeling

Nadere informatie

KPI s die wél werken!

KPI s die wél werken! KPI s die wél werken! Peter Geelen en Fred Vijvers ipm Partners, 9-juni-2016 - #1 ipm Partners, 9-juni-2016- #2 ipm Partners, 9-juni-2016- #3 ipm Partners, 9-juni-2016- #4 ipm Partners, 9-juni-2016- #5

Nadere informatie

Recruitment Process Outsourcing

Recruitment Process Outsourcing Recruitment Process Outsourcing Whitepaper : Recruitment Process Outsourcing Auteur : Jacco Valkenburg RPO: Recruitment Process Outsourcing Nu organisaties weer aan groei durven denken kan het aantrekkelijk

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels.

Wat is marketing dan wel? De beste omschrijving komt uit het Engels. KENNETH NIEUWEBOER M arketing is meer dan het ontwikkelen van een logo en het bewaken van je huisstijl. Als er een goede strategie achter zit, levert marketing een wezenlijke bijdrage aan het rendement

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4.

Lean trainingen. De trainingen gefaciliteerd door 12Mprove worden momenteel gemiddeld beoordeeld met een 9,4. Lean trainingen De trainingen zitten vol met actiegericht leren. Geen powerpoint - trainingen, maar met veel gebruik van flip- overs en tekeningen. Deze trainingen verzorgen wij samen met onze samenwerkingspartner

Nadere informatie

Werken aan je zelfbeeld

Werken aan je zelfbeeld Werken aan je zelfbeeld Kind en Adolescent Praktijkreeks Dit werkboek Werken aan je zelfbeeld, COMET voor kinderen en jongeren (groepstraining) hoort bij de handleiding Zelfbeeldtraining voor kinderen

Nadere informatie

Van Bragt Informatiemanagement

Van Bragt Informatiemanagement 1 Strategic Grid - McFarlan Doel en werkwijze Het doel van het strategic grid zoals dat door McFarlan, McKenney en Pyburn is geïntroduceerd is de impact van ICT activiteiten uit te zetten ten opzichte

Nadere informatie

Sociale psychologie en praktijkproblemen

Sociale psychologie en praktijkproblemen Sociale psychologie en praktijkproblemen Sociale psychologie en praktijkproblemen van probleem naar oplossing prof. dr. A.P. Buunk dr. P. Veen tweede, herziene druk Bohn Stafleu Van Loghum Houten/Diegem

Nadere informatie

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency

Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Lean management in 100.000+ gemeenten Miljoenen euro s daadwerkelijk gerealiseerde efficiency Gemeenten behalen soms zeer grote efficiencywinsten en kwaliteitsverbeteringen in de herontworpen processen

Nadere informatie

Slagen als leidinggevende

Slagen als leidinggevende Slagen als leidinggevende Lessen voor een succesvolle carrièrestap Michael Watkins UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS Oorspronkelijke titel: The First 90 Days Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels.

Nadere informatie

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning

Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Managementsamenvatting Zes valkuilen bij capaciteit- en scheepsplanning Ontdek hoe u scheepsproductiviteit maximaliseert en uw winstmarges optimaliseert MARITIEME PLANNING Vlootplanning en de uitvoering

Nadere informatie

Trajectstap 4; dagdiagnose (walkthrough) Is het mogelijk om in één dag te zien in welke staat uw organisatie verkeerd?

Trajectstap 4; dagdiagnose (walkthrough) Is het mogelijk om in één dag te zien in welke staat uw organisatie verkeerd? ID@5 Trajectstap 4; dagdiagnose (walkthrough) Is het mogelijk om in één dag te zien in welke staat uw organisatie verkeerd? Copyright ID@5 2012 Niets uit deze flyer mag zonder toestemming van ID@5 gebruikt

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1

Mike Kiens 06-53324274 www.kienologic.nl 1 Quick response manufacturing Quick Response Manufacturing? Wat is het? & whats in it for me? QRM is een bedrijfsbrede strategie om de reactiesnelheid en flexibiliteit van een organisatie te vergroten door

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Basiscursus 2 Nederlands voor buitenlanders. Tekstboek. DM-Basiscursus2-tekstboek_05.indd 1 07-09-15 12:34

Basiscursus 2 Nederlands voor buitenlanders. Tekstboek. DM-Basiscursus2-tekstboek_05.indd 1 07-09-15 12:34 Basiscursus 2 Nederlands voor buitenlanders Tekstboek DM-Basiscursus2-tekstboek_05.indd 1 07-09-15 12:34 Basiscursus 2 Nederlands voor buitenlanders P.J. Meijer A.G. Sciarone Tekstboek Herziene editie

Nadere informatie

Helder rapporteren. BRING ME NO MORE REPORTS (Macbeth, Act V)

Helder rapporteren. BRING ME NO MORE REPORTS (Macbeth, Act V) Helder rapporteren BRING ME NO MORE REPORTS (Macbeth, Act V) Helder rapporteren Een handleiding voor het opzetten en schrijven van rapporten, scripties, nota s en artikelen Peter Nederhoed Tiende, herziene

Nadere informatie

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Good enough never is LEAN MANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Hoe Lean Management kan helpen in een onstuimige wereld Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA is Managing

Nadere informatie